醫藥有限公司勝任能力模型應用指導手冊目 錄1組織11.1高層管理者的職責11.2人力資源&行政組的職責11.3各部門的職責12勝任能力模型與崗位任職資格23勝任能力評定33.1目的33.2評定者33.3評定原則33.4評定方法33.5評定標準43.6勝任能力評定時間43.7勝任能力評定程序43.8申訴64勝任能力模型與人力資源規劃85勝任能力模型與工作分析96勝任能力模型與招聘107勝任能力模型與人員選拔調整和職業發展管理127.1員工能力和業績調查與分析127.2人員選拔127.3激勵優秀人才127.4崗位調整127.5降級和淘汰137.6職業發展管理148勝任能力模型與績效管理159勝任能力模型與薪酬1610勝任能力模型與培訓1711勝任能力模型的維護18附件19附表一 勝任能力自評表19附表二 員工勝任能力評定表（評定委員會評定）20附表三 員工勝任能力評定表（部門評定）21附表四 勝任能力評定員工申訴表22- 2 -1 組織1.1 高層管理者的職責制訂勝任能力和任職資格管理策略；主持公司評定委員會對員工勝任能力的評定工作。1.2 人力資源&行政組的職責組織建立員工勝任能力模型；組織制定和調整崗位任職資格標準；組織協調各部門對員工勝任能力評定工作；負責勝任能力和任職資格管理工作的推動和培訓。1.3 各部門的職責參與員工勝任能力模型的建立工作；參與制定和調整崗位任職資格標準；負責部門人員勝任能力評定工作；提出本部門人員專業勝任能力的調整建議。- 22 -2 勝任能力模型與崗位任職資格勝任能力模型是一系列不同勝任能力要素及其可測量的等級差異的組合。任職資格是指承擔職務（崗位）的資格與能力，即員工承擔某一職務或崗位所必需具備的資格和能力。能力是與崗位結合的，勝任能力模型與任職資格之間有密切的聯系。勝任能力模型落實到各個崗位的各個檔級，形成該崗位所要求全部勝任能力要素相應等級的組合，這些勝任能力的組合形成了該崗位各檔級任職資格的一部分。崗位任職資格除了從勝任能力模型出發形成的勝任能力組合外，還包括該崗位所要求的工作經驗，有些崗位檔級還要求有成果。因此在構成上，任職資格的構成要素有勝任能力（包括知識、技能、內在素質）、經驗和成果。3 勝任能力評定3.1 目的勝任能力評定以崗位任職資格為標準，對任職者的勝任能力進行評定，以確定任職者的能力強項和差距。其作用是：（1） 找到任職者的能力弱項，通過上下級有效溝通找到能力提高的方法；（2） 影響年度獎金分配；（3） 作為崗位等級調整的依據之一；（4） 作為招聘定級的依據；（5） 作為培訓需求調查的依據；（6） 作為人員選拔的依據；（7） 記入職業生涯管理的基礎數據庫。3.2 評定者評定者分為兩級：公司評定委員會和各部門評定小組。評定委員會由公司高層管理者、各部門經理和主管組成，評定對象是4等20級及以上職位人員。各部門評定小組由部門經理和組長組成，財務&商務組、人力資源&行政組和項目&質量監理組評定人員只有組長一人，評定對象是4等20級以下職位人員。對新招聘員工的評定者是部門經理、組長和與被評定者有較密切工作關系的骨干員工。3.3 評定原則（1） 客觀公正原則：從被評價人的表現出發，嚴格按照標準確定評定結果，標準客觀，判斷客觀全面。（2） 公開原則：通過將評定標準、評定方法和評定結果公開。（3） 促進改進原則：評定不僅是評判是否達到任職資格，更重要的是促進員工勝任能力提高。3.4 評定方法對于全員核心勝任能力和序列通用能力的評定，根據員工的行為表現以及表現的頻率；對于序列專業技術能力的評定，由該(類)崗位的專家/經理根據員工專業技術能力進行評判。評估人對被評估人應有3個月以上的了解，通過日常工作中的接觸和觀察，在經過思考后可以對這些行為描述做出判斷。3.5 評定標準各職位等級的任職資格標準。3.6 勝任能力評定時間年度評定：能力評定周期確定為一年一次，評定時間在每年11月-12月。除新分配畢業生以外的新招聘員工在入職第三個月末評定，新分配畢業生試用期末不再評定。3.7 勝任能力評定程序3.7.1 公司評定委員會評定程序3.7.1.1. 評定對象公司評定委員會評定對象是4等20級及以上職位，經年度業績考核初步具備晉級條件的員工。3.7.1.2. 員工自評員工自評范圍限于除了部門經理和主管以外的員工，部門經理和主管不再進行自評。個人自評的目的在于使員工了解崗位勝任能力要求，促進評定委員對被評定人深入了解，并且作為上下級溝通對照的參考依據。個人自評不作為評定委員會評定的依據。員工進行自評，填寫勝任能力自評表（附表一）。人力資源&行政組統一收集自評表，將自評表發至各個評定委員處。3.7.1.3. 評定委員會評定（1） 評定委員會委員對自評表進行閱讀，以員工的自評表為基礎，逐一判斷每項勝任能力等級是否屬實，并針對每項能力，根據平時觀察了解來判斷被評定人員所達到的級別。評定從以下方面進行判斷：a） 該等級要求的內容是否做到；b） 一貫性程度。（2） 集體評議時，各委員表達自己的意見，說明被評價員工每項能力的等級。當出現不同的意見時，應尊重對被評定員工較熟悉的委員的意見，此外應按少數服從多數原則決定。對評定委員評定時，各委員在評定表（附表二）上對被評定人打分，對于全員核心勝任能力和序列通用勝任能力計算算術平均分作為其能力等級得分；對于序列專業勝任能力，將對其專業較為了解的委員打分進行平均作為其專業勝任能力等級得分。（3） 評定結果在員工勝任能力評定表（附表二）上填寫，同時應填寫對被評價人勝任能力的具體評價，但對每一項勝任能力不一定一一羅列。3.7.1.4. 溝通評定后，被評價人所在部門經理代表評定委員會和被評價人進行面對面的溝通，將評議結果及改進要求反饋給被評價人，對能力現狀達成共識，確定能力發展提高的重點和提高目標。被評價人可以表達對評定結果的不同意見并陳述理由（必要時以證據或書面的方式表達）。有必要時，評定委員會根據被評價人的陳述理由對初次評議結果進行重新討論和調整。評定委員會評定后，執行總經理代表評定委員會和被評價人進行溝通，將評議結果及改進要求反饋給被評價人，對能力現狀達成共識，確定能力發展提高的重點和提高目標。3.7.2 部門評定程序3.7.2.1. 評定對象部門評議小組評定對象是4等20級以下職位，經年度業績考核初步具備晉級條件的員工。3.7.2.2. 員工自評員工進行自評，填寫勝任能力自評表（附表一），遞交部門評定小組。3.7.2.3. 部門評議小組評價（1） 部門評議小組成員審閱員工自評表，以員工的自評表為基礎，逐一判斷每項勝任能力等級是否屬實，并針對每項能力，根據平時觀察了解來判斷被評定人員所達到的級別。評定從以下方面進行判斷：a） 該等級要求的內容是否做到；b） 一貫性程度。（2） 評議小組進行集體評議，經理主持評議會議，說明被評價員工每項能力的等級，并簡述理由，其他成員提出調整意見。對評議小組成員進行評議時，該成員應回避。（3） 評定結果在員工勝任能力評定表（附表三）上填寫，同時應填寫對被評價人勝任能力的具體評價，但對每一項勝任能力不一定一一羅列。3.7.2.4. 審定部門評議結果報部門直接上級審核，總經理審批。3.7.2.5. 溝通上級審定后，部門經理或主管與被評價人進行面對面的溝通，將評議結果及改進要求反饋給被評價人，對能力現狀達成共識，確定能力發展提高的重點和提高目標。被評價人可以表達對評定結果的不同意見并陳述理由（必要時以證據或書面的方式表達）。有必要時，評定小組根據被評價人的陳述理由對初次評議結果進行重新討論和調整。3.7.3 新招聘員工勝任能力評定程序評定者是所屬部門經理或主管、組長和與被評定者有較密切工作關系的骨干員工。程序：（1） 評議小組在評議時逐一判斷每項勝任能力等級是否屬實，并針對每項能力，根據平時觀察了解判斷被評定人員所達到的級別。（2） 評議小組進行集體評議，由經理或主管主持評議會議說明被評價員工每項能力的等級，其他成員提出調整意見。（3） 評定結果在員工勝任能力評定表（附表三）上填寫，同時應填寫對被評價人勝任能力的具體評價，但對每一項勝任能力不一定一一羅列。（4） 評議小組評議后，部門經理或主管將評議結果報部門直接上級審定。（5） 評定后，部門經理或主管被評價人進行面對面的溝通，將評定結果及改進要求反饋給被評價人，對能力現狀達成共識，確定能力發展提高的重點和提高目標。被評價人可以表達對評定結果的不同意見并陳述理由，有必要時，評定小組根據被評價人的陳述理由對初次評議結果進行重新討論和調整。（6） 部門經理或主管將評議結果反饋給人力資源&行政組，作為新員工定級的依據。3.7.4 勝任能力分值計算=niix1yri按照崗位任職資格，被評價員工某項勝任能力應達到等級的基準分均為1分，實際評定結果高于或低于該應達到等級1個等級時，該項勝任能力得分便增加或減少0.5分。例如，某員工在“客戶服務導向”上的應達到第4等級，實際評定結果為第5等級，其“客戶服務導向”得分為1.5分。y為員工能力得分，xi為各個勝任能力評定的得分，ri為各個勝任能力分別占的權重。3.7.5 匯總分析評定結果勝任能力評定后，所有表格材料都要整理歸檔。3.8 申訴員工對勝任能力評定結果或過程有異議時，可以向公司申訴，申訴程序是：（1） 申訴員工填寫申訴表（附表四）提交人力資源&行政組。（2） 人力資源&行政組接到員工申訴1個工作日之內，將員工申訴提交申訴人所在部門的上級主管領導。（3） 申訴人所在部門的上級主管領導認為申訴無合理性時，可駁回申訴請求，并和員工進行溝通，闡明理由。（4） 部門上級主管領導認為對申訴事項有必要重新調查時，即提交評定委員會對該員工勝任能力重新進行評定，并將結果向員工反饋。該過程在5個工作日內完成。4 勝任能力模型與人力資源規劃應用勝任能力模型進行人力資源規劃，目標是：（1） 將人才作為企業制定戰略的核心要素；（2） 分析企業戰略規劃與實施過程中對人才的勝任能力要求；（3） 組織能力分析與評定；（4） 制定包括人才吸納、開發、激勵、維持在內的規劃與行動計劃。應用勝任能力模型進行人力資源規劃的內容是：（1） 分析外部環境。對外部環境進行分析，包括政策法規、經濟、技術、勞動了市場狀況等，分析市場競爭格局以及行業贏利模式。（2） 分析員工勝任能力差距。（3） 明確經營目標，確定關鍵成功因素。（4） 制定戰略性人力資源規劃。明確各類人才數量、需掌握的核心專長與技能結構；對勝任能力評價進行階段性實施和監控。5 勝任能力模型與工作分析傳統的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，職位是工作設計的基本單位。將勝任能力模型應用于工作分析，主要關注以下方面：（1） 研究工作績效優異的員工，關注與優異表現相關聯的特征及行為，結合這些特征和行為定義這一工作崗位的職責內容。它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業生涯規劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。（2） 員工是工作設計的基本單位，在職位說明書中，要描述員工應具備的勝任能力。（3） 根據業務發展的需求和員工的勝任能力水平，靈活地對員工的工作進行合理的安排和必要的調整，以保證“人”和“崗”最佳匹配。6 勝任能力模型與招聘應發揮勝任能力模型對于招聘甄選的指引作用。依據候選人具備的勝任能力實施招聘甄選，將公司戰略、經營目標、工作與個人聯系起來，發揮對未來績效的指引作用，以提高招聘甄選的質量，重視與強化那些對企業持續成功最為重要的人員及其勝任能力。在招聘中應用勝任能力的步驟是：（1） 明確招聘對象勝任能力要求根據招聘需求，除了明確招聘對象的工作標準以及知識、技能和經驗要求之外，還要界定招聘對象應具備的勝任能力。（2） 選擇招聘渠道，發布招聘信息選擇合適的媒體或招聘中介機構，發布招聘信息，或者在內部發布職位空缺信息，提出勝任能力要求，進行內部競聘或工作輪換。在招聘信息上展現勝任能力要求，使求職者和內部員工對企業的期望、崇尚和關注一目了然，體現對于招聘甄選的指引作用。（3） 面試根據不同層級崗位要求的勝任能力，有針對性地開發面試問題和筆試題本，設置有效的問題。面試中，對照應聘職位的勝任能力要求和候選人的經歷，準備面試問題；依照問題進行提問，由候選人回答，并解釋相關事例。應采用相應的面試方法和評價方法，對社會角色、自我概念、特質和動機等方面內容進行更多的評價，考慮所招聘員工的勝任能力水平與工作崗位的要求是否一致。招聘人員需掌握行為面試方法。這種面試方法是讓應聘人員在指定的范圍內描述出自己過去做過的非常具體的工作事件，并以具體的問題進一步提問，從而了解應聘人員的真實情況，考察應聘者是否具備崗位所要求的能力。行為面試是通過一個人過去的行為來預測他將來的行為，它基于公司的勝任能力模型，對照各種能力的行為描述，對應聘人員的回答做出分析和判斷，從而發現應聘人員潛在的能力，提高招聘面談的針對性和客觀性。（4） 錄用評價候選人的行為表現與相關能力，對照崗位要求做出是否錄用的決策。（5） 試用期末的勝任能力評定新員工試用期末（第三個月末），組織評定小組對新員工的勝任能力進行評定，對照崗位的任職資格要求，對該員工的勝任能力進行進一步判斷，以做出是否留用的決策。（6） 確定職位等級勝任能力分值計算與職位和薪酬等級確定方法：先初步判斷與該員工的條件相接近的某一檔級，按照該檔級任職資格，被評價員工某項勝任能力應達到等級的基準分均為1分，實際評定結果高于或低于該應達到等級1個等級時，該項勝任能力得分便增加或減少0.5分。=niix1yriy為員工能力得分，xi為各個勝任能力評定的得分，ri為各個勝任能力分別占的權重。然后判斷該員工得分情況，如果得分與1分相差較大，在調換檔級重新計算，最后以得分最趨近于1的檔級作為該新員工的初始檔級。對于沒有相關工作經驗的新招聘員工（如剛畢業沒有工作經驗的學生）在第三個月或第六個月末不再進行勝任能力評定，在該崗位的最低檔起薪。7 勝任能力模型與人員選拔調整和職業發展管理7.1 員工能力和業績調查與分析（1） 能力維度依據勝任能力要求，確認公司各類人才的類別與標準，通過對員工勝任能力評價結果進行分析，進行人才盤點，掌握公司現有人員的狀況，了解各類員工能力與崗位要求之間的差異程度。員工可以根據崗位任職資格要求，明確自己能力現狀和能力的差距，確定今后的發展方向。（2） 績效維度對員工績效考核結果進行分析，關注近年來員工業績波動情況。從能力和業績兩個維度對員工情況綜合分析（圖1），針對性地采取相應措施。7.2 人員選拔根據崗位的要求有組織地聘用相應資格的人員上崗，確保用人的科學性。根據勝任能力特征進行選拔，幫助公司找到具有特定動機和特質的員工，避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業的培訓支出。傳統的人員選拔一般重視考察人員的知識、技能等外顯特征，沒有針對難以測量的內在動機和特質來選拔員工，而內在動機和特質比與任務相關的知識、技能更為重要，它也是難以通過培訓很快地改變的。7.3 激勵優秀人才對于能力和業績俱佳的優秀員工和核心人才（a+類），要通過職位、職務晉升和獎勵等方式進行激勵，實現持續培養與開發（圖1）。應定期進行人才開發進度盤點，監控企業核心人才的數量和質量。7.4 崗位調整勝任能力評定結果可用于對人員的崗位調整，使具備不同能力的人做與之適合的崗位，達到人崗匹配的目的。具體做法是：（1） 如果員工勝任能力得分y較高，但是業績較差（圖1：c類），應分析原因，與該員工面談討論。如果造成較差業績的原因并非外界因素，應對該員工的工作進行指導，必要時給該員工安排更為適當的崗位。（2） 通過分析員工的勝任能力與崗位所要求勝任能力的匹配程度，從而指導崗位調整工作。可通過下面公式進行分析。=-=nii1x12)(srixi為各個勝任能力評定的得分，計算方法是，某項勝任能力應達到等級的基準分為1分，實際評定結果高于或低于該應達到等級1個等級時，該項勝任能力得分便增加或減少0.5分。ri為各個勝任能力分別占的權重。結合員工能力得分y值，比較所有被評價員工的s 值。在y值相近的情況下，s 值較大，說明該員工的能力與崗位所要求的勝任能力偏差較大。對差異較大的員工，結合該員工業績狀況，分析原因并尋找更為適合的崗位，與員工進行討論，然后對該員工崗位進行相應調整。7.5 降級和淘汰員工如在實際工作中出現以下情況，將給予降級處理。（1） 經評定沒有達到目前所處職級的任職資格（2） 年度考核為“c”。（3） 違背公司組織原則、職業道德或行為規范。（4） 受到公司重大處分者。對于業績和能力均差的員工（d類），將待崗或解除勞動合同。c:發出警告、進行指導、安排不同職位d: 待崗或解除勞動合同a:計劃職位提升或特殊項目b:不動這部分員工，管理他們的薪資基于合理水平a+: 制定相應的職業 發展計劃 給予獎勵a: 明確能力發展重點以提升整體能力績 效能 力低中高低中高最優秀的員工低圖1 員工職位和能力發展管理7.6 職業發展管理勝任能力模型為描繪員工具備的專長與技能提供了一套共識的語言系統，為企業傳達了一套共同的語言信息，一方面，公司能夠根據員工所具備的勝任能力水平為員工制定合理的職業發展計劃，為員工的職業發展提供指導，并針對性地進行人員的培養，可以更有效地開發下屬；另一方面，員工可以根據個人的能力特征，參照勝任能力模型，選擇適合自己發展的路徑和通道。專業序列勝任能力體系與專業發展階梯是一致的，各個勝任能力及等級在各個序列和各個階段體現不同的差異。對于各序列的職業發展階梯，可以明確每一發展階段對勝任能力的要求，只有達到了能力要求，才能夠進入相應的職位階梯（圖2）。領導者資深專家管理者高級專家監督者專家有經驗者初做者圖2 員工職業發展8 勝任能力模型與績效管理績效管理是一個持續循環的過程，能力作為其中主要組成部分，也是持續的管理過程。勝任特征模型與績效管理關系非常密切，業績考核目標與能力發展目標是協調一致和相互促進的?？冃墙偃文芰δＰ偷闹匾饬繕藴?，確定業績標準是建立模型的必要環節，它提供了檢驗勝任能力的標準。通過對不同績效員工進行分析，我們找出了高績效員工的勝任能力特征。對于工作績效不夠理想的員工，對員工表現出來的勝任能力進行觀察，根據員工的表現及勝任能力要求進行及時的溝通，采取培訓或其他方式，幫助員工提高績效水平。完整的績效管理在業績考核外，還應該包括勝任能力考核?？冃ЫY果+過程，通過業績考核能清楚地界定績效在結果方面的指標，引進勝任能力之后則能夠界定績效在過程方面的指標，從而豐富績效評價過程，并鼓勵員工不斷提高自己的勝任能力水平。9 勝任能力模型與薪酬在基于勝任能力的人力資源管理系統，員工表現出來的勝任能力水平是確定員工薪酬主要依據，主要體現在：根據勝任能力模型確定各個崗位不同檔次的勝任能力等級，以此形成了各個崗位等級的任職資格。各個崗位等級是與薪酬等級相對應的。不同能力的員工擔任不同級別的崗位，其薪酬區間相應不同；在同一崗位上任職的不同人員的工資落在區間內的哪個點上，也會與其能力差異關聯。高能力并不意味著簡單對等高薪酬，只有當高能力者承擔了更高價值的崗位，承擔了更大職責，并且體現為更高的績效時，才能保證獲得更高報酬。公司的激勵機制是鼓勵高能力者承擔更多更高的事情，給他們更大的舞臺和空間。業績考核的結果決定績效工資的差異。年終績效考核和勝任能力的評定共同影響到員工工資等級調整。10 勝任能力模型與培訓勝任能力模型與培訓直接相關。員工能力體系建設的一個目的是讓員工明確自身能力狀況，確定發展進步的目標；公司也能制定提高能力的計劃，提供相應的實踐和培訓機會，促成員工的進步發展。另外，員工的工作安排、薪酬和職業發展等都是根據員工所具備的勝任能力的水平來確定的，這樣會激發員工參加培訓的積極性。應用勝任能力模型提高了培訓的成效。培訓所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化?；趧偃翁卣鞣治?，針對崗位要求結合現有人員的勝任能力狀況，為員工量身定做培訓計劃，幫助員工彌補自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓的重點，省去分析培訓需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓開支，提高了培訓的效用，取得更好的培訓效果，進一步開發員工的潛力，為企業創造更多的效益。應用勝任能力模型進行培訓的步驟是：（1） 確定勝任能力差距依據勝任能力模型，確定實現崗位職責及發展方向所需的勝任能力；根據績效考核結果以及對公司員工能力的評定，確定目前的勝任能力狀況，通過對兩者進行比較尋找能力差距。（2） 分析勝任能力差距，確定能力提高的優先順序a. 分析現有任職人員的勝任能力特點，發現員工的能力優勢和弱項，從而找到組織的能力短板。b. 分析勝任能力差距對績效帶來的影響；根據業務發展需要確定勝任能力彌補的優先順序。c. 分析目前的培訓/發展活動如何解決員工能力差距問題。（3） 制訂人才培養策略，制定和執行培訓計劃a. 有針對性地制定能力培養發展計劃，以各種培養手段提高個體乃至組織整體的專業能力，彌補能力差距。b. 培訓設計應與職業發展階梯相匹配，系統地開發各專業序列的培訓課程體系，設定