第一章1.是的。他也要進行計劃，組織，領導，控制。他是一個領導者和監聽者。他擁有溝通技能和人際技能。2.因為每一個組織都有自己的目標，目標的體現就表現在員工的績效，所以說管理者的最基本的職責是關注員工的工作績效。還應注重效率。3.職位候選人的技能分為技術技能，人際技能和概念技能。作為雇主他不可能同時所有能力，所以雇主需要聘請其他人來幫忙。這給我的啟示是要提升自己各方面的能力。4.沒有的。管理是一門藝術，每個人都有自己的特色，沒有最佳的。如果有最佳的，人們不就都往這方面發展了，那有什么意思。5.新型組織的動態，靈活性，根據任務定義工作，團隊導向等特征有興趣。因為這些特征可以促使企業更靈活，能夠根據市場情況更快的作出反應。有利于提高雇員的勞動積極性，促進雇員間的團隊意識，合理高效地完成任務。但我對雇員參與決策制定，在任何地點、任何時間工作，工作日長沒有限制等特征不感興趣。因為如果過多的給予員工太多的自由，不僅不會使他們的工作效率上升，反而還會讓他們感到沒有壓力，進而變得懶散，工作效率反而會下降。并且過于寬松的環境也不利于管理者的管理。而雇員參與決策的制定在一定程度上可以團結員工，但卻會帶來很大的弊端，因為雇員的思考方向是有利于自己的，而不會考慮整個企業的發展，并且雇員無法了解企業的整體情況，不能作出最好的決策。不過總體上來說，新型組織在原有的基礎上取得了很大的進步。6.在今天的環境中，單從效率和效果而言，效果對組織更重要。因為效果通常是指“做正確的事”，即所從事的工作和活動有助于組織達到其目標。而效率是指以盡可能少的投入獲盡可能多的產出。在如今的社會中，具有高效率和高效果則企業將立于不敗之地，正如UPS。但要在二者擇其一時，效果顯然更重要，如果所做的工作不能達到組織的目標，那么所做的事就等于白做，即使是再高的效率也沒用。就像以前中國的很多企業雖然資源利用率低，但只要能達到顧客的要求，它們仍然能夠在市場上生存。7.能。比如研發性質的工作，或創造性質的工作，如：開發新產品，研究未知領域，藝術的創作，新奇的構想等。由于這些工作須要更大的自由性和充足的時間，不能用管理的方法硬性規定任務，否則會影響雇員的工作積極性，而且也不利于工作的效果。8.同意，因為對于管理者而言，管理的方法與方式都是在不斷的變化與發展的，在管理學中沒有萬能的、絕對的好方法，一切都是在不斷更新的。面對不同的情況應有不同的對策，而如何去更好更快地完成工作，管理的研究就會有很多種答案，每種答案思考方式不一樣，但最終結果都是為了更好更快地完成工作的。所以就會有各式各樣的理論、流派，百花齊放，形成一股特定的藝術特色，就像不同風格的音樂，不同派別的油畫，但都有自己特定的目標。所以管理是一門完成工作的藝術。第二章1亨利法約爾創立的是什么類型的工作場所？瑪麗福萊特創立的是什么類型的工作場所？弗雷德里克泰羅創立的是什么類型的工作場所？答：所謂工作場所，最直接的意思是指員工工作的地點和環境，但是對其規范的定義是指一種基于理性邏輯和管理原則的組織系統。作為管理理論發展初期亨利法約爾、瑪麗福萊特、弗雷德里克泰羅三位杰出的代表，他們創立了不同類型的工作場所。 （1）法約爾的組織管理理論創立了高度正規化、層級化的工作場所。法約爾認為管理行駛著計劃、組織、指揮、協調和控制等五項職能；企業都進行著技術、商業、采取、安全、會計和管理等六項活動。管理職能的有效發揮和六項活動的順利進行都必須遵循以下十四條原則：【1】分工原則。在技術工作和管理工作中進行專業化分工以提高效率。【2】權力和責任相符原則。【3】紀律原則。組織內所有成員都要通過各方協儀對自己在組織內的行為進行控制。【4】命令統一原則。受雇人員只能就收一個上級的命令。【5】指揮統一原則。組織內每個人只能服從一個上級并接受他的命令。【6】個人利益服從集體洗衣原則。【7】報酬公平原則。報酬制度應當公平，對工作成績和工作效率優良者給予獎勵。【8】集權原則。【9】等級制度原則。“等級制度就是從最高權力機構指導底層管理人員的領導系列”。貫徹等級制度原則就是要在組織中建立一個這樣不中斷的等級鏈，以保持統一指揮和組織內信息聯系的暢通。為了克服因等級鏈太長而造成的信息傳遞延誤，法約爾設計了“法約爾橋”。【10】秩序原則。指物品的存放、人事的安排都要各就其位。【11】公正原則。指主管人員對待下屬要公正，這樣才能使下屬忠誠職守。【12】保持人員穩定原則。【13】發揮職工主動性和創造精神的原則。【14】集體精神原則。即強調企業內要建立和諧與團結的氣氛。 （2）瑪麗福萊特的行為科學研究創立了注重溝通好人際關系的人員導向型工作場所。她即把泰羅的細想加以概括，又提出了人際關系學說的一些觀點，是科學管理和行為科學聯系的橋梁。她的管理哲學思想這要是：【1】通過利益的結合減少沖突。對付沖突，不能采取壓服或妥協的方法，必須看到共利益，通過雙方利益的結合，使沖突雙方都能得到充分的滿足。【2】變服從個人權力為遵循形勢規律。應該使命令“非人格化”，權威應該產生于職能，并與知識、經驗相聯系。【3】通過協作和控制達到目的。【4】領導應以他和擁護者的相互影響為基礎。領導所依靠的不是命令和服從，而是協調和確定目標的技巧，喚起下屬對形勢規律的響應。福萊特是最早認識到應該用個人和群體行為為觀點來看待組織的學者之一，比科學管理的追隨者更進一步提出了人員導向的思想，認為組織應該遵循集體道德原則。 （3）弗雷德里克泰羅的科學管理理論創立了關注工作和效率的任務導向型工作場所。泰羅科學管理理論的主要內容是：【1】科學管理的中心問題是提高勞動生產率。當時工人提高產量的潛力是很大的，關鍵在于建立一套科學的過來方法。【2】通過科學測定，制定恰當的工作定額，并為工作挑選“第一流的工人”。【3】推行標準化制度，要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準的工具、機器和材料，并使作業環境標準化。【4】實行差別計件工資制，即按照工人是否完成工作定額采取不同的工資率，以刺激工人提高產量。【5】工人和雇主雙方都必須來一次“精神革命”，變雙方的相互對立為相互合作，以增進雙方的秘密。【6】將計劃職能和執行職能分開。應設立專門的計劃部門來從事全部的計劃工作，將計劃職能和執行職能分開。【7】實行職能工長制。即實現工長的管理的分開和專業化，以提高管理效率。【8】在組織管理上實行例外原則。即企業高層管理者只集中精神處理的經營決策問題，而把那些日常事務的決策與管理權交給基層管理者，只有在例外的情況下高層管理者才進行干預。2定量方法能否幫助管理者解決人的問題，例如怎樣激勵員工以及如何合理地分配工作？請解釋。答：數量方法對于幫助管理者解決人的問題方面起著很重要的作用。數量方法是在第二次世界大戰期間用于解決軍事問題的數學和統計方法的基礎上發展起來的。所謂數量管理方法，是把運籌學、統計學和電子計算機用于管理決策和提高組織效率的一種思想。常用的數量方法有：線性規劃、關鍵路線進度分析技術、經濟訂貨數量模型等。（1）這些數量所起得作用為：【1】力求減少決策中的個人主觀判斷成份，依靠建立一套決策程序和數學模型來尋求決策工作的科學化。【2】各種可行方案均以效率高低作為評判依據，有利于實現決策方案的最優化。【3】廣泛適用電子計算機作為輔助決策的手段，使復雜問題能在較短時間內得到優化解決。（2）具體到激勵員工以及如何合理的分配工作方面：例如在使用關鍵路線法這一方法時，需要將一項大型任務分解成統籌圖。為了確定完成該項任務的最少時間，必須找出對完成整個任務影響最大、所需時間最長、從始至終的一個聯系工序。通過確定了完成項目的最長時間（關鍵路線），決策者就要在時間和成本進行決策。在完成整個項目的工作中，項目負責人除安排好物料方面外，還要統籌計劃好人員的安排。盡量減少有的人整天滿負荷的工作，而有的人卻大塊空閑時間的現象。否則在得到同等報酬的情況下，工作量大的人肯定會心理不平衡。上面所舉的例子就是數量方法在幫助管理者解決人的問題方面的一個典型例子。（3）雖然數量方法對計劃和控制領域中的管理決策有著直接的貢獻。例如，當管理者編制預算安排進度、實施質量控制和制定類似的決策時，他們通常借助數量方法。但是，應認識到應用數量方法不是萬能的，此類方法也有局限性：【1】不能很好解釋和預測組織中成員的行為。【2】有時受到實際情景難以定量化限制。3在一個電子企業環境中全球化帶來什么問題？請解釋。答：所謂電子企業是指一個組織通過電子聯結與它的關鍵利益相關者開展工作的方式，以便更有效率和更有效果地實現其目標。這些利益相關者包括雇員、管理者、顧客、供應商和合作者。電子企業環境對全球化工作產生深刻影響，分析如下：（1）電子企業外部環境的各方面對全球化的影響：【1】大網絡的環境形成。從外部環境來看，電子計算機技術的發展使得整個世界越來越小，這也意味著企業的競爭環境將由區域向全球化發展，企業所處的宏觀環境實際上已經不僅僅是通過信息技術連接起來的狹義的網絡，而應該將技術環境與經濟環境結合在一起考慮，形成一種大網絡的概念，在這種大網絡下來考慮企業的經營戰略和經營模式。【2】行業競爭結構的改變。根據競爭戰略專家邁克爾波特的觀點，一個行業的競爭狀況是由五種作用力來決定的，作用力越強，行業的競爭越激烈。這五種作用力是：現有競爭者的競爭、潛在進入者的威脅、替代品的威脅、買方討價還價的能力。互聯網的廣泛應用可以從多方面改變行業競爭機構，也是競爭更加激烈。在互聯網上，顧客獲取產品信息更加方便，可以對多種產品的價格、服務等進行分析，并且購買產品可以不再受時間和地理位置的限制，買方討價還價的能力自然會有很大的提升。為了吸引和留住顧客，競爭者之間的競爭方式也將從傳統的關注利潤向關注顧客轉移。因此，互聯網時代“客戶定制規則”的習慣。【3】顧客需求行為的變化。互聯網不僅為顧客了解產品提供了極大方便，互聯網本身也是一個理想產品銷售渠道。戴爾電腦公司企業網站目前每季度有超過四千萬人瀏覽，通過網站實現的銷售額占公司總收入的40%50%。B2C電子商務的發展，勢必引起顧客消費模式和需求行為的變化，這種變化要求企業對營銷戰略進行調整以適應新的市場環境【4】企業交易模式的改變與價值鏈的再創。電子信息技術逐漸滲透到企業價值鏈的各個環節中，最為明顯的是供應鏈和銷售方式的重大改革，企業間電子商務發展的勢頭迅猛。B2B交易的優越性不僅在降低交易成本，而且改變傳統的的交易流程，縮短了交易時間，企業內部價值鏈擴展到連接企業的供應商和客戶網絡。企業通過電子商務強化的供應鏈，大大縮短了從接受訂單、原材料采購到發貨的周期，通過供應商、分銷商和企業庫存，實時共享，實現實時主動的生產計劃等。（2）電子信息化對全球化的企業內部管理的變革影響。電子信息企業的外部環境不僅影響到全球化，其內部的管理模式也對全球化有重大影響，主要表現在組織結構、營銷方式、內部協調、顧客服務等方面。【1】組織結構的變革。傳統的管理模式中，隨著企業規模的不斷擴大，管理層次越來越深，組織結構越來越臃腫。結果造成管理流程復雜，管理效率低下，并且增大了管理成本，減弱了企業的競爭優勢。信息技術在企業中的應用使得傳統的等級管理向全員參與、模塊組織、水平組織等新型組織模式轉變，管理幅度可以沖破傳統管理模式的限制，垂直的層級組織中大量的中間層已經沒有必要，企業內部上下級之間的距離大為縮短，組織結構向扁平化方向發展。【2】營銷方式的擴展。互聯網已經成為現代企業重要的營銷工具，網絡營銷是企業整體營銷戰略中一個有機組成部分，是以互聯網為基本手段營造網上經營環境，而不僅僅不通過互聯網來銷售產品。網絡營銷的基本功能還包括提升品牌形象、增進顧客關系、改善顧客4有人說創業精神只適用于小型的和新創立的企業，你同意這種觀點嗎？說明你的理由 答：我不同意這種觀點。創業精神不僅適用于小型的和新創立的企業，也適用于大中型的和已創立的企業，即創業精神對于所有的企業都是適用的。創業是一種過程，在這一過程中，一個人或一群人投入時間和資金，追求創造價值以及通過創新實現成長的機遇，而不顧當前所控制的資源如何。這一定義包含了三個重要的核心觀念：追求機遇，創新，成長。創業者們通過改變、變革、改造或引入新產品或服務來尋求成長的機遇。所謂創業精神是指組織上下齊心協力，發揮創造力，抱著必勝的信念，甘冒風險，努力使創新設想付諸實踐，最終創造價值的過程。有人說創業精神只適用于小型的和新創立的企業，這一觀點之所以是片面的，因為：（1）創業精神在企業創辦之處固然必須具備，但即使企業發展到一定程度時，依然需要始終保持并發揚光大這種精神。而且，創業精神也不受企業的規模和行業等的限制。沒有思考、不愿保持創業沖動的員工，不會有任何新穎的創見，必然停滯不前并趨于僵化。而由這樣的員工組成的公司，也只能躺在“功勞簿”上不斷重復過去，跟不上社會不斷發展的需要，結果只能淘汰。惟有永保創業的堅韌性，企業和員工才會不斷克服原有的缺陷和錯誤，不斷適應新的形勢和需要，創造出更好的產品和更多的財富，永保活力，立于不敗之地。（2）創業精神不是乏味地承認“在不斷變化的世界中只有進步才是勝利的保證”，不是“先進的應該不斷變化和改進”，也不是“我們應該有理想、有抱負、有追求、有目標”，而是來自內心深處的內在的不可抑制的，甚至是原始的一種動力。（3）創業精神不只是企業管理層及業務骨干應該具備的，所有員工都保持創業精神才是最根本的。如是，企業上下才能擰成一股繩，與時俱進，員工也才能與企業共同成長、共同進步，為自己的職業生涯寫下濃墨重彩的一筆。全員的創業精神在很大程度上依賴企業為員工創造良好的創業環境，只有這樣，才能夠最大限度地發揮員工的積極性、主動性、創造性，全面落實員工的主人翁地位，激發員工的創業動力。總之，組織不論規模大小，歸屬哪個經濟部門，創業精神始終與某些普通適用的行為特性相關聯：創造力和創新能力。創業精神的價值還以諸多不同的方式予以體現：促使產業和服務的創新、開發全新的經營方式以及建立更為有效的公共服務等等。企業成功沒有普通適用的解決之道，他們必須根據自身的實際情況和雄心，靈活地運用和發揚創業精神。掌握創業精神在企業中的5大運用模式（創造力、實施的能力、必勝的信念、注重價值創造、甘冒風險）有助于企業家們更好地認識自己、明確今后的努力方向，為他們弘揚創業精神構建了初步的框架，闡明了方法。企業應按自身特定的環境和情況予以靈活運用，而針對不同的運用方法，還要求領導者本身及時轉變自身的領導角色和領導風格。5社會趨勢如何影響管理實踐？對于學習管理的人而言，這意味著什么？答：社會趨勢對管理實踐的影響還是比較大的。主要體現在以下幾方面：1)任人唯親、因人設事,破壞企業管理規章制度;2)損害現代信用機制的建立;3)限制競爭,導致組織效率的損失;4)滋生機會主義,導致管理監督成本上升;5)壓制民主;6)組織成員因相互依賴而失去獨立性;7)阻塞信息渠道、滋生謠言,破壞組織凝聚力;8)企業內部的社會資本影響企業的對外開放程度,不利于向先進企業學習與交流;9)鼓勵平庸、阻止組織變革、不利于組織創新;10)對管理人員的晉升產生不利影響,等等.企業消除社會資本負面影響的應對措施主要有:創建學習型組織、變革組織管理、限制專用性資產投資以及變革企業領導方式等.對于學習管理的人而言，要洞識到趨勢所帶來的變化，及時作出思維上的調整，適應并制約其變化所帶來的影響，這樣才能保持管理的權威性與時代性。6哪一種組織你感到更舒服，是學習型組織還是傳統的組織？說明你的理由。答：我認為在21世紀要取得成功必須能夠快速學習和響應，而作為一位員工，處在何種組織環境中對于今后的職業型向的發展至關重要，我認為學習型組織與傳統型組織相比，前者會令我感到更舒服。理由是： 對于傳統型組織來說，具有以下幾方面的特點：（1）領導職責。傳統的領導職責就是領導一切，實行大事小事都要管的家長制模式。這種模式給予領導太多的負擔，同時又帶有過多的權威性和包攬性。這種指揮的結果容易導致組織效率低下，不利于發展。（2）領導方法。傳統領導方法沒有注意到激勵的方式的運用，無法調動下屬的積極性、主動性與創造性。領導應該充分考慮工作環境和下屬的特征，適當分散領導權力。在調動積極性的同時也能提高雇員的績效和滿意度。把領導分散至組織的各個層次的觀點已越來越成為一種趨勢。（3）溝通方式。傳統領導方法采用單向溝通方式，無法真正理解任務所處環境的變化、特征和下屬的特征，因此也就無法認清實現目標過程中的障礙，并設法排除它。顯然這種方式缺乏認清實現目標的路徑及可能遇到的障礙的能力，而且，缺少雙方交流的溝通方式又極易引起矛盾沖突和摩擦，難以實現組織目標。（4）決策方法。傳統的領導方法在決策時缺乏程序化，往往一個人說了算。通常表現為“要求”或“命令”，沒有強有力的外部監督，尤其缺少輿論監督。這種決策方式的最大弊端在于容易導致上級領導的“利己行為”，另外一方面也無法保證其決策結果的實用性和廣泛性。（5）用人思想。傳統領導方法在用人方面管理過死，選拔人才渠道單一，一些真正的能人往往沒有競爭機遇，長期被埋沒，優勝劣汰的局面不能形成。其結果是無法激活組織的活力，使組織喪失發展的機遇。總之，領導模式已不再適應當今時代管理的實際需要，許多方面都需要及時改革。對于學習型組織來說，它比傳統的教育組織形式具有更高的靈活性、前瞻性和凝聚性。彼得圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能：系統思考、超越自我、改善心智模式、建立共同愿景和團隊學習。具體來說，學習型組織主要有以下優點：（1）有利于營造“共贏”的“組織環境”。所有成員可以最大程度地實現自我發展，全面挖掘個人潛力，實現個人和組織的目標。從而提高了個人能力，增強積極性。（2）有利于將我們的心智模式攤開，并加以檢視和改善，有助于改變心中對于周圍世界如何動作的認識。這樣，組織中成員的心智模式得以充分的監測與完善，學習效率將會大大提高，交流的過程更加順暢。（3）有利于建立“共同愿景”。正式組織領導和員工擁有共同的使命感，組織領導愿意同員工交流個人觀點，鼓勵員工對未來做出卓越貢獻，從而取代員工的抱怨，以及對領導“個人意愿”的被動服從，以最大限度地促進組織的學習，增強了成員的凝聚力。個人的學習意識和學習動力將在這種凝聚力的推動下不斷提升。（4）有利于團隊學習。學習型組織致力于發展共同目標和共同學習。團隊學習以其獨特的作用，將“共同愿景”和有才能的組織成員有機地結合起來，創造出遠大于個人才能總和的群體能力。（5）有利于系統思考。以整體的觀念把具體問題放到系統中去綜合考慮，做到視部分為整體，提高主觀能動性，變被動適應為主動參與；要求人們樹立全局觀念，形成整體動態搭配能力和思維模式；將問題置于系統中思考，運用系統的觀念看待組織的發展。 由此，可以看出學習型組織更利于個人的成長和帶來高的工作績效。我更愿意在學習型組織中工作。第三章1.參見圖標3-3.在這兩種組織中，一線管理者的任務有什么不同？高層管理者的工作呢？答：在組織A中，一線管理者的任務是嚴密監督雇員以保證不發生偏離，并盡量實施那些不太偏離現實的構想。高層管理者則是編制大量的規章制度以約束一線管理者以及雇員，只一味的關注結果或成果。在組織B中，一線管理者的工作是團結雇員并起帶頭創新。而高層管理者則是創造良好的組織文化，鼓勵并獎勵冒險與變化，重視員工的想法，鼓勵員工把想法付諸實踐，不過分苛求員工，信賴員工，對員工進行較松的監督。2.描述下列環境中的有效文化：（1）相對穩定的環境；動態的環境。解釋你的選擇。答：相對穩定的環境的有效文化是鼓勵保持現狀，更注重結果而不是方法；權利集中；部門劃分嚴格。動態環境的有效文化是那種鼓勵承擔風險和創新；注重過程；增加員工的決策權限；加強內部部門之間的合作；對變化著的環境作出更快和更順利的反應。3.班級也有文化，用組織文化的七個維度描述你所在班級的文化。該文化是否約束你的導師？是怎么約束的？答：我所在的班級文化為：期望班級成員表現出精確性、分析性和關注細節的程度較高，同時鼓勵創新，不滿足現狀，每位同學都富有進取精神并且同學之間有很強的競爭意識，但并不忽略團隊合作。尾巴花氛圍輕松和諧。這種氛圍也約束著導師，導師根據我班的文化氛圍的特征對同學們給與幫助，不過分苛求每一個人，不過分注重結果，而是在乎同學們做每件事的過程和在做這件事的過程中所得到的啟發和收獲。鼓勵大家團結協作，嘗試新事物。4文化會妨礙組織的發展嗎？解釋一下。答：組織文化會影響組織成員的行為方式，并會影響他們如何看待、定義、分析和解決問題，由此看出，文化對于組織的發展具有很大的影響，這種影響有利有弊。就強文化來說，可以提高績效，但是，強文化可能會妨礙員工進行新的嘗試，特別是處于快速變革時期，這就會妨礙組織的發展。5為什么對于管理者而言，了解對他們及組織起作用的外部力量是重要的？答：外部環境包括具體環境和一般環境。具體環境包括那些對管理者的決策和行動產生直接影響并與實現組織目標直接相關的要素，主要包括顧客、供應商、競爭者和壓力集團。組織是為滿足顧客需要而存在的。供應商包括供應原材料和設備的公司，還包括財政及勞動投入的供應者；組織需要財政的供應者來保證持續的資本供給；勞動投入的供應者則是組織雇員的源泉，當這些源泉枯竭時，就會束縛管理者的決策和行動。所有的組織都有一個或多個競爭者，任何組織的管理者都不能忽視自己的競爭者，否則，將付出慘重的代價，競爭者通過定價、開發新產品、提供服務等形式進行競爭，是一種重要的環境力量，管理者必須掌握并時刻準備對此作出反應。對于壓力組織試圖影響組織的行為，管理者必須做出反應。一般環境包括可能影響組織的廣泛的經濟、政治、社會文化、人口、技術和全球條件，管理者在計劃、組織、領導和控制時，必須考慮這些因素。這些因素會限制管理者能夠做出的選擇從而降低管理的自由決定權。因此，對于管理者而言，了解外部力量是重要的。6 “企業的基礎是關系”。你認為這句話有什么含義？這對管理者外部環境有什么啟示？答：“企業的基礎是關系”，說明企業的發展與外部環境對企業造成影響的各種因素息息相關，這就決定了，企業的發展與企業外部關系的好壞是分不開的。啟示：管理者應該意識到與組織外部的各種利益相關群體建立關系的重要性，這對組織的發展會有重大影響。7 管理利益相關群體關系有什么弊端？答：管理利益相關群體關系會影響組織績效，因為管理者在制定決策時，往往要考慮所有重要的利益相關群體的利益。管理利益相關群體會限制管理者的決策，利益相關群體對管理者計劃、組織、領導、控制的自由決定權產生影響，從而影響管理者的最終決策。 第五章1 對個人來說，社會責任意味著什么？你認為組織應該承擔社會責任嗎？試討論之。答：（1）對個人來說，社會責任意味著：人個人在享受權利的同時，也需要對社會承擔責任。樹立社會責任意識，正是傳統人文精神的繼承與弘揚。人是社會關系的產物。在社會生活中，個人和家庭都不是孤立的，其行為已經超出了個人和家庭小單元的意義，具有更廣大的社會甚至國家和 民族的意義。在各種行為修養中，從公共生活的身邊小事做起事最直接和最有效的。隨地吐痰、隨手亂扔垃圾、開會打手機、不遵守交通規則等行為，看上去是“用手用口用腳”的身邊小事，實際上折射出一個人的文明修養，進而折射出 一個民族的整體文明素養。所以，應從司空見慣的 身邊小事做起，人人投身其中，做好身邊小事的同時，樹立責任意識，履行自己的社會責任。（2）我認為企業組織應當承擔社會責任。原因：持社會經濟觀的人指出，時代發生了變化，社會對企業的期望也發生了變化，公司不是一個僅對股東負責的獨立實體，同時要對產生和支持它的社會負責：滿足公眾期望。：增加長期利潤。：承擔道德義務。：塑造良好的公共形象。：創造良好的環境。：阻止政府的進一步管制。：權利和責任相稱。：符合股東利益。：擁有資源。：預防勝于治療。在物質文明高度發達的現代社會更需要企業講究道德，主動承擔社會責任的企業更有可能成為長盛不衰的企業，才能獲得公眾的支持。2. 在你看來，以價值觀為基礎的管理僅僅是“空想家”的一個伎倆嗎？為什么？ 答： 以價值觀為基礎的管理不是“空想家”的伎倆。以價值觀為基礎的管理是管理者建立、推行和實踐組織共享價值觀的一種管理方式。一個組織的價值觀放映了組織贊同什么以及信奉什么。以價值觀為基礎的管理會產生積極的作用：（1）為管理決策和行動充當指路牌。例如，Toms of Maine公司是一家純天然護膚品的生產商，該公司的信念宣言(Statement of Beliefs)指導著管理者計劃、組織、領導和控制組織的活動。公司八大信念之一寫道，“我們相信不同的人給團隊帶來不同的才能和觀點，而一個強大的團隊賴以建立的基礎正是各種各樣的才能。”這一陳述向管理者表達了多樣化的價值觀點的多樣化、能力的多樣化并為管理員工團隊提供了指導。公司的另一信念寫道，“我們推崇安全、有效、由天然原料制成的產品”。（2）對員工行為的塑造以及溝通組織對其成員的期望。例如，赫爾曼-米勒公司，一家生產辦公、家用、醫用類家具的企業，它的員工在設計、生產和運輸家具時都實踐著公司的價值觀，無論他們是在世界的哪個角落。公司的價值觀是什么呢？是對創新和無人媲美的質量、員工參與管理與保護環境的承諾。（3） 影響著市場營銷的成效。例如，雅芳公司承諾向女性提供有關乳腺癌的教育。該公司就什么是女性最關心的健康問題進行了調查，答案是乳腺癌。這導致了公司對于這一教育計劃的支持。雅芳對女性健康教育的承諾是如何影響其營銷成效的呢？公司在全球超過50萬的營銷人員通過在其營銷點發放小冊子來向女性提供這種疾病的知識。乳腺癌防治運動負責著人說，“雅芳銷售代表在諸如乳腺癌防治運動這樣的重要活動中的互動活動，無疑會改善顧客關系并促進銷售。”雅芳找到一種途徑，這種途徑將其業務與重要的社會問題相聯系，并同時改善了其營銷成效。（4） 是在組織中建立團隊精神的一種途徑。當雇員接受了所陳述公司的價值觀時，他們會對自己的工作做出更投入的個人承諾并感到有義務為自己的行為負責。因為共享價值觀影響著工作的方法，雇員會更熱情地按照團隊方式協作，從而支持他們堅信的價值觀。在一些公司中，如Toms of Maine公司。雅芳公司，赫爾曼-米勒公司以及其他為數眾多的公司，雇員清楚公司對他們工作的期望是什么。他們運用共享價值觀來塑造他們工作的方式。由此可以看出，價值觀的建立具有可行性，并且價值觀的建立，對于企業具有重要的作用。以價值觀為基礎的管理并不是“空想家”的一個伎倆。3. 在大學生中流行著一種允許個人共享文件的互聯網項目。這些項目允許組織以外的用戶登錄到任何放置所需文件的地方網絡上。由于這些類型的文件共享項目往往會阻塞寬帶，本地用戶登錄并使用本地網絡的能力就會減弱。在這種情況下，一所大學的道德和社會責任是什么？它應對對誰負責任?你能為這些大學的決策制定者提供哪些基本原則？答：（1）大學的道德責任與這回責任一般有三方面：一是培養和造就高素質的創造性人才，二是高水平的研究，三是提供優質高效的社會服務。其核心是培養人。（2）就本題所討論的具體情況而言，由于允許個人共享文件項目阻塞寬帶，從而影響本地用戶登錄，我認為大學生應對此負有責任。就管理者來說，社會責任分以下四個階段： 更少 社會責任 更大 階段1 階段2 階段3 階段4所有者 雇員 具體環境 更廣闊與管理 中的各種 的社會層 構成 作為大學生這一組織的社會責任，我們不反對其將社會責任擴大至階段4，即更廣闊的社會，但是，作為大學生來說，要想將社會責任擴充至更大范圍，要先滿足在此階段之前的各階段的人的需要，即1、2、3。（3）就允許個人共享文件項目時，對于大學生的決策者來說：首先起碼要保障本地用戶能正常登錄，在此前提下，再想辦法去滿足其他用戶的合理的、正常的需要，即滿足了階段1、2、3的各用戶的需要，再去為階段4的更廣闊的社會的人服務。大學將其社會責任擴充至階段4，表明了管理者感到他們對社會整體都有責任，他們經營的事業被看做是公共財產，他們對提高公共利益負有責任。承擔著這樣的責任意味著管理者積極促進社會公正、保護環境、支持社會活動和文化活動，即使這樣的活動對利潤產生消極影響，他們的態度也不改變。 就本題的具體情況而言，我向決策者推薦以下 的建議拱其參考：在現有的條件范圍內，如果要為大學外的人提供服務的話，可以限制他們登錄的時間和條件（比如優先級），這樣就保證了既能為大學內的人服務，也能為大學外的人服務；如果想為大家提供更好的服務的話，還可以再上述條件的基礎上，上馬新設備，增加寬帶等。4. 揭發者（whistle-blower）是指向外界揭露其雇員不道德行為的人。對于揭發者和組織來說，可能會存在哪些與雇員的舉報行為相關的問題？ 答：雇員的舉報是一個備受爭議話題，有不少鼓勵雇員舉報行為，當然也有很多人對其持反對態度。作為舉報的揭發者來說，其自身也面臨著巨大的壓力。對與此行為相關的問題作如下分析：（1）公司的問題該不該揭發？我們知道，企業有必要承擔一定的社會責任，具體一定的管理道德，其行為不但要符合公司的利益還要符合社會的利益，但是這兩者往往有沖突。當雇員選擇了公司利益而放棄社會利益的時候，往往會做出不道德的行為。舉一個例子，在廣東省深圳市一家企業的廠規中，有一條“對客戶不能說真話，要說要利于企業的假話，對說假話的員工獎勵50元”的規定。在這種情況下，這種行為該不該揭發呢？如果簡單地從獎勵說謊這一角度看問題，自然會對深圳這家制衣玩具廠的行為表示難以接受，其行為是不道德的，應該對其進行揭發；但如果站在企業的角度去思考，這其實并無不妥，“以廠為家”，企業的做法是為了實現企業的利益最大化，對其員工也是有利的。這個時候需要員工進行各方面的權衡（比如問題的嚴重性、公司不道德行為對社會影響的大小等），對該不該揭發這一問題做出判斷。（2）一般來說，揭發者往往面臨著各方面的壓力。首先，是自己心理上的不安。員工需要對組織忠誠，向外界披露本組織雇員的不道德行為，會對組織形象等方面造成重大負面影響，作為揭發者，會有一定的心里矛盾。其次，會擔心被揭發者的打擊報復。這一點很容易理解，也是經常發生的一種現象，被揭發者往往會在以后的生活或工作中，找機會對揭發者實施報復行為。另外，本著“家丑不可外揚”的思想，揭發者的行為可能不但不能得到組織的贊同，反而會受到組織的強烈反對。例如，在陜西某縣的A小學，一名女教師揭發了同校一名男教師對學校多名女生的猥褻行為以后，不但沒有得到學校的表彰和學生家長的感謝，反而被學校取消教師資格。學校認為她的行為對學校聲譽造成了及其不良的負面影響，同時學生家長認為，這破壞其子女名聲。由此看來，作為揭發者，其自身面臨的壓力也不小。 那么作為組織，應該不應該鼓勵雇員的舉報行為呢？從社會發展的長遠目光來看，最終組織是應該鼓勵這種行為的。最理想的企業行為是企業自身的利益、公眾利益和社會利益三者的統一，目前道德發展還沒有達到較高的階段，所以企業行為往往還過多考慮企業自身利益，對公眾和社會利益的關注還比較少。作為在組織內部工作的雇員，是最了解企業的內部行為的人，通過鼓勵雇員舉報，可以很好監視不道德行為的發生，促使社會整體道德水平的提高。5 描述一個你認為是道德高尚的人的特征和行為。如何才能在工作中激勵這些類型的決策和行動。答：（1）張海迪就是一個道德高尚的人，她的特征就是對自己制定的做人準則，即“活著，并且要做對別人有用的人。”她的高尚道德行為有：把五萬元的稿費捐 給貧困地區的小學改善辦學條件，并且在她自己身體不適的情況下，仍經常去看望福利院的老人，這些都說明張海迪是一個道德高尚的人。（2）在工作中激勵高尚道德的員工，可以采取以下幾點：建立道德準則和決策規則。在工作中，員工對“道德是什么”認識不清，這顯然于工作不利。建立道德準則可以緩解這一問題。道德準則是表明組織的基本價值觀和組織期望員工遵守的道德規則的正式文件。道德準則既要相當具體以便讓員工有判斷的自由。通過教育的方式培養員工的高尚道德。其中包括：a.人生觀和道德教育，既要教育職工樹立為人類解放和社會進步奮斗獻身的遠大理想，大公無私、先人后己、全心全意為人民服務的精神，拒絕抵制損公肥私、損人利己、金錢至上、以權謀私、欺詐勒索、貪圖享樂等剝削階級腐朽思想的侵蝕。要教育員工社會公德及職業道德，專研業務，忠于職守。b.愛國主義和集體主義教育。集體主義是共產主義道德的基本原則，它要求員工置集體利益于個人之上。c.民主、法制、紀律教育。民主體現在職工有權對企業的經營活動進行監督，有權維護自己合法權益，有權對企業管理工作提出批評建議，也有權參與企業管理。企業在擴大民主的同時，還應大力加強社會主義法制，加強勞動紀律和工作紀律，規范和約束人們的行為，制裁和打擊各種不法行為和違法行為。d.科學文化教育。科學技術是第一生產力，普及和提高科學文化知識是提高職工思想道德覺悟水平的重要條件。在道德方面領導員工。主要體現在:a.高層管理人員在言行方面做出員工的表率。因為作為組織的管理者要在道德方面起到模范帶頭的作用。b.高層管理者可以通過獎懲機制來影響員工道德行為。選擇什么人和什么事作為提薪和晉升的對象，會向員工傳遞有利的信息。設定工作目標。員工應該明確和現實的目標，因為，在不現實目標的壓力下，即使道德素質較高的員工也會感到迷惑，很難在道德和目標之間做出選擇，有時為了達到目標而不得不犧牲道德。提供正式的保護機制。正式的保護機制可以是那些面臨道德困境的員工在不用擔心受到斥責的情況下自主行事。第六章1. 為什么決策通常被描述為管理者工作的實質？答：在管理的四大職能中都要作決策。管理者在計劃、組織、領導和控制方面所做的任何事情幾乎都包含了決策的制定。決策在管理中的普遍性解釋了為什么管理者通常被稱作決策制定者。2. 組織文化會對管理者制定決策的方式產生影響？答：一個組織的文化可能影響管理者如何作決策，這種影響方式是通過強調風險的承擔強度和決策效力的重要性來實現的。例如，如果組織文化鼓勵強化地位和身份的決策，那么這是制定這種決策的好機會。3. 我們所有的人在制定決策是都會帶有某種程度的偏見，管理者會帶有什么類型的偏見？帶有偏見的情況會造成什么缺陷？有傾向性是否也有某些優點？試做說明。上述情況對管理者決策意味著什么？ 答：管理者會有年齡偏見、性別偏見、文化偏見等等。偏見的缺陷是它們對行為的限制作用。但是，如果一名管理者能夠意識到那些潛在的偏見，那么他可以因勢利導反使其成為一種優勢。一名明智的管理者可以發現他人的偏見，并從理解的角度進行回應。 這些偏見可以影響決策制定者對各種選擇的鑒別和評估，并影響最終決定。4. 你認為自己的思維方式是系統的還是直覺的？這兩種情況對決策制定意味著什么？這兩種情況對選擇雇主又意味著什么？答：這個題目的答案不唯一。系統性的思考著是那些在搜尋相處理信息時更具有邏輯性和理性的人。直覺性的思考者在搜尋相處理信息時可能更依靠直覺和過去的經驗。這對決策制定意味著我們思考相處理信息的方式，這些信息交替影響我們如何作決策。對選擇雇主而言，這意味者組織既需要直覺性的思考者有需要系統性的思考者。兩種不同的思維方式提供對事物的不同看法。5. 有一種說法是，當管理者越來越經常地使用電腦和軟件工具時，他們將能夠制定更理性化的決策，你是否同意這種說法？為什么？答：盡管電腦和軟件工具可以讓管理者更容易收集信息并進行分析，但是如果認為使用電腦會使管理者變得更加理性則是值得懷疑的。通過理性假設（問題是清晰的，目標定義清楚，方案是已知的，偏好是清晰的等），我們可以很明顯地看到就算是把電腦增加到決策中，管理者的決策也不可能是完全理性的。6. 管理者如何融合今天制定有效決策的指導方針與決策制定的理性及有限理性模式？它們能融合在一起嗎？為什么？暫時沒做7. 錯誤決策和糟糕決策之間有差異嗎？為什么優秀的管理者有時候也會制定錯誤的決策或糟糕的決策？管理者如何改進他們決策制定技能？有差異。管理者制定決策時，不僅適用自己特有的風格，也適用經驗法則或啟發法。盡管經驗法則有一定的用處，但是它也可能會導致處理和評價信息過程中的錯誤和偏見。改進方法是，管理者應該多察納雅言，善于聽取他人的意見。然后認識到自己的錯誤決策。然后批判性地評估這些決策的恰當性，然后對其進行改進。第七章一、思考題1. 在未來，計劃工作管理者是更重要還是不重要？為什么？ 答：我認為：在未來，計劃工作對管理者更重要。計劃是只對行動的預先設計，它是在決策目標的指導下，一預測工作為基礎，對實現目標的途徑做出具體安排的一項活動。計劃作為管理的第一個職能還指任何一個管理者，不論他局于什么層次，在什么樣的部門負責，都必須做好計劃工作。計劃職能的重要性表現在以下幾個方面：（1） 計劃建立了協調，它給出了管理者和非管理者努力的方向。在未來，組織管理更加強調“以人為本”，強調管理工作中員工的“自我控制”，呀實時以人為本的管理和實現員工的自我控制，編制計劃，為員工設置一定的目標，就顯得更加必要了。當員工認識到組織的方向以及他們如何為達到目標做出貢獻時，他們會自覺地協調他們的活動，相互合作，以及采取措施實現目標。（2） 計劃還可以降低不確定性，通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。現代社會信息傳遞更加快速，交通更加快速，組織一直處在高速變化的環境之中。這個時候，計劃的作用就相當突出了。盡管計劃不能消除變化，但管理者可以通過預測變化，考慮這些變化的沖擊和制定適當的措施來響應變化。計劃還將闡明管理者所采取的行動的結果。（3） 此外，計劃可以減少活動的重疊和浪費。當工作和活動圍繞已經確立的計劃進行時。時間和資源的浪費以及多余就會被減小到最低的程度。進一步，當手段和結果通過計劃規定的很清晰時，無效的活動或者低效率的活動就會被減至最小的程度。（4） 最后，計劃設定目標和標準，這些目標和標準進行比較，發現存在的重要差異，以及采取必要的糾正活動。沒有計劃是不可能進行控制的。（5） 計劃職能的重要性還表現在，它與管理的其他職能密切相關：計劃工作具有首位性，先于其它管理職能；計劃工作室各項管理工作有效實施的前提；計劃服務于其它管理職能，是有效進行其他管理活動的必要工具。2. 如果計劃工作如此關鍵，為什么有些管理者不做計劃？你應該給這些管理者什么建議？ 答：（1）一些管理者不做計劃，主要是由于他們對計劃有一些批評意見： 計劃可能會造成剛性。正式的計劃工作可能將組織鎖定在特定的目標上，以及鎖定在特定的具體時間表上。當這些目標一旦確立，去隱含的假設是環境在實施計劃期間是不變的，如果這種假設是錯誤的，遵循計劃的管理者可能會遇到麻煩，因為被要求繼續實現原定目標的管理者可能不能對變化的環境作出相應。當環境已經發生變化時，仍然強迫管理者遵循原來的行動路線可能導致災難。 動態的環境是難以計劃的。絕大多數組織今天都面對著動態的環境，如果制定計劃是假定環境是不會變化的，那么這種假設顯然是錯誤的。在這種錯誤的假設下，怎么可能制定出正確的計劃呢？今天的企業環境是混亂的，這少在某種程度上這樣，存在著隨機性和不可預見性。在這種環境下進行管理，要求靈活性，著可能以為著不能被約束在正式的計劃上。 正式計劃不能代替直覺和創造性。組織的成功通常來自某些人創造性的遠見，但是再在著某種趨勢試圖使遠見形式化。正式的計劃工作通常包含對組織的能力和機會的徹底調查，以及機械式的分析，這種做法敬愛那個有遠見的提出程序化為某種類型的計劃程序，這種方法可能會給組織帶來災難。 計劃工作有可能將管理者的注意啦集中在今天的競爭而不是明天的生存上。正式的計劃工作有一種充分利用企業當前機會的趨勢，它通常不會是管理者考慮創新和重新塑造所在的產業，結果證實的計劃可能促成大錯，以致別競爭對手超越。另一方面，像英特爾、ABB、IBM以及索尼公司，都是因為敢于進入位置領域以及新產業才獲得了巨大的成功。 正式的計劃會強化成功，但也會因此導致失敗。成功會培育進一步的成功，然而成功事實上在不確定的環境下可能是失敗之母。成功會培育進一步的成功，然而曾工要放棄舒適而承受未知領域的焦慮，所以成功的計劃可能會帶來錯誤的安全感，會增加對正式計劃工作的盲目信任。許多管理者總是在環境迫使他們不得不這樣做時才去面對未知的領域，然而那時可能就太遲了。（2） 雖然這些批評意見有許多可去指出，但是管理者也不應該忽視甚至放棄計劃工作。例如在這出計劃的剛性和缺乏靈活性方面，今天的管理者如果能夠理解動態的不確定性環境，就會成為更有效的計劃人員。請記住，即使環境存在很大的不確定性，正式計劃仍然是重要的。事實上如果管理者能熟練的運用計劃的原則，就能出色的做好計劃工作，提交滿意的、切合實際的計劃方案。因此向不做計劃工作的管理者建議如下： 堅持創新性與可行性相結合的原則。創新變革是組織發展的庇佑之路，但求變并非蠻干，未來十五中存在許多不可確定的因素，所以計劃工作需要把握客觀環境的一些關鍵要素，對其進行認真細致的可行性分析，絕不可貿然行事。 堅持長期計劃于短期計劃相結合的原則。在計劃工作中影視二者有機結合，以長期計劃指導短期計劃，同時又用短期計劃補充和豐富長期計劃。比如可以卡發一個戰略性的長期計劃，一辯這名公司在未來3天或更長是時期中經營的方向。戰略計劃應當是方向性的并具有一定的靈活性，允許直線管理者根據尾部環境的變化進行調整。可以寄售全體員工參與目標管理，以實現短期的特定績效目標，合并確保戰略計劃中的長期戰略目標和財務目標的實現。 堅持穩定性和靈活性相機和的原則，穩定性是計劃貫徹的前提，靈活性是計劃成功的保證，它使組織得以硬骨客觀環境可能發生的孤兒中變化。動態環境下有小的計劃工作意味著計劃既是具體的有時靈活的，要準備在環境變化的情況下改變原有的方向，保持對環境變化的警惕性，這種變化可能影響到計劃的有效實施，必要時需要作出調整。還有，既是環境存在高度不確定性，也需要持續的驚醒正式的計劃工作。3. 解釋計劃工作如歌包含今天的決策和它怎么影響未來的決策。 答：計劃指對行動的