,銷售渠道的設計與管理,內容 頁碼,A. 中國企業在銷售渠道方面存在的問題與未來的趨勢 3 B. 以戰略為導向的銷售渠道設計方法 16,A. 中國企業在銷售渠道方面存在的問題與未來的趨勢,幾乎在所有的行業中，在銷售渠道方面企業的都面臨著類似的挑戰,目前中國企業在銷售渠道方面存在的主要問題 (舉例),銷售方案不當，對銷售潛力的利用率低 現有渠道的銷量波動幅度大 客戶的忠誠度低 供應鏈成本據高不下 渠道之間價格沖突嚴重，管理和監控成本很高 銷售組織龐大，層次多，成本高 銷售渠道內部重疊,渠道選擇和渠道建設與企業戰略相脫節,沒有將區域市場潛力、渠道成本、產品特征等關鍵因素納入渠道設計的考慮范圍,沒有形成供應鏈管理的概念,對最終消費者/客戶購買行為（渠道選擇）的變化缺乏關注,僅僅注重渠道數量而忽視渠道的質量（利用效果）,缺乏對客戶（特別是核心客戶）有針對性的客戶關系管理系統,中國市場零售業態生命周期,便利商店,折扣商店,超級市場,專業大賣場,大賣場/倉儲超市,百貨商店,導入期,成長期,成熟期,衰退期,時間,增 長,企業應該意識到：渠道本身也是具有自身的生命力的,消費者需求和業態,業態特征,面積,商圈,選址,價格(毛利),品種,大賣場,便利店,食品超市,綜合超市,6000 平方米,1000-3000 平方米,3000-6000 平方米,150 平方米,5 10千米,1-2千米,2-3千米,300 500米,價格最低 毛利在12%,價格適中 毛利15%,價格適中 毛利15%,價格偏高 毛利 17%,食品和非食品各50% 單品數在15000-20000,以食品為主，經營生鮮 單品數6000,食品（含生鮮）占70-80%，雜貨20%-30% 單品數在6000-10000,以應急商品為主 單品數在500-1000,二級商業區主干道 交通主路附近,靠近居民區主干道,處在居民區內，或鬧市中心,靠近居民區主干道,資料來源：專家訪談，羅蘭貝格分析,消費者需求的特征決定了渠道本身的特征,消費者需求的演化,對不同業態發展前景的影響,大賣場,超市,便利店,百貨,追求價格 追求質量,消費者意識全球化,家庭規模變小，雙職工家庭增加,主要消費群體多元化,生活節奏的加快，追求工作外的休閑,生活水平的提高,更強調零售品牌的選擇,居民小區化，城市居民密度加大,形成社區購物的習慣,同時，消費者需求習慣的變化也導致了渠道的變化與興衰,盡管存在區域的差別，但總體而言，中國的銷售渠道正處在快速分化的階段,大型百貨商店(廣百),大型超市(萬客隆),專業電器店(華海),以外地人為主(中、高收入),以外地人為主(低收入),本地中、低收入者為主,顧客類型,21寸和29寸并重,70%以21寸為主,70%為21寸，30%為29 寸,產品,產地 功能的特點,是否特價,功能 售后服務 生產日期,顧客關心 的問題,市場份額 (10月份),長虹,康佳,海爾,TCL,SONY,創維,長虹,NEC,其它品牌,長虹,其它,康佳,TCL,樂華,不同的業態都已形成了明顯的經營特點，差異程度大，要求企業根據渠道特點提供有針對性的產品與服務,突出的商業地位和 形象 有限的產品陳列機會 較高的毛利要求 極高的售前、售中服務要求 顧客以中高收入消費者為主(注重形象),自身的競爭模式以價格為主，廣告促銷投入大 對售前服務要求低 對產品系列化的要求高 側重營業額和存貨周轉速度 對產品功能的要求相對低 顧客以低收入消費者為主,以總體利潤為影響，要求價格的穩定 對售前、售中及售后的服務要求很高 對所銷品牌的忠誠度低 產品陳列的伸縮性大 討價還價的愿望強烈 顧客以中、低收入的消費者為主，對價格敏感,特點,中、高檔特點鮮明的產品 品牌 高效的供應鏈 高質量的服務,低價/低成本產品 產品系列全 物流能力的要求高 一定的品牌知名度,強的市場價格控制能力 對經銷商風險的承諾，以減少風險為導向的服務 對客戶的協調與管理 品牌的接受程度,成功的 要素,潛力,大型百貨商店(廣百),大型超市(萬客隆),專業電器店(華海),短期,中長期,傳統上，供應商和零售商之間是沖突的關系，缺乏協作，因而整體效率很低,供應商,零售商,通過擴大 生產規模 降低成本,通過快速 革新和 變化營造 競爭優勢,生產,營銷,銷售,通過擴大采購批量增強討價還價的能力,通過維持安全水平以降低庫存,以具有競爭力的價格維持店鋪內的商品品種組合,采購,營銷,店鋪(網點),價格的領先者,物流,價格和 促銷 導向以 增加 需求,“推”的戰略而不是“拉”的戰略；“孤立的”，不注重“流程”,缺乏一致的消費者導向戰略,未來的趨勢將會是通過廠商的密切合作來從總體上降低成本，提高效率,整合的方法：“雙贏”,傳統的方法：“零和”,第三物流/ 運輸商,供應商,零售商,供應鏈 成本,供應鏈 成本,第三物流/ 運輸商,供應商,零售商,溝通 聯合計劃 合作 聯合庫存,資料來源：可口可樂研究集團,全面供應鏈管理帶來的成本降低 零售價的百分比,在歐洲，供應鏈管理帶來的成本降低潛力達商品零售價格的3.4%,跨行業的研究表明，銷售和營銷的發展主要有四個總體的方向,銷售/營銷未來優化的趨勢,現在的課題,創新的方向,“合作伙伴關系優化“,與市場和環境變化相關的方向,與內部結構和流程相關的方向,“銷售模式創新“,“內部集約化“,“外部差異化“,雖然市場和行業結構不同，營銷和銷售的優化模式也必然有所不同，但渠道的設計與管理是各種模式的基石,重要課題,“內部集約化“,“外部差異化“,“合作伙伴關系優化“,“銷售模式創新“,非核心管理職能的集中化處理 削減分散的設施 壓縮區域的管理結構 企業內部業務流程的優化。如訂單處理，定價 應用電子信息系統,按目標客戶和銷售渠道設計銷售組織 創建以渠道為導向的銷售政策和營銷方案 系統化地優化區域的銷售組織 強化核心客戶管理 為第三階段做準備,針對核心客戶的個性化的合作方案 引入業績為導向的合作體系 與客戶一同優化價值鏈 供應鏈管理 品類管理 建立多功能的工作小組,多媒體化的銷售支持（通過光盤、網頁等） 開發新的銷售渠道, 如： 電子商務 直銷 進入其它的銷售渠道 與來自其它行業的企業合作進入新的渠道,I,II,III,IV,“外部差異化“,“銷售模式創新“,“內部集約化“,具體的模式的采用取決于存在預期潛力的領域,側重點,可實現的成本/ 效率潛力,高,低,低,高,可實現的市場/ 銷售潛力,“合作伙伴關系優化“,B. 以戰略為導向的銷售渠道設計方法,以企業戰略為導向銷售渠道組合設計方法包括三個步驟,目標,步驟,建立一個集成化的銷售模式,建立長期的、優化的渠道組合,實施經優化渠道組合方案,優化渠道的組合,制定行動措施,2,3,設計銷售的業務模式,1,任務,評價企業現有的銷售結構 收入 成本 預測 按現有結構建立模型 設計與企業業務規劃的“接口” 審計現有的銷售渠道組合,模擬不同的渠道組合 新渠道 新渠道加入后的競爭格局 不同的渠道組合方式 價格策略的變化 . 確定在中期企業可以考慮的不同的渠道組合方案,按照新確定的渠道設計渠道方案 優先度 流程/組織 啟動和支持計劃 信息電子化的支持 物流 控制 合作條件與條款,4. 成本模塊,Channel 1 1998-2008,1998,1999,2000,2001,2002,2003,6. 概覽模塊 - 進入渠道的組合 (每個渠道的%) - 每個渠道的預期結果,1. 基本模塊 (基礎: 內部業務計劃),5. 渠道模塊,2. 控制模塊 I輸入敏感分析所需的參數和變量 (價格, 銷量, 成本.),渠道組合結構的模型 概覽,確定每年的銷量,每個目標客戶群 每個產品線,確定不同渠道的銷量,與渠道模塊相聯結,7. 彈性分析模塊 - 輸入各種組合的變化，分析對不同渠道的影響 (如： 潛在沖突和協同效應/),Case Results,渠道 2,渠道 n,Channel 1,Channel 1,Channel 1,渠道 1,General parameters,Annual increase,0%,0%,Case Results,Case Results,3. 產品組合模塊 輸入各渠道的產品組合,設置成本參數,固定成本和變動成本,企業銷售渠道的設計需要綜合分析大量的信息并建立起分析模型,Case Results,結果匯總,與渠道模塊相聯結,所建立的模型可以幫助我們對可能的決策進行檢驗，為以后的渠道組合選擇提供決策依據,總體成本,“如果每年人員成本降低10%會產生怎樣的結果?“,產品成本 工資 其它相關人士成本 廣告/促銷成本,典型的問題,可定義的參數,收入,“如果我們降低售價5%，結果會是怎樣的？“,銷量 價格(每個客戶的平均營業額),流失,“如果我們將客戶流失率降低10%，對渠道X的盈利會產生怎樣的影響？,特定渠道的流失率,與渠道相 關的成本,“如果提高給經銷商的返利，會對我們的盈利產生怎樣的影響?,返利 壞帳 客戶保持與服務 處理成本 毛料,產品組合,“如果我們調整產品組合，對渠道X的影響會有多大?“,特定渠道的產品品類,渠道彈性,“如果我們增加渠道X的銷量10%，將會對其它渠道產生哪些影響 %?“,特定渠道的彈性,在進行分銷渠道的結構的分析時，首先應該了解現有分銷渠道的結構以及涵蓋的各個環節,生產企業,一級批發商,二級批發商,零售商,消費者,各渠道的凈利潤 1998,各渠道的凈利潤 1998-2