第一章1.是的。他也要進(jìn)行計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制。他是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者和監(jiān)聽(tīng)者。他擁有溝通技能和人際技能。2.因?yàn)槊恳粋€(gè)組織都有自己的目標(biāo)，目標(biāo)的體現(xiàn)就表現(xiàn)在員工的績(jī)效，所以說(shuō)管理者的最基本的職責(zé)是關(guān)注員工的工作績(jī)效。還應(yīng)注重效率。3.職位候選人的技能分為技術(shù)技能，人際技能和概念技能。作為雇主他不可能同時(shí)所有能力，所以雇主需要聘請(qǐng)其他人來(lái)幫忙。這給我的啟示是要提升自己各方面的能力。4.沒(méi)有的。管理是一門藝術(shù)，每個(gè)人都有自己的特色，沒(méi)有最佳的。如果有最佳的，人們不就都往這方面發(fā)展了，那有什么意思。5.新型組織的動(dòng)態(tài)，靈活性，根據(jù)任務(wù)定義工作，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向等特征有興趣。因?yàn)檫@些特征可以促使企業(yè)更靈活，能夠根據(jù)市場(chǎng)情況更快的作出反應(yīng)。有利于提高雇員的勞動(dòng)積極性，促進(jìn)雇員間的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，合理高效地完成任務(wù)。但我對(duì)雇員參與決策制定，在任何地點(diǎn)、任何時(shí)間工作，工作日長(zhǎng)沒(méi)有限制等特征不感興趣。因?yàn)槿绻^(guò)多的給予員工太多的自由，不僅不會(huì)使他們的工作效率上升，反而還會(huì)讓他們感到?jīng)]有壓力，進(jìn)而變得懶散，工作效率反而會(huì)下降。并且過(guò)于寬松的環(huán)境也不利于管理者的管理。而雇員參與決策的制定在一定程度上可以團(tuán)結(jié)員工，但卻會(huì)帶來(lái)很大的弊端，因?yàn)楣蛦T的思考方向是有利于自己的，而不會(huì)考慮整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，并且雇員無(wú)法了解企業(yè)的整體情況，不能作出最好的決策。不過(guò)總體上來(lái)說(shuō)，新型組織在原有的基礎(chǔ)上取得了很大的進(jìn)步。6.在今天的環(huán)境中，單從效率和效果而言，效果對(duì)組織更重要。因?yàn)樾ЧǔＪ侵浮白稣_的事”，即所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。而效率是指以盡可能少的投入獲盡可能多的產(chǎn)出。在如今的社會(huì)中，具有高效率和高效果則企業(yè)將立于不敗之地，正如UPS。但要在二者擇其一時(shí)，效果顯然更重要，如果所做的工作不能達(dá)到組織的目標(biāo)，那么所做的事就等于白做，即使是再高的效率也沒(méi)用。就像以前中國(guó)的很多企業(yè)雖然資源利用率低，但只要能達(dá)到顧客的要求，它們?nèi)匀荒軌蛟谑袌?chǎng)上生存。7.能。比如研發(fā)性質(zhì)的工作，或創(chuàng)造性質(zhì)的工作，如：開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，研究未知領(lǐng)域，藝術(shù)的創(chuàng)作，新奇的構(gòu)想等。由于這些工作須要更大的自由性和充足的時(shí)間，不能用管理的方法硬性規(guī)定任務(wù)，否則會(huì)影響雇員的工作積極性，而且也不利于工作的效果。8.同意，因?yàn)閷?duì)于管理者而言，管理的方法與方式都是在不斷的變化與發(fā)展的，在管理學(xué)中沒(méi)有萬(wàn)能的、絕對(duì)的好方法，一切都是在不斷更新的。面對(duì)不同的情況應(yīng)有不同的對(duì)策，而如何去更好更快地完成工作，管理的研究就會(huì)有很多種答案，每種答案思考方式不一樣，但最終結(jié)果都是為了更好更快地完成工作的。所以就會(huì)有各式各樣的理論、流派，百花齊放，形成一股特定的藝術(shù)特色，就像不同風(fēng)格的音樂(lè)，不同派別的油畫(huà)，但都有自己特定的目標(biāo)。所以管理是一門完成工作的藝術(shù)。第二章1亨利法約爾創(chuàng)立的是什么類型的工作場(chǎng)所？瑪麗福萊特創(chuàng)立的是什么類型的工作場(chǎng)所？弗雷德里克泰羅創(chuàng)立的是什么類型的工作場(chǎng)所？答：所謂工作場(chǎng)所，最直接的意思是指員工工作的地點(diǎn)和環(huán)境，但是對(duì)其規(guī)范的定義是指一種基于理性邏輯和管理原則的組織系統(tǒng)。作為管理理論發(fā)展初期亨利法約爾、瑪麗福萊特、弗雷德里克泰羅三位杰出的代表，他們創(chuàng)立了不同類型的工作場(chǎng)所。 （1）法約爾的組織管理理論創(chuàng)立了高度正規(guī)化、層級(jí)化的工作場(chǎng)所。法約爾認(rèn)為管理行駛著計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五項(xiàng)職能；企業(yè)都進(jìn)行著技術(shù)、商業(yè)、采取、安全、會(huì)計(jì)和管理等六項(xiàng)活動(dòng)。管理職能的有效發(fā)揮和六項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行都必須遵循以下十四條原則：【1】分工原則。在技術(shù)工作和管理工作中進(jìn)行專業(yè)化分工以提高效率。【2】權(quán)力和責(zé)任相符原則。【3】紀(jì)律原則。組織內(nèi)所有成員都要通過(guò)各方協(xié)儀對(duì)自己在組織內(nèi)的行為進(jìn)行控制。【4】命令統(tǒng)一原則。受雇人員只能就收一個(gè)上級(jí)的命令。【5】指揮統(tǒng)一原則。組織內(nèi)每個(gè)人只能服從一個(gè)上級(jí)并接受他的命令。【6】個(gè)人利益服從集體洗衣原則。【7】報(bào)酬公平原則。報(bào)酬制度應(yīng)當(dāng)公平，對(duì)工作成績(jī)和工作效率優(yōu)良者給予獎(jiǎng)勵(lì)。【8】集權(quán)原則。【9】等級(jí)制度原則。“等級(jí)制度就是從最高權(quán)力機(jī)構(gòu)指導(dǎo)底層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)系列”。貫徹等級(jí)制度原則就是要在組織中建立一個(gè)這樣不中斷的等級(jí)鏈，以保持統(tǒng)一指揮和組織內(nèi)信息聯(lián)系的暢通。為了克服因等級(jí)鏈太長(zhǎng)而造成的信息傳遞延誤，法約爾設(shè)計(jì)了“法約爾橋”。【10】秩序原則。指物品的存放、人事的安排都要各就其位。【11】公正原則。指主管人員對(duì)待下屬要公正，這樣才能使下屬忠誠(chéng)職守。【12】保持人員穩(wěn)定原則。【13】發(fā)揮職工主動(dòng)性和創(chuàng)造精神的原則。【14】集體精神原則。即強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)要建立和諧與團(tuán)結(jié)的氣氛。 （2）瑪麗福萊特的行為科學(xué)研究創(chuàng)立了注重溝通好人際關(guān)系的人員導(dǎo)向型工作場(chǎng)所。她即把泰羅的細(xì)想加以概括，又提出了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的一些觀點(diǎn)，是科學(xué)管理和行為科學(xué)聯(lián)系的橋梁。她的管理哲學(xué)思想這要是：【1】通過(guò)利益的結(jié)合減少?zèng)_突。對(duì)付沖突，不能采取壓服或妥協(xié)的方法，必須看到共利益，通過(guò)雙方利益的結(jié)合，使沖突雙方都能得到充分的滿足。【2】變服從個(gè)人權(quán)力為遵循形勢(shì)規(guī)律。應(yīng)該使命令“非人格化”，權(quán)威應(yīng)該產(chǎn)生于職能，并與知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)相聯(lián)系。【3】通過(guò)協(xié)作和控制達(dá)到目的。【4】領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以他和擁護(hù)者的相互影響為基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)所依靠的不是命令和服從，而是協(xié)調(diào)和確定目標(biāo)的技巧，喚起下屬對(duì)形勢(shì)規(guī)律的響應(yīng)。福萊特是最早認(rèn)識(shí)到應(yīng)該用個(gè)人和群體行為為觀點(diǎn)來(lái)看待組織的學(xué)者之一，比科學(xué)管理的追隨者更進(jìn)一步提出了人員導(dǎo)向的思想，認(rèn)為組織應(yīng)該遵循集體道德原則。 （3）弗雷德里克泰羅的科學(xué)管理理論創(chuàng)立了關(guān)注工作和效率的任務(wù)導(dǎo)向型工作場(chǎng)所。泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容是：【1】科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。當(dāng)時(shí)工人提高產(chǎn)量的潛力是很大的，關(guān)鍵在于建立一套科學(xué)的過(guò)來(lái)方法。【2】通過(guò)科學(xué)測(cè)定，制定恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞫~，并為工作挑選“第一流的工人”。【3】推行標(biāo)準(zhǔn)化制度，要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。【4】實(shí)行差別計(jì)件工資制，即按照工人是否完成工作定額采取不同的工資率，以刺激工人提高產(chǎn)量。【5】工人和雇主雙方都必須來(lái)一次“精神革命”，變雙方的相互對(duì)立為相互合作，以增進(jìn)雙方的秘密。【6】將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開(kāi)。應(yīng)設(shè)立專門的計(jì)劃部門來(lái)從事全部的計(jì)劃工作，將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開(kāi)。【7】實(shí)行職能工長(zhǎng)制。即實(shí)現(xiàn)工長(zhǎng)的管理的分開(kāi)和專業(yè)化，以提高管理效率。【8】在組織管理上實(shí)行例外原則。即企業(yè)高層管理者只集中精神處理的經(jīng)營(yíng)決策問(wèn)題，而把那些日常事務(wù)的決策與管理權(quán)交給基層管理者，只有在例外的情況下高層管理者才進(jìn)行干預(yù)。2定量方法能否幫助管理者解決人的問(wèn)題，例如怎樣激勵(lì)員工以及如何合理地分配工作？請(qǐng)解釋。答：數(shù)量方法對(duì)于幫助管理者解決人的問(wèn)題方面起著很重要的作用。數(shù)量方法是在第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問(wèn)題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)方法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。所謂數(shù)量管理方法，是把運(yùn)籌學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)和電子計(jì)算機(jī)用于管理決策和提高組織效率的一種思想。常用的數(shù)量方法有：線性規(guī)劃、關(guān)鍵路線進(jìn)度分析技術(shù)、經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量模型等。（1）這些數(shù)量所起得作用為：【1】力求減少?zèng)Q策中的個(gè)人主觀判斷成份，依靠建立一套決策程序和數(shù)學(xué)模型來(lái)尋求決策工作的科學(xué)化。【2】各種可行方案均以效率高低作為評(píng)判依據(jù)，有利于實(shí)現(xiàn)決策方案的最優(yōu)化。【3】廣泛適用電子計(jì)算機(jī)作為輔助決策的手段，使復(fù)雜問(wèn)題能在較短時(shí)間內(nèi)得到優(yōu)化解決。（2）具體到激勵(lì)員工以及如何合理的分配工作方面：例如在使用關(guān)鍵路線法這一方法時(shí)，需要將一項(xiàng)大型任務(wù)分解成統(tǒng)籌圖。為了確定完成該項(xiàng)任務(wù)的最少時(shí)間，必須找出對(duì)完成整個(gè)任務(wù)影響最大、所需時(shí)間最長(zhǎng)、從始至終的一個(gè)聯(lián)系工序。通過(guò)確定了完成項(xiàng)目的最長(zhǎng)時(shí)間（關(guān)鍵路線），決策者就要在時(shí)間和成本進(jìn)行決策。在完成整個(gè)項(xiàng)目的工作中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人除安排好物料方面外，還要統(tǒng)籌計(jì)劃好人員的安排。盡量減少有的人整天滿負(fù)荷的工作，而有的人卻大塊空閑時(shí)間的現(xiàn)象。否則在得到同等報(bào)酬的情況下，工作量大的人肯定會(huì)心理不平衡。上面所舉的例子就是數(shù)量方法在幫助管理者解決人的問(wèn)題方面的一個(gè)典型例子。（3）雖然數(shù)量方法對(duì)計(jì)劃和控制領(lǐng)域中的管理決策有著直接的貢獻(xiàn)。例如，當(dāng)管理者編制預(yù)算安排進(jìn)度、實(shí)施質(zhì)量控制和制定類似的決策時(shí)，他們通常借助數(shù)量方法。但是，應(yīng)認(rèn)識(shí)到應(yīng)用數(shù)量方法不是萬(wàn)能的，此類方法也有局限性：【1】不能很好解釋和預(yù)測(cè)組織中成員的行為。【2】有時(shí)受到實(shí)際情景難以定量化限制。3在一個(gè)電子企業(yè)環(huán)境中全球化帶來(lái)什么問(wèn)題？請(qǐng)解釋。答：所謂電子企業(yè)是指一個(gè)組織通過(guò)電子聯(lián)結(jié)與它的關(guān)鍵利益相關(guān)者開(kāi)展工作的方式，以便更有效率和更有效果地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。這些利益相關(guān)者包括雇員、管理者、顧客、供應(yīng)商和合作者。電子企業(yè)環(huán)境對(duì)全球化工作產(chǎn)生深刻影響，分析如下：（1）電子企業(yè)外部環(huán)境的各方面對(duì)全球化的影響：【1】大網(wǎng)絡(luò)的環(huán)境形成。從外部環(huán)境來(lái)看，電子計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展使得整個(gè)世界越來(lái)越小，這也意味著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境將由區(qū)域向全球化發(fā)展，企業(yè)所處的宏觀環(huán)境實(shí)際上已經(jīng)不僅僅是通過(guò)信息技術(shù)連接起來(lái)的狹義的網(wǎng)絡(luò)，而應(yīng)該將技術(shù)環(huán)境與經(jīng)濟(jì)環(huán)境結(jié)合在一起考慮，形成一種大網(wǎng)絡(luò)的概念，在這種大網(wǎng)絡(luò)下來(lái)考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)模式。【2】行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的改變。根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略專家邁克爾波特的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況是由五種作用力來(lái)決定的，作用力越強(qiáng)，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越激烈。這五種作用力是：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)、潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、買方討價(jià)還價(jià)的能力。互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用可以從多方面改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)構(gòu)，也是競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。在互聯(lián)網(wǎng)上，顧客獲取產(chǎn)品信息更加方便，可以對(duì)多種產(chǎn)品的價(jià)格、服務(wù)等進(jìn)行分析，并且購(gòu)買產(chǎn)品可以不再受時(shí)間和地理位置的限制，買方討價(jià)還價(jià)的能力自然會(huì)有很大的提升。為了吸引和留住顧客，競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)方式也將從傳統(tǒng)的關(guān)注利潤(rùn)向關(guān)注顧客轉(zhuǎn)移。因此，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“客戶定制規(guī)則”的習(xí)慣。【3】顧客需求行為的變化。互聯(lián)網(wǎng)不僅為顧客了解產(chǎn)品提供了極大方便，互聯(lián)網(wǎng)本身也是一個(gè)理想產(chǎn)品銷售渠道。戴爾電腦公司企業(yè)網(wǎng)站目前每季度有超過(guò)四千萬(wàn)人瀏覽，通過(guò)網(wǎng)站實(shí)現(xiàn)的銷售額占公司總收入的40%50%。B2C電子商務(wù)的發(fā)展，勢(shì)必引起顧客消費(fèi)模式和需求行為的變化，這種變化要求企業(yè)對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境【4】企業(yè)交易模式的改變與價(jià)值鏈的再創(chuàng)。電子信息技術(shù)逐漸滲透到企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)中，最為明顯的是供應(yīng)鏈和銷售方式的重大改革，企業(yè)間電子商務(wù)發(fā)展的勢(shì)頭迅猛。B2B交易的優(yōu)越性不僅在降低交易成本，而且改變傳統(tǒng)的的交易流程，縮短了交易時(shí)間，企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈擴(kuò)展到連接企業(yè)的供應(yīng)商和客戶網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)通過(guò)電子商務(wù)強(qiáng)化的供應(yīng)鏈，大大縮短了從接受訂單、原材料采購(gòu)到發(fā)貨的周期，通過(guò)供應(yīng)商、分銷商和企業(yè)庫(kù)存，實(shí)時(shí)共享，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)主動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃等。（2）電子信息化對(duì)全球化的企業(yè)內(nèi)部管理的變革影響。電子信息企業(yè)的外部環(huán)境不僅影響到全球化，其內(nèi)部的管理模式也對(duì)全球化有重大影響，主要表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷方式、內(nèi)部協(xié)調(diào)、顧客服務(wù)等方面。【1】組織結(jié)構(gòu)的變革。傳統(tǒng)的管理模式中，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理層次越來(lái)越深，組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越臃腫。結(jié)果造成管理流程復(fù)雜，管理效率低下，并且增大了管理成本，減弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。信息技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用使得傳統(tǒng)的等級(jí)管理向全員參與、模塊組織、水平組織等新型組織模式轉(zhuǎn)變，管理幅度可以沖破傳統(tǒng)管理模式的限制，垂直的層級(jí)組織中大量的中間層已經(jīng)沒(méi)有必要，企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)之間的距離大為縮短，組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展。【2】營(yíng)銷方式的擴(kuò)展。互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)重要的營(yíng)銷工具，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷是企業(yè)整體營(yíng)銷戰(zhàn)略中一個(gè)有機(jī)組成部分，是以互聯(lián)網(wǎng)為基本手段營(yíng)造網(wǎng)上經(jīng)營(yíng)環(huán)境，而不僅僅不通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)銷售產(chǎn)品。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的基本功能還包括提升品牌形象、增進(jìn)顧客關(guān)系、改善顧客4有人說(shuō)創(chuàng)業(yè)精神只適用于小型的和新創(chuàng)立的企業(yè)，你同意這種觀點(diǎn)嗎？說(shuō)明你的理由 答：我不同意這種觀點(diǎn)。創(chuàng)業(yè)精神不僅適用于小型的和新創(chuàng)立的企業(yè)，也適用于大中型的和已創(chuàng)立的企業(yè)，即創(chuàng)業(yè)精神對(duì)于所有的企業(yè)都是適用的。創(chuàng)業(yè)是一種過(guò)程，在這一過(guò)程中，一個(gè)人或一群人投入時(shí)間和資金，追求創(chuàng)造價(jià)值以及通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的機(jī)遇，而不顧當(dāng)前所控制的資源如何。這一定義包含了三個(gè)重要的核心觀念：追求機(jī)遇，創(chuàng)新，成長(zhǎng)。創(chuàng)業(yè)者們通過(guò)改變、變革、改造或引入新產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)尋求成長(zhǎng)的機(jī)遇。所謂創(chuàng)業(yè)精神是指組織上下齊心協(xié)力，發(fā)揮創(chuàng)造力，抱著必勝的信念，甘冒風(fēng)險(xiǎn)，努力使創(chuàng)新設(shè)想付諸實(shí)踐，最終創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程。有人說(shuō)創(chuàng)業(yè)精神只適用于小型的和新創(chuàng)立的企業(yè)，這一觀點(diǎn)之所以是片面的，因?yàn)椋海?）創(chuàng)業(yè)精神在企業(yè)創(chuàng)辦之處固然必須具備，但即使企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，依然需要始終保持并發(fā)揚(yáng)光大這種精神。而且，創(chuàng)業(yè)精神也不受企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)等的限制。沒(méi)有思考、不愿保持創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)的員工，不會(huì)有任何新穎的創(chuàng)見(jiàn)，必然停滯不前并趨于僵化。而由這樣的員工組成的公司，也只能躺在“功勞簿”上不斷重復(fù)過(guò)去，跟不上社會(huì)不斷發(fā)展的需要，結(jié)果只能淘汰。惟有永保創(chuàng)業(yè)的堅(jiān)韌性，企業(yè)和員工才會(huì)不斷克服原有的缺陷和錯(cuò)誤，不斷適應(yīng)新的形勢(shì)和需要，創(chuàng)造出更好的產(chǎn)品和更多的財(cái)富，永保活力，立于不敗之地。（2）創(chuàng)業(yè)精神不是乏味地承認(rèn)“在不斷變化的世界中只有進(jìn)步才是勝利的保證”，不是“先進(jìn)的應(yīng)該不斷變化和改進(jìn)”，也不是“我們應(yīng)該有理想、有抱負(fù)、有追求、有目標(biāo)”，而是來(lái)自內(nèi)心深處的內(nèi)在的不可抑制的，甚至是原始的一種動(dòng)力。（3）創(chuàng)業(yè)精神不只是企業(yè)管理層及業(yè)務(wù)骨干應(yīng)該具備的，所有員工都保持創(chuàng)業(yè)精神才是最根本的。如是，企業(yè)上下才能擰成一股繩，與時(shí)俱進(jìn)，員工也才能與企業(yè)共同成長(zhǎng)、共同進(jìn)步，為自己的職業(yè)生涯寫下濃墨重彩的一筆。全員的創(chuàng)業(yè)精神在很大程度上依賴企業(yè)為員工創(chuàng)造良好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，只有這樣，才能夠最大限度地發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，全面落實(shí)員工的主人翁地位，激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)動(dòng)力。總之，組織不論規(guī)模大小，歸屬哪個(gè)經(jīng)濟(jì)部門，創(chuàng)業(yè)精神始終與某些普通適用的行為特性相關(guān)聯(lián)：創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力。創(chuàng)業(yè)精神的價(jià)值還以諸多不同的方式予以體現(xiàn)：促使產(chǎn)業(yè)和服務(wù)的創(chuàng)新、開(kāi)發(fā)全新的經(jīng)營(yíng)方式以及建立更為有效的公共服務(wù)等等。企業(yè)成功沒(méi)有普通適用的解決之道，他們必須根據(jù)自身的實(shí)際情況和雄心，靈活地運(yùn)用和發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神。掌握創(chuàng)業(yè)精神在企業(yè)中的5大運(yùn)用模式（創(chuàng)造力、實(shí)施的能力、必勝的信念、注重價(jià)值創(chuàng)造、甘冒風(fēng)險(xiǎn)）有助于企業(yè)家們更好地認(rèn)識(shí)自己、明確今后的努力方向，為他們弘揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神構(gòu)建了初步的框架，闡明了方法。企業(yè)應(yīng)按自身特定的環(huán)境和情況予以靈活運(yùn)用，而針對(duì)不同的運(yùn)用方法，還要求領(lǐng)導(dǎo)者本身及時(shí)轉(zhuǎn)變自身的領(lǐng)導(dǎo)角色和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。5社會(huì)趨勢(shì)如何影響管理實(shí)踐？對(duì)于學(xué)習(xí)管理的人而言，這意味著什么？答：社會(huì)趨勢(shì)對(duì)管理實(shí)踐的影響還是比較大的。主要體現(xiàn)在以下幾方面：1)任人唯親、因人設(shè)事,破壞企業(yè)管理規(guī)章制度;2)損害現(xiàn)代信用機(jī)制的建立;3)限制競(jìng)爭(zhēng),導(dǎo)致組織效率的損失;4)滋生機(jī)會(huì)主義,導(dǎo)致管理監(jiān)督成本上升;5)壓制民主;6)組織成員因相互依賴而失去獨(dú)立性;7)阻塞信息渠道、滋生謠言,破壞組織凝聚力;8)企業(yè)內(nèi)部的社會(huì)資本影響企業(yè)的對(duì)外開(kāi)放程度,不利于向先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)與交流;9)鼓勵(lì)平庸、阻止組織變革、不利于組織創(chuàng)新;10)對(duì)管理人員的晉升產(chǎn)生不利影響,等等.企業(yè)消除社會(huì)資本負(fù)面影響的應(yīng)對(duì)措施主要有:創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、變革組織管理、限制專用性資產(chǎn)投資以及變革企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式等.對(duì)于學(xué)習(xí)管理的人而言，要洞識(shí)到趨勢(shì)所帶來(lái)的變化，及時(shí)作出思維上的調(diào)整，適應(yīng)并制約其變化所帶來(lái)的影響，這樣才能保持管理的權(quán)威性與時(shí)代性。6哪一種組織你感到更舒服，是學(xué)習(xí)型組織還是傳統(tǒng)的組織？說(shuō)明你的理由。答：我認(rèn)為在21世紀(jì)要取得成功必須能夠快速學(xué)習(xí)和響應(yīng)，而作為一位員工，處在何種組織環(huán)境中對(duì)于今后的職業(yè)型向的發(fā)展至關(guān)重要，我認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)型組織相比，前者會(huì)令我感到更舒服。理由是： 對(duì)于傳統(tǒng)型組織來(lái)說(shuō)，具有以下幾方面的特點(diǎn)：（1）領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)就是領(lǐng)導(dǎo)一切，實(shí)行大事小事都要管的家長(zhǎng)制模式。這種模式給予領(lǐng)導(dǎo)太多的負(fù)擔(dān)，同時(shí)又帶有過(guò)多的權(quán)威性和包攬性。這種指揮的結(jié)果容易導(dǎo)致組織效率低下，不利于發(fā)展。（2）領(lǐng)導(dǎo)方法。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方法沒(méi)有注意到激勵(lì)的方式的運(yùn)用，無(wú)法調(diào)動(dòng)下屬的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該充分考慮工作環(huán)境和下屬的特征，適當(dāng)分散領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。在調(diào)動(dòng)積極性的同時(shí)也能提高雇員的績(jī)效和滿意度。把領(lǐng)導(dǎo)分散至組織的各個(gè)層次的觀點(diǎn)已越來(lái)越成為一種趨勢(shì)。（3）溝通方式。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方法采用單向溝通方式，無(wú)法真正理解任務(wù)所處環(huán)境的變化、特征和下屬的特征，因此也就無(wú)法認(rèn)清實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的障礙，并設(shè)法排除它。顯然這種方式缺乏認(rèn)清實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑及可能遇到的障礙的能力，而且，缺少雙方交流的溝通方式又極易引起矛盾沖突和摩擦，難以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（4）決策方法。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方法在決策時(shí)缺乏程序化，往往一個(gè)人說(shuō)了算。通常表現(xiàn)為“要求”或“命令”，沒(méi)有強(qiáng)有力的外部監(jiān)督，尤其缺少輿論監(jiān)督。這種決策方式的最大弊端在于容易導(dǎo)致上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的“利己行為”，另外一方面也無(wú)法保證其決策結(jié)果的實(shí)用性和廣泛性。（5）用人思想。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方法在用人方面管理過(guò)死，選拔人才渠道單一，一些真正的能人往往沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)機(jī)遇，長(zhǎng)期被埋沒(méi)，優(yōu)勝劣汰的局面不能形成。其結(jié)果是無(wú)法激活組織的活力，使組織喪失發(fā)展的機(jī)遇。總之，領(lǐng)導(dǎo)模式已不再適應(yīng)當(dāng)今時(shí)代管理的實(shí)際需要，許多方面都需要及時(shí)改革。對(duì)于學(xué)習(xí)型組織來(lái)說(shuō)，它比傳統(tǒng)的教育組織形式具有更高的靈活性、前瞻性和凝聚性。彼得圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉技能：系統(tǒng)思考、超越自我、改善心智模式、建立共同愿景和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。具體來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)型組織主要有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于營(yíng)造“共贏”的“組織環(huán)境”。所有成員可以最大程度地實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展，全面挖掘個(gè)人潛力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的目標(biāo)。從而提高了個(gè)人能力，增強(qiáng)積極性。（2）有利于將我們的心智模式攤開(kāi)，并加以檢視和改善，有助于改變心中對(duì)于周圍世界如何動(dòng)作的認(rèn)識(shí)。這樣，組織中成員的心智模式得以充分的監(jiān)測(cè)與完善，學(xué)習(xí)效率將會(huì)大大提高，交流的過(guò)程更加順暢。（3）有利于建立“共同愿景”。正式組織領(lǐng)導(dǎo)和員工擁有共同的使命感，組織領(lǐng)導(dǎo)愿意同員工交流個(gè)人觀點(diǎn)，鼓勵(lì)員工對(duì)未來(lái)做出卓越貢獻(xiàn)，從而取代員工的抱怨，以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)“個(gè)人意愿”的被動(dòng)服從，以最大限度地促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)，增強(qiáng)了成員的凝聚力。個(gè)人的學(xué)習(xí)意識(shí)和學(xué)習(xí)動(dòng)力將在這種凝聚力的推動(dòng)下不斷提升。（4）有利于團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織致力于發(fā)展共同目標(biāo)和共同學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)以其獨(dú)特的作用，將“共同愿景”和有才能的組織成員有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，創(chuàng)造出遠(yuǎn)大于個(gè)人才能總和的群體能力。（5）有利于系統(tǒng)思考。以整體的觀念把具體問(wèn)題放到系統(tǒng)中去綜合考慮，做到視部分為整體，提高主觀能動(dòng)性，變被動(dòng)適應(yīng)為主動(dòng)參與；要求人們樹(shù)立全局觀念，形成整體動(dòng)態(tài)搭配能力和思維模式；將問(wèn)題置于系統(tǒng)中思考，運(yùn)用系統(tǒng)的觀念看待組織的發(fā)展。 由此，可以看出學(xué)習(xí)型組織更利于個(gè)人的成長(zhǎng)和帶來(lái)高的工作績(jī)效。我更愿意在學(xué)習(xí)型組織中工作。第三章1.參見(jiàn)圖標(biāo)3-3.在這兩種組織中，一線管理者的任務(wù)有什么不同？高層管理者的工作呢？答：在組織A中，一線管理者的任務(wù)是嚴(yán)密監(jiān)督雇員以保證不發(fā)生偏離，并盡量實(shí)施那些不太偏離現(xiàn)實(shí)的構(gòu)想。高層管理者則是編制大量的規(guī)章制度以約束一線管理者以及雇員，只一味的關(guān)注結(jié)果或成果。在組織B中，一線管理者的工作是團(tuán)結(jié)雇員并起帶頭創(chuàng)新。而高層管理者則是創(chuàng)造良好的組織文化，鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)與變化，重視員工的想法，鼓勵(lì)員工把想法付諸實(shí)踐，不過(guò)分苛求員工，信賴員工，對(duì)員工進(jìn)行較松的監(jiān)督。2.描述下列環(huán)境中的有效文化：（1）相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境；動(dòng)態(tài)的環(huán)境。解釋你的選擇。答：相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境的有效文化是鼓勵(lì)保持現(xiàn)狀，更注重結(jié)果而不是方法；權(quán)利集中；部門劃分嚴(yán)格。動(dòng)態(tài)環(huán)境的有效文化是那種鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新；注重過(guò)程；增加員工的決策權(quán)限；加強(qiáng)內(nèi)部部門之間的合作；對(duì)變化著的環(huán)境作出更快和更順利的反應(yīng)。3.班級(jí)也有文化，用組織文化的七個(gè)維度描述你所在班級(jí)的文化。該文化是否約束你的導(dǎo)師？是怎么約束的？答：我所在的班級(jí)文化為：期望班級(jí)成員表現(xiàn)出精確性、分析性和關(guān)注細(xì)節(jié)的程度較高，同時(shí)鼓勵(lì)創(chuàng)新，不滿足現(xiàn)狀，每位同學(xué)都富有進(jìn)取精神并且同學(xué)之間有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，但并不忽略團(tuán)隊(duì)合作。尾巴花氛圍輕松和諧。這種氛圍也約束著導(dǎo)師，導(dǎo)師根據(jù)我班的文化氛圍的特征對(duì)同學(xué)們給與幫助，不過(guò)分苛求每一個(gè)人，不過(guò)分注重結(jié)果，而是在乎同學(xué)們做每件事的過(guò)程和在做這件事的過(guò)程中所得到的啟發(fā)和收獲。鼓勵(lì)大家團(tuán)結(jié)協(xié)作，嘗試新事物。4文化會(huì)妨礙組織的發(fā)展嗎？解釋一下。答：組織文化會(huì)影響組織成員的行為方式，并會(huì)影響他們?nèi)绾慰创⒍x、分析和解決問(wèn)題，由此看出，文化對(duì)于組織的發(fā)展具有很大的影響，這種影響有利有弊。就強(qiáng)文化來(lái)說(shuō)，可以提高績(jī)效，但是，強(qiáng)文化可能會(huì)妨礙員工進(jìn)行新的嘗試，特別是處于快速變革時(shí)期，這就會(huì)妨礙組織的發(fā)展。5為什么對(duì)于管理者而言，了解對(duì)他們及組織起作用的外部力量是重要的？答：外部環(huán)境包括具體環(huán)境和一般環(huán)境。具體環(huán)境包括那些對(duì)管理者的決策和行動(dòng)產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素，主要包括顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者和壓力集團(tuán)。組織是為滿足顧客需要而存在的。供應(yīng)商包括供應(yīng)原材料和設(shè)備的公司，還包括財(cái)政及勞動(dòng)投入的供應(yīng)者；組織需要財(cái)政的供應(yīng)者來(lái)保證持續(xù)的資本供給；勞動(dòng)投入的供應(yīng)者則是組織雇員的源泉，當(dāng)這些源泉枯竭時(shí)，就會(huì)束縛管理者的決策和行動(dòng)。所有的組織都有一個(gè)或多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，任何組織的管理者都不能忽視自己的競(jìng)爭(zhēng)者，否則，將付出慘重的代價(jià)，競(jìng)爭(zhēng)者通過(guò)定價(jià)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、提供服務(wù)等形式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，是一種重要的環(huán)境力量，管理者必須掌握并時(shí)刻準(zhǔn)備對(duì)此作出反應(yīng)。對(duì)于壓力組織試圖影響組織的行為，管理者必須做出反應(yīng)。一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)文化、人口、技術(shù)和全球條件，管理者在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時(shí)，必須考慮這些因素。這些因素會(huì)限制管理者能夠做出的選擇從而降低管理的自由決定權(quán)。因此，對(duì)于管理者而言，了解外部力量是重要的。6 “企業(yè)的基礎(chǔ)是關(guān)系”。你認(rèn)為這句話有什么含義？這對(duì)管理者外部環(huán)境有什么啟示？答：“企業(yè)的基礎(chǔ)是關(guān)系”，說(shuō)明企業(yè)的發(fā)展與外部環(huán)境對(duì)企業(yè)造成影響的各種因素息息相關(guān)，這就決定了，企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)外部關(guān)系的好壞是分不開(kāi)的。啟示：管理者應(yīng)該意識(shí)到與組織外部的各種利益相關(guān)群體建立關(guān)系的重要性，這對(duì)組織的發(fā)展會(huì)有重大影響。7 管理利益相關(guān)群體關(guān)系有什么弊端？答：管理利益相關(guān)群體關(guān)系會(huì)影響組織績(jī)效，因?yàn)楣芾碚咴谥贫Q策時(shí)，往往要考慮所有重要的利益相關(guān)群體的利益。管理利益相關(guān)群體會(huì)限制管理者的決策，利益相關(guān)群體對(duì)管理者計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的自由決定權(quán)產(chǎn)生影響，從而影響管理者的最終決策。 第五章1 對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，社會(huì)責(zé)任意味著什么？你認(rèn)為組織應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任嗎？試討論之。答：（1）對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，社會(huì)責(zé)任意味著：人個(gè)人在享受權(quán)利的同時(shí)，也需要對(duì)社會(huì)承擔(dān)責(zé)任。樹(shù)立社會(huì)責(zé)任意識(shí)，正是傳統(tǒng)人文精神的繼承與弘揚(yáng)。人是社會(huì)關(guān)系的產(chǎn)物。在社會(huì)生活中，個(gè)人和家庭都不是孤立的，其行為已經(jīng)超出了個(gè)人和家庭小單元的意義，具有更廣大的社會(huì)甚至國(guó)家和 民族的意義。在各種行為修養(yǎng)中，從公共生活的身邊小事做起事最直接和最有效的。隨地吐痰、隨手亂扔垃圾、開(kāi)會(huì)打手機(jī)、不遵守交通規(guī)則等行為，看上去是“用手用口用腳”的身邊小事，實(shí)際上折射出一個(gè)人的文明修養(yǎng)，進(jìn)而折射出 一個(gè)民族的整體文明素養(yǎng)。所以，應(yīng)從司空見(jiàn)慣的 身邊小事做起，人人投身其中，做好身邊小事的同時(shí)，樹(shù)立責(zé)任意識(shí)，履行自己的社會(huì)責(zé)任。（2）我認(rèn)為企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。原因：持社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀的人指出，時(shí)代發(fā)生了變化，社會(huì)對(duì)企業(yè)的期望也發(fā)生了變化，公司不是一個(gè)僅對(duì)股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體，同時(shí)要對(duì)產(chǎn)生和支持它的社會(huì)負(fù)責(zé)：滿足公眾期望。：增加長(zhǎng)期利潤(rùn)。：承擔(dān)道德義務(wù)。：塑造良好的公共形象。：創(chuàng)造良好的環(huán)境。：阻止政府的進(jìn)一步管制。：權(quán)利和責(zé)任相稱。：符合股東利益。：擁有資源。：預(yù)防勝于治療。在物質(zhì)文明高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會(huì)更需要企業(yè)講究道德，主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)更有可能成為長(zhǎng)盛不衰的企業(yè)，才能獲得公眾的支持。2. 在你看來(lái)，以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理僅僅是“空想家”的一個(gè)伎倆嗎？為什么？ 答： 以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理不是“空想家”的伎倆。以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理是管理者建立、推行和實(shí)踐組織共享價(jià)值觀的一種管理方式。一個(gè)組織的價(jià)值觀放映了組織贊同什么以及信奉什么。以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理會(huì)產(chǎn)生積極的作用：（1）為管理決策和行動(dòng)充當(dāng)指路牌。例如，Toms of Maine公司是一家純天然護(hù)膚品的生產(chǎn)商，該公司的信念宣言(Statement of Beliefs)指導(dǎo)著管理者計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制組織的活動(dòng)。公司八大信念之一寫道，“我們相信不同的人給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)不同的才能和觀點(diǎn)，而一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)賴以建立的基礎(chǔ)正是各種各樣的才能。”這一陳述向管理者表達(dá)了多樣化的價(jià)值觀點(diǎn)的多樣化、能力的多樣化并為管理員工團(tuán)隊(duì)提供了指導(dǎo)。公司的另一信念寫道，“我們推崇安全、有效、由天然原料制成的產(chǎn)品”。（2）對(duì)員工行為的塑造以及溝通組織對(duì)其成員的期望。例如，赫爾曼-米勒公司，一家生產(chǎn)辦公、家用、醫(yī)用類家具的企業(yè)，它的員工在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和運(yùn)輸家具時(shí)都實(shí)踐著公司的價(jià)值觀，無(wú)論他們是在世界的哪個(gè)角落。公司的價(jià)值觀是什么呢？是對(duì)創(chuàng)新和無(wú)人媲美的質(zhì)量、員工參與管理與保護(hù)環(huán)境的承諾。（3） 影響著市場(chǎng)營(yíng)銷的成效。例如，雅芳公司承諾向女性提供有關(guān)乳腺癌的教育。該公司就什么是女性最關(guān)心的健康問(wèn)題進(jìn)行了調(diào)查，答案是乳腺癌。這導(dǎo)致了公司對(duì)于這一教育計(jì)劃的支持。雅芳對(duì)女性健康教育的承諾是如何影響其營(yíng)銷成效的呢？公司在全球超過(guò)50萬(wàn)的營(yíng)銷人員通過(guò)在其營(yíng)銷點(diǎn)發(fā)放小冊(cè)子來(lái)向女性提供這種疾病的知識(shí)。乳腺癌防治運(yùn)動(dòng)負(fù)責(zé)著人說(shuō)，“雅芳銷售代表在諸如乳腺癌防治運(yùn)動(dòng)這樣的重要活動(dòng)中的互動(dòng)活動(dòng)，無(wú)疑會(huì)改善顧客關(guān)系并促進(jìn)銷售。”雅芳找到一種途徑，這種途徑將其業(yè)務(wù)與重要的社會(huì)問(wèn)題相聯(lián)系，并同時(shí)改善了其營(yíng)銷成效。（4） 是在組織中建立團(tuán)隊(duì)精神的一種途徑。當(dāng)雇員接受了所陳述公司的價(jià)值觀時(shí)，他們會(huì)對(duì)自己的工作做出更投入的個(gè)人承諾并感到有義務(wù)為自己的行為負(fù)責(zé)。因?yàn)楣蚕韮r(jià)值觀影響著工作的方法，雇員會(huì)更熱情地按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)方式協(xié)作，從而支持他們堅(jiān)信的價(jià)值觀。在一些公司中，如Toms of Maine公司。雅芳公司，赫爾曼-米勒公司以及其他為數(shù)眾多的公司，雇員清楚公司對(duì)他們工作的期望是什么。他們運(yùn)用共享價(jià)值觀來(lái)塑造他們工作的方式。由此可以看出，價(jià)值觀的建立具有可行性，并且價(jià)值觀的建立，對(duì)于企業(yè)具有重要的作用。以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理并不是“空想家”的一個(gè)伎倆。3. 在大學(xué)生中流行著一種允許個(gè)人共享文件的互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目。這些項(xiàng)目允許組織以外的用戶登錄到任何放置所需文件的地方網(wǎng)絡(luò)上。由于這些類型的文件共享項(xiàng)目往往會(huì)阻塞寬帶，本地用戶登錄并使用本地網(wǎng)絡(luò)的能力就會(huì)減弱。在這種情況下，一所大學(xué)的道德和社會(huì)責(zé)任是什么？它應(yīng)對(duì)對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)任?你能為這些大學(xué)的決策制定者提供哪些基本原則？答：（1）大學(xué)的道德責(zé)任與這回責(zé)任一般有三方面：一是培養(yǎng)和造就高素質(zhì)的創(chuàng)造性人才，二是高水平的研究，三是提供優(yōu)質(zhì)高效的社會(huì)服務(wù)。其核心是培養(yǎng)人。（2）就本題所討論的具體情況而言，由于允許個(gè)人共享文件項(xiàng)目阻塞寬帶，從而影響本地用戶登錄，我認(rèn)為大學(xué)生應(yīng)對(duì)此負(fù)有責(zé)任。就管理者來(lái)說(shuō)，社會(huì)責(zé)任分以下四個(gè)階段： 更少 社會(huì)責(zé)任 更大 階段1 階段2 階段3 階段4所有者 雇員 具體環(huán)境 更廣闊與管理 中的各種 的社會(huì)層 構(gòu)成 作為大學(xué)生這一組織的社會(huì)責(zé)任，我們不反對(duì)其將社會(huì)責(zé)任擴(kuò)大至階段4，即更廣闊的社會(huì)，但是，作為大學(xué)生來(lái)說(shuō)，要想將社會(huì)責(zé)任擴(kuò)充至更大范圍，要先滿足在此階段之前的各階段的人的需要，即1、2、3。（3）就允許個(gè)人共享文件項(xiàng)目時(shí)，對(duì)于大學(xué)生的決策者來(lái)說(shuō)：首先起碼要保障本地用戶能正常登錄，在此前提下，再想辦法去滿足其他用戶的合理的、正常的需要，即滿足了階段1、2、3的各用戶的需要，再去為階段4的更廣闊的社會(huì)的人服務(wù)。大學(xué)將其社會(huì)責(zé)任擴(kuò)充至階段4，表明了管理者感到他們對(duì)社會(huì)整體都有責(zé)任，他們經(jīng)營(yíng)的事業(yè)被看做是公共財(cái)產(chǎn)，他們對(duì)提高公共利益負(fù)有責(zé)任。承擔(dān)著這樣的責(zé)任意味著管理者積極促進(jìn)社會(huì)公正、保護(hù)環(huán)境、支持社會(huì)活動(dòng)和文化活動(dòng)，即使這樣的活動(dòng)對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生消極影響，他們的態(tài)度也不改變。 就本題的具體情況而言，我向決策者推薦以下 的建議拱其參考：在現(xiàn)有的條件范圍內(nèi)，如果要為大學(xué)外的人提供服務(wù)的話，可以限制他們登錄的時(shí)間和條件（比如優(yōu)先級(jí)），這樣就保證了既能為大學(xué)內(nèi)的人服務(wù)，也能為大學(xué)外的人服務(wù)；如果想為大家提供更好的服務(wù)的話，還可以再上述條件的基礎(chǔ)上，上馬新設(shè)備，增加寬帶等。4. 揭發(fā)者（whistle-blower）是指向外界揭露其雇員不道德行為的人。對(duì)于揭發(fā)者和組織來(lái)說(shuō)，可能會(huì)存在哪些與雇員的舉報(bào)行為相關(guān)的問(wèn)題？ 答：雇員的舉報(bào)是一個(gè)備受爭(zhēng)議話題，有不少鼓勵(lì)雇員舉報(bào)行為，當(dāng)然也有很多人對(duì)其持反對(duì)態(tài)度。作為舉報(bào)的揭發(fā)者來(lái)說(shuō)，其自身也面臨著巨大的壓力。對(duì)與此行為相關(guān)的問(wèn)題作如下分析：（1）公司的問(wèn)題該不該揭發(fā)？我們知道，企業(yè)有必要承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任，具體一定的管理道德，其行為不但要符合公司的利益還要符合社會(huì)的利益，但是這兩者往往有沖突。當(dāng)雇員選擇了公司利益而放棄社會(huì)利益的時(shí)候，往往會(huì)做出不道德的行為。舉一個(gè)例子，在廣東省深圳市一家企業(yè)的廠規(guī)中，有一條“對(duì)客戶不能說(shuō)真話，要說(shuō)要利于企業(yè)的假話，對(duì)說(shuō)假話的員工獎(jiǎng)勵(lì)50元”的規(guī)定。在這種情況下，這種行為該不該揭發(fā)呢？如果簡(jiǎn)單地從獎(jiǎng)勵(lì)說(shuō)謊這一角度看問(wèn)題，自然會(huì)對(duì)深圳這家制衣玩具廠的行為表示難以接受，其行為是不道德的，應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行揭發(fā)；但如果站在企業(yè)的角度去思考，這其實(shí)并無(wú)不妥，“以廠為家”，企業(yè)的做法是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益最大化，對(duì)其員工也是有利的。這個(gè)時(shí)候需要員工進(jìn)行各方面的權(quán)衡（比如問(wèn)題的嚴(yán)重性、公司不道德行為對(duì)社會(huì)影響的大小等），對(duì)該不該揭發(fā)這一問(wèn)題做出判斷。（2）一般來(lái)說(shuō)，揭發(fā)者往往面臨著各方面的壓力。首先，是自己心理上的不安。員工需要對(duì)組織忠誠(chéng)，向外界披露本組織雇員的不道德行為，會(huì)對(duì)組織形象等方面造成重大負(fù)面影響，作為揭發(fā)者，會(huì)有一定的心里矛盾。其次，會(huì)擔(dān)心被揭發(fā)者的打擊報(bào)復(fù)。這一點(diǎn)很容易理解，也是經(jīng)常發(fā)生的一種現(xiàn)象，被揭發(fā)者往往會(huì)在以后的生活或工作中，找機(jī)會(huì)對(duì)揭發(fā)者實(shí)施報(bào)復(fù)行為。另外，本著“家丑不可外揚(yáng)”的思想，揭發(fā)者的行為可能不但不能得到組織的贊同，反而會(huì)受到組織的強(qiáng)烈反對(duì)。例如，在陜西某縣的A小學(xué)，一名女教師揭發(fā)了同校一名男教師對(duì)學(xué)校多名女生的猥褻行為以后，不但沒(méi)有得到學(xué)校的表彰和學(xué)生家長(zhǎng)的感謝，反而被學(xué)校取消教師資格。學(xué)校認(rèn)為她的行為對(duì)學(xué)校聲譽(yù)造成了及其不良的負(fù)面影響，同時(shí)學(xué)生家長(zhǎng)認(rèn)為，這破壞其子女名聲。由此看來(lái)，作為揭發(fā)者，其自身面臨的壓力也不小。 那么作為組織，應(yīng)該不應(yīng)該鼓勵(lì)雇員的舉報(bào)行為呢？從社會(huì)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目光來(lái)看，最終組織是應(yīng)該鼓勵(lì)這種行為的。最理想的企業(yè)行為是企業(yè)自身的利益、公眾利益和社會(huì)利益三者的統(tǒng)一，目前道德發(fā)展還沒(méi)有達(dá)到較高的階段，所以企業(yè)行為往往還過(guò)多考慮企業(yè)自身利益，對(duì)公眾和社會(huì)利益的關(guān)注還比較少。作為在組織內(nèi)部工作的雇員，是最了解企業(yè)的內(nèi)部行為的人，通過(guò)鼓勵(lì)雇員舉報(bào)，可以很好監(jiān)視不道德行為的發(fā)生，促使社會(huì)整體道德水平的提高。5 描述一個(gè)你認(rèn)為是道德高尚的人的特征和行為。如何才能在工作中激勵(lì)這些類型的決策和行動(dòng)。答：（1）張海迪就是一個(gè)道德高尚的人，她的特征就是對(duì)自己制定的做人準(zhǔn)則，即“活著，并且要做對(duì)別人有用的人。”她的高尚道德行為有：把五萬(wàn)元的稿費(fèi)捐 給貧困地區(qū)的小學(xué)改善辦學(xué)條件，并且在她自己身體不適的情況下，仍經(jīng)常去看望福利院的老人，這些都說(shuō)明張海迪是一個(gè)道德高尚的人。（2）在工作中激勵(lì)高尚道德的員工，可以采取以下幾點(diǎn)：建立道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則。在工作中，員工對(duì)“道德是什么”認(rèn)識(shí)不清，這顯然于工作不利。建立道德準(zhǔn)則可以緩解這一問(wèn)題。道德準(zhǔn)則是表明組織的基本價(jià)值觀和組織期望員工遵守的道德規(guī)則的正式文件。道德準(zhǔn)則既要相當(dāng)具體以便讓員工有判斷的自由。通過(guò)教育的方式培養(yǎng)員工的高尚道德。其中包括：a.人生觀和道德教育，既要教育職工樹(shù)立為人類解放和社會(huì)進(jìn)步奮斗獻(xiàn)身的遠(yuǎn)大理想，大公無(wú)私、先人后己、全心全意為人民服務(wù)的精神，拒絕抵制損公肥私、損人利己、金錢至上、以權(quán)謀私、欺詐勒索、貪圖享樂(lè)等剝削階級(jí)腐朽思想的侵蝕。要教育員工社會(huì)公德及職業(yè)道德，專研業(yè)務(wù)，忠于職守。b.愛(ài)國(guó)主義和集體主義教育。集體主義是共產(chǎn)主義道德的基本原則，它要求員工置集體利益于個(gè)人之上。c.民主、法制、紀(jì)律教育。民主體現(xiàn)在職工有權(quán)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，有權(quán)維護(hù)自己合法權(quán)益，有權(quán)對(duì)企業(yè)管理工作提出批評(píng)建議，也有權(quán)參與企業(yè)管理。企業(yè)在擴(kuò)大民主的同時(shí)，還應(yīng)大力加強(qiáng)社會(huì)主義法制，加強(qiáng)勞動(dòng)紀(jì)律和工作紀(jì)律，規(guī)范和約束人們的行為，制裁和打擊各種不法行為和違法行為。d.科學(xué)文化教育。科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，普及和提高科學(xué)文化知識(shí)是提高職工思想道德覺(jué)悟水平的重要條件。在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工。主要體現(xiàn)在:a.高層管理人員在言行方面做出員工的表率。因?yàn)樽鳛榻M織的管理者要在道德方面起到模范帶頭的作用。b.高層管理者可以通過(guò)獎(jiǎng)懲機(jī)制來(lái)影響員工道德行為。選擇什么人和什么事作為提薪和晉升的對(duì)象，會(huì)向員工傳遞有利的信息。設(shè)定工作目標(biāo)。員工應(yīng)該明確和現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，因?yàn)椋诓滑F(xiàn)實(shí)目標(biāo)的壓力下，即使道德素質(zhì)較高的員工也會(huì)感到迷惑，很難在道德和目標(biāo)之間做出選擇，有時(shí)為了達(dá)到目標(biāo)而不得不犧牲道德。提供正式的保護(hù)機(jī)制。正式的保護(hù)機(jī)制可以是那些面臨道德困境的員工在不用擔(dān)心受到斥責(zé)的情況下自主行事。第六章1. 為什么決策通常被描述為管理者工作的實(shí)質(zhì)？答：在管理的四大職能中都要作決策。管理者在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制方面所做的任何事情幾乎都包含了決策的制定。決策在管理中的普遍性解釋了為什么管理者通常被稱作決策制定者。2. 組織文化會(huì)對(duì)管理者制定決策的方式產(chǎn)生影響？答：一個(gè)組織的文化可能影響管理者如何作決策，這種影響方式是通過(guò)強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)強(qiáng)度和決策效力的重要性來(lái)實(shí)現(xiàn)的。例如，如果組織文化鼓勵(lì)強(qiáng)化地位和身份的決策，那么這是制定這種決策的好機(jī)會(huì)。3. 我們所有的人在制定決策是都會(huì)帶有某種程度的偏見(jiàn)，管理者會(huì)帶有什么類型的偏見(jiàn)？帶有偏見(jiàn)的情況會(huì)造成什么缺陷？有傾向性是否也有某些優(yōu)點(diǎn)？試做說(shuō)明。上述情況對(duì)管理者決策意味著什么？ 答：管理者會(huì)有年齡偏見(jiàn)、性別偏見(jiàn)、文化偏見(jiàn)等等。偏見(jiàn)的缺陷是它們對(duì)行為的限制作用。但是，如果一名管理者能夠意識(shí)到那些潛在的偏見(jiàn)，那么他可以因勢(shì)利導(dǎo)反使其成為一種優(yōu)勢(shì)。一名明智的管理者可以發(fā)現(xiàn)他人的偏見(jiàn)，并從理解的角度進(jìn)行回應(yīng)。 這些偏見(jiàn)可以影響決策制定者對(duì)各種選擇的鑒別和評(píng)估，并影響最終決定。4. 你認(rèn)為自己的思維方式是系統(tǒng)的還是直覺(jué)的？這兩種情況對(duì)決策制定意味著什么？這兩種情況對(duì)選擇雇主又意味著什么？答：這個(gè)題目的答案不唯一。系統(tǒng)性的思考著是那些在搜尋相處理信息時(shí)更具有邏輯性和理性的人。直覺(jué)性的思考者在搜尋相處理信息時(shí)可能更依靠直覺(jué)和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)。這對(duì)決策制定意味著我們思考相處理信息的方式，這些信息交替影響我們?nèi)绾巫鳑Q策。對(duì)選擇雇主而言，這意味者組織既需要直覺(jué)性的思考者有需要系統(tǒng)性的思考者。兩種不同的思維方式提供對(duì)事物的不同看法。5. 有一種說(shuō)法是，當(dāng)管理者越來(lái)越經(jīng)常地使用電腦和軟件工具時(shí)，他們將能夠制定更理性化的決策，你是否同意這種說(shuō)法？為什么？答：盡管電腦和軟件工具可以讓管理者更容易收集信息并進(jìn)行分析，但是如果認(rèn)為使用電腦會(huì)使管理者變得更加理性則是值得懷疑的。通過(guò)理性假設(shè)（問(wèn)題是清晰的，目標(biāo)定義清楚，方案是已知的，偏好是清晰的等），我們可以很明顯地看到就算是把電腦增加到?jīng)Q策中，管理者的決策也不可能是完全理性的。6. 管理者如何融合今天制定有效決策的指導(dǎo)方針與決策制定的理性及有限理性模式？它們能融合在一起嗎？為什么？暫時(shí)沒(méi)做7. 錯(cuò)誤決策和糟糕決策之間有差異嗎？為什么優(yōu)秀的管理者有時(shí)候也會(huì)制定錯(cuò)誤的決策或糟糕的決策？管理者如何改進(jìn)他們決策制定技能？有差異。管理者制定決策時(shí)，不僅適用自己特有的風(fēng)格，也適用經(jīng)驗(yàn)法則或啟發(fā)法。盡管經(jīng)驗(yàn)法則有一定的用處，但是它也可能會(huì)導(dǎo)致處理和評(píng)價(jià)信息過(guò)程中的錯(cuò)誤和偏見(jiàn)。改進(jìn)方法是，管理者應(yīng)該多察納雅言，善于聽(tīng)取他人的意見(jiàn)。然后認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤決策。然后批判性地評(píng)估這些決策的恰當(dāng)性，然后對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)。第七章一、思考題1. 在未來(lái)，計(jì)劃工作管理者是更重要還是不重要？為什么？ 答：我認(rèn)為：在未來(lái)，計(jì)劃工作對(duì)管理者更重要。計(jì)劃是只對(duì)行動(dòng)的預(yù)先設(shè)計(jì)，它是在決策目標(biāo)的指導(dǎo)下，一預(yù)測(cè)工作為基礎(chǔ)，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑做出具體安排的一項(xiàng)活動(dòng)。計(jì)劃作為管理的第一個(gè)職能還指任何一個(gè)管理者，不論他局于什么層次，在什么樣的部門負(fù)責(zé)，都必須做好計(jì)劃工作。計(jì)劃職能的重要性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1） 計(jì)劃建立了協(xié)調(diào)，它給出了管理者和非管理者努力的方向。在未來(lái)，組織管理更加強(qiáng)調(diào)“以人為本”，強(qiáng)調(diào)管理工作中員工的“自我控制”，呀實(shí)時(shí)以人為本的管理和實(shí)現(xiàn)員工的自我控制，編制計(jì)劃，為員工設(shè)置一定的目標(biāo)，就顯得更加必要了。當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到組織的方向以及他們?nèi)绾螢檫_(dá)到目標(biāo)做出貢獻(xiàn)時(shí)，他們會(huì)自覺(jué)地協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)，相互合作，以及采取措施實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（2） 計(jì)劃還可以降低不確定性，通過(guò)迫使管理者具有前瞻性來(lái)降低不確定性。現(xiàn)代社會(huì)信息傳遞更加快速，交通更加快速，組織一直處在高速變化的環(huán)境之中。這個(gè)時(shí)候，計(jì)劃的作用就相當(dāng)突出了。盡管計(jì)劃不能消除變化，但管理者可以通過(guò)預(yù)測(cè)變化，考慮這些變化的沖擊和制定適當(dāng)?shù)拇胧﹣?lái)響應(yīng)變化。計(jì)劃還將闡明管理者所采取的行動(dòng)的結(jié)果。（3） 此外，計(jì)劃可以減少活動(dòng)的重疊和浪費(fèi)。當(dāng)工作和活動(dòng)圍繞已經(jīng)確立的計(jì)劃進(jìn)行時(shí)。時(shí)間和資源的浪費(fèi)以及多余就會(huì)被減小到最低的程度。進(jìn)一步，當(dāng)手段和結(jié)果通過(guò)計(jì)劃規(guī)定的很清晰時(shí)，無(wú)效的活動(dòng)或者低效率的活動(dòng)就會(huì)被減至最小的程度。（4） 最后，計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)存在的重要差異，以及采取必要的糾正活動(dòng)。沒(méi)有計(jì)劃是不可能進(jìn)行控制的。（5） 計(jì)劃職能的重要性還表現(xiàn)在，它與管理的其他職能密切相關(guān)：計(jì)劃工作具有首位性，先于其它管理職能；計(jì)劃工作室各項(xiàng)管理工作有效實(shí)施的前提；計(jì)劃服務(wù)于其它管理職能，是有效進(jìn)行其他管理活動(dòng)的必要工具。2. 如果計(jì)劃工作如此關(guān)鍵，為什么有些管理者不做計(jì)劃？你應(yīng)該給這些管理者什么建議？ 答：（1）一些管理者不做計(jì)劃，主要是由于他們對(duì)計(jì)劃有一些批評(píng)意見(jiàn)： 計(jì)劃可能會(huì)造成剛性。正式的計(jì)劃工作可能將組織鎖定在特定的目標(biāo)上，以及鎖定在特定的具體時(shí)間表上。當(dāng)這些目標(biāo)一旦確立，去隱含的假設(shè)是環(huán)境在實(shí)施計(jì)劃期間是不變的，如果這種假設(shè)是錯(cuò)誤的，遵循計(jì)劃的管理者可能會(huì)遇到麻煩，因?yàn)楸灰罄^續(xù)實(shí)現(xiàn)原定目標(biāo)的管理者可能不能對(duì)變化的環(huán)境作出相應(yīng)。當(dāng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化時(shí)，仍然強(qiáng)迫管理者遵循原來(lái)的行動(dòng)路線可能導(dǎo)致災(zāi)難。 動(dòng)態(tài)的環(huán)境是難以計(jì)劃的。絕大多數(shù)組織今天都面對(duì)著動(dòng)態(tài)的環(huán)境，如果制定計(jì)劃是假定環(huán)境是不會(huì)變化的，那么這種假設(shè)顯然是錯(cuò)誤的。在這種錯(cuò)誤的假設(shè)下，怎么可能制定出正確的計(jì)劃呢？今天的企業(yè)環(huán)境是混亂的，這少在某種程度上這樣，存在著隨機(jī)性和不可預(yù)見(jiàn)性。在這種環(huán)境下進(jìn)行管理，要求靈活性，著可能以為著不能被約束在正式的計(jì)劃上。 正式計(jì)劃不能代替直覺(jué)和創(chuàng)造性。組織的成功通常來(lái)自某些人創(chuàng)造性的遠(yuǎn)見(jiàn)，但是再在著某種趨勢(shì)試圖使遠(yuǎn)見(jiàn)形式化。正式的計(jì)劃工作通常包含對(duì)組織的能力和機(jī)會(huì)的徹底調(diào)查，以及機(jī)械式的分析，這種做法敬愛(ài)那個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)的提出程序化為某種類型的計(jì)劃程序，這種方法可能會(huì)給組織帶來(lái)災(zāi)難。 計(jì)劃工作有可能將管理者的注意啦集中在今天的競(jìng)爭(zhēng)而不是明天的生存上。正式的計(jì)劃工作有一種充分利用企業(yè)當(dāng)前機(jī)會(huì)的趨勢(shì)，它通常不會(huì)是管理者考慮創(chuàng)新和重新塑造所在的產(chǎn)業(yè)，結(jié)果證實(shí)的計(jì)劃可能促成大錯(cuò)，以致別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越。另一方面，像英特爾、ABB、IBM以及索尼公司，都是因?yàn)楦矣谶M(jìn)入位置領(lǐng)域以及新產(chǎn)業(yè)才獲得了巨大的成功。 正式的計(jì)劃會(huì)強(qiáng)化成功，但也會(huì)因此導(dǎo)致失敗。成功會(huì)培育進(jìn)一步的成功，然而成功事實(shí)上在不確定的環(huán)境下可能是失敗之母。成功會(huì)培育進(jìn)一步的成功，然而曾工要放棄舒適而承受未知領(lǐng)域的焦慮，所以成功的計(jì)劃可能會(huì)帶來(lái)錯(cuò)誤的安全感，會(huì)增加對(duì)正式計(jì)劃工作的盲目信任。許多管理者總是在環(huán)境迫使他們不得不這樣做時(shí)才去面對(duì)未知的領(lǐng)域，然而那時(shí)可能就太遲了。（2） 雖然這些批評(píng)意見(jiàn)有許多可去指出，但是管理者也不應(yīng)該忽視甚至放棄計(jì)劃工作。例如在這出計(jì)劃的剛性和缺乏靈活性方面，今天的管理者如果能夠理解動(dòng)態(tài)的不確定性環(huán)境，就會(huì)成為更有效的計(jì)劃人員。請(qǐng)記住，即使環(huán)境存在很大的不確定性，正式計(jì)劃仍然是重要的。事實(shí)上如果管理者能熟練的運(yùn)用計(jì)劃的原則，就能出色的做好計(jì)劃工作，提交滿意的、切合實(shí)際的計(jì)劃方案。因此向不做計(jì)劃工作的管理者建議如下： 堅(jiān)持創(chuàng)新性與可行性相結(jié)合的原則。創(chuàng)新變革是組織發(fā)展的庇佑之路，但求變并非蠻干，未來(lái)十五中存在許多不可確定的因素，所以計(jì)劃工作需要把握客觀環(huán)境的一些關(guān)鍵要素，對(duì)其進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的可行性分析，絕不可貿(mào)然行事。 堅(jiān)持長(zhǎng)期計(jì)劃于短期計(jì)劃相結(jié)合的原則。在計(jì)劃工作中影視二者有機(jī)結(jié)合，以長(zhǎng)期計(jì)劃指導(dǎo)短期計(jì)劃，同時(shí)又用短期計(jì)劃補(bǔ)充和豐富長(zhǎng)期計(jì)劃。比如可以卡發(fā)一個(gè)戰(zhàn)略性的長(zhǎng)期計(jì)劃，一辯這名公司在未來(lái)3天或更長(zhǎng)是時(shí)期中經(jīng)營(yíng)的方向。戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是方向性的并具有一定的靈活性，允許直線管理者根據(jù)尾部環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整。可以寄售全體員工參與目標(biāo)管理，以實(shí)現(xiàn)短期的特定績(jī)效目標(biāo)，合并確保戰(zhàn)略計(jì)劃中的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 堅(jiān)持穩(wěn)定性和靈活性相機(jī)和的原則，穩(wěn)定性是計(jì)劃貫徹的前提，靈活性是計(jì)劃成功的保證，它使組織得以硬骨客觀環(huán)境可能發(fā)生的孤兒中變化。動(dòng)態(tài)環(huán)境下有小的計(jì)劃工作意味著計(jì)劃既是具體的有時(shí)靈活的，要準(zhǔn)備在環(huán)境變化的情況下改變?cè)械姆较颍３謱?duì)環(huán)境變化的警惕性，這種變化可能影響到計(jì)劃的有效實(shí)施，必要時(shí)需要作出調(diào)整。還有，既是環(huán)境存在高度不確定性，也需要持續(xù)的驚醒正式的計(jì)劃工作。3. 解釋計(jì)劃工作如歌包含今天的決策和它怎么影響未來(lái)的決策。 答：計(jì)劃指對(duì)行動(dòng)的