項目時間管理目錄了解項目時程及做好項目時間管理的重要性。定義各項活動，做為制定項目時程的基礎。描述項目經理如何利用網狀圖與從屬關系協助活動的編排。了解預估資源與項目時程之間的關系。說明各項工具與技術如何協助項目經理進行活動時程的預估。2學習目標(續)運用甘特圖規劃與追蹤時程信息、尋找項目要徑，以及描述關鍵鏈時程規劃與計劃評核術(PERT)如何影響時程的制定。討論控制與管理項目時程變更有關的實際查核與紀律。描述項目管理軟件如何協助項目時間管理，以及使用該軟件的注意事項。3項目時程表的重要性經理們通常將如期完成項目視為最大的挑戰。時間是一項最無彈性的變量，不管項目進行中發生了什么改變，時間都會無情的飛逝。時程是造成項目沖突的主要原因，尤其是在項目的后半段時期。4個人工作風格與文化差異造成時程沖突MyersBriggs人格類型量表有一項維度是用來處理每個人對于結構與期限的態度。有些人喜歡詳細的時程表且強調工作完成日；有些人則喜歡不馬上決定事情，以保留彈性(Jvs.P)。不同文化，甚至同一個國家內的不同人對時間也都有不同的態度。5新聞剪報與2002年鹽湖城冬季奧運會(參見第四章的「新聞剪報」)相比，2004年在希臘雅典舉行的夏季奧運會，其規劃和時程安排完全不同。奧運開幕典禮之前，有許多人預期各項場館無法如期完成。后來許多人都對令人驚訝的開幕典禮、漂亮的新場館及雅典市內最新的安全與運輸系統而感到非常驚喜。希臘人還調侃這些評論者，是因為建筑工人在開幕典禮之前還假裝在施工。

6項目時間管理流程活動定義

(Activitydefinition)：定義項目團隊成員與利害關系人完成項目產出所需執行的特定活動。活動順序編排

(Activitysequencing)：定義項目各項活動彼此之間的關聯，并制成文件。活動資源預估

(Activityresourceestimating)：預估項目團隊執行各項項目活動所需使用的資源(resources)，包括人力、設備與物料等。活動期間預估

(Activitydurationestimating)：預估完成各項個別活動所需的時間以及整體工作期間，其產出有活動期間預估與活動屬性的更新。制定時程

(Scheduledevelopment)：分析活動編排順序、活動期間預估與資源需求狀況，然后建立項目時程表。時程控制

(Schedulecontrol)：控制與管理項目時程表的改變。7圖6-1：項目時間管理摘要8活動定義項目時程表是從起始項目的基本文件中衍生出來項目章程通常會提到項目預期的開始與結束日期范疇聲明與WBS可以協助定義所需完成的工作活動定義包括建立更詳細的WBS與支援說明，以便了解所有需要完成的工作，進而建立更切乎實際的成本與活動期間預估。9活動清單與屬性活動清單(activitylist)是指項目時程表中所含的各項活動之列表，這份清單應該包括：活動名稱活動識別碼或編號各活動的簡要描述活動屬性(Activityattributes)則提供每項活動與時程相關的其他更多信息，例如該項活動的前項活動、接續活動、邏輯關系、前置與延遲時間、資源需求、限制條件、派定日期，以及與與該項活動相關的假設等。10里程碑里程碑(milestone)

是指非常重要的事件，它通常不是一段期間。需要完成好幾項活動與許多工作之后，才能達到一個里程碑。在設定時程目標與監督進度時，里程碑是一項非常有用的工具。例如，完成并讓顧客簽署的一些文件，以及完成一些與流程相關的重要工作。11問題根源美國聯邦調查局(FBI)曾有一項失敗的項目Trilogy，它的時間管理是失敗的主因之一。「它是一套超級昂貴且花了四年以上建造的爛東西。這套系統原本應該能夠讓FBI干員在局里面將許多獨立分開的信息整合成有用的情報。*Trilogy項目的核心任務是改善FBI的調查能力，但是在2006年5月，此項目由于錯過太多里程碑且成本持續增加，因而失敗。12*Roberts,Paul,“FrustratedcontractorsentencedforhackingFBItospeeddeployment,”InfoWorldTechWatch,(July6,2006).活動順序編排包括檢視活動與決定這些活動之間的從屬性。從屬性(dependency)

或稱關聯性(relationship)

說明了項目活動或任務之間的順序關系。

從屬性必須先決定，才能進行要徑分析。13三種從屬性強制從屬性

(Mandatorydependencies)：項目工作與生俱來即擁有這項特質。這項特性有時也稱為硬性邏輯(hardlogic)。隨意從屬性

(Discretionarydependencies)：這是由項目團隊自由定義的。這項特性有時稱為軟性邏輯(softlogic)。使用這項特性時必須小心，因為它可能會對日后的時程設定造成限制。外部從屬性

(Externaldependencies)：這項特性則涉及項目活動與非項目活動之間的關聯性。14網狀圖網狀圖是用來展示活動編排順序的最佳技術。網狀圖(networkdiagram)是一種圖表，用來展示項目中各項活動間的邏輯關系或編排順序。有兩種主要的格式：活動箭頭圖示法

(activity-on-arrow,AOA)或稱為箭頭圖示法(arrowdiagrammingmethod,ADM)優先級圖示法

(precedencediagrammingmethod,PDM)15圖6-2：活動箭頭圖示法(AOA)范例16箭頭圖示法

(ADM)也稱為活動箭頭(AOA)網狀圖各項活動以箭頭來標示節點(node)是指一項活動的起始點或結束點只能顯示結束到開始的從屬性17建立AOA圖的流程1.找出從節點1開始的所有活動，畫出它們的結束點，并在節點1與各個結束點之間畫出箭頭。接著將活動代號或活動名稱填在代表的箭頭上。2.從左而右，繼續畫出網狀圖。尋找圖中的分支點與合并點分支點(burst)是指在某一個節點之后跟隨著兩項以上的活動。合并點(merge)是在某一個節點之前有兩個以上的節點。3.繼續繪制網狀圖，直到所有的活動都繪制完畢。4.AOA網狀圖的基本原則是，所有箭頭方向都應該朝向右邊，而且各個箭頭不能互相跨越。18優先圖示法(PDM)活動是以方塊表示活動之間的關系是以箭頭表示它比ADM法更普遍，許多項目管理軟件均使用此方法能夠顯示各種不同的從屬類型19圖6-3：任務的從屬類型20圖6-4：優先級圖示法(PDM)范例21活動資源預估在為各項活動進行時間預估之前，最好對各項活動欲指派的資源數量與類型(人員、設備與物料)有個概念。預估資源時必須考慮下列重要問題：此項目中一些特定活動的困難度如何？組織過去是否執行過類似活動？是否有可用的所需資源？資源分解結構

(resourcebreakdownstructure)是一個階層式結構，可以利用類別和類型來識別項目的資源。22活動期間預估活動期間(Duration)是指活動的實際工作時間，再加上占用時間(elapsedtime)。工作量(Effort)

是指完成某項任務所需的工作天數或工作時數。工作量通常和活動期間不相等。執行工作的人員應該協助進行預估，然后由專家來檢視這些預估。23三點預估活動預估除了可以使用數值之外(如四個星期)，還可以利用三點預估法(three-pointestimate)分為樂觀、最適當及悲觀預估，例如三個星期是樂觀、四個星期最有可能、五個星期則屬于悲觀預測。三點預測是執行PERT預估與蒙地卡羅模擬所必須的技術。24建立時程表運用其他時間管理流程的結果來決定項目的開始與結束日期。建立時程表的最終目標是要完成一份實際可行的項目時程表，以方便從時間觀點來監控項目的進展。重要的工具與技術包括甘特圖、要徑分析、關鍵鏈時程規劃，以及PERT分析。25甘特圖甘特圖(Ganttcharts)是一種顯示項目時程信息的標準格式，它以行事歷形式列出項目的所有活動以及各項活動的開始和結束日期。它的符號包括：黑色菱形：里程碑粗黑橫杠：摘要任務淡灰色橫杠：任務的期間箭頭：任務之間的從屬性26圖6-5：項目X的甘特圖范例附注：較黑的橫杠在Project2007中為紅色，表示關鍵任務。27圖6-6：軟件上市項目的甘特圖28于甘特圖中加入里程碑許多人喜歡著重于達成里程碑，尤其是對大型項目而言。里程碑可以強調項目的一些重要事件或成就。一般而言，將任務的工作期間輸入為0，即可建立里程碑。你也可以將任何任務標記為里程碑。29SMART標準里程碑應該具備下列五大特性：具體的(Specific)可測量的(Measurable)可指定的(Assignable)實際的(Realistic)具備時間架構(Time-framed)30最佳實務開發復雜系統時常常必須承擔時程風險。

的網站創辦人LucRichard建議項目經理可以透過項目里程碑降低時程風險，或是透過可辨識與追蹤項目重要時間點或成就的最佳實務。使用項目里程碑時有下列五項重點：

盡早定義項目中的里程碑，并且以甘特圖表示，以提供視覺化的指引。里程碑盡量保持小且頻繁。里程碑的集合應該所有均包含。每個里程碑只有完成與未完成兩種結果。小心監督要徑。31圖6-7：追蹤甘特圖的范例32要徑法(CPM)要徑法是一種網狀圖技術，可用來預測整體的項目期間。項目的要徑(criticalpath)

是指一連串的活動，這些活動可以決定項目得以完成的最早時間。要徑是項目網狀圖中最長的一條路徑，而且路徑中的寬裕時間或是浮動時間最少。寬裕時間(slack)或浮動時間(float)是指一項活動中可能發生的延遲時間，而這些時間對于整體項目的完成時間并不會造成延遲的影響。

33計算要徑首先，先建立一份好的網狀圖。在網狀圖中的每一條路徑，加入各項活動的預估期間。最長的一條路徑即為要徑。如果要徑里的某一項活動耗費的時間超出預期，除非項目經理采取矯正措施，否則整體項目就一定會錯過預定的完成時間。34圖6-8：決定項目X的要徑35要徑相關信息要徑并不是與所有重要活動有關；它只是與項目的時間有關。以迪斯尼動物王國主題公園培育草坪計劃中的要徑活動為例項目可能會擁有一條以上的要徑。隨著項目的進展，項目的要徑也有可能會發生變化。36運用要徑分析來控制時程自由寬裕(freeslack)時間或自由浮動(freefloat)時間是指一項活動中可能發生的所有延遲時間，而這些時間并不會導致后續活動的開始時間造成延遲。總寬裕(totalslack)時間或總浮動(totalfloat)時間是指一項活動從一開始可能發生的所有延遲時間，而這些時間并不會導致整個項目完成時間的延遲。順向巡視(forwardpass)可以決定網狀圖中每項活動的最早開始日期與完成日期。逆向巡視(backwardpass)則可以決定每項活動的最晚開始日期與結束日期。37圖6-9：計算最早和最晚的開始與完成日期38表6-1：項目X的自由與總浮動或寬裕時間39運用要徑縮短項目時程縮短時程的三個主要技術增加更多資源或是改變它們的范圍可以縮短重要活動或任務的期間。擠壓(Crashing)是指以調整成本與項目時程的方式，在成本增加最少的情況下，將時程進行最大程度的壓縮。快速追蹤(Fasttracking)是將平時原本依照順序逐項進行的活動改成同時并行。40更新要徑資料的重要性更新項目時程信息對于達成項目目標非常重要。當你輸入實際的開始與結束日期時，要徑可能就會改變。如果你已經知道項目完成日期將延后，最好先與項目贊助人進行協商。41關鍵鏈時程規劃關鍵鏈時程規劃(Criticalchainscheduling)一種時程規劃的方法，在建立項目時程時，將有限的資源列入考慮，并且預留緩沖時間，以確保項目完成日期的目標可達成。運用限制理論(TheoryofConstraints,TOC)由EliyahuM.Goldratt所建立的管理哲學，他在其著作《TheGoal》和《CriticalChain》中介紹了這套理論。減少多工(multitasking)情形多工是指同一資源同時為多個任務使用。42圖6-10：多工范例43緩沖時間與關鍵鏈緩沖時間(buffer)指完成一項任務所多給的一些時間。莫非定律(Murphy‘sLaw)：出錯的終究會出錯。帕金森定律(Parkinson’sLaw)指出只要允許的時間增加，工作就會自動增加以填滿時間。傳統預估方法通常會在每項任務加入一個緩沖時間，不管需不需要。關鍵鏈時程規劃則會移除個別任務的緩沖時間，然后加入兩個緩沖時間：在整體項目完成期限之前加上一些項目緩沖時間(projectbuffer)針對關鍵鏈上的任務提供匯流緩沖(feedingbuffer)，以避免這些任務發生延遲。44圖6-11：關鍵鏈時程規劃范例45計劃評估與審核技術(PERT)PERT是一種網絡分析技術，當項目中個別活動的預估期間相當不確定性時，即可以此來評估項目期間。PERT采用機率式時間預估法(probabilistictimeestimates)它是以三點預估法，即樂觀、最可能與悲觀等方式來預估活動期間。46PERT公式與范例PERT加權平均值=

樂觀時間+4X最可能時間+悲觀時間

6范例：PERT加權平均值=

8個工作天+4X10個工作天+24個工作天 =12工作天

6樂觀時間=8天最可能時間=10天悲觀時間=24天

因此，上例中若使用PERT，則網狀圖中應該使用12天，而非10天。47時程表控制時程規劃的實切性查核允許意外情況不要期望每個人隨時都有100%的工作能量與利害關系人進行進度會議，并且清楚且誠實的溝通時程的問題目標包括了解時程現狀、造成時程改變的影響因素、決定時程是否變更，以及管理已發生的變更48時程表控制(續)工具與技術：進度報告時程變更控制系統項目管理軟件，包括時程比較圖(如追蹤甘特圖)變異分析，如分析浮動或寬裕時間績效管理，如實獲值(參見第七章)49時程規劃的實切性查核先檢視項目章程中的時程草案或預估的完成日期。與項目團隊準備一份更詳細的時程表。確保時程表切