管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯誤的決策南轅北轍。,龐統攻蜀三計,三國時期，劉備應劉璋之請，進駐葭萌關，抗拒漢中張魯的入侵，后來因為向劉璋借軍馬錢糧，受到刁難，于是二人翻臉。 這時，劉備問計于龐統，龐統說：“我有三條計策，請主公自己選擇。” 劉備又問：“哪三條？”,龐統說:“一條計是挑選精兵，晝夜兼程奔襲成都，這是上計。 楊懷和高沛是蜀中名將，各自統領大軍把守關隘，現在主公可以假裝回荊州，二將聽說以后，必然會來相送，只要在送行的地方擒拿二將，奪取關隘，先占領涪城然后進攻成都，這是中計。 我們退回白帝城，連夜回荊州，再慢慢謀求進取四川，此為下計。如果再猶豫不決，恐怕會被困于此，就很危險了。”,劉備聽了以后，經過深思熟慮的比較，認為：“上計太急促，下計太遲緩；只有中計不緊不慢，可以實行。” 于是，劉備君臣依中計行動，輕而易舉奪取了涪水關，然后取下雒城，占領綿竹，直搗成都。,案 例,一老農帶兒子去趕集，開始老農騎騾，兒子跟在后面走。沒走多遠，就碰到一個人，指責老農虐待兒子，農夫不好意思下了騾，讓給兒子騎。走了一會，他們又碰到一群人，指責年輕人不孝，兒子跳下來，兩人決定誰也不騎，走得很累。最后碰到一學者，他笑倆人太傻，放著好好的騾子不騎。老農和兒子干脆翻身上騾，兩人騎了一會，遇到一外國人，指責他們虐待牲口，老農陷入了左右不是的困境。,請問：你若是那位老農，你會怎么做？,一、決策的定義,一、決策的定義,1、什么是決策？ 美國著名的經濟學家赫伯特 A 西蒙指出，“決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的；管理就是決策”。,9,10,美國學者亨利 艾伯斯認為：“決策有狹義和廣義之分。 狹義地說，決策是在幾種行為方案中做出選擇； 廣義地說，決策還包括在做出選擇之前必須進行的一切活動。”,11,定義： 決策是為實現一定目標，從兩個或兩個以上可行方案中，選擇一個較佳方案的分析判斷過程。,2019/4/5,2.決策的特點,2019/4/5,（1）目標性-決策必須有明確的目標。 （2）可行性注意決策方案實施的條件限制。 （3）選擇性-決策必須有兩個或兩個以上可供選擇的可行方案。 （4）滿意性-選擇方案遵循的原則是“滿意”或“合理” 。 （5）過程性-決策不是單項決策，而是一系列決策的綜合。 （6）動態性決策是一個不斷循環的過程,決策是出主意？還是拿主意？,2019/4/5,決策的重點“選擇” 先“策”后“決”,(先)出主意,(后)拿主意,2019/4/5,例： 企業新產品研發決策,決策目標 開發新產品能為企業帶來更多的利潤,備選方案 開發何類、何品種產品,自然狀態 各類、各品種新產品的銷售前景（潛力） 好、一般、差,方案結果 每一決策方案實施后,在各種自然狀態下期望利潤值（每一類新產品開發后在暢銷、平銷、滯銷狀態下）,3、決策的原則,17,對決策方案如何選優，管理學家赫伯特 西蒙提出“有限理性”的原則。 即我們所說的“滿意原則”，而不是“最優原則”。,決策的原則是選擇最優方案？,沒有最好只有更好！,2019/4/5,布里丹毛驢效應,法國哲學家布里丹養了一頭小毛驢，他每天要向附近的農民買一堆草料來喂。 這天，送草的農民出于對哲學家的景仰，額外多送了一堆草料放在旁邊。這下子，毛驢站在兩堆數量、質量和與它的距離完全相等的干草之間，可為難壞了。它雖然享有充分的選擇自由，但由于兩堆干草價值相等，客觀上無法分辨優劣，于是它左看看，右瞅瞅，始終無法分清究竟選擇哪一堆好。 于是，這頭可憐的毛驢就這樣站在原地，一會兒考慮數量，一會兒考慮質量，一會兒分析顏色，一會兒分析新鮮度，猶猶豫豫，來來回回，在無所適從中活活地餓死了。 那頭毛驢最終之所以餓死，導致它們最后悲劇的原因就在于它們左右都不想放棄，不懂得如何決策。人們把這種決策過程中猶豫不定、遲疑不決的現象稱之為“布里丹毛驢效應”。,2019/4/5,其他事例,聊齋志異中有這樣一則故事：兩個牧童進深山，入狼窩，發現兩只小狼崽。他倆各抱一只分別爬上大樹，兩樹相距數十步，片刻老狼來尋子。一個牧童在樹上掐小狼的耳朵，弄得小狼嗷叫連天，老狼聞聲奔來，氣急敗壞地在樹下亂抓亂咬。 此時，另一棵樹上的牧童擰小狼的腿，這只小狼也連聲嗷叫，老狼又聞聲趕去，就不停地奔波于兩樹之間，終于累得氣絕身亡 這只狼之所以累死，原因就在于它企圖救回自己的兩只狼崽，一只都不想放棄。實際上，只要它守住其中一棵樹，用不了多久就能至少救回一只。,每個人在生活中經常面臨著種種抉擇，如何選擇對人生的成敗得失關系極大，因而人們都希望得到最佳的結果，常常在抉擇之前反復權衡利弊，再三仔細斟酌，甚至猶豫不決，舉棋不定。但是，在很多情況下，機會稍縱即逝，并沒有留下足夠的時間讓我們去反復思考，反而要求我們當機立斷，迅速決策。如果我們猶豫不決，就會兩手空空，一無所獲。,21,完全理性或絕對理性， 必須作到： 1.收集與決策有關的全部信息； 2.根據目標和信息制定所有可能的備選方案； 3.能準確地預測到每個方案在未來的執行結果。,1.由于缺乏財力和時間的限制，人們不可能收集到與決策有關的所有信息； 2.由于決策主要涉及到一些以前未作過的事情，因此很難列出所有的可能實現目標的備選方案，因此只能依據有限的信息制定數量有限的方案； 3.任何方案均是在未來實施的，而未來似乎不可避免的包含著不確定性，因此不可能準確的預期備選方案的結果。,理性決策、有限理性決策、直覺,問題是清楚的和不模糊的 要達到的是單一的、清楚定義的目標 所有的方案和結果是已知的 偏好是清晰 偏好是不變和穩定的 不存在時間和成本約束 最終選擇將使回報最大化,（1）理性的決策-p157,案例,當2002年惠普出資250億美元兼并康柏時，公司并沒有調查顧客對康柏產品的態度，直到CEO卡莉菲奧里納(Carly Fiorina)公開宣布這一交易，并私下警告她的高層管理團隊她不想聽到任何與兼并有關的異議，數月之后，才進行了這項調查。當他們發現顧客認為康柏的產品質量低劣時（這正好與顧客對惠普產品的感知相反），一切都為時已晚，惠普的績效受到重創，卡莉菲奧里納也失去了她的工作。,管理者并不總是理性的,個人信息處理能力是有限的 感性偏見可以歪曲問題本質，決策者傾向于過早地在決策過程中偏向于某個具體的方案，從而左右著決策過程 強烈的保守偏見，不贊成變革 組織對決策者施加著時間和成本的壓力,（2）有限理性的決策-p158,“滿意原則”，而不是“最優原則”,案例,假定你的專業是財務，畢業找工作： 工作意向：個人理財計劃人員； 薪金要求：起薪不低于36 000元年； 工作地點：不超出你家所在城市100公里的半徑。,一家銀行的企業信用分析師，距你家50公里，起薪為40 000元年；,要？ 不要？,一家信托公司，個人理財計劃人員，距離你家25公里，起薪是42 000元年。,一個滿意的決策而不是一個最大化的決策，是一個“足夠好”的解決方案,（3）直覺-p159,管理者運用潛意識的信息幫助其制定決策,管理者根據道德價值觀或文化制定決策,管理者根據其過去的經驗制定決策,管理者根據感覺或情緒制定決策,管理者根據技能、知識和訓練制定決策,使用直覺決策有8種情況：,存在高不確定性； 極少有先例存在； 變化難以科學地預測； 事實有限； 事實不足以明確指明前進道路； 分析性數據用途不大； 當需要從存在的幾個可行方案種選擇一個，而每一個都評價良好； 時間有限，并且存在提出正確決策的壓力。,（一）決策的定義 小結,1、決策的定義 2、決策的特點 3、決策的原則：滿意決策原則 （理性決策、有限理性決策、直覺）,二、決策的類型,31,二.決策的類型,1按決策涉及的時間長短劃分 長期決策、短期決策 2、按決策的重要程度或在組織中的層次與地位： 高層決策、中策決策、基層決策 戰略決策、戰術決策 3.按決策的起點劃分 初始決策、追蹤決策,4.按決策的主體劃分 個體決策、群體決策 5.按決策活動規范性劃分 程序性決策、非程序性決策 6.按決策活動結果的確定性劃分 確定型、風險型、不確定型,2019/4/5,1按決策涉及的時間長短劃分,長期決策：有關組織今后發展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱長期戰略決策，如：投資方向的選擇、人力資源開發 短期決策：為實現長期戰略目標而采取的短期策略手段，又稱短期戰術決策，如：企業日常營銷、物資儲備,（1）戰略決策 直接關系到組織的生存發展的全局性、長遠性問題的決策。 戰略決策一般是由高層管理者作出的。,2按決策活動的層次劃分,你能舉一或兩 個戰略決策的 例子嗎？,例如：確定組織方針、組織機構的調整、產品的更新換代、重大的技術改造等,（2）戰術決策 多是由中、基層管理者做出的。這類決策涉及的多是組織的局部問題，所涵蓋的時間期限較短，對組織的具體活動影響比較直接。戰術決策又可分為管理決策和業務決策。,管理決策,含義：為解決組織的某個部門或某個方面重要問題的決策,特點： A 是戰略決策的支持性步驟和過程； B 不影響組織的生存與發展，但對整個組織運行起重要作用，直接影響到大政方針和戰略目標的實現。,比如，經營決策、生產決策、營銷決策等。,業務決策,含義：為解決組織日常工作和業務活動中的問題所作出的決策,特點： 技術性強； 時間性強,你能舉一或兩 個業務決策的 例子嗎？,例如：一般設備的維護保養；產品銷售服務；生產進度安排；庫存控制等。,2019/4/5,3. 按決策的起點劃分 初始決策：在有關活動尚未進行從而環境未受到影響的情況下進行的決策，主要是確定未從事的活動或新的活動的方向、目標、方針及方案。 追蹤決策：隨著初始決策的實施，組織環境發生變化而進行的決策,追蹤決策各種情況,追蹤決策的特點,回溯分析,非零起點,雙重優化,對初始決策的形成機制及環境條件進行分析，列出改變決策的原因。對初始決策進行“揚棄”防止“嬰兒和洗澡水一起倒掉”。,初始決策是在對內外環境沒有產生影響的前提下進行的。而追蹤決策在某種程度上要受到內外關系（一定，已經建立）的改造、干擾和影響。,一優：比原來的決策好 最低要求；二優：好中選好力求實現的根本目標。,心理效應,由于追蹤決策要改變原決策，因而勢必直接或間接地引起與原決策有關的人員的心理反應。,案例,，美國著名的IBM公司，曾經試圖研制一種“未來系統”的電子計算機，集中了許多專家，歷時數年，花費了五億美元，可最后卻決定中止研制。 因為他們在追蹤決策分析時認為，這個項目研制成功的前景渺茫，繼續下去只會造成更大的損失。停止研制以后，他們把“未來系統”研究的許多局部成果和經驗，運用到其它產品的研發中去，使損失減少到最小程度。,個人決策,群體決策,4. 按決策的主體劃分,集體決策：指多個人一起作出的決策，組織的整體或一部分作出的決策，主要針對對組織有重大影響的關鍵性問題。 個人決策：指單個人作出的決策，適用于日常性事務。,集體決策的優點： 1.能更大范圍的匯總信息； 2.能擬訂出更好的備選方案； 3.能得到更多的認同； 4.能更多地溝通； 5.能做出更好的決策等。,利,弊,1、提供更完整的信息,2、產生更多的方案,3、增加對決策方案的可接受性,4、提高個人責任意識,1、耗費時間（時效性差）,2、少數人統治,3、屈從于壓力，影響決策的質量，從眾效應,4、責任不清,5、調動更多人的積極性,群體決策的利弊,根據集體決策的優點能否推出集體決策的缺點？,能否進一步推出個人決策的優缺點？,個體與群體決策比較,群體決策與個體決策的優劣比較,你認為群體決策好還是個體決策好？,課堂討論,（1）程序化決策 結構良好問題與程序化決策 （2）非程序化決策 結構不良問題與非程序化決策,5.按決策活動規范性劃分,50,（1）結構良好問題與程序化決策,結構良好問題：目標清晰、問題熟悉、例行的、重復出現的、有關問題的信息容易定義和收集,程序化決策：針對結構良好問題，是一種重復性（仿照先例）決策，運用常規方法就能解決。管理者不會陷入麻煩，不會耗費過多的精力,51,（2）結構不良問題與非程序性決策,結構不良問題：例外、新穎的、不經常發生的、信息模糊的、不完整的、無先例可循問題。,非程序化決策：具有唯一性和不可重復性的決策，面臨結構不良問題或獨特問題時，沒有現成的解決方案，要求采用非程序化決策，根據問題制定解決方案。,程序化決策與非程序化決策比較,53,五種決策關系圖,下圖展示了戰略決策、管理決策、業務決策與程序性決策和非程序性決策的關系。,6.按決策活動結果的確定性劃分,（1）確定性決策 （2）風險性決策 （3）不確定性決策,（1）確定性決策,各備擇方案所需的條件是已知的并能預先準確了解各方案的必然后果的決策，事先可以肯定只有唯一一種結果的決策。,2019/4/5,確定性決策：事先可以肯定只有唯一一種結果的決策。,例：一個體戶買了一臺復印機，假設它的固定成本為每年1萬元，單位變動成本每復印一張紙（墨粉、電費、紙張、人工費）為0.15元，對外每張復印費為0.30元，那么每年最少復印多少張才能保本？ 很顯然，保本量只能是唯一的，不可能有多個數字確定性決策。,2019/4/5,解：假設為X張，收入=成本，得 0.3X=10 000+0.15X 或（X=10 000/（0.30-0.15） 得 X=66 667張。 答：一年至少復印66 667張才能保本。,（2）風險性決策,對未來情況不完全確定,但是能夠確知各種決策后果以及各種后果出現概率的決策。這種估計結果的能力來源于個人經驗或是對第二手資料（歷史資料）的分析。（常見類型）,2019/4/5,風險性決策：對未來情況不完全確定,但是能夠確知各種決策后果以及各種后果出現概率的決策。,例：有一引進的工程項目，某保險公司為此需要決定是否開辦一個新的險種，調研發現，如果開辦而不出險，則每年可獲得收益5萬元；但如果開辦但出現責任事故，則將給保險公司帶來100萬元的損失；如果不開辦，則不管是否出險，保險公司每年都要付出調研費5千元。根據過去不完全的統計資料，預測不出險的概率為0.96，出險的概率為0.04，在這種情況下，保險公司對工程項目究竟是否承保，如何決策？,2019/4/5,保險公司可選擇的方案有兩種開辦新險種和不開辦新險種； 不管哪種方案，結果都能知道是兩種中的一種：出險（出現責任事故）和不出險（不出現責任事故），但究竟出現哪一結果無法事先確定。 雖無法確定到底是哪一種結果，但每一種結果發生的概率是知道的。（如同拋硬幣） 屬于風險型決策。,評估,開辦新險種的期望收益為8000元，大于每年必須支出的成本5000元，故應當開辦新險種,0.8萬元,（3）不確定性決策,無法把握其后果的多少和概率的決策。這種情況下的選擇，主要取決于決策者的經驗與態度。（后果未知、各種狀態的發生概率也未知）。,2019/4/5,不確定性決策：后果未知、各種狀態的發生概率也未知。,某百貨公司準備購進一批電視機，根據未來需求情況和過去的銷售經驗，當未來出現高需求時能賣100臺，一般需求時能賣50臺，低需求時能賣10臺，因而提出三種方案，進貨100臺、50臺和10臺，但該商場并不知道未來電視機市場需求到底是哪一種情況，也不知道其發生的概率，在這種情況下，如何決策？,64,企業總裁是一個職業的決策者，不確定性是他的敵人，克服它則是他的使命。 約翰麥克唐納,高層,中層,基層,戰 略,管 理,業 務,非 程 序,程 序,不 確 定,風 險,確 定,初 始,跟 蹤,長 期,短 期,決策者與決策類型,三、決策制定過程,三、制定決策的基本步驟,八個步驟,（一）識別問題（發現問題）,決策者要在全面調查研究、系統收集環境信息的基礎上發現差距，確認問題。 問題識別需具備三個條件： 意識到問題；迫于壓力采取行動；擁有行動所需的資源,管理啟示：你能夠得到多少，往往取決于你能夠知道多少。把信息和情報放在第一位，金錢就會滾滾而來。,妙語點評：情報比金錢更重要,在風云變幻的商海中，一定要眼觀六路，耳聽八方，隨時注意市場的風吹草動，捕捉有用的信息，獵取有價值的情報，為企業在市場競爭中取勝提供決策的依據。 情報和信息不論以何種方式收集在手，一定要科學鑒別，進行分析、比較、綜合、驗證。千萬注意，不能憑主觀因素而影響了鑒別的準確度，一定要客觀再客觀，沙里淘金，去偽存真。,（二）確認決策標準,是指確定哪些因素與制定決策有關。 例：買汽車的決策。 非決策準則：產地； 決策準則：價格、質量、樣式(雙門或四門)、 大小、廠牌、配備、省油與否、維修紀錄。,（三）為決策標準分配權重,決定決策準則的相對重要性。 如何決定權重？ 最簡單的方法是給最重要的準則以最高的10分，依此類推。 個人偏好。,（四）開發備選方案 （五）分析備選方案 （六）選擇備擇方案 （七）實施備選方案 （八）評估決策結果,為簡化起見，我們舉一個“如何買車” 的例子。諾基亞某個新產品開發經理在過去幾年中要花3000美元用于舊車維修，現在公司這輛車的發動機壞了。我們的假設前提是：修車是不經濟的，而且公共交通又是不方便的. （發現問題+迫于壓力+有資源） 步驟一:識別問題 決策始于即發現問題，或者更為具體一些，問題就是現實與理想之間的差異。 現在我們就有了一個問題，在經理需要有一輛功能齊全的汽車和他現在這輛車之間存在著一個差異。,步驟二：確定決策標準 經理必須評價什么因素與決策有關。決策標準可能是價格、樣式（兩門還是四門的）、大小（小型的還是中型的）、制造廠商（法國、德國還是美國的）、備選設備如自動換檔、側保護影響系統、內部裝修等，以及維修記錄。這些標準反應出決策過程中經理的想法。無論明確表述與否，每一位決策者都有指導其決策的標準。 了解了這一點之后，我們可以看到在決策制定過程中，“確定什么” 和“不確定什么” 同等重要。,步驟三：確定決策標準的權重 標準并不是同等重要的。一個簡單的方法就是給最重要的標準賦10分，然后參照這個最重要的標準，依次給其他標準的打分。 右圖列示了產品部經理買車決 策過程中的相關標準及其權重。在她的決策過程中，價格是最重要的標準，而性能和操作性的相對重要性要小得多。,汽車購買決策過程 的標準及權重(分數:1-10),步驟四：擬定備選方案 無需評價方案的優劣，只須列出可能的方案即可。 假定工廠經理已經列出了12種車作為備選方案。這12種車的名字依次為：切諾基吉普、福特野馬、梅塞德斯 C230、雪佛萊 Camaro、馬自達626、道奇勇士、沃爾沃V70、鈴木慶鈴柔道、寶馬318、奧迪 90、豐田佳美、大眾帕薩特。 步驟五：分析方案 備選方案一經確定，決策者必須帶著批評的眼光分析每一個備選方案。我們依據權重對每一備選方案進行評價。,步驟六：選擇最佳方案 既然我們已經確定了所有與決策相關的因素，正確地進行了加權，并確認了可行方案，那么只須選擇步驟五中所列出的得分最高的方案就可以了。 步驟七：實施決策方案 這個過程關系到如何將決策付諸實踐的問題。實施決策是指將決策傳遞給有關人員并得到他們行動的承諾。 步驟八：評價決策效果 決策過程的最后一步是評價決策效果，看其是否已經正確地解決了問題。,識別問題,確定決策的 標準,給標準分 配權重,擬定方案,分析方案,選擇方案,實施方案,評價決策 效果,決策制定過程,決策過程的4大盲點,決策過程 的4大盲點,缺乏足夠信息 時不能決策,聽不到 真心批評,過度 焦慮不安,舍不得放棄,管理智慧,要注意反對意見，沒有沖突就沒有進步。你可以反對一個人的意見，但你要維護他（她）發言的權利。在沒有出現不同意見之前，不做出任何決策。只得到掌聲的決策不是好決策。意見一致是因為每一個人都沒有認真做好自己的工作，沒有完成自己的準備工作。有效決策絕非是在一片歡呼聲中做出來的。只有通過對立觀點的交鋒，不同意見的對話，以及從各種不同的判斷標準中做出一種選擇后，管理者才能做出有效的決策。,經驗決策帶有一定的表面性。如果決策者墨守成規，過分相信自己或他人的成功經驗，不根據客觀現實創新和應變，這樣勢必在競爭的驚濤駭浪中被沖垮。 信息社會里，信息就是資源，信息就是財富。能及時獲得準確可靠的信息，是企業在競爭中取勝的法寶。,小結,掌握決策的分類 理解掌握決策制定的八個步驟,四、決策的方法,2019/4/5,一、定性決策方法軟方法,2019/4/5,（一）頭腦風暴法： 又稱集思廣益法、暢談會法。一般是針對需要決策的問題，召集有關人員，在一種無拘無束的環境下敞開思想、暢所欲言、集思廣益，在相互啟發中發表意見，從而進行決策的一種方法。,頭腦風暴法 案例,有一年，美國北方格外寒冷，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線經常被積雪壓斷，嚴重影響通訊。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿。后來，電信公司經理應用奧斯本發明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風暴的座談會，參加會議的是不同專業的技術人員，要求他們必須遵守以下原則： 第一，自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧忌自己的想法或說法是否“離經叛道”或“荒唐可笑”。 第二，延遲判斷。即要求與會者在會上不要對他人的設想品頭論足，不要發表“這個主意好極了”、“這種想法太離譜了”之類的“棒殺句”或“扼殺句”。至于對設想的評判，留在會后組織專人考慮。,第三，以求質量。既鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設想，以大量的設想來保證質量較高的設想存在。 第四，結合改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出設想的同時，主意思考如何把兩個或更多的設想結合成一個更完善的設想。 按照這種回憶規則，大家七嘴八舌議論開來。有人提出設計一種專用的電線清雪機，有人想到用電熱來化解冰雪，也有人建議用震蕩技術來清除積雪，還有人提出能否帶上幾把大掃把，乘直升飛機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的設想，大家盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一位工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到沖擊，一種簡單可行且高效率的清掃方法冒了出來。,他想，每當大雪過后，出動直升機沿著積雪嚴重的電線飛行，依靠告訴旋轉的螺旋槳即可將電線上的積雪扇落。他馬上提出“用直升機扇雪”的新設想，頓時又引起其他與會者的聯想，有關用直升機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一個小時，與會的10名技術人員共提出90多條新設想。 會后，公司組織專家對設想進行分類論證，專家們認為設計專用的清雪機，采用電熱或電池震蕩等方法清理電線上的積雪，在技術上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐直升機掃雪”激發的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經過現場試驗，發現用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風暴中得到了巧妙的解決。 思考：應用頭腦風暴法的基本原則有哪些？,基本原則： 1、庭外判決 2、歡迎各抒己見 3、追求數量 4、探索取長補短和改進辦法 5、專家的選取應考慮有不同專業背景 6、領導人不應參加,2019/4/5,要點：,強調思路寬廣，無拘無束、鼓勵多提意見，意見越多越受歡迎； 將每個點子都記錄在大家能看到的地方； 鼓勵結合他人的想法提出新的構想； 不允許私下交談，但允許有人經協商后聯合提出某個設想； 與會者不分職位高低，在意見面前一律平等，也不允許以集體或權威意見的方式影響他人提意見； 不允許在點子匯集階段對別人的意見進行結論性評價和反駁，甚至最荒唐的想法也不允許受到嘲笑。,2019/4/5,要求： 反應速度要盡可能快； 觀點可以標新立異； 不能重復別人說過的，但可以更加具體； 保持安靜，不能嘲笑、反駁別人（我們只對事不對人）； 可以把別人的想法記錄下來。（記在黑板上）,93,頭腦風暴的提示,清楚地定義頭腦風暴會的目標。 在產生主意時不要評價或批評成員所出的主意。 要求數量不求質量。 將所出的主意確切地寫下來，不要重新組詞。 當完成出主意階段的工作后，給予充分的時間用于說明主意。 堅持頭腦風暴的基本規則。如果有成員違反規則，主持人應重申規則。,頭腦風暴的陷阱,沒有遵守基本規則。 沒有將所出的主意寫在白紙板上讓所有成員都看得到,新員工入司培訓,2019/4/5,頭腦風暴法 之 慶祝光棍節,在5分鐘內想出盡可能多的關于慶祝光棍節的方式。 （1）510人為一組，每個組選出一人記錄本組成員想出的主意； （2）5分鐘后，每組的代表念出本組的主意，并推出本組最新奇、最瘋狂、最具有建設性的主意； （3）規則：不許有任何批評意見，只考慮想法，不考慮可行性； 想法越古怪越好，鼓勵異想天開； 可以尋求各種想法的組合和改進意見。,2019/4/5,（二）德爾菲（Delphi）法,一種采用不記名投寄的方式通過多次反饋征詢專家意見，并進行統計歸納做出預測或決策的方法。由美國蘭德公司提出。在我國，又叫專家預測法、專家調查法。,2019/4/5,一般過程為：,擬訂調查表、選擇專家。即由調查人員提出各種要調查和預測的問題，發給有關專家填寫； 通信調查。專家們根據調查表所列的問題，背對背地提出自己的意見； （打電話、電郵、信件）,2019/4/5,整理反饋。由調查人員匯集整理各專家的意見，并把整理的分析結果反饋給各專家，并由專家填寫后再寄回； 結果處理。對每一次的結果都要運用科學的方法進行整理、統計、分析，經過多次反復，直至得到令人滿意的結果為止。,運用該技術的關鍵因素： 1.選擇好專家 2.適當的專家人數（10-50人） 3.擬訂好意見征詢表,優點,簡便易行； 具有一定科學性和實用性； 可以避免會議討論時產生的害怕權威隨聲附和,或固執已見,或因顧慮情面不愿與他人意見沖突等弊病; 參加者易接受結論,具有一定程度綜合意見的客觀性.,缺點,由于專家一般時間緊,回答總是往往比較草率 由于決策主要依靠專家,因此歸根到底仍屬專家們的集體主觀判斷. 在選擇合適的專家方面也較困難 征詢意見的時間較長,不適于快速決策,2019/4/5,（三）名義小組技術（具名小組法）,它與德爾菲法一樣，也是對復雜的決策問題通過群體成員意見的征詢和集結兩個分立的階段，最終形成群體判斷的一種行為方法。 具體做法是：在群體成員聚在一起的情況下，通過書面表述與口頭交流相結合的方式進行，要求各人獨立地寫下自己的意見，經組織者記錄并公布后，再集體逐條地討論，弄清楚各成員的想法及提出其意見的依據，然后再以投票方式嘗試性地集結各人的意見，接著集體討論初步投票的結果，以此形成群體的最終決策。,2019/4/5,定性方法集體決策方法,沙漠求生的游戲,游戲情景介紹,八月上旬某一天的上午十點鐘。你乘坐的飛機迫降在美國亞里桑納州索納拉大沙漠中。飛行員已經遇難，其他人均未受傷，機身嚴重毀壞，將會著火燃燒。 你在飛機迫降前已獲知，飛機迫降地點距離原定目標位置100公里左右，離飛機迫降點大約80公里附近有個村落。,2019/4/5,104,你所在的沙漠相當平坦，除了偶見一些仙人掌外，可說是一片不毛之地，日間溫度約45。你們穿著T恤、短褲和教練鞋，每個人都帶有手帕。你們總共有50美元現金、一盒煙和一支圓珠筆。,2019/4/5,105,炎夏，當你身陷沙漠地獄，在生與死的邊緣，如何抉擇？如何讓你的團隊突出重圍？,問題,飛機即將燃燒，機上有15件物品，性能良好，現要求你們對這些物品按重要性排序，如果只能搶救出其中的5項，你們會選擇什么？ 首先是個人分別單獨將這些物品按對你生存的重要性排序，不得與其他人討論，時間為5分鐘。 然后你將把你的排序情況與小組其他人員進行討論，并得出小組一致同意的“排序”。這一步驟時間為10分鐘。 機上幸存者與你們組人數相同。假設大家選擇共進退，不會分開各走各路。,機上物品清單,手電筒（4節電池） 迫降區的地圖 每人一公升水 降落傘（紅白相間） 每人一副太陽鏡 指南針 手槍和6發子彈 書沙漠里能吃的動物 塑料雨衣 每人一件外套 1升伏特加酒 急救箱 折疊刀 一瓶鹽片(1000片) 化妝鏡,2019/4/5,108,各組結果匯報和過程分享,各組（團隊）有否達成一致結果？ 最終達成的前5項結果如何？理由是什么？ 團隊內部有無不同意見，如何處理不同意見的？ 個人意見和他人意見沖突時，你是如何處理的？,2019/4/5,109,計算得分,根據您選定的最重要的前5項物品編號，根據下表對應 關系，累加得分,2019/4/5,110,成績對照,1525分 優異 2632分 優良 3345分 良好 4655分 平平 5664分 有少許生還希望 65分 沒有生還希望,專家建議答案,化妝鏡 1 外套 2 清水 3 手電 4 降落傘 5 折疊刀 6 塑料雨衣 7 手槍 8 太陽鏡 9 急救箱（薄紗布）10 指南針 11 地圖 12 書 13 酒 14 鹽片 15,2019/4/5,112,戰略思維和選擇,選擇一、等待救援 因為科技日新月異，飛機失事后可能很 快就有救援,茫茫沙漠，如果錯過了可能 就失去了獲救機會。,2019/4/5,113,選擇二、維持生命,也有可能要等待一段較長的時間才能 獲得救援,所以在等待期間要盡可能地 延長生命,保護好自己。,2019/4/5,114,選擇三、自行逃生,沙漠中面對酷熱、沙暴,自行逃生基本 是不可能的,即使是酷熱后的傍晚或夜 間（白天的酷熱煎熬，脫水已有些嚴 重，晝夜的溫差和無助），所以放在 最后。,2019/4/5,115,正確的選擇決定一個人的命運 正確的思維決定一個項目的成敗 正確的決策決定一個團隊的興衰,游戲啟示：,2019/4/5,116,游戲啟示2,個體行為強勢影響團隊命運 團隊是能凝練和培養英雄的地方 團隊的英雄，其誕生，離不開積極主動的工作 少數服從多數？ 團隊智慧是否高于個人智慧？,2019/4/5,117,啟示3,積極主動，因為真理可能就在你手里 槍打出頭鳥隨大流 個人的成功依賴團隊的成功，在團隊中要養成積極主動的習慣,2019/4/5,118,啟示4,有時，選擇比努力更重要 100%成功 = 100%意愿100%方法100%行動 成功必須有100%的意愿，但僅僅有意愿是不夠的，你必須將100%意愿轉化成100%的方法 “不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域” 跳出工作思考和推進工作，即站在全局的角度思考問題，并少走彎路，否則就如“坐井觀天”，“一葉障目，不見泰山”,2019/4/5,119,啟示5,自主學習、團隊學習是提升才能的捷徑 當一個人迷茫的時候，不是因為沒有目標而是不知道目標到底怎樣才能實現 團隊可以解決個體難以解決的難題：1+12 當小團隊無法解決時，我們可以尋求大團隊。善用Internet的大團隊進行自主學習是未來成功人的特質,2019/4/5,120,課後應用：,你開著一輛車。 在一個暴風雨的晚上。 你經過一個車站。 有三個人正在等公共汽車。 一個是快要死的老人，好可憐的。 一個是醫生，他曾救過你的命，是大恩人，你做夢都想報答他。 還有一個女人/男人，她/他是那種你做夢都想娶/嫁的人，也許錯過就沒有了。 但你的車只能坐一個人，你會如何選擇那？請解釋一下你的理由。,三種決策的不同點是： 頭腦風暴法：追求的是決策的數量，對提出的決策質量要求不高；各自自由發表方法，沒有思維界限；方法不做現場點評建議。 名義小組技術：主要適合在集體決策中產生的分歧大，彼此僵持不下的局面；以小組各自獨立思考并互相投票選擇推導方案。 德爾菲法：主要使用專家權威擬定方案；由管理者分別與專家商討為主；以專家組最后的代表方案為目的,2019/4/5,二、定量決策方法,2019/4/5,（一）確定型決策方法 1.“線性規劃法”分析法,所謂“線性規劃法”分析法，就是指在滿足一組已知約束條件的情況下，如何使決策目標最優，即求目標函數的最大值或最小值問題。,解題步驟,運用線性函數規劃法建立數學模型的步驟是： 首先，確定影響目標的變量； 其次，列出目標函數方程； 再次，找出實現目標的約束條件； 最后，找出是目標函數達到最優的可行解，即該線性規劃的最優解,示例,某廠在計劃期內安排生產兩種產品，生產所需資源限制及單位產品原料消耗由下表給給出：,問：應如何安排生產計劃才能使總利潤最大？,“線性規劃法”,某廠在計劃期內安排生產兩種產品，生產所需資源限制及單位產品原料消耗由下表給給出,問：應如何安排生產計劃才能使 總利潤最大？,解：,確定決策變量： 設產品甲乙的產量分別為 ： x1、x2,2.建立目標函數： 設總利潤為z，本例是： max z = 50 x1 + 100 x2,3.考慮約束條件：,目標函數 ：max z = 50 x1 + 100 x2,約束條件：,4.得到本問題的數學模型：,答案： X1=50 ;x2=250 Max z=27500,2019/4/5,做一做,【例】某企業生產A、B兩種產品，已知生產單位A產品需用鋼材9千克、水泥4千克、勞動力3個，凈產值700元；生產單位B產品需用鋼材4千克、水泥5千克、勞動力10個，凈產值1200元。該企業有鋼材360千克、水泥200千克、勞動力300個，問A、B各生產多少個能使企業凈產值最大？,2019/4/5,解：假設A產品產量為x，B產品產量為y，則有： 約束條件： 9x+4 y 360 4x+5 y200 3 x+10 y300 x， y 0 目標函數是：max z= 700x +1200y 求解答案： x=20 y=24，max z為42800元。 即安排生產20個A產品，24個B產品，企業獲得的凈產值最大。,2019/4/5,2. 量本利分析法,又稱保本分析法或盈虧平衡法，關鍵是找出企業不盈不虧的產量（即保本產量，此時總收入等于總成本）。,（1）.量、本、利關系 產量與成本的關系 設產品總成本為C總，總固定成本為CF，總可變成本為CV 則C總CFCV,可變成本是產量Q的線性函數，即 CVvQ v單位可變成本 C總CFv Q C總是Q的函數,產量與銷售收入的關系 總收入S一般是產品價格銷量（或產量),即S與Q是線形關系: Sp Q,2019/4/5,量本利關系 R為利潤 RS（Q）C總（Q） pQ（CF+vQ）,2019/4/5,（3）.盈虧平衡點的計算與分析 計算QE 根據產品總成本和總收入與利潤的關系 R（Q）S（Q）C總（Q）p Q（CF+v Q）,示例 一個體戶買了一臺復印機，假設它的固定成本為每年1萬元，單位變動成本每復印一張紙（墨粉、電費、紙張、人工費）為0.15元，對外每張復印費為0.30元，那么每年最少復印多少張才能保本？,解：假設為X張，根據盈虧分析保本點的特性，得 0.3X=10 000+0.15X 或（X=10 000/（0.30-0.15） 得 X=66 667張。 答：一年至少復印66 667張才能保本。,2019/4/5,練一練 某公司生產某產品的固定成本為50萬元，單位產品可變成本為400元，單位產品售價為500元。 若企業的目標利潤是10萬元，那么，該企業至少要維持多大的生產規模？ 答案：Q=6000單位,2019/4/5,（二）風險型決策方法 1.損益期望值法 損就是虧損，益就是盈利。損益值就是企業（或某個投資項目）盈利或者虧損的數額。 損益亦稱財務成果，企業的利潤或虧損。在一定時期內，企業各項收入抵補各項支出后的差額，就是經營的最終成果。收入超過支出，就是純益（正數表示）；反之，則是純損（負數表示）。,2019/4/5,損益期望值是指某一行動方案在各種自然狀態下所可能期望得到的平均損益值，通常用符號E表示，它等于每一自然狀態概率與相應的損益值的乘積之和。 Ai表示第i個方案； E（Ai）表示Ai方案的損益期望值； Vij表示Ai方案在第j種自然狀態下的損益值； Pj第j種自然狀態出現的概率； m自然狀態種數。,2019/4/5,損益期望值法計算出每個行動方案的損益期望值，然后比較大小，根據“損益期望值最大規則”選擇滿意方案。,2019/4/5,示例 有一項引進的工程項目，某保險公司為此需要決定是否開辦一個新的險種。 經調查研究發現，如果開辦而不出險，則每年可獲得收益5萬元；但如果開辦但出現責任事故，則將給保險公司帶來100萬元的損失（含調研費）；如果不開辦，則不管是否出險，保險公司每年都要付出調研費5千元。 根據過去不完全的統計資料，預測承保后不出險的概率為0.96，出險的概率為0.04，在這種情況下，保險公司對工程項目究竟是否承保，如何決策？,2019/4/5,分析：,保險公司可選擇的方案有兩種開辦新險種和不開辦新險種； 不管哪種方案，結果都能知道是兩種中的一種：出險（出現責任事故）和不出險（不出現責任事故），但究竟出現哪一結果無法事先確定。 雖無法確定到底是哪一種結果，但每一種結果發生的概率（可能性）是知道的。 屬于風險型決策。,2019/4/5,應用損益期望值法進行決策：,解：第一步：根據題中條件，可列出下表： 各方案在不同狀態下的損益值 單位：元 自然狀態 不出險 出險 概率（P） 0.96 0.04 方案一：承保（A1） 50，000 -1，000，000 方案二：不承保（A2） -5，000 -5，000 第二步：計算各方案的損益期望值： E(A1)=0.96500000.04(-1000000)=8000(元) E(A2)=0.96(-5000)0.04(-5000)=-5000(元) 第三步：選擇方案： 因為: E（A1） E（A2），因此選擇方案一:承保。,2019/4/5,練一練 某企業計劃生產某種產品，現提出三種生產方案，根據有關資料，已知未來市場面臨三種狀態，每個方案在各狀態下的損益期望值見下表，請做出決策，選出滿意方案。 單位：萬元,2019/4/5,典型的風險型決策，直接應用損益期望值法決策。 解：計算各方案的損益期望值： E（A1）=300.5 + 100.3 +（-15）0.2=15萬元 E（A2）=200.5 + 60.3 + 20.2=12.2萬元 E（A3）=150.5 + 40.3 + 40.2=9.5萬元 方案A1損益期望值最大，因此，大批生產（A1）方案滿意方案。,2019/4/5,2. 決策樹法,對于比較復雜的風險型決策，經常采用決策樹法。決策樹法是以方塊和圓圈為結點，并由直線連接而成的一種樹狀結構。 一般來說，每個可行方案，又可能有多種狀態，因此，圖像由左向右，由簡到繁，形成一個樹狀結構。決策過程由右向左，逐步后退，根據末端的損益期望值和狀態的概率值計算出同一方案不同狀態下的期望值，然后根據其大小決定決策，標出被舍棄方案（期望值小的方案）的對應分支，最后決策結點留下一條分枝即為滿意方案，即取期望值最大的方案。,決策樹法,狀態節點,決策節點,方案枝,概率枝,損益值,決策樹的構成要素,用,表示，,有幾次決策，就有幾個決策節點,方案枝,用,表示，從決策點引出的分枝，并與,狀態結點相連，,每一個分枝代表一個方案。,狀態結點,用,表示，處于方案枝的末端，每一方案,都有可能面臨幾種自然狀態，由此結,點引出各種狀態。,從狀態結點引出的分枝，每一分枝代表,一種自然狀態。每一種自然狀態的概率,可以估算，并在概率枝上標出。,用,表示,決策結點,概率枝,2019/4/5,示例 某公司為滿足市場對某種新產品的需求，擬規劃建設新廠。預計市場對這種新產品的需求量比較大，但也存在銷路差的可能性。 公司有兩種可行的擴大生產規模的方案：一個是新建一個大廠，預計投資30萬元，銷路好時可獲利100萬元，銷路不好時虧損20萬元； 另一個是新建一個小廠，需投資20萬元，銷路好可獲利40萬元，銷路不好仍可獲利30萬元。 假設市場預測結果顯示，此種新產品銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率為0.3。 根據這些情況，用決策樹說明如何選擇最佳的方案。,決策樹法決策程序 第一步，從左至右繪制決策樹,2,1,建小廠,銷路好0.7,建大廠,30,20,銷路差0.3,銷路好0.7,銷路差0.3,100,30,40,-20,第二步：計算每一個方案的期望值（有由右向左進行） 方案1:建大廠在狀態點1的期望值 E1=1000.7+(-20) 0.3-30=34(萬元) 方案2:建大廠在狀態點2的期望值 E2=400.7+300.3-20=17(萬元) E1E2,剪去方案枝2,取方案1:建大廠。,2,1,建小廠,銷路好0.7,建大廠,-30,-20,銷路差0.3,銷路差0.3,250,-20,30,40,37,34,銷路好0.7,100,64,17,第三步：剪枝（由右向左，剪去劣勢方案分枝，保存優勢方案分枝），方案優選過程。,2,1,建小廠,銷路好0.7,建大廠,-30,-20,銷路差0.3,銷路差0.3,-20,30,40,380,100,1690,17,銷路好0.7,34,2019/4/5,64 銷路好 P1=0.7 100（萬元） -30 銷路差 P2 =0.3 -20（萬元） -20 37 銷路好 P1=0.7 40（萬元） 銷路差 P2=0.3 30（萬元） 決策樹示意圖 圖中 表示決策點，由決策點引出的一級樹枝叫方案枝，它表示該項決策中可供選擇的幾種備選方案，分別用帶有編號的圓形結點（狀態點）、等來表示；由圓形結點進一步向右引出的枝條稱為方案的狀態枝，每一狀態出現的概率可標在每條直線的上方，直線的右端可標出該狀態下方案執行所帶來的損益值 。,1,2,2019/4/5,做一做 有一項引進的工程項目，某保險公司為此需要決定是否開辦一個新的險種。 經調查研究發現，如果開辦而不出險，則每年可獲得收益5萬元；但如果開辦但出現責任事故，則將給保險公司帶來100萬元的損失（含調研費）；如果不開辦，則不管是否出險，保險公司每年都要付出調研費5千元。 根據過去不完全的統計資料，預測承保后不出險的概率為0.96，出險的概率為0.04，在這種情況下，保險公司對工程項目究竟是否承保，如何決策？,2019/4/5,做一做:用決策樹法對前例進行決策 單位：萬元,2019/4/5,15,12.2,9.5,2019/4/5,(三)不確定型決策方法 1.樂觀法,也叫“