1、第四章管理環境管理前言：組織環境研究的必要性企業經營所需的各種資源都需要從屬于外部環境的原料市場、能源市場、資金市場、勞動力市場等去獲取。外部環境為企業生存發展提供條件的同時， 也必然會限制企業的生存和發展。環境本身是不斷變化的，其對組織的影響： 一是為組織的生存和發展提供新的機會一是對組織生存發展造成不利影響。組織環境構成組織的內部環境組織的外部環境組織環境構成1組織外部環境n 一般環境也稱為宏觀環境，對組織的活動能產生影響，但具體影響不好衡量。n 任務環境對實現組織目標有直接影響的哪些外部環境。1) 一般環境社會、文化環境政治、法律環境公眾、壓力集團供應商組織政府顧客競爭者自然環境經濟、技

2、術環境1） 政治、法律環境；2） 社會、文化環境；3） 經濟環境；i）宏觀經濟環境：國民收入、國民生產總值及其變化情況，以及 通過這些指標能夠反映的國民經濟發展水平和發展速度；ii）微觀經濟環境：企業所在地區或所需服務地區的消費者的收入 水平，消費偏好、儲蓄情況、就業程度等因素；4) 技術環境：5) 自然環境：地理位置、氣候條件、資源狀況。2)組織的任務環境（特殊環境）1） 供應商2） 顧客3） 競爭對手4） 政府機構及特殊利益團體企業社區業務關系戶競爭者內部職工媒介上級顧客政府3)組織外部環境的特征環境的合作性行業的成長性環境的不確定性環境的競爭性組織環境的特征（1）環境的不確定性i) 低不

3、確定性：簡單和穩定的環境ii) 較低不確定性：復雜和穩定的環境iii) 較高不確定性：簡單和動態的環境iv) 高不確定性：復雜和動態的環境簡單復雜穩定動態環境的不確定性，一方面要求管理者積極地適應環境，尋求和把握組織生存和發展的機會避免環境可能造成的威脅；另一方面，組織也不能被動地適應環境，應主動地選擇、創造適合組 織發展的新環境。IIIIIIIV（2）所在行業的成長性產品壽命周期：投入期、成長期、成熟期和衰退期（產品壽命曲線）金額銷售曲線平衡點峰值點利潤曲線時間投入成長成熟衰退產品開發過程產品生命周期產品壽命周期（產品生命周期）：指某一種產品從完成試制、 投放市場開始，直到最后被市場所淘汰而

4、退出市場經歷的過程。說明：產品壽命周期與使用壽命不同。這里所說的產品是指某種特定的產品，而不是某類產品。是指多數產品所具有的特征。產品壽命周期的四個階段：A、投入期：新產品試制成功并投放到市場進行試銷的階段。 產品未被顧客接受，銷售額增長緩慢；生產成本高；（研制費用、生產規模小） 銷售費用高；（促銷費用）虧損或微利。B、成長期：產品試銷成功后轉入批量生產和擴大市場銷售 額的階段。銷售額增長迅速； 產品成本顯著下降； 盈利明顯上升；競爭者加入到該產品生產經營行列。C、成熟期：產品銷售額增長逐漸減緩、停滯甚至開始下降 的階段。市場需求漸趨飽和，新的消費者基本上不再增加，銷售額的 維持主要靠原來的消

5、費者的重復購買；同類產品競爭激烈，營銷費用大幅增加；利潤增長達到了最高限度，并開始出現下降的局面。D、衰退期：產品在市場上的壽命趨于結束的階段。銷售額急劇下降；利潤不斷降低，甚至出現虧損； 產品需要更新換代。（3）環境的競爭性行業環境的競爭性直接影響企業的獲利能力。邁克爾 波特認為，影響行業競爭結構及競爭強度的主要因素包括“行業內現有企業、潛在的進入者、替代品制造商、供應者和顧客”五種競爭 力量。來自潛在競爭者的威脅供應商的討價還價能力買方的討價還價能力）來自替代產品或服務的威脅（波特模型：影響企業競爭的五種力量）替代產品供應方買方（顧客行業競爭者現有企業間的競爭潛在競爭者A. 現有競爭對手：

6、1） 行業內競爭的基本情況2） 主要競爭對手的實力反映企業競爭實力的指標：a、相對于行業平均水平的銷售增長率銷售增長率是指企業當年銷售額與上年相比的增長幅度。（銷售增 長率的提高并不一定意味著企業實力的增強，還要看整個行業的增長情況。銷售增長率指標只有與行業發展速度和國民經濟的發展速度對比分析才有意義）b、市場占有率某一特定產品市場上一個企業所銷售出的產品數量與該類產品總銷 售量的比值。（直接反映一個企業的競爭實力狀況）c、產品獲利能力反映企業競爭能力能否持續的支持性指標。（用利潤或銷售利潤率 來表示） 3）競爭對手的發展方向：包括產品開發與市場拓展或轉移。應注意分析退出市場的難易程度（即退出

7、壁壘高低）。妨礙退出的因素：資產的專用性；退出成本的高低；心理因素的影響；政府和社會的限制。 B、 潛在競爭對手潛在競爭對手進入特定行業的可能性大小取決于： 現有企業可能作出的反應 新廠家進入可能性的大小取決于行業特點決定的 難易程度。影響因素包括：1） 規模經濟：2） 產品差別：客觀、主觀因素造成的品牌效應3） 在位優勢：專利優勢、勞動成本優勢、進貨優勢、銷售優勢 C. 替代品生產廠家具有相同功能或使用價值得不同種類的產品， 因為它們能夠滿足消費者的同種需要，所以被稱為“替代品”，其分析包括：1） 確定可替代本企業產品的產品；2） 判斷哪些類型的替代品可能對本行業產品造成威脅。 D、 顧客：

8、 1）兩方面的影響：n A、用戶總需求決定著行業市場潛力，從而影響 行業內所有企業的發展邊界n B、不同用戶的討價還價能力會誘發企業之間的 價格競爭，從而影響企業獲利能力。 2）需求潛力研究：（購買者、購買能力、購買欲望）總需求研究；（市場容量、有效需求及潛在需求）；需求結構研究；（需求類別和構成）；用戶購買力研究； 3） 用戶討價能力研究：用戶討價還價能力的大小取決于：購買量大小：購買量大，則價格談判能力強；企業產品的性質：企業產品無差異，則用戶價格談判能力強；用戶后向一體化的可能性：指沿產業鏈上游的縱向一體化，亦即制造業企業將經營范圍擴大到原材料、半成品或零部件的生產，或商業企業進入到產品

9、制造的領域；企業產品在用戶產品形成中的重要性：大，則弱。E. 供應商研究：1） 影響：A、能否按時、按量、按質地提供生產要素， 影響著企業生產規模的維持和擴大；B、供貨時要求的價格在相當程度上決定著企業經營成本 的高低。2） 研究兩方面內容：A、供應商的供貨能力（或尋找其他供貨渠道的可能性）； B、供應商的討價能力。3） 需要分析因素：是否存在其他供貨渠道；供應商所處行業的集中程度；尋找替代品的可能性；企業前向一體化的可能性。“前向一體化”是沿產業鏈下游的縱向一體化。（4）環境的合作性組織在識別和分析競爭者的同時，也要對者進行分析。從企業經營的角度，可以將者區分為：1）全面合作的者和某事、某方

10、面合作的者；2）戰略者與一般者；3）長期與短期者；4）現實者與潛在者等。聯盟成功的重要條件：者與本企業應有利害相關性和優劣勢互補的特性。2 組織內部環境n 組織文化，組織內部氛圍。是處在一定社會文化背景下的組織，在長期的發展過程中逐步生成和發展起來的日趨穩定的獨特的價值觀。n 經營條件，組織實力組織所擁有的各種資源：資金、人才、材料、專利、科研。n 組織文化決定了在該組織中什么是被認可的，什么是不被認可的。n 經營條件直接影響著組織能夠做什么，不能夠做什么，以及能做到何種程度。結論n 組織績效的影響因素：n 管理者的努力n 環境的影響管理的1企業的社會環境n 多元社會結構下的企業運作：多元社會

11、是一個代表著不同利益群體的社會，這樣一個多元社會組成了企業的外部環境。n 技術環境：技術是指人們做事方式方法的知識的總和。n 技術影響人們如何設計、生產、分銷和銷售產品及服務。n 生態環境：人與環境種存在的、其他有生命的東西之間的關系。n ISO 14001質量標準，確保公司在政策上考慮到包括防止污染和遵照相關法律和法規在內的公眾關心的問題。2企業和管理人員的社會責任n 20世紀初葉，企業的使命純屬經濟行為，但今天由于社會種許多集團在一定程度上的相互依存關系，企業更多的參與社會活動。n 企業的社會責任就是要認真的考慮公司的行為措施對社會的影響。n 社會反應就是企業以對自己和社會彼此有利的方式，

12、把公司 經營活動及政策同社會環境聯系起來的能力企業作出怎樣的反應。如果企業在承擔法律上和經濟上的義務的前提下，還承擔追求對社會有利的長期目標的義務，那么，該企業就是有社會責任的。古典社會責任觀米爾頓弗里德曼(1) 職業管理者的主要責任就是最大限度地滿足股東的利益財務收益。(2) 當管理者自行決定將公司的資源用于社會目的時， 他們是在削弱市場機制的作用。有人將為此付出代價。(3)當職業管理者追求利潤以外的其他目標時，他們其實是在扮演非選舉產生的政策制訂者的角色，而實際上他們并不具備這種能力。社會經濟觀的企業社會責任n 管理者應該關心長期財務收益的最大化。n 他們還必須在增進社會利益方面發揮積極的

13、作用。n 那么：企業是否應該承擔社會責任呢？贊成和反對企業承擔社會責任的理由贊成的理由滿足公眾期望增加長期利潤承擔道德義務塑造良好的公眾形象創造良好的環境阻止政府的進一步管制責任和權力相稱符合股東利益反對的理由違反利潤最大化原則沖淡目標不能補償成本 企業權力過大 管理者缺乏技能缺乏明確的責任要求缺乏廣泛的公眾支持擁有資源預防勝于治療松下幸之助：如果企業沒有把促進社會繁榮當作目標，而只是為了利潤而經營，那就沒有意義了。社會責任擴展的四階段模型第一階段：管理者將通過尋求使成本最低和使利潤最大化來提高股東的利益。第二階段：管理者將承認他們對雇員的責任， 并集中注意力于人力資源管理。第三階段：管理者將

14、擴展其目標，包括公平的價格、高質量的產品和服務、安全的產品、良好的供應商關系以及類似的方式。第四階段：管理者對社會整體負責；他們經營的事業被看作公眾財產，他們對提高公眾利益負有責任。社會責任的具體體現n 企業對環境的責任1. 企業要在保護環境方面發揮主導作用，特別要在推動環保技術的應用方面發揮示范作用。2. 企業要以“綠色產品”為研究和開發的主要對象。3. 企業要治理環境。企業對員工的責任1. 不歧視員工。2. 定期或不定期培訓員工。3. 營造一個良好的工作環境。4. 善待員工的其他舉措。企業對顧客的責任n 提供安全的產品。n 提供正確的產品信息。n 提供售后服務。n 提供必要的指導。n 賦予

15、顧客自主選擇的權利。企業對競爭對手的責任n 企業要處理好與競爭對手的關系，在競爭中合作，在合作中競爭。n 有社會責任的企業不會為了暫時之利， 通過不正當手段擠垮對手。n 企業對投資者的責任企業首先要為投資者帶來有吸引力的投資報酬。企業要將其財務狀況及時、準確地報告給投資者。n 企業對所在社區的責任企業不僅要為所在社區提供就業機會和創造財富，還要盡可能為所在社區做出貢獻。中消協良好企業保護消費者利益社會責任導則售后服務方便快捷化解糾紛及時公正尊重人格保護隱私開展教育引導消費環保節能永續發展誠實守信依法經營信息披露真實充分價格表清晰明確 合同規范公平競爭產品可靠使用安全深圳一家有18年歷史和800

16、多名員工、主要為迪士尼生產產品的工廠關門，遣散全體員工，起因是一個學生團體把它評為“血汗工廠”，而迪士尼在收到學生提交的報告以后，做出一個出乎學生們預料的決定， 那就是停止訂貨。3社會責任與壟斷政府的作用1） 維護公平競爭的市場經濟秩序基本經濟政策應是促進競爭，防止與這一基本的經濟哲學相沖突的反競爭行為。建立一個有利于自由競爭的公平和開放的經濟環境。為了達到這一目標，法律應設定一系列明確的規范，直接指向妨礙競爭性經濟的各種不合理的貿易限制行為。打破公司對美國長途電話電報業務的長期壟斷格局，肢解通訊委員會估計，自從1984年一分為七，引入競爭機制。美國公司被分解以來，約有480家公司提供州際間的

17、長途電話服務。在這一競爭格局下，的長途電話業務的市場占有份額從1984年的84 下降到1992年的60。面對激烈的市場競爭形勢，公司也采取相 應的對策。 1984年后，該公司確定了三個戰略性的發展方向，即通信業務、計算機及數據網絡管理市場，以及使公司全球化。不僅如此，公司還大力改善服務質量，設立新的服務項目，推動公司運作的高科技化。1995年，公司又主動進行了公司組織分裂變革，宣布1997年原有的公司將由通信服務公司、通信產品公司和資訊公司等三個彼此獨立的新的專業化公司所取代，以便適應更加激烈的市場競爭。2） 保護消費者的正當權益反壟斷就是要通過維護公平競爭的市場經濟秩序來保護消費者。在一個充

18、分自由的競爭性市場中，每個企業都試圖通過降低價格，提高產品或服務質量，來吸引更多的消費者。競爭以及它所帶來的獲利機會也會推動企業家去尋找新的、更富有效率的生產方式。消費者正是從低廉的價格、優質的產品或服務中獲取利益。那些不能理解或對消費者需求作出不恰當反應的低效益公司，也會很快發現自己在競爭的戰場中失去了地位。競爭者之間的達成妨礙競爭的協議，其結果必然是價格的不合理提高；而這種價格并沒有確切地反映產品成本，因而也必然要扭曲社會資源的分配。其結果，不僅喪失了降低了消費者的消費水平，而且也會影響國民經濟。美國肢解公司行動的直接結果，就是長途電話電報市場上的較低價格以及更多更好的服務。比如，從198

19、3年到1989年，長途電話服務價格每年幾乎下降，這使消費者大受其益。美國政府在反壟斷活動中的變化在反托拉斯法制定之初，美國對壟斷的界定，主要根據企業規模和產品的市場份額來判斷。企業規模過大，產品在全國市場上占有份額過大（如80），就可能被判定是妨礙競爭和貿易的壟斷企業。在美國早期的幾個反托拉斯案例中，如1911年的美孚石油公司案和1983年的美國電話電報公司案，被告均是因為企業規模過大，妨礙或限制了競爭和貿易，而被判違反美國反托拉斯法并被分解公司。隨著美國自由競爭經濟的日益發展，企業規模也越來越大。隨著企業兼并風潮和全球化勢頭的加強，企業規模和市場份額似乎不能再成為判定壟斷的指標。美國反托拉斯

20、焦點也轉向已形成的壟斷地位，非法進行不正當競爭。近年的美國政府狀告軟件業巨頭微軟公司的反壟斷，是表明這種轉變的典型案例。1998年5月，美國司法部與20個州分別把微軟公司告上了法庭。 緣由是“微軟將瀏覽器與視窗操作系統捆綁銷售”。原告認為，“捆綁銷售”是微軟在瀏 覽器競爭中獲勝的原因，微軟公司因此被指控不公平地限制了競爭對手的瀏覽器軟件，如網景公司的瀏覽器軟件。原告認為，微軟公司 了不正當競爭。 2000年，微軟公司被美國哥倫比亞特區壟斷力量，進行地區初審裁定違反謝爾曼法，并處罰微軟將其一分為二。后微軟提出上訴，美國司法部和微 軟公司于2001年11月達成庭外和解協議，微軟得以免遭分解。在經濟

21、全球化背景下，在信息產業迅猛發展的過程中，一些大企業所占市場份額，及其客觀上形成的壟斷已無法遏止，如果企業不也可相安無事。這說明美國的反壟斷矛頭，已轉向這種壟斷地位和力量， 壟斷地位與實力。波音與麥道的合并案波音和麥道公司分別是美國航空制造業的老大和老二，是世界航空制造業的第1位和第3位。1996年底，波音公司用166億美元兼并了麥道公司。在干線 客機市場上，合并后的波音不僅成為全球最大的制造商，而且是美國市場唯一的供應商，占美國國內市場的份額幾乎達百分之百。但是，美國政府不僅沒有阻止波音 兼并麥道，而且利用政府采購等措施促成了這一兼并活動。主要原因是：首先，民用干線飛機制造業是全球性寡占壟斷

22、行業，雖然波音公司在美國國內市場保持壟 斷，但在全球市場上受到來自歐洲空中客車公司的越來越強勁的挑戰。面對空中客車公司的激烈競爭，波音與麥道的合并有利于維護美國的航空工業大國地位；其次，盡管美國只有波音公司一家干線民用飛機制造企業，但由于存在來自勢均力敵的歐洲空中客車的競爭，波音公司不可能在開放的美國和世界市場上形成絕對壟斷 地位。如果波音給空中客車。市場地位提高價格，就相當于把市場拱手讓4管理的道德：人本管理n 以人為中心的管理思想主要觀點：員工是企業的主體員工參與是有效管理的關鍵使人性得到最完美的發展是現代管理的核心服務于人是管理的根本目的麥當勞:把所有經理的椅子靠背鋸掉麥當勞快餐店創始人

23、宙克羅克，是美國社會最有影響的企業家之一。麥當勞公司曾有一段時期面臨嚴重虧損，克羅克發現其中一個重要原因是公司各職能部門的經理有嚴重的主義，習慣于躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上。克羅克把所有經理的椅子靠背鋸掉。開始很多人認為克羅克是個瘋子，不久人家開始悟出了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”，及時了解情況，現場解決問題，終于使公司扭虧。信任是變革管理的基礎n 信任是溝通、合作和樂于變革的核心n 信任應該超越人與人之間的關系，通過創建根植于領導靈魂中的信任文化，擴展到組織。因為領導人來人往，而組織照樣存在。n 摩根.威策爾：最早的企業形式可能是企業，原因很簡單，任何一個工商業組織如果要想運作成功，他的成員之間應該能夠進行溝通和合作，他們至少應該有一些共同的理想和目標，應該相互信任。在信息不靈通，商業風險大，法制不健全的農業經濟時代，采用工商業模式是一種必然，非常普遍。另一種更具有啟發性的企業形式是合伙經營，這種合伙關系非常靈活，通過合伙人創造共同利益而運作。第五章導入決策練習決策模擬合同執行決策決策規則n 六筆交易一筆一筆做，做完一筆再做下一筆；n 每一次交易雙方同時出牌，若雙方均為紅牌，則各得利潤20萬元，若 雙