企業研究論文-關于企業業績評價指標體系的構建一、企業業績評價的發展進程企業業績評價是為企業經營管理服務的，對企業的經營起著導向性的作用。20世紀80年代以前，很長的歷史時期內企業的業績衡量主要是依靠財務指標。財務指標在當時特定的外部環境下的確發揮了重要的作用，促進了企業的發展。進入20世紀90年代。整個社會經濟的生產結構和勞動結構發生了深刻的變化，企業經營業績評價方法也產生了相應的變革，大體可分為以下四個階段。(一)20世紀2060年代：杜邦財務評價體系在20世紀初期，隨著企業生產規模的急劇擴大，業績衡量系統的重要性日益顯現出來。隨著有限公司的出現，一些控股公司的重點是針對市場的占有，追求市場份額，從而取得稅負最小化。人們開始意識到有必要針對子公司特有的經營環境，建立適合控股公司的特定業績評價方法。控股公司業績評價思想便開始萌生。19151918年，杜邦公司的財務主管唐納德森布朗首創了“權益報酬率”指標以及“杜邦財務分析體系”。該體系以“凈資產報酬率”指標為源頭，層層分解，將企業的大部分生產經營活動都盡收眼底。在這一時期，運用最廣的業績評價指標為銷售利潤率。到了60年代，運用的最為廣泛的業績評價指標主要是預算、稅前利潤和剩余收益等，并把它們作為對管理者補償的依據。(二)20世紀70年代：投資報酬率、銷售利潤率和預算指標體系1971，麥爾尼斯(Melnnes)對30家美國跨國公司的業績進行評價分析后，發表了跨國公司財務控制系統實證調查一文，首先強調最常用的業績評價指標為投資報酬率(如凈資產回報率)，其次為預算比較和歷史比較。泊森(Persen)與萊西格(Lezzig)通過對400家跨國公司1979年經營狀況的問卷調查分析發現，企業這個時期采用的業績評價指標主要是銷售利潤率、每股收益(EPS)、現金流量和內部收益率(IRR)等。其中經營利潤和現金流量已成為該時期業績評價的重要因素。對管理者的補償是根據EPS、EPS的增長以及與競爭對手相比的回報指標情況而定。(三)20世紀80年代：財務指標為主，非財務指標為補充的業績評價體系進入20世紀80年代，隨著技術革新步伐的加快和全球化競爭的加劇，企業建立在有形資源上的競爭優勢難以保持，人們越來越傾間把一些無形資源，如創新能力、產品和服務的質量、員工的士氣及能力等作為長期價值的可靠來源。但是，傳統的會計系統主要是一個實物支持系統，不能反映許多重要的無形資源的價值。而且，由于把許多可創造長期價值的投入費用化，如研究開發方面的支出。從而使企業為了追求短期財務業績而忽視這些投入。通過創新能力、人力資源等方面的非財務性業績評價指標，可以改變企業的短視行為，有利于長期價值和競爭優勢的培育。并且許多非財務因素往往是未來成功的關鍵動因，將其作為業績評價指標，可以形成面向未來的前饋系統，有助于提高企業的應變能力。(四)20世紀90年代以后：信息時代的業績評價指標體系這一時期企業面臨的環境是世界經濟一體化、信息時代來臨、金融工具使用頻繁、市場瞬息萬變、全球競爭日趨激烈。這就要求企業對原有的業績評價體系進行革命性的改革。首先是預算的作用日趨減弱。大部分跨國公司認為，預算具有淡化戰略意識、難以促進企業業績持續提高的缺陷，同時，編制預算又要耗費很多時間與財力，對公司的實際價值不大。其次是非財務指標日顯重要，得到公認的、評價跨國公司業績的非財務指標有市場占有率、產品質量與服務指標。最后是強調了創新、學習和知識資本等無形資本的評價。許多跨國公司將雇員對本企業的滿意程度、雇員培訓與發展計劃、勞動力流動狀況、雇員技能、職位晉升等有關人力資源指標作為考核子公司經理人員業績的重要依據。二、企業業績評價方法的現狀分析自美國學者亞歷山大沃爾創建綜合財務評價指標以來，公司業績評價問題一直是財務管理學者研究的重點，先后涌現出了眾多的先進的業績評價理論。最有代表性的是EVA和平衡積分卡理論。EVA(EconomicValueAdded)是企業在業績評價期內增加的價值，它是美國StemStewart咨詢公司創立、并進行商標注冊的一個業績評價指標。被定義為營業凈利潤(NOPAT)減去資本成本后的余額，即EVA=NOPATKW(NA)，其中，KW是企業加權平均資本成本，NA是公司資產期初的經濟價值。在計算企業的資本成本時，EVA不僅考慮負債資本的成本，而且考慮了股權資本的成本，從而能克服傳統評價指標未扣除股權資本成本的缺陷，使業績評價結果更合理、準確，世界上很多大公司都采用了這種業績衡量方法。與傳統的財務指標不同，EVA衡量的是超過一般收益水平的超額收益，而超額收益恰恰是價值的代名詞。研究表明：企業價值(用V表示)除了可以表示為未來現金流量折現值外，還可以量化為期初投資額(TCO)加上未來各期EVA的折現值。因此，擴大經營期間的，EVA就等于為企業創造了價值。同時EVA建立了財務指標和企業價值的直接聯系，使價值創造結果融入會計核算體系之中，為企業基于價值管理奠定了基礎。但是我們應該看到EVA畢竟是一個財務指標，并且也存在很多的不足，主要表現在單一指標EVA不能反映企業未來產生EVA能力的變化，以其作為業績評價的唯一指標會帶來管理者的盈余管理和短期行為。諸如可能會導致短期行為，經理可能操縱會計數字來提高EVA、EVA本身是多項因素綜合后的結果數據，并不能幫助部門找到經營無效率的原因等。現在的公司面臨的競爭更加激烈，公司把目光放在了長遠的發展上，而不是傳統的僅關注短期目標的實現。因此，EVA只有與其他的財務和非財務的指標相結合才會更有效果。平衡積分卡是20世紀90年代初美國哈佛大學羅伯特卡普蘭教授和復興方案公司總裁戴維諾頓帶領下的研究小組在“衡量未來組織的業績”的研究課題中提出一種以信息為基礎的管理工具，它分析哪些是完成企業使命的關鍵因素并做出評價，通過不斷檢查、審核這一過程，以確實把握企業完成業績的關鍵方面。它是實現企業戰略且標而采用的戰略管理系統，將企業的使命和戰略轉變為一整套業績評價體系，由財務、客戶與市場、內部經營、學習與成長四個層面的指標構成。財務指標是最終的結果，財務指標的實現需要在市場開拓和爭取客戶、以及提高內部流程效率方面做出努力，而這一切要靠員工的學習與成長來實現。另外它有效地克服了傳統單一的財務指標體系重現在、輕未來，重結果、輕過程，重內部、輕外部，重眼前、輕長遠的弊端，多角度的反映了企業的業績狀況。之所以稱之為平衡計分卡，是因為它所包含的業績衡量指標兼顧了影響業績的長期與短期的因素、財務與非財務的因素、外部與內部的因素等多個方面，能夠多角度地為企業提供信息，綜合地反映企業的業績。但平衡積分卡也存在明顯的不足：(1)它無法有效地體現“企業價值最大化”的目標。平衡記分卡的設計者們并沒有說明各指標完成情況和企業價值創造的關系，也沒有提到各指標體系的權重如何設定，這必然導致無法對企業整體的業績狀況進行綜合評價，也無法進行不同企業之間優劣的對比。(2)它沒有和經理人員的薪酬掛鉤。業績評價的一個重要目的，是根據評價結果確定經理人的新酬，通過把業績和經理人的新酬掛鉤來，影響經理人的行為，促使經理人為股東創造更多的價值。激勵和評價結合在一起，才能實現管理的閉環控制，才能構成一個完整的管理體系。(3)平衡記分卡有四個層面數十個指標，指標之間時有矛盾的情況出現，并容易導致局部利益和整體利益的沖突。另外，即使評價指標的權重得到確定，經理人往往只在高權重指標上努力，使平衡記分卡“失去平衡”。三、企業業績評價指標體系的構建基于上述分析。我們嘗試將EVA與平衡積分卡有機結合，設計出基于價值管理的EVA業績評價指標體系。首先，以EVA作為財務層面的唯一指標。EVA反映企業的價值創