1、上海市第六期監事培訓班企業風險管理及內部控制制度框架,演講人簡介,陳少瑜先生 安達信公司中國企業融資部合伙人 安達信公司中國評估業務的主管合伙人 中國注冊資產評估師 (CPV) 參與制定中國資產評估準則/指南 香港會計師公會會員 (AHKSA) 英國特許會計師協會資深會員 (FCCA) 積極參與中國企業改革重組及其在國際資本市場上進行的私募、股票上市和買殼上市等相關的項目 在財會、審計、企業融資 、兼并收購 及資產/企業價值評估方面有超過十年的工作經驗,主要內容,中國企業面臨的挑戰 風險管理與內部控制在企業管理中的地位及其重要性 風險管理的概念與思路 內部控制與業務流程重組 內部控制實務,授課

2、目標,風險管理的概念和思路 實施風險管理與內部控制制度需要考慮的關鍵因素 風險管理與內部控制制度關鍵因素的系統性及相關性,協助您們了解風險管理與內部控制制度的框架 包括,一、中國企業面臨的挑戰,電子商務,虛擬組織,數字化集成,知識經濟,.正在改變整個商業世界,合并與收購,WTO/全球化,世界經濟的發展趨勢表面現象,迅速的,逐步的,改進: 改進流程 新的管理軟件,重組： 合并、分立 戰略聯盟,重新定位: 綜合成本管理 綜合質量管理,變革: 價值鏈重新設計 企業文化重新定位,速度,戰術上的,戰略上的,程度,世界經濟的發展趨勢轉變動力,目前在中國企業里觀察到一些現象,上級部門考核缺乏具體可操作性的指

3、標，指標往往單向考核，造成企業為達到指標而不顧國家的整體利益企業領導精力集中于向政府爭取和利用優惠政策多于考慮企業長遠發展及企業內部管理的完善。 成功的企業領導忙于應付政府活動、上級會議、參觀、經驗介紹等，而真正花在企業經營上的時間越來越少，結果幾年之后，企業經濟效益嚴重滑坡。 企業內部管理人員考慮權力劃分多于考慮企業的整體發展，內部關系裙帶風嚴重。 盡管企業內部會議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的溝通環境，經常會議結束問題照舊。 老總忙于解決具體事務，缺乏全方位的考慮企業發展。,戰略定位不明: 企業缺乏對產業愿景的認識和自身的定位，無法 組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力 組織架構紊亂

4、: 組織架構不能配合企業戰略的實施，難以整合提 升資源 業務流程松散: 業務部門之間聯系松散，職能重疊，缺乏信息共 享機制，無法為企業創造附加價值 激勵機制不足: 缺乏全面完備的績效評估制度等激勵機制，人才 的成長落后于企業的發展 信息技術缺乏: 信息系統較落后，信息技術運用程度較低，難以 為企業提供決策支持 資金管理低效: 企業缺乏成熟的資金運用和投資管理技能，造成 資金運用的低效率,這些現象的背后原因是,中國企業轉型面臨的挑戰,員工觀念落后，難以接受新的管理理念 大部分員工缺乏管理的專業背景與技能，難以接受新的管理體系和不適應與國際接軌的管理運作方式 企業性質決定員工缺乏變革的緊迫感，并對

5、于企業變革存在抵觸 員工習慣于在平均主義的環境中生存，對打破現有分配體制有一定的顧慮 企業缺乏集成的信息系統，內部條塊分割明顯，各自為政，員工對打破現有的運作體系有疑慮 管理層與員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，以便于管理政策的全面貫徹及實施情況的及時和準確反饋,中國企業的當務之急全方位完善運作架構,如何擬定一個企業經營戰略、組織架構、業務流程、信息系統、績效考核等多方面緊密配合的整體方案 如何根據企業的戰略來重整業務流程和組織架構，以企業資源系統為龍頭來建立內部信息共享 如何有效地運用管理信息系統來配合績效評估體系的設立 如何在轉變員工觀念的基礎上提高其素質及整個團隊的技能，以求與國際水平接軌

6、,二、風險管理與內部控制在 企業管理中的地位及其重要性,企業管理的整體框架,企業未來的轉型策略必須在確認自身戰略目標的基礎上，對組織架構、業務流程、以及業績評估三個元素進行整合，并取得信息技術的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。 組織架構及業績評估中最主要的就是人的因素。,經 營 戰 略,信 息 技 術,業 績 評 估,業 務 流 程,組 織 架 構,環,環,市,場,境,境,業,行,經 營 戰 略,信 息 技 術,業 績 評 估,業 務 流 程,組 織 架 構,環,環,市,場,境,境,業,行,企業管理以經營戰略為先導,企業在面臨外部市場環境和行業競爭的壓力時，首先需要調整的是其經營戰略，以

7、適應市場的變遷。,整體解決方案以經營戰略為先導,尋求企業潛在的商業機會及威脅，探討企業未來發展目標和方向。 確定企業必須具備的競爭力，明確企業的共同愿景并擬定具有綜合性及可行性的行動計劃。,將來,客戶,目前,目前,產 品,市場滲透,多樣化,產品開發,將來,現在,安達信價值動態模型,有形資產 土地 建筑物 機器設備 存貨,財務資產 現金 應收帳款 投資 權益 與資金提供者的關系,員工供應商 員工 供應商 合作伙伴,客戶資產 顧客 渠道 關聯企業,組織資產 領導能力創新能力 經營戰略知識管理 組織架構信息系統 企業文化業務流程 品牌 智慧財產,價值動態模型啟示,資產可以是有形的也可以是無形的 資產

8、被定義為一切可以為企業帶來未來價值的資源 資產可以同時為所擁有的和不為所擁有的，可控制的和非可控制的 各類資產都具備產出的能力 資產都具有生命周期 資產管理應體現在價值的創造，而不是價值摧毀 資產來自于內部以及外部的價值,未來企業關注點調查,客戶滿意度 員工保持度 收入增長 利潤邊際 凈運營邊際 技術投資 品牌認知率 市場份額 公司在股東中的形象 資產回報 股東投資回報 市盈率 專利和新產品開發,0 20 40 60 80 100,關鍵績效指標,國有企業的戰略目標的基本要求,國有企業的戰略目標的基本要求是國有資產的保值增值 缺乏有效的風險管理及企業內部控制機制，是影響國有企業戰略貫徹到位的主要

9、因素,相互信任 關系,市 場,持續發展集成性的 產品與服務,高效的運作機制,電子商務,客戶 關系管理,戰略性采購,國有企業的戰略方向,戰略一 強化高效運營機制,明確集團/控股公司與子公司/下屬公司的責任與權力關系 建立能夠實時提供管理和財務信息的ERP系統 降低企業運營成本,戰略二 建立客戶關系管理系統,建立客戶關系管理系統： 建立企業客戶檔案、客戶服務中心 建立客戶信息的反饋體系 制定客戶服務的標準模式,戰略三 策略性采購,運用計算機網絡，與供應商建立虛擬化企業，強化與供應商的合作關系,戰略四 定義核心業務,優化企業的核心業務 企業的核心業務不一定局限于某一單純的行業 企業的核心業務應具有發

10、展潛力和擴充的余地,戰略五 選擇目標市場,在選擇目標市場時，首先要著眼于國內市場，側重于國內市場的需求與發展；同時兼顧國際市場 目標市場的開發應著重考慮中等收入水平消費者的需求,戰略六 發展集成化的產品,集成化產品著眼于滿足客戶的需求，而不是企業的生產能力和技術 針對不同的客戶的需求持續開發與擴展集成化的產品,企業戰略經營架構圖,戰略形成,外部環境分析,客戶滿意程度,主要成功因素,風險評估,理想及使命確定,戰略定位,戰略改進,評估和控制,特定戰略,執行,經營計劃,內部因素分析,行業/市場競爭分析,全球最佳借鑒,診斷,成文,執行,評估,SWOT分析,企業戰略經營的意義,了解企業內部優劣 剖析企業

11、外部環境 幫助企業迎接未來的挑戰 提供企業未來明確的目標及方向 使企業每個成員明白企業的目標 擁有完善戰略經營體系的企業比沒有該體系的企業有更高的成功機率 企業的戰略不是固定不變的，應當隨著企業內外部環境的改變而有所調整。 企業的戰略計劃應當有層次和先后次序，戰略實施應做到任務落實到人，并有監控機制。,戰略方向設定框架,主要戰略,實施計劃,戰略目標與衡量指標,價值觀,使命,愿景,企業未來的境界,業務定義與范圍,決策綱領,具體行動安排,衡量戰略實施績效,企業經營理念,我們將用以下框架確定戰略方向,以公司的產品、服務和健康信息來源來提高公司顧客的生活品質；以永遠求新為公司發展的企業核心,愿景,使命

12、,價值觀,提升在中國行業 在國際的領導地位,創新團隊 以人為本 追求卓越,戰略目標,關鍵績效指標,加強政府 關系管理,健全零售及采購體系,降低營運成本與費用,增強員工技能并加強團隊精神,銷售額 市場份額 品牌知曉度 存貨周期 采購成本 商品結構,員工流動率 員工滿意度,營運收入 利潤 銷售費用占總收入比例 應收帳款周轉率,建立客戶關系管理系統及電子商務,客戶滿意度 內容貢獻 電子商務收入,實現國際化集團公司,投資收益率,組織及協辦政府活動的次數,戰略目標樣本,提供明確的目標導向,提供可衡量的指標以保證戰略目標的實現,三、風險管理的概念與思路,什么是風險,企業目標管理,1、企業目標 長期目標（五

13、年、十年） 短期目標（一年） 2、達到上述目標的關鍵因素 3、如何設立公司政策、策略及程序來管理控制好 上述關鍵因素，以確保企業經營目標的實現,企業目標管理,企業總目標,具體目標,關鍵因素,什么是經營風險,經營風險的本義是指未來事項的不確定性 從企業管理角度來看是指對實現企業經營目標具有 關鍵作用的因素的不確定性,經營風險管理系統,設定風險管理流程,目的及目標 共同語言 結構,決策資料,訂立策略,避 免,利 用,接 受,轉移,減低,評估風險,驗明 來源 量度,不斷的改善 管理能力,設計或引進 管理能力,監察風險 管理表現,建立經營風險管理系統的主要困難,如何比較全面的確認風險 如何采用行業最佳

14、的風險管理控制方法 如何確信所有的風險控制方法、政策、程序均得到執行 .,安達信企業風險模型TM,競爭者敏感性股東關系資金充足性 金融市場,災難性損失獨立政治法律行政管理行業,環境風險,信息技術風險 使用權 完整性相關性 可得到性 基礎設施,財務風險 貨幣利率 流動性結算 再投資信用 雙邊關系 現金轉移或流速改變,廉政風險 管理欺詐雇員欺詐 非法行為無授權使用商譽,授權風險 領導力權力 限制 表現激勵 溝通,營運風險 客戶滿意人力資源 產品開發效率 能力表現差異 循環時間資源 商品定價過失或損失 符合性業務中斷 健康和安全 環境 產品或服務失敗 商標或產品名侵蝕,營運 價格合同投入衡量 結盟完

15、整性和精確性 管理報告,決策信息風險,財務 預算和計劃完整性和精確性 會計信息財務報告評價 稅收養老基金 投資評估管理報告,戰略 環境檢視業務組合 價值衡量組織結構 資源分配計劃 生命周期,企業需要按照以下的“安達信企業風險模型”設計企業內部管理及風險控制體系來全面減少企業的經營風險,環境風險,1. 競爭者 競爭者令企業失去原有的市場競爭優勢 2. 敏感性 企業無法對變化的環境作出有效及時的反應 3. 股東關系直接關系到企業在資本市場上的籌資能力 4. 資本的可獲得性公司可能無法籌措到足夠的資金來支持自身發展,環境風險（續）,5. 災難性損失 自然災害給企業造成巨大的損失 6. 政策.法規風險

16、 由政策.法規的不可測性及變化給企業帶來損失 7. 行業風險 由于行業有關要素變化，使企業喪失在行業中的優勢地位 8. 金融市場風險 由于金融市場的價格波動給企業的金融性資產造成損失,流程風險營運風險,1. 客戶滿意 由于對客戶服務不夠重視造成營業額下降 2. 人力資源 崗位人員資格和能力不夠 3. 產品開發 新產品無法被市場接受 4. 效率 企業效率底下令成本高居 5. 能力 企業生產能力過剩或者不足,流程風險營運風險（續）,6. 表現差異 企業的運作水平與國際先進水準之間還存在巨大的差距 7. 時間拖延 業務流程耗時過多 8. 存貨遺失 由于管理不當，存貨的遺失給企業業績造成巨大的損失 9

17、. 符合 由于員工的失誤，造成產品不能符合市場的需要，無法完成企業的預期目標,流程風險營運風險（續）,10. 業務中斷 企業可能由于主要原材料供應的突然中斷.有經驗人員的流失等原因造成業務的中斷，給公司的發展造成不利影響 11. 采 購 企業可能由于缺乏材料供應商的選擇余地造成采購成本偏高，影響企業產品競爭力 12. 商品定價 定價的不合理，比如企業使用現行市價與客戶簽訂遠期合同，由于市場價格的波動給企業帶來可能的損失,流程風險營運風險（續）,13. 產品或服務失敗由于某種產品的失敗給企業的整個形象造成影響 14. 環 境 由于企業破壞環境而受到第三方或政府的罰款 15. 健康和安全 由于對安

18、全生產不夠重視造成員工的傷亡，給企業造成不必要的損失 16. 商標被侵蝕 由于產品或服務的質量不佳，造成企業名譽受損,流程風險財務風險,1. 貨幣風險 貨幣匯率的波動直接影響企業的業績 2. 利率風險 利率波動可能會增加企業的借款費用和減少投資項目的產出 3. 流動性 資產變現能力差可能企業陷入財務危機 4. 現金轉移速度 現金的回籠速度直接影響企業對現金的使用效率,流程風險財務風險（續）,5. 結算 企業資金在兩國市場上運作，可能由于兩個市場結算時間不同給企業的現金流帶來影響 6. 再投資 資金在短期高回報投資項目結束回籠后無法再次獲得相同回報的投資機會 7. 信用 客戶長期拖欠貨款造成企業

19、現金被大量擠占,流程風險授權風險,1. 領導力 業務流程的負責人沒有領導力 2. 職 權 員工或者不能盡職或者做本不應由其完成的工作 3. 限 制 管理層超越職權限制，濫用權利 4. 表現激勵 由于表現評估制度不合理致使員工對工作缺乏興趣 5. 溝 通 公司內部上下以及橫向溝通不夠造成內部合作不夠緊密,流程風險信息處理 /技術風險,1. 使用權 對數據使用的權限設置不夠安全,造成機密的泄漏 2. 整合性 公司兩個實體使用的系統不同，造成公司的數據不具整合性，給管理造成困難 3. 相關性 所收集的數據與管理所需的數據無關 4. 可得到性 急需的數據無法得到,流程風險廉正風險,1. 管理欺詐 管理

20、層在會計報表中作假蒙騙總公司領導和投資者 2. 雇員欺詐 雇員私自挪用公司資產造成企業重大損失 3. 非法行為 管理人員或員工擅自以公司名義作出違法行為使企業蒙受損失 4. 無授權使用 員工未經授權，為其他目的使用公司資產,決策信息風險營運風險,1. 定價風險 定價不合理造成對企業業績的影響 2. 合同執行 公司可能由于沒能按期完成合同，造成公司被大量罰款和最終失去某個客戶 3. 衡 量 由于缺乏可靠的衡量標準，造成管理層決策較為隨意，容易造成決策失誤給企業帶來損失,決策信息風險營運風險（續）,4.符合性 公司流程中所執行的目標和業績考核標準與公司總體的目標所要求的不相符合 5.管理報告向有關

21、不門遞交的報告不完整.不正確.不及時，使企業遭受有關方面的罰款等,決策信息風險財務,預算和計劃 預算和計劃不切實際，無法執行 完整性和準確性企業財務數據不夠完整和準確，無法全面真實地反映企業經營狀況 會計信息 過渡依賴于會計信息對企業經營狀況作出判斷，忽視其他的因素如客戶滿意度等,決策信息風險財務（續）,稅 收 由于企業沒能按時按期依法納稅，遭到稅務機關的罰款 福利基金 福利基金的不足造成員工缺乏工作積極性 投資評估 管理層在缺乏財務數據和相關信息的基礎上作出投資評估，往往造成投資的失敗,決策信息風險戰略,環境監視 無法及時發現競爭環境所發生的變化，及時調整戰略 業務組合 企業沒有良好的業務組

22、合來實現其業績的最大化 價值評估 管理層沒能從戰略角度評估某項業務 衡量標準 組織衡量標準只關注短期業績或與業務戰略不一致,決策信息風險戰略（續）,組織結構 組織架構與變化了的企業戰略不相適應 資源分配 資源分配無法維持企業在市場中的有利地位 生命周期 企業沒能依照產品的生命周期及時調整自身的戰略,警鐘長鳴,泰國的經濟危機出乎意料地波及整個東南亞地區，主要問題便是東南亞國家的企業平時對業務風險認識不夠，沒有采取及時有效的措施。,警鐘長鳴（續）,廣東國際信托投資公司及三家全資子公司破產還債。主要原因： 長期以來經營管理極其混亂 存在大量高息攬存.帳外經營.亂拆借.亂投資等違規經營活動,我們認為,

23、企業所面臨的風險是無法完全避免，但風險是一定能被控制在最小范圍中的。 企業的風險控制是企業各位員工的共同責任，而并非管理層單方面的責任。 設立企業管理控制制度并非是在企業內對權力進行分配,我們的最佳實務企業管理控制系統,設計有效的組織架構，使管理層能方便地隨時監控業務發展，并促進公司內部信息的交流和共享。 在組織中貫徹高層領導對于企業管理控制的正確觀念和風格。 組織控制架構和企業管理控制系統的運作需要不斷地加以監督和改善。,四、內部控制與業務流程重組,A. 內部控制的概論,什么是內部控制,注：COSO是指美國反對虛假財務報告委員會所屬的內部控制專門研究委員會發起機構委員會（Committee

24、of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission， 簡稱COSO）。它包括美國注冊會計師協會，內部審計師協會，財務經理協會，美國會計學會，管理會計協會。,內部控制是企業為控制經營風險、實現經營目標而制定的各項政策與程序。 COSO報告指出：內部控制是一個過程，受企業董事會、管理當局和其他員工影響，旨在保證財務報告的可靠性、經營的效果和效率以及現行法規的遵循。它認為內部控制整體架構主要由控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五項要素構成。,系 統 檢查控制,人 工 檢查控制,人 工 預防控制,系 統 預防控制,可取的,可信的,可

25、信的,可取的,內部控制程序的種類,內部控制的種類,按控制的性質分,決策信息,監 督,特定風險控制,業務控制,信息及信息處理控制,全面控制,內部控制的種類,按控制內容分 一般控制 應用控制 按控制地位分 主導性控制 補償性控制,按控制功能分 預防式控制 偵察式控制 按控制時序分 原因控制 過程控制 結果控制,內部控制的設計原則,相互牽制原則 協調配合原則 崗位匹配原則 成本效益原則 整體結構原則,內部控制的屬性,職責分工 實物接觸控制 內部核查 充分的書面記錄 恰當的授權,企業內部控制要素一般運作循環,采 購,存 貨,銷 售,收付款,投 資,工 資,付款方向,一般控制點應建立在盡可能接近行動發生

26、之處,1. 授 權 2. 完 整 3. 準 確 4. 定期復核 5. 評 估 6. 資產接觸,一般控制技巧,1. 批 準 2. 配比和比較 3. 序號審核和記錄 4. 復核計算 5. 合計控制 6. 驗 證,一般控制技巧（續）,7. 分析性程序 8. 實際存在性驗證 9. 函證 10.控制科目與明細帳的對帳 11.階段性備抵科目的確定 12.接觸限制,內部控制的局限,內部控制的局限主要表現在：,內部管理人員濫用職權、蓄意營私舞弊等，導致內部控制失去應有的控制效能。 內部人員相互串通作弊導致相關內部控制失去作用。 內部人員素質不適應崗位要求，影響內部控制功能的正常發揮。 成本效益問題。 對于不經

27、常發生或未預計到的經濟業務，原有的控制可能不適用。臨時控制若不及時會影響內部控制的作用。,B. 內控與流程重組,企業管理通過流程運作實現經營戰略,經 營 戰 略,信 息 技 術,業 績 評 估,業 務 流 程,組 織 架 構,環,環,市,場,境,境,業,行,經營戰略和戰略目標的調整需要業務流程的配合；當然在考慮流程優化時，也需要考慮控制流程風險，使我們既進可攻，退亦可守,業務流程重組的警號,企業對業務流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機構的典型“警告信號”：,損失市場份額 交貨期延長 競爭能力下降 生產率降低 客戶滿意程度降低 新近的政府改革立法 行業趨勢正在發生改變 陳舊的信息技術方

28、法,業務流程的設計直接影響企業競爭力,業務流程需要以客戶為導向，提高企業的核心競爭優勢，確保主要業務流程協調一致: 達到更高的效率(時間上) 提供更好的質量(質量上) 增強成本競爭力(成本上) 防范企業風險,過去。,。現在,精簡機構，明確職責 風險管理和控制 質量持續改進 降低成本 消滅官僚主義,業務流程重組的利益,業務流程重組步驟,業務流程的最佳實踐,營運流程,管理支持流程,13.績效評估管理,10.無形資產管理,11.環境、員工健康和安全管理,12.公共關系管理,9. 財務管理,8. 人力資源管理,2.制定愿景和戰略,1.了解市場和客戶,3. 設計產品和服務,4.市場營銷,5.生產和配送產

29、品及提供服務,6.服務性機 構提供服務,7.向客戶開票收款及提供服務,市場營銷管理 從：單純的銷售支持 發展至：具備全面的市場營銷功能 注重：市場統一規劃和導向,1.了解市場和客戶,1.了解市場和客戶,市場營銷規劃及調整 根據公司戰略規劃和發展方向進行市場營銷規劃的制定 針對客戶的需求設計不同的銷售渠道是市場戰略制定中的重要的部分 建立能滿足產品需求及其最終用戶需求的渠道 市場調研 進行市場調研查明客戶的期望 將公司內部進行的市場研究與外包市場研究相結合 由來自相關部門的人員共同進行市場調研 及時并以簡明易懂的方式將市場調研結果送到決策制定者手中 與員工、調研參與者和客戶共同分享市場調研的結果

30、 信息收集與共享 收集內部和外部的數據,并為信息的收集和分享建立綜合性的決策支持系統 要求銷售人員報告顧客滿意度和期望 利用公告牌來傳遞信息,戰略規劃管理 從：理論化的戰略規劃管理 發展至：與公司整體運營密切結合、實時跟蹤注重：戰略規劃管理的可操作性,2.制定愿景和戰略,內外部信息收集和分析 任命專職人員具體負責內、外部信息的收集和分析工作 使用綜合有序的研究方法了解客戶 掌握競爭者行為，使公司保持領先地位 參與經營環境法規的制定 掌握技術信息，明確技術進步所提供的競爭優勢 制定內部信息收集的規范 企業戰略的制定和改進 通過不斷創新，制定有效戰略 適時變化公司戰略，重新定位公司目標市場 戰略實

31、施 促進公司員工對實施戰略的理解和掌握 需要充分的人力準備 戰略聯盟和合作 為戰略聯盟設定明晰的目標 選擇有實力的、起平衡作用的、并能為聯盟補充所需技能的合作伙伴 評估聯盟的風險和成本 改善管理風格，保證強大的信任關系和有效的溝通,2.制定愿景和戰略,新產品開發管理 從：封閉的新產品開發管理 發展至：以市場為導向，組建跨部門的聯合團隊，加快新產品開發和研究 注重：客戶需求,3.設計產品和服務,3.設計產品和服務,新產品設想的篩選和確立 整合產品創新流程、改善質量管理，制定相應的產品開發戰略 構建支持創新的企業文化 將顧客需求和要求轉化為新產品 新產品立項管理 規劃成本和質量目標 產品開發前，進

32、行完整的產品定義 新產品設計與開發管理 建立多階段研發體系，組建跨職能部門的開發隊伍，并在每個階段進行嚴格的評審 在新產品開發進程中，同步考慮生產問題 新產品驗證管理 對產品進行測試，確保市場適用性并能滿足客戶的需求，達到客戶的期望 通過周密的計劃和監控來協助新產品上市 新產品開發項目整體管理 建立有效的溝通渠道促進新產品開發進程 完善監控體系和制度，增強新產品開發團隊預測和解決問題的能力,營銷管理 從：銷售員單兵作戰模式 發展至：銷售團隊模式 注重：前方銷售和后端支持部門的整體配合,4.市場營銷,產品線規劃 產品線的規劃的源頭來自客戶的需求 讓客戶參與產品設計以達到產品多樣性 制定鼓勵員工投

33、入的開發政策 新產品市場導入與產品推廣 確定市場和銷售目標 制定市場計劃 考慮建立新產品入市指導手冊 與外部專業公司共同合作 收集客戶的反饋以備將來產品發展之用 對新產品導入工作進行回顧,4.市場營銷,銷售計劃管理 將銷售計劃的制訂與公司戰略和市場營銷計劃相結合 銷售計劃的制訂過程有明確的時間安排，銷售和其他部門進行良好溝通，及時調整 銷售計劃的編制建立在數據和分析的基礎上 對銷售和生產制定統一的預測需求 指派專人作為銷售預測負責人,并且明確預測責任 銷售政策管理 建立有高度的盈利能力分析的會計模型，進行盈利能力分析 根據分銷商情況為其提供不同的產品和服務，并對付款方式進行分析 建立跨職能部門

34、的合作機制，制定和完善銷售政策 銷售價格管理 對可能影響公司定價政策和計算方法的公司內外部變化及時做出反應 研究公司運作的外部市場和經濟環境 理解公司內部流程和定價的重要性 調查產品的市場價值 確定產品或服務的實際單位成本 嚴格執行定價政策 削減成本和改善市場策略以減輕價格壓力,4.市場營銷,合同和訂單管理 指定個人或整個團隊對合同進行管理 進行專業化合同管理 需求定義和匯報流程標準化 設計簡單的表格記錄客戶的訂單，對訂單進行優先級分析 在授權范圍內對訂立的合同做出決定 消除制約信息流通的瓶頸 合同、訂單執行和跟蹤管理 銷售、生產和物流部門進行正式和非正式的溝通，創建一個全公司范圍內使用的靈活

35、的，有豐富信息的系統 與所有運輸人員保持及時聯系 進行銷售退貨管理 注重銷售利潤,4.市場營銷,銷售結算管理 整合收付款流程 根據信用評估采取收款政策 日常銷售管理 對銷售員進行有關公司歷史和公司目標尤其是銷售目標及銷售員職責的培訓 對銷售員進行產品和服務的培訓 銷售員應成為公司的顧客服務代表 銷售傭金管理 量化銷售員傭金確定的指標 制定獎勵優秀員工計劃 銷售統計分析管理 及時向管理層提供提高收入的關鍵因素分析報告和數據,4.市場營銷,采購管理 從：簡單的物料需求響應和訂單處理 發展至：參與產品開發和市場決策 注重：前端研發階段的參與和供應商管 來進行事前成本和質量的控制,5.生產和配送產品及

36、提供服務,5.生產和配送產品及提供服務,供應商的選擇和管理 建立便于進行供應商管理的采購架構和職能優先級 合并供應商數據庫，使供應商最大化地提供優質服務 成為供應商的業務合作伙伴從而提高采購物料的質量并降低成本 建立最簡明的標準考核供應商并始終如一地遵循該標準 采購的組織結構及功能 將采購整合進公司的整個工作流程 集中化的采購組織 建立跨部門的采購小組實現采購目標 使采購人員成為知識專家 辦公用品的采購 同一家雜項物料的供應商簽訂購買合約,客戶服務管理 從：以為銷售提供售后支持為主 發展至：以盈利為目標，開拓服務市場 注重：服務效益的最大化,7.向客戶開票收款及提供服務,7.向客戶開票收款及提

37、供服務,客戶服務管理計劃管理 制定集成和明晰的客戶服務管理計劃，規范完善程序 綜合全面地考慮影響客戶服務管理的因素 在系統的數據分析基礎上，制訂客戶服務計劃 投訴和投訴跟蹤管理 在客戶投訴過程中改善客戶滿意度 運用關鍵的業績指標持續地改善投訴處理過程 簡化投訴處理流程 使顧客能夠方便，靈活，通過標準渠道進行投訴 客戶咨詢服務和需求調查管理 建立以客戶為中心的服務體系 重視與顧客的每一次溝通，將其視為增加收入的重要機會 使客戶服務代表成為客戶關系管理的專家 使服務質量符合客戶的需求 維修網點管理 強化維修網點管理 建立維修網點管理體制,8.人力資源管理,人力資源管理 從：單純的人事手續操作處理

38、發展至：管理和服務雙重職能 注重：人力資源開發對公司戰略規劃的推進,8.人力資源管理,創建和管理人力資源戰略 建立一個集不同企業功能領域人員的團隊以發展人力資源戰略 人力資源部門需要支持戰略目標的實現并對組織績效產生影響 鼓勵員工自我管理，分散數據錄入并增加信息的共享度，促成人力資源戰略在公司全員范圍的共識 設計崗位職責和能力素質模型 對具有高潛質的員工給予與高層管理者相互影響和影響公司未來發展方向的機會 為員工建立能力素質模型 人員招聘 預測與計劃人員需求并基于企業核心技能制定人力資源招聘計劃 在制定招聘計劃時，基于人力資源部建立的招聘渠道選擇最有效的招聘方式 將候選者的能力與崗位要求匹配

39、發展招聘方式，吸引合適的員工 盡早刪除不適合的應聘者，關注適合的應聘者,8.人力資源管理,發展和培訓員工 優化內外部培訓資源，使用合適的培訓媒介，提高培訓的有效性 培訓的目的是為了短時間內提高員工的工作績效，給員工實踐的機會運用培訓中的知識，迅速轉化為自己的技能 激勵和保留員工 保證員工留存率 提高福利以吸引和保留關鍵的員工 跟蹤員工變動情況 建立基于績效考評體系的薪酬體系 建立具有公平性、競爭力的薪酬體系 建立管理層與員工公開交流的溝通渠道,9. 財務管理,財務、預算管理 從：以事后核算管理和財務監控為主 發展至：事前預算指導和提供管理支持服務 注重：提供管理支持，控制公司風險,9.財務管理

40、,預算管理 將預算制定同公司戰略相聯系 設計戰略性分配資源的程序 將預算目標完成情況和預算負責人績效考評相聯系 明確預算編制周期 現金流管理 建立精確的現金預測模型 定期檢查現金管理系統 應收帳款管理 財務部門保持對收入，收現和其他會計調整的跟蹤分析 收集相關的客戶會計信息 提供內部財務信息 提供主要績效考核指標的管理報告 內審管理 與管理者協商共同確定整個企業的風險控制系統,業務流程借鑒-付款管理舉例,相關流程應用,付款管理流程（C-21-002-002） 規定了付款申請審批單需經由部門總經理結合合同和預算審批，然后經過財務部結合合同、預算和應付帳款帳齡分析審批同意后方才會支付，以加強風險控

41、制,實施嚴格、深入的政策以防止支付欺詐和超額支付。,應付帳款支付欺詐和超額支付現象較為普遍且其數額很大。一些進行詐騙的常用方法是偽造支票或偽造帳戶間的電子資金的轉移，并創建未經認可的應付帳款以達到表面上的合法。公司可以采取很多種方法來阻止支付欺詐和超額支付行為的發生，但根據一些令人不愉快的事實，最有效的治愈方法是在問題產生的第一階段就阻止它，那就是，實施嚴格、深入的政策以阻止這些支付欺詐和超額支付的發生,業務流程圖舉例,右圖是業務流程圖的樣本，明確了業務流程的部門和步驟，其主要要素是： 業務流程涉及的部門 工作內容及步驟 部門間的相互關系 業務文件,工作步驟,業務部門,業務文件,工作內容,業務

42、流程圖-操作手冊舉例,右圖是操作手冊的樣本，明確了各部門職責，減少了部門間的扯皮，其主要要素是： 業務流程范圍 控制目標 涉及部門 特定政策 流程說明 表格填制方法 職責分工 時間要求 系統操作說明,企業管理的其他重要方面,信息技術 業績評估 組織架構,企業管理信息技術支持和提高流程效率,經 營 戰 略,信 息 技 術,業 績 評 估,業 務 流 程,組 織 架 構,環,環,市,場,境,境,業,行,激烈的競爭，手工核算已不能滿足商情瞬息萬變的需要，因此需要依靠信息技術來支持業務流程的“自動化”及“信息化”，使企業能夠對業務更有效實時的反映。,信息技術應用要素,根據經營戰略及流程重組的需要，訂立

43、合適的信息技術方案，配合電腦化的進程，徹底改善企業的內部運作以助將來企業的戰略發展,績效評估 系統,策略,計劃和執行,監督和評估,激勵和反饋,建立目標和評估體系,關鍵績效指標,績效評估,數據篩選和轉換,數據庫(客戶中樞系統),決策支持系統,數據采集,管理信息查詢系統,在線分析流程 OLAP,知識管理系統,銷售和分銷 跟蹤系統,客戶服務 系統,企業資源規劃系統,交易中樞 系統,各管理系統的關系,數據倉庫 DW,供應鏈管理系統 SCM,供應商管理,物流庫存管理,結算支付管理,客戶關系管理系統 CRM,客戶界面(呼叫中心等),客戶銷售渠道管理,客戶市場銷售分析,辦公自動化 知識管理系統 OA/KM,

44、文件流轉發布,協同工作,知識經驗共享發布,數據挖掘、在線分析 和決策支持系統 DM / OLAP / DSS,企業資源計劃系統 ERP,人力資源,財務,制造,分銷,系統管理,企業信息平臺 Enterprise Information Platform,企業信息總線,Enterprise Information Bus,企業最高領導對企業管理系統要有科學的預期，企業管理系統是體現現代管理思想的管理工具。企業管理系統對企業的所發揮作用受企業管理系統軟件及企業內外部因素的影響，而不是萬能的,企業管理系統只是一種工具，而不是萬能的,企業管理系統的實施是對企業管理觀念的根本轉變 信息技術人員只是系統的技

45、術支持；企業最高決策者與管理人員才是實施工作的領導與主要參與者 企業最高決策層對企業信息系統要有深入的了解，對企業存在的問題有客觀的認識，對新的系統的期望有清晰的描述，對管理的轉變要有合理的預期,企業管理系統項目是管理項目而非純IT項目,企業管理績效評估推動經營戰略和業務流程的實現,經 營 戰 略,信 息 技 術,業 績 評 估,業 務 流 程,組 織 架 構,環,環,市,場,境,境,業,行,根據管理信息系統所提供的有效及快速的業績考核數據對經營業務、部門及員工業績進行評估，以推動員工不斷提升行為表現。將績效指標再與企業的戰略目標及流程目標相比較，以進一步完善公司管理并確保戰略目標的實現,企業

46、戰略,人力資源發展戰略,能力素質模型設計,人員配置,人員培訓,薪酬及激勵機制,人力資源管理信息系統,組織架構及部門職責,業務流程,人力資源管理框架,經營目標,組 織 行 為,個 人 行 為,技 術 支 持,績效管理,應在組織的每一個級別應用平衡分數卡: 第一級: 企業整體業績 第二級: 部門業績 第三級: 個人業績 每一個分數卡不應是孤立的，應與其他分數卡相聯系，分數卡所包含的考核內容應與企業的戰略相一致。,第一級 企業整體業績,第二級 分(子)公司業績,第三級 車間/小組業績,企業戰略 業務流程,企業管理最佳實踐設定目標和評估體系,平衡分數卡,設定績效目標,短期 長期,克服績效障礙,獎勵與指

47、導,我們如何設定方向？,我們鼓勵了正確的行為嗎？,我們進步了多少？,什么是我們的障礙？,我們想要達到什么？,戰略聲明,客戶 營運 服務,需要采取什么行動？,監控與評估,表現 表揚 承認,平衡分數卡 異常報告 行動計劃,確認績效障礙,人員 技術 企業流程,績效管理流程 持續的學習 工作設計/職業道路規劃,缺乏知識分享 缺乏必要的技術，態度，行為 職責的明確度,愿景,使命,人員 技術 企業流程,績效管理循環,通過建立績效評估體系及相應的激勵機制，引導員工積極努力地實現企業戰略目標,績效指標(案例),Y：滿足此特性 N：不滿足此特性,制定人力資源規劃 完善人力資源組織體系 規范各項管理制度與流程 完

48、成人才儲備的網絡設立 推行績效管理 優化薪酬體系 提供發展所需的人力配置 人力資源現狀分析、盤活現有資源 籌建人力資源委員會 建立共享的信息資源網絡 初點素質模型、進行職位分析 高、精、尖人才的吸引與培養 費用支出控制在財務預算內,備注,績效評價指標,與戰略目標的聯系,可控性,可實施性,簡明性,可信性,整合性,可衡量性,指標 分類,人力資源部,圍繞公司年度生產經營目標的主要工作,本年度重大專項工作,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N N Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y

49、 N N N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y Y,通過KPI的設計和執行 把部門的利益捆綁在一起，從而促進部門間的合作 最大程度地發揮各相關部門的監控職能 提高管理支持部門的服務意識 推動部門改善經營和日常業務上所面對的問題 鼓勵部門節省開支 引導所有部門關注管理方面的基本問題,KPI體系的設計目標,企業管理組織架構不是因，而是果,經 營 戰 略,信 息 技 術,業 績 評 估,業 務 流 程,組 織 架 構,環,環,市,場,境,境,業,行,它是會因應經營戰略、流程、信息技術及業

50、績考核的變化而轉變的,了解市場和客戶需求,樹立理念、使命和目標規劃,產品銷售和售后服務,原材料采購,儲運管理,拓展人力資源,市場營銷,采購,倉庫,送貨,行政,目前,未來 ?,組織架構必須體現靈活性和職責性,組織架構必須配合執行企業發展戰略的需要 采納流程防風險的觀點來進行架構重組，鼓勵跨部門的協作并減少架構重疊或職責混淆,客戶,機構設置的原則,組織結構應由企業的戰略目標決定 從業務流程出發，運用信息技術，進行績效考核，最終達到企業戰略目標 組織架構需要考慮外部環境的變遷 機構設置是一個持續性過程,中國目前法律法規提到的公司治理結構主要包括以下幾個方面：,股東大會,監事會,經理,董事會,公司治理

51、結構,通過設置公司治理結構的職責劃分，達到以下幾個方面的目的： 平衡股東各方的利益 增加管理的透明度 發揮董事會的作用,企業管理架構處于不斷變動中,1 價值鏈,6 資產小組,5 矩陣式,4 產品劃分,3 功能劃分,2 地區劃分,業務單位1,業務單位2,業務單位3,上海,北京,杭州,北京,上海,北京,五、內部控制實務,（一）如何防范常見的舞弊,虛報冒領：采取弄虛作假的手法、虛報費用、冒領物資。 陰陽發票：將發票的正聯合副聯分別填寫不同的數字，以達到隱瞞貪污收入、擴大虛報支出的目的。 無中生有：憑空捏造收、付款項目，進行貪污作弊的行為。 侵吞不報：直接竊取商品物資或對經營收入采取少計價款、不開發票

52、（或開假發票）、不入帳等方式直接進行侵吞。 模仿簽字：模仿有關領導人員的簽字以達到蒙混過關、竊取公有財產物資的目的。 假公濟私：借公家的名義或力量，謀取私人的利益。 瞞天過海：將舞弊的事實真相隱藏在日常的經濟業務活動中，使人不易懷疑和發現，甚至產生錯覺，以達到貪污的目的。,（一）如何防范常見的舞弊（續）,里應外合：企業內部各職能部門的工作人員之間，企業內部與外部有關人員之間利用各自的“方便”條件，躲避企業的內部控制與監督，合伙作弊，共同竊取企業資財的行為。 暗渡陳倉：采取迂回、變相的方式竊取企業資財的行為。 混水摸魚：借助某種意外或混亂局面獲取不正當利益的行為。 偷梁換柱：暗中玩弄手法，以假的

53、代替真的。 張冠李戴：故意混淆會計帳戶對應關系的行為。 監守自盜：利用自己經管有關財產物資的職務之便進行貪污盜竊的行為。,（二）內控制度的實例演示,內部控制的設計步驟： 確定控制目標 整合控制流程 鑒別控制環節 確定控制措施,（二）內控制度的實例演示,采購和付款控制流程圖,總經理,配送中心,主管,采購員,1.1 采購政策,采購政策,2.2 選擇供應商,2.5 供應商檔案修改權,2.4 建立供應商檔案,2.3 質檢員參與,（二）內控制度的實例演示（續）,請購人,配送中心,主管,采購員,4.1 填制采購申請單,事業部經理,總經理,3.1 簽訂合同的要求,3.2 合同審批的權限,簽訂合同的要求合同審批的權限,簽訂的合同,4.2 批準,采購申請單,4.2 核準,采購申請單,4.6 存檔,4.4 登記,4.3 選定供應商,4.8 取消或修改訂單,未完成訂單,未完成訂單,4.9 審核,（二）內控制度的實例演示（續）,采購控制說明,1、采購政策 控制目標：明確