TheAssociationofAccountantsandFinancialprofessionalsinBusiness2TheAssociationofTheAssociationofAccountantsandFinancialprofessionalsinBusiness是全球領先的國際管理會計師組織，為企業內部的管理和財務專業人士提供最具有含金量的資格認證關于作者CMA34 6 7 8 8 8 8 9 9 10 14 41 46 48 605 國集團型企業作為國民經濟支柱，其成本管理能力直業普遍面臨成本核算分散、業財協同不足、數字化水平滯本報告受美國管理會計師協會（IMA）委托，由財務數字化轉型專家、管理會計咨詢顧問沈浩楠牽頭成立研究組完成。研究組通過文獻研究、問卷調研、企業走訪、案例研究等方式，系統梳理了中國集團型企業成本管理的痛2.基于不同的競爭戰略，企業的成本管理理念、成本指標設計要有不同，成本管理方向和措施要具有差異性。在3.組織設計涉及巨大的隱性成本，組織層級、管理幅度、職責設計、集權/分權的設計本質就是目標可控性與業66報告通過對成本管理相關課題的文獻梳理，總結了成本管理當前在中國集團型企業的發展本管理工具與方法。然后，通過問卷調研的方式，收集了中國集團型企業成本管理在戰略、組織、流程、方法、數字化五個方面的應用現狀，評估了中國集團型企業成本管理的實踐效果，并挖掘了中國集團型企業成本管理研究成果可以為成本管理在中國集團型企業中深入落地提供方向性的決策支持，幫助中國集團型企業提升成本管理77②數據治理難度高：大部分企業存在業財數據孤島。③協同成本高：母子公司成本管控目標偏差大；④數字化滲透本次研究的目的，旨在為中國集團型企業提供了成本管理的現狀分析、關鍵挑戰和優化建議，助力企業構建更本次研究將首先從文獻研究法著手，梳理當前成本管理在戰略、組織、流程等方面的發展階段與主流的成本管理工具方法應用；然后，用問卷調研收集中國集團型企業在成本管理領域的實踐情況并加以分析，得出適用于大部分中國集團型企業現狀的結論。最后，選擇一家有代表性的公司為案例企業，通過實地考察、人員訪談等方式進行本次研究通過對國內外關于成本管理及相關文獻的整合研究，在成本的戰略和文化、組織和績效、流程、工具與方法、數字化等方面總結了當前主流的成本管理理論和觀點。另外，本次研究也分析了集團型企業在成本管理方88本次研究為了探索中國集團型企業在成本管理領域在戰略和文化、組織和績效、流程、方法和數字化上的發展現狀、成熟程度，并提出相關建議指導實踐，通過網絡渠道發放了調研問卷。在設計問卷時參考了項目組過往的咨汽配、新零售、醫藥等行業，并選擇其中有代表性的一家企業作為案例，以求通過現實場景更加深入地論證成本管9成本管理作為企業管理的核心內容，在戰略和文化、組織和績效、流程、工具方法、數字化及集團型企業等多戰略目標不明及缺乏成本戰略監控等問題，需強化理念培訓與職責分配。組織方面，企業要健全業務部門成本管理制度流程，構建跨職能架構，強化成本控制與績效管理協同。成本管理流程涵蓋事前、事中、事后階段，企業需優化核算流程，借助精益管理實現全價值鏈成本控制閉環。工具方法上，企業常用多種成本管理方法，但部分企業缺乏科學方法應用，且現有方法存在適用性不足等問題。數字化領域，企業數字化轉型能提升效益與資源配置效率，但面臨軟件應用、安全等問題，制造業成本管理需與時俱進。對于集團型企業，成本管理難度大，存在重視不足、范圍不全、力度不夠、體系落后等問題，價值鏈各環節也有諸多管理漏洞。總體而言，現有研究為企業成本管理提於佳佳（2024年）4提出，集團企業需要深度融合戰略目標和成本管控，將成本管理工作滲透到各個位置，以控制成本支出。集團企業應定期開展宣傳教育活動，注重財務人員技術培訓，把戰略成本管理理念融入培訓中，讓郝麗曼（2024年）5提出，從企業經營實踐來看，存在企業成本管理與戰略目標脫節的問題。部分中小型企業缺乏長期發展戰略和成本管理計劃，這在一定程度上增加了企業成本管理的難度。另一方面，部分企業簡單地將成本控制理解為控制原材料的采購和使用，而沒有從企業發展戰略視角來對成本控制進行全方位考量，導致成本控制當前多數企業的戰略成本管理，規劃和企業整體的戰略目標相悖，導致企業難以準確地把握并預測市場未來的發展在中小企業中尤為突出，亟需通過加強戰略成本管理理念培訓、明確職責分配等措施加以改進，以提升企業整體成1010閆麗（2020年）7提出，以LX公司為例，不同業務管理部門自身分管范圍內的成本管理制度、管理流程還需理制度、設備管理部門關于日常設備維護及管理考核等。需構建跨職能的成本管理組織架構，支撐成本管理的有效冉衍清（2023年）8提出，許多企業對成本控制與績效管理的重要性認識不足，缺乏對兩者的統一認識，導致成本失控、績效考核流于形式等問題。如果企業在績效考核中忽視成本控制，可能導致競爭力下降，缺乏成本控制張偉（2023年）9提出，國有企業在成本管理方面，高度重視績效評價工作，財務部門還定期組織成本管理的各項評價專題培訓。與此同時，還通過成立成本管理與績效評價工作小組，提升對成本管理與績效評價的管控，落實到具體工作中，相關工作小組在進行成本管理與績效評價工作時，應主動對相關數據質量和評價工作進度進行評綜上所述，構建科學完善的跨職能成本管理體系、強化成本控制與績效管理的協同聯動，并建立專業化的成本主要是對未來的成本水平及其發展趨勢所進行的預測與規劃，包括成本預測、成本決策和成本計劃三個步驟；②事中成本管理階段，主要是對運營過程中發生的成本進行干預與控制，即成本控制步驟；③事后成本管理階段，主要薛瑞萍（2025年）12提出，企業要借助精益成本管理對企業成本管理的各環節進行全方位管理。當前，越來越多的企業認識到成本管理工作的重要性，未來還要進一步優化自身的工作流程，促使企業在提高產品質量的同時由此可見，企業在優化流程、強化核算精準性的同時，需進一步將成本控制延伸至研發、營銷、售后等全價值11價值工程（功能-成本優化）、供應鏈協同（供應商早期參與）、工藝創新（生產流程再造）。③管理維度：跨部門團隊（設計、采購、生產聯動）、動態監控（成本偏差預警）、績效考核（成本目標與薪酬掛鉤）。為目標成本法的應用落地提出了具體的理論指導。務界對ABC/ABM、目標成本管理、JIT等知之甚少，甚至完全不知。吳志偉（2015年）20指出，傳統的成本法在實際應用中面臨著越來越多的挑戰，因此，推行標準成本法是企業發展的必然趨勢。推行標準成本法可以促使企業無法滿足企業的發展需要。而變動成本法是一種有效的成本核算方法，它可以將成本、利潤以及銷售數量三者很好核算體系，因此在多個行業的具體應用中，必須結合企業的實際開展。任海云和師萍（20的應用理論以成本控制和核算為主線，多從戰術的角度進行，而缺乏戰略高度的分析，因而往往忽視了與企業戰略目標相結合，同時也沒有做到成本同企業的資源培植和消耗相協調；成本控制研究僅停留在簡單的人、財、物等資綜上所述，一方面，部分企業還缺少對于科學成本管理工具與方法的應用；另一方面，成本管理的工具方法在馮圓（2021）24通過辨析數字化企業及其成本結構，發現企業數字化轉型的成本管理具有“二二”特征,即數字化轉型給企業帶來效率和產出的收益增量，并從經濟與社會兩個層面實現成本效益比的最大化。在數字化轉型對成本的影響效果方面，夏喆和張永健（2023）25基于成本黏性的視角討論了數字化轉型對企業資源配置效率的效應12軟件應用效果不理想；②企業數字化成本管理存在安全隱患；③企業數字化成本管理軟件性價比較低；④我國民族大量新技術運用要求財務工作進行深入創新，成本管理是財務重點工作，應與時俱進。對于新時代新制造環境下成本工作的開展提出了以下四點建議：①財務主動參與到數字化工廠建設中；②成本基礎工作和業務深度融合；③成控制，還需要針對集團下屬企業運營成本進行全面的把控，這樣才能夠從整體上全面地提升企業成本管理的綜合水平，為企業全面發展創造良好的條件。同時，集團型企業在成本管理中存在成本管理的重要性被忽視、企業成本管分析了集團成本管理問題的原因主要存在以下幾點：成本管理細節疏漏、成本管理信息化系統未能全面覆蓋、成本總體而言，集團型企業在成本管理的廣度、深度和難度上，相較于單體小規模企業都比較高，成本管理的應用13在競爭激烈的市場環境中，成本是企業生存與發展的關鍵命脈。合理的成本控制能夠直接轉化為價格優勢，使企業在同質化競爭中脫穎而出，吸引對價格敏感的消費者群體，快速搶占市場份額。同時，成本的有效管理意味著此外，成本管控水平直接影響企業的抗風險能力，在經濟下行、原材料價格波動等危機中，成本更低的企業擁有更大的利潤緩沖空間，能夠維持正常運營，甚至通過逆周期擴張實現彎道超車。因此，成本管理不僅是財務問題，更結合對企業管理從戰略到執行落地理念的理解，目標方向確定后，需要牽引力量讓一切行動導向目標，目標分進一步將上述提到的要素進行分解形成如下圖所示的體系架構，包括企業戰略、文化、組織、績效、流程、工具方?戰略是頂層設計，確定目標和方向，是資源配置和工作有序推進圍繞的核心。?文化是牽引實現目標的軟性力量，通過潛移默化的形式，影響組織成員的思維方式和行動邏輯，在規則模糊處14?組織是確定為實現目標而構建的責權分配體系，通過合理劃分職能和崗位職責，實現高效分工協作。?流程是為了實現目標需要采取的具體行動的規則體系，通過明確的活動步驟和執行邏輯，將目標分解成可操作?工具方法是流程執行的方法論和工具支撐，屬于軟性支撐，通過模型和思考框架提供科學思維路徑指導活動的?數字化是流程執行的技術手段支撐，屬于硬性支撐，用自動化、智能化驅動流程的高效執行。成本管理能力分析即按上述體系結構分別闡述，因成本本身即滲透在企業管理全過程，又有自身作為一項職能所謂戰略，是公司高層從長期、全局、整體性看待企業的發展方向與目標，就有限資源對目標進行取舍并做出關鍵任務規劃。關于戰略與成本管理的關系，我們既要從戰略制定的目標方面去思考與成本相關的戰略舉措，也要波特在《競爭戰略》30中提出了企業在行業內競爭時面對來自供應商、客戶、競爭對手、替代品和潛在進入者的五種力量，并提出了成本領先、差異化、聚焦三種競爭戰略。無論選擇何種戰略，都需要對自身的成本進行全面成本領先戰略是指公司提供的產品和服務在產業內具有成本優勢。當具備成本優勢時可以使得公司在與對手的競爭中受到保護：低成本意味著當別的公司在競爭過程中已經失去利潤時，這個公司仍然可以獲得利潤；低成本意味著當公司面對強大的買方威脅中仍可以保護自己，因為當買方公司最多只能將價格壓到效率僅次于自己的競爭對手水平。低成本在賣方產品漲價中仍有一定的靈活性，導致低成本的諸多要素以規模經濟或成本優勢建立起進入壁差異化戰略是指公司提供的產品和服務在產業內具有獨特性。產品的領先設計、高質量的原材料、周密的客戶服務是以高昂的成本為代價的，通過差異化獲得的產品溢價必須要高于所投入的額外成本，才能使差異化戰略得以實施并取得成功，因此必須要對成本投入進行取舍，要在產品的何種功能或性能上多投入，而在其他方面少投入，以及公司的有限資源要投入到哪些價值鏈環節更有性價比。在《重塑增長》31中作者對企業競爭所需要的能力分為基本能力、必備能力和差異化能力，基本能力是保持企業運營的能力，如HR、IT等，盡可能少投入甚必備能力是滿足行業競爭所需要的，只要達到門檻即可，而差異化能力是那些可以建立持續化競爭優勢的能力，一15~50%~25%~45%~40%~30%~10%聚焦戰略是對特定客戶群或特定產品系列開展服務，其開展的前提是公司能以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍內的競爭對手，結果是為此特定服務對象提供差異化的產品服務，或按照《競爭優勢》32中波特的研究，成本地位來源于價值活動的成本行為，成本行為取決于一系列影響成本的結構性因素，即成本驅動因素，包括規模經濟、學習、產能利用模式、價值鏈內部活動關聯以及縱向關聯（供應商“在哪里做”、“怎么做”三個層面去考慮相應措施。在“做什么”層面，包括讓業務組合合理化和零基，前者指要剝離不盈利的業務，后者指從零考慮哪些能力的投資可以減少或砍掉；在“在哪里做”層面，業務運營模式是組么做”層面，卓越流程指精益、六西格瑪等方式優化流程實現高效；跨度層級是減少管理層級實現扁平化減少管理費用，戰略性供應管理針對的是各種采購物品的管理成效，數字化指通過自動化替代人工以降本增效。三個層面成16戰略地圖是為了描述企業各維度戰略目標之間因果關系而繪制的可視化戰略因果關系圖，按照財務、客戶、內17長期股東價值資產利用最大化提供一致的、及時的、低成本的產品和服務質量優異一支能力突出、士氣高昂、技術熟練的員工隊伍組織資本人力資本信息資本組織資本人力資本信息資本按《管理會計應用指引》要求的規劃與決策活動定義，管理會計人員要充分參與到戰略制定過程。從戰略制定全過程來看，在差距分析、市場洞察、產品與市場組合、業務設計要充分考慮成本因素。差距分析要針對當年業績進行詳細分析，分產品、區域、客戶等維度對產品獲利性進行分析，以確定與歷史、目標、競爭對手、標桿相比成產品與市場組合要考慮成熟產品、成長產品和探索產品的成本影響因素、成本構成及研發費用分析等；業務設計時則要考慮新的業務模式設計的成本結構。從實際項目調研中，目前在戰略規劃層面成本管理人員參與的程度明顯不隨著企業規模擴大，公司管理規范性的增強，越發重視成本與戰略的相關性，而對于不同行業來說，對成本的18500人以下500-2000人2001-500組織文化之父埃德加·沙因（EdgarSchein）在《組織文化與領導力》34中將企業文化定義為“……文化成員共同信奉的信仰、價值觀、規范和行為準則”。他認為文化是由人工飾物、價值觀和基本假設三個層次構成。最表層的人工飾物是可見的結構和流程，可觀察到的行為；中間層是價值理念，包括企業的戰略、目標，以及員工對這些目標的認同和追求，對什么是值得追求的價值判斷，它指導企業和員工的行為決策；最深層次是基本假設，是企業成員潛意識的信念、認知和思維方式，這是企業文化的根基，往往是無意識的，影響企業成員如何處理問題、如從成本管理角度去看待企業文化，精益理念可以作為企業文化的基本假設，其核心在于消除浪費和持續改進，以最小的資源投入創造最大的價值。精益理念因豐田汽車公司的成功而在全球范圍內備受推崇，日本汽車業能將制造成本控制做到極致在于其公司經營理念與傳統西方公司的重大差異，在《豐田模式》35中，作者杰弗瑞·萊克提出了精益制造的14項管理原則，每項原則都對成本管理產生影響，企業全員需要學習、理解、實踐并作為文化理19建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質栽培徹底了解并擁抱公司理念的員工成為領導本），但通過現場現物的觀察可以及時發現，為成本管理提供精準的切入點，精準制定管理決策，同時管理者親臨現場關注成本問題，會向員工傳遞出成本管理的重要性，從而營造重視成本管理的氛圍，員工在日常工作中也會更加關注成本細節，積極參與到成本控制中來，形成全員參與成本管理的良好局面，使成本管理措施能夠更好地得到執行和20在三種不同競爭策略下，公司文化也會有所側重。在成本領先戰略下，成本文化是核心驅動力，強調效率至上的節儉文化，杜絕浪費，實施標準化流程，要求把事情一次做對；在差異化戰略下，成本文化是約束條件，強調創新驅動，接受試錯成本，關注性價比而不是絕對低成本；在聚焦戰略下，成本文化重在精準適配，強調專業化和客從作者本人的實際咨詢項目經驗看，普遍存在公司自上而下的下達降本指標、缺少員工參與決策的粗暴降本策略，當業績目標無法達成時，以裁員應對迅速降本，實現成本削減的同時也削弱自身能力和未來的發展潛力，這些員工的成本意識是本次調研的重點，制造業、零售業和高科技行業在運營模式和業務特點上更強調成本控制，往往更注重對員工成本意識的培養。這一方面體現了制造與零售行業企業在管理理念、成本控制等方面的優勢，也反映了制造與零售業對于成本精細化的要求更高。金融、房地產行業的業務相對復雜且多變，涉及的資金量大、周期長，成本控制相對不那么直觀和易于量化，更注重戰略規劃和風險管理，多樣化的盈利模式可能導致企業對成本美國著名管理學家錢德勒提出了“結構追隨戰略”的觀點，即企業的組織架構必須要適應企業戰略，并隨著戰略變化而變化。塔士曼在《創新躍遷》36中提出的組織一致性模型，更是具體提出了企業績效差距來自于戰略是否在關鍵任務、組織、人才和文化方面達成了知的BLM模型戰略執行設計部分的來源依據。關于組織與成本管理的關系，我們既要從企業組織設計的本身去思21集集/分權如組織層級方面，層級過多不僅會帶來管理人員重復設置的人力成本，更會因信息傳遞多次過濾失真，高層決策偏離實際從而引發機會成本或糾錯成本；權責劃分方面，職責重疊、推諉導致資源浪費，以及協調復雜度導致大量的溝通成本；管理幅度方面，幅度過寬監督不足導致質量成本上升，或管理幅度過窄導致人力冗余；集權與分權方面，集權下決策僵化與市場響應滯后帶來的機會成本與交易成本，分權下的失控風險與協調成本。組織設計通過應對上述組織問題，在流程優化、數字化技術加持下，組織設計可以向扁平化、矩陣化、網絡化、模塊化、共享化發展，同時根據戰略需要強調專業聚焦和積極授權。扁平化通過減少組織層級，縮短決策鏈路，減少信息傳遞衰減與審批耗時從而降低管理成本；網絡化設計如通過項目制、自主團隊等模式，賦予一線更多決策權，減少層層審批成本；矩陣化組織在縱向發展專業能力，解決資源配置問題，而橫向解決管理推進問題，通過流程優化加強跨部門的協作與溝通，按項目、任務來調用各部門資源，提高資源利用效率，降低運營成本；模塊化可將業務拆解為可獨立運作的單元（如事業部、產品線），減少跨模塊協調成本，提升資源利用效率；共享化是指建立共享服務中），強化研發、市場等高價值環節，剝離生產、行政等非核心業務（通過外包或共享服務），避免資源分散投入；在權責清晰情況下積極授權，明確各層級職責邊界，避免多頭管理與責任推諉，降低協調成本（如通過RACI矩陣定義22角色）。以某家電集團企業為例，通過變革后取消二級集團，成立平臺組織，精簡管理人員近萬人，一系列組織變具體到三種不同競爭戰略在組織設計上要分別有不同側重。在成本領先戰略下，要高度集權化（如采購、生產計劃）以獲取規模折扣和標準化控制，按專業職能劃分部門，強化專業化效率；差異化戰略下，組織結構扁平化、成本管理組織自身的職能定位要與公司戰略對齊并具有全價值鏈視角，同時要考慮分層職能設計。按照財政部《管理會計應用指引》300號-成本管理，成本管理包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等關鍵活動，貫穿于企業核心價值鏈業務活動全過程，按照財務管理三支柱模型，成本管理職隨著財務部門在企業中從核算為主的賬房先生不斷向業務伙伴的價值創造型財務轉型，以往人員崗位上分工更為精對集團性企業來說，成本COE主要設置在總部，成本SSC主要設置在財務共享中心，成本BP則設務單元，緊貼業務前線。為有效支撐業務，成本會計不僅要具備扎實的財務知識，還要深入了解自身價值鏈業務，事業部/子公司/工廠2324上圖顯示了分行業的成本管理組織設立情況。制造業企業傾向于設立專門的成本管理組織，這體現了對成本管這一方面體現了制造業企業在成本管理策略等方面的優勢，也反映了制造業更關注成本管理覆蓋范圍的廣泛性和協評價優化、考核激勵等功能，績效指標的設計作為績效管理的核心是本文關注的重點。指標設計要遵循戰略導向、戰略導向是指基于戰略定位界定成本管理重點。成本領先戰略的核心邏輯是極致效率形成價格壁壘，因此指標要聚焦在規模效應、流程效率、供應鏈成本（如單位產品制造周期、供應鏈庫存周轉率、采購成本占比）；差異化戰略核心邏輯是通過創新投入構造產品獨特性，成本指標要區分戰略性成本（研發、品牌、客戶體驗）與非戰略性），?聚焦“效率優先”，通過規模經?監控生產與供應鏈的成本占比，?強調成本持續優化能力，量化技?平衡“差異化投入”與“價值回報”，關注研發、質量、品牌?量化差異化功能的市場溢價能?監控定制化成本對整體盈利的影25?聚焦“細分市場專屬成本”，確?評估細分市場的盈利潛力（毛利?關注細分客群對成本的敏感程分層設計是指要戰略層、管理層、執行層進行適配性設計執行落地”的成本管理閉環，確保成本指標既26讓成本管理成為戰略落地的“加速器”而非“絆腳石”。戰略執行過程的定期審視對戰略健康度進行評估，若外即時激勵和長期激勵合理組合，讓成本節約的成果與團隊/員工績效獎勵掛鉤，變“被動控本”為“主動降本”。根據成本性質給予不同的激勵，比如物料損耗為顯性成本，可以通過月度成本節約獎，而流程優化后效率提升的成本是隱性成本，可以通過年度利潤分享的方式進行激勵。能夠讓員工從成本管理提升帶來利潤中有所分享，才會切在確定成本費用目標值方面，可以考慮采用零基預算法。在編制成本費用預算時，不考慮以往會計期間所發生的費用項目或費用金額，而是以所有的預算支出為零作為出發點，結合關鍵戰略舉措、年度重點工作、能力建設和根據項目實施過程中眾多企業現場調研，在成本績效管理指標設置中存在的問題，本質上都是未能有效銜接戰片面追求財務指標，忽視隱性成本與風險成本，以及分層體系缺失；二是執行落地問題，成本責任主體不清晰、指27通過問卷調研，我們發現成本管理覆蓋范圍、協同情況、成本績效管理制度對成本管理至關重要，尤其是部門協同和成本績效管理制度在提升成本管理中發揮關鍵作用。通過對各項成本管理組織和績效變量進行線性回歸分析發現，各項成本管理組織和績效的實施情況均產生了顯著的影響，說明本次調查中的各項成本管理組織和成本績效說明該兩項成本管理組織與績效實施情況的重要性更為顯著。公司規模的擴大往往伴隨著成本管理組織和成本績效500人以下500-2000人2001-5000人業收入和員工數量）進行劃分，發現規模越大的企業，成本管理組織和成本績效管理制度的更為完善。進一步的方差分析也證明了這一點。這說明，公司規模的擴大與成本管理組織和成本績效管理制度的完善之間存在著密切的聯美國管理學家哈默把流程定義為“……一組共同給客戶創造價值的相互管理的活動進程，從根本上說，流程就28進行有序組織、協調和控制的機制，通過定義活動的順序、責任分工、輸入輸出標準及協同規則，將無序的資源轉化為可預期的價值成果，是鏈接戰略目標與執行落地的核心載體。在分析流程與成本關系時可按兩部分去展開：一方面是企業業務流程中如何考慮成本問題，即核心價值創造流程中如何體現對成本的影響；另一方面是成本管理活根據以上定義，簡單說流程就是創造價值的標準化路徑，企業在創造價值時考慮的成本、效率、質量、風險也因此都統一在流程設計中，而效率、質量、風險的考慮也無不與成本聯系在一起，因此流程與成本有著極其緊密的?資源閑置成本?慢決策機會成本?人力成本?物料成本?資金成本?違規處罰成本?操作失誤成本?客戶流失成本?返工報廢成本?售后服務成本?獲客成本流程本身直接帶來成本的節約：一是活動步驟精簡優化，帶來的直接人力成本減少；二是通過精益流程優化，流程中對效率關注會帶來的成本影響：一是流程優化消除低效環節（如重復審批、手工操作自動化），降低人力耗時與資源浪費，直接減少人工成本與時間成本；二是資源配置效率提升，基于數據驅動的流程設計（如產能規劃、庫存動態管理），避免資源閑置或過度投入，降低設備折舊、庫存持有等隱性成本；三是決策響應速度加快高29流程中對質量關注會帶來的成本影響：一是更低的質量成本，通過質量管控流程（如事前標準制定、事中實時監控）減少不合格品產出，降低返工、報廢、質檢復檢等直接成本；二是更低售后服務成本，高質量流程減少產品缺陷或服務失誤，避免售后投訴處理、保修賠付、召回等費用，同時降低聲譽受損后的修復性支出。三是更低的獲客成本，客戶信任與長期合作價值穩定的質量流程提升客戶滿意度，減少客戶流失導致的獲客成本，并通過口碑效稅務規范等）可能導致監管處罰、訴訟賠償、合同違約損失等直接財務支出，同時可能面臨業務資格受限、運營許甚至衍生連鎖性業務損失；三是聲譽與客戶流失成本，合規或風險事件（如數據泄露、產品安全問題、商業道德爭核心價值創造流程關注是端到端的以客戶為中心的流程，可以按照研發、生產、采購、倉儲物流、營銷、售后30通過規模效應降低采購成本，穩定通過改進產品設計降低后續服務成流程的內涵不僅是包含哪些活動，以及活動的輸入輸出信息，更重要的是流程傳遞數據的規范性要求，包括分類事項、數據標準，以及嵌入的業務處理規則。成本管理活動通過使用管理會計方法工具實現其管理目的，而工具的使用通過流程實現數據輸入、處理規則落地即管理動作閉環，脫離流程的管理工具如同缺乏運行軌道的系統，無以標準成本為例：標準成本是實現生產成本控制的主要工具，但要發揮有效作用則需要對標準成本管理流程規范執行，該流程包括標準成本定額制定、標準成本發布下達、產品成本差異分析、標準成本定額定期更新等關鍵步31成本管理活動的事前預測與預算、事中控制、事后核算和分析全過程要形成管理閉環以實現持續改進。根據財政部發布的《管理會計應用指引第300號——成本管理》，將成是對未來的成本水平及其發展趨勢所進行的預測與規劃，包括成本預測、成本決策和成本計劃三個步驟；事中成本從調研結果上看，目前中國集團型企業在成本的事前、事中、事后三個階段均有一定的提升空間，從事前階段當中存在以下幾種情況：第一，數據基礎薄弱，成本預測依賴于高質量的歷史數據和市場信息，一方面外部數據獲取難度較大，企業收集到的外部數據往往存在數據質量不高等情況，另一方面，對于企業內部數據，往往分散在不同子公司或部門，缺乏統一的數據管理平臺，導致預測模型輸入數據不準確，影響預測結果的可信度；第二，預測方法較為單一，大部分企業在進行成本預測時仍依賴傳統的靜態預測方法（如簡單趨勢分析），未能充分利用先進的預測技術（如機器學習、大數據分析），然而傳統方法難以應對復雜多變的市場環境，導致預測結果與實際偏差較大，降低了預測的準確性和實用性。第三，管理重視程度不足，目前我國正處在經濟轉型升級階段，市場環境復雜多變，政策調整、行業競爭加劇等因素增加了成本預測的難度，因而許多企業管理層認為成本預測能夠發揮的作從成本的事中控制階段來看，目前中國集團型企業在成本管控規范的制定層面表現較好，但實際應用效果仍有待提高。造成集團型企業在成本事中控制方面無法有效管理的主要原因，根據多家企業的實地調研結果發現，實時監控能力不足與信息傳遞不暢是其最主要的原因。成本事中控制需要實時監控成本發生情況，但許多企業缺乏有效的實時數據采集和分析系統，由于技術手段落后或系統集成度低，企業難以及時獲取準確的成本數據，導致無法快速發現問題并采取糾正措施。另外，集團型企業普遍存在層級多、組織結構復雜，信息傳遞鏈條長等現象，容易出均得分均為3.76）。對于成本核算顆粒精細度較低的問題，從行業層面看，某些行業的業務本身具有高度復雜性和不確定性，如大型建筑工程行業，項目周期長、涉及環節多、施工環境復雜，很難將成本精確核算到每個具體的作業環節或時間節點，這在一定程度上限制了成本核算顆粒度的細化；從企業內部管理上看，國內部分集團型企業對于成本核算活動的認識還依然停留在僅為滿足會計核算的層面，缺乏對于成本管理精細化好處的足夠認識，另一方面，有些企業在進行成本核算時并未選擇適當的成本核算方法，例如，對于生產流程復雜、產品多樣化的企業，仍采用簡單的品種法進行成本核算，就難以將成本準確分配到具體的產品或項目上，使得成本核算顆粒度較粗。對于成本分析覆蓋范圍小的問題，主要還是因為集團型企業通常涉及多個業務板塊和分支機構，若沒有建立統一的成本核算標準和規范，各部門或子公司可能根據自身理解和需求進行成本管理，導致統一的成本分析方法無法覆蓋大部32財政部在《管理會計應用指引》中分別就目標成本法、變動成本法、標準成本法、作業成本法這幾種管理會計工具進行了詳細闡述，提供了適用于不同場景的具體實施指引。當前集團型企業在成本管理工具與方法的運用上呈現“多元化嘗試與發展不均”的特點，頭部企業普遍引入了標準成本法、目標成本法、變動成本法、價值鏈成本等經典工具，并嘗試結合ERP、大數據分析需加強對這些工具的理解和重視，識別存在的問題和局限性，更好地應用這些工具，從而提升成本管理的精細化水為一種以市場為導向的戰略性成本管理工具，從應用現狀來看，目標成本法在汽車制造、電子設備、家電等市場化程度高、產品迭代快的行業已形成較為成熟的實踐體系。然而，多數集團型企業仍停留在傳統成本控制階段，存在三大主要原因：一是前端市場洞察能力薄弱，目標成本測算與動態調整機制缺失；二是研發、生產、采購部門協同效率低下，研發整合能力不足，成本企劃與價值分析流于形式；三是缺乏穩定的供應商關系和供應鏈主導權，難以變動成本法以成本性態分析為前提條件，根據多家企業的實地調研結果發現，變動成本管理法的應用現狀呈現出一定的復雜性，一方面，我國企業對于變動成本法的應用范圍越來越廣泛，如制造企業通過變動成本法調整生產33策略、優化產品線，零售企業通過變動成本法制定合理的銷售策略等；另一方面，變動成本法在部分企業也存在一些應用瓶頸。成本性態劃分存在困難是主要原因，企業大部分的成本都是混合成本,如外協加工成本、設備維護和修理費、管理人員人工成本等，且分解并不具有很強的客觀規律性，難以精確計算。此外，變動成本法不能結合企業的長期發展計劃，更多對短期決策作用較為良好，有待增加措施來調節各部門達到企業的目標利潤，而大部分企標準成本法是企業常用的成本管理方法，通過制定和使用合理的標準成本對企業成本水平進行精確評估與有效控制，在制造行業中廣泛應用，然而應用中仍然面臨一定的問題（平均得分均為3.81）。作為事過程管理的成本控制方法，對于企業在標準成本法應用環節存在的問題，可以從以下三個方面進行分析，從事前成本控制來看，制定統一標準困難，特別是對于裝備制造業，生產過程較為復雜，產品的多樣性、生產線的復雜性等使標準成本的制定艱巨且耗時；事中成本控制來看，生產過程中各種因素可能導致實際成本波動，例如原材料市場價格的變動、生產過程中的效率變化、工資績效考核導致的人工成本波動等，使得實際成本與標準成本偏離度高，而大部分企業核算成本動因過于單一，對制造費用的分配不夠準確，再加上標實成本差異未進行量化，無法及時解決成本管理問題；事后成本控制來看，大部分企業忽視對成本管理工作流程中各環節工作的合理分析，跨部門協同問題的原因，存在以下幾種情況：第一，作業成本法對數據收集的精準度要求較高，實際應用中數據收集的精準度不足是企業作業成本應用存在問題的普遍原因，數據收集過程中存在遺漏或錯誤，部分員工的不規范操作或系統不完善都會導致這些數據出現偏差；第二，作業成本分類與分配不透明，一方面，大部分企業缺乏一套完整的作業成本分類體系，作業成本動因梳理不清晰，另一方面，作業中心分類費用歸集不準確，成本分配的過程缺乏詳細的解以上成本管理方法各自有著不同的優勢和局限，實際上幾種方法可綜合使用，在企業運營的不同場景下可以發揮其價值。而價值鏈成本法則是企業價值創造全過程按環節看成本，根據相應環節業務特點制定相應業務舉措去對成本進行管理。價值鏈分析法是由美國著名戰略學家邁克爾波特提出的一種尋求確定企業競爭優勢的工具。目前中國集團型企業在價值鏈成本管理相對較好，但實際應用效果仍有待提高。基于價值鏈分析的企業成本控制存在問題的原因主要有三，其一，許多企業缺乏對價值鏈分析的深入理解和專業知識，只關注生產環節的直接成本，而忽視了價值鏈中其他環節的潛在成本和價值創造機會，沒有意識到從研發、設計到售后服務的整個價值創造過程都隱藏著可以優化和控制成本的關鍵點；其二，成本控制范圍狹窄，企業往往只關注內部的生產過程,把注意力集中在降34如今，數字化技術正在賦能企業經營管理的方方面面，企業數字化轉型也是近年來企業管理變革的熱門話題。按照中國企業數字化轉型標桿華為公司的定義：數字化轉型是企業利用先進技術來優化或創建新的業務模式，以客戶為中心，以數據為驅動，打破傳統的組織效能邊界和行業邊界，提升企業競爭力，為企業創造新價值的過程。由此可以看出上文提到的組織設計和流程優化問題都會在數字化技術的加持下而得以高效解決。分析數字化與成本關系時可按兩方面去展開：一方面是核心價值創造流程中數字化如何影響成本；另一方面是成本管理活動中數字化如?實時數據采集減少人力?狀態精準監控減少非計?資源動態調配減少閑置?決策模型降?全鏈路透明化減少流程?預測優化降?算法自動化減少人力成本?算法供需匹配降低效率?復雜問題處理降低決策延遲或失誤?資源按需分配避免閑置?基礎設施共享降低運維?部署效率提升減少開發?基于規則自動運行代替人工并減少?7x24無間斷運行降低時?標準化操作減少返工成本?虛擬模擬驗證避免實際?模擬極端情形減少故障?資源配置模擬選擇最優?信任機制減?智能合約自動執行合規驗證減少溝?風險可追溯降低糾紛處數據驅動的效率革命，減少“不確定”，消除“重復性消耗”、優化“資源配置效率”35數字化技術涵蓋物聯網、大數據與分析、人工智能、云計算、機器人流程自動化、數字孿生、區塊鏈等，對企業管理成本的賦能作用本質上來自于從“經驗驅動”到“數處理，將企業運營從依賴“經驗試錯”的高成本模式，轉變為“數據精準計算”的低成人力和錯誤修正成本；通過優化資源配置效率，用連接和協同打破孤島，減少閑置、冗余與匹配成本，這些本質特征共同指向我們在組織和流程部分提到的核心痛點——信息不對稱、流程低效、資源錯配，通過技術賦能從根本上36貨（安全庫存預警庫存周轉率提升優化生產計劃與庫存策略，減少斷貨/37?豐富性?實時性?準確性?高質量?大規模?多關聯?智能化?可視化自動實時地從生產設備、業務系統、供應鏈環節等源頭采集成本數據；采集范圍擴大化，除了傳統財務數據，業務多維度數據可以更全面地分析成本構成和影響因素；采集頻率實時化，非人工的采集方式可以根據需要實時采集以統一的數據，替代人工校驗；通過大數據平臺或云端算力，批量處理大規模成本數據，處理時間大大縮短；基于規在數據分析方面，從滯后報表到實時智能決策。通過利用自助式BI、自動化報告AI等工具，成本分析不僅能成本分攤的規則設置與自動化，這些功能的實現得益于數字化技術對成本數據收集、處理和分析的加持，下表為成38?數據驅動的?全面決策支?編制依據數?控制實時性?成本分配精?數據豐富度?指標多維與持確化、精細?實時動態預測?快速決策優化?編制過程自?控制前置化?控制協同性化?核算數據自?數據處理自?依據透明化與可信度提?情景分析與?智能決策輔?跨部門寫作?高效的分析升助透明提升可?全生命周期?考核流程高?多維度核算從參與的數字化轉型眾多項目經驗中，我們發現目前大多數企業仍然面臨一系列挑戰導致很難將數字化技術對在技術方面，系統集成困難：企業不同時期建設的業務系統其數據格式、接口標準不一致，實現數據集成和共享難度較大，導致成本數據難以順暢地在各個系統之間流轉和整合；隨著數據采集范圍的擴大和數據量的增加，數據安全問題日益突出。企業擔心成本數據在采集、傳輸、存儲和使用過程中被泄露、篡改或丟失，仍需要投入大量資源來加強數據安全防護，包括加密技術、訪問控制、數據備份與恢復等措施；技術更新換代快帶來的系統更新與在人員方面，員工數字化素養不足：部分員工可能對數字化技術的理解和應用能力有限，不熟悉新的數據采集工具和系統，不知道如何準確地采集和錄入數據，或者對數據采集的重要性認識不足，導致數據采集工作難以順利開展。對變革的抵觸情緒：數字化轉型意味著工作方式和流程的改變，一些員工可能因為習慣了傳統的工作模式，對新的成本數據采集方式產生抵觸情緒，不愿意花費時間和精力去學習和適應新的系統和流程，從而影響數字化技在組織方面，部門間協作不暢：成本數據采集涉及多個部門，如采購、生產、銷售、財務等。但部門之間可能存在信息壁壘和利益沖突，缺乏有效的溝通和協作機制，導致數據采集工作協調困難，數據的一致性和完整性難以在數字化成本數據采集過程中，可能沒有明確各部門和崗位的職責，出現問題時容易相互推諉，導致數據采集工作以及開展員工培訓等，這些都需要大量的資金投入。對于一些中小企業來說，可能難以承擔如此高昂的前期成本。后續維護成本大：數字化系統需要定期維護和升級，以確保其穩定運行和安全性。同時，隨著業務的發展和數據量的增加，還需要不斷擴展硬件資源和優化軟件性能，這也會帶來持續的成本支出。如果企業在成本效益分析上沒有39通過對問卷填寫者對各個環節數字化工具的應用效果的評分（5分為滿分，分數越高效果越好，以下皆同），可以發現，對成本核算環節數字化應用效果的得分最高，為3.82分，說明目前中國集團型受限于多維度業務數據采集的精細度和準確度，尤其是產品成本數據，對制造費用的分攤方式還處于相對比較粗放通過對各環節數字化工具的應用效果與總體應用效果進行線性回歸分析發現，成本決策環節與成本分析環節的數字化應用效果對總體應用效果均產生了顯著的影響，說明本次調查中的成本決策與成本分析是目前中國集團型企業成本管理數字化過程中較為關注的重點，是未來成本管理數字化需要重點提升的方向。實際企業調研中也發現，最近20年來ERP軟件的普及讓成本核算的自動化效率已經大大提高，當前企業對成本分析40上文論述了成本管理與企業戰略、文化、組織、績效、流程、工具方法以及數字化的關系。在既定的公司戰略框架下，組織設計、流程優化與技術賦能的共同目標，都是為了提升企業運營的效率，降低風險，提升質量。其最或在滿足客戶期望的前提下，實現成本效益的最優平衡。在此背景下，深入審視我國企業在當前應用實踐中的成本管理能力，明確其亟須提升的關鍵環節、面臨的主要阻力，以及更為高效的推進路徑，已成為實現戰略落地與價值成本管理各項活動相互依存、相輔相成，共同構成了完整的成本管理體系，但不同企業對成本管理活動的關注行業性質方面，制造業生產過程復雜，成本構成多樣，會更關注成本控制和核算，準確核算產品成本為定價提為企業發展奠定基礎。成長期企業業務快速增長，資金需求量大，重點可能放在成本控制和考核環節。成熟期企業市場份額相對穩定，更注重成本分析以挖掘降低成本的潛力；衰退期企業可能將重點放在控制環節，削減不必要的41如圖所示，調查結果顯示，企業在成本管理領域最需要提升的方向比例最高的依次為各價值鏈環節的全面成本成本分析的專業性（57.2%）。各價值鏈環節的全面成本管理獲得了最高的占比，這充分顯示出被調查者認為各價值鏈環節全面成本管理的提升是最為迫切的，企業的價值鏈涵蓋了從原材料采購到最終產品銷售等多個環節，任何業務復雜度增加，仍需要進一步深化對各價值鏈環節成本的精細化管理，挖掘更多潛在的成本節約機會，以實現整體成本的優化，這也是該項超過其他提升方向的主要原因。在數字化轉型背景下，端到端流程優化、業務系統橫向集成、業財一體化建設、統一數據底座及分析平臺建設等關鍵舉措的實施也有利于全價值鏈各環節數據的歸集、處著企業的不斷擴大，各部門職能分工越來越明確，因此各部門之間的部門墻隨之也愈加高筑，財務人員雖然希望提升企業的成本管理能力，助力企業的降本增效，但受制于跨部門溝通的障礙，成本管理的措施可能無法真正落實，成本分析的專業性，從問卷調研結果看并非主要選擇（57.2%可見當前企業并不認為成本分析方法認知不夠和工具不足，可能受制于部門協作、信息系統建設、數據的可獲得性等因素，導致很多分析方法尚無用武之地。從長遠來看，通過成本分析獲得深入洞察，進而讓成本決策有據可依，成本改善有跡可循，讓成本管理價值得以充分彰顯，所以，以成本分析的有效性倒逼部門協作效率提升、倒逼系統建設和數據治理是一條具有可操作性的成本行業性質方面：技術密集型行業如電子信息產業，研發環節至關重要，企業會重視研發成本管理，以確保技術以降低生產成本。資本密集型行業例如鋼鐵行業，設備投入大，企業會重視采購和生產環節的成本管理，優化設備競爭戰略方面：差異化戰略追求產品或服務獨特性的企業，會在研發設計和營銷環節投入更多精力，注重這些環節的成本管理，以實現差異化優勢。成本領先戰略以低成本為競爭優勢的企業，會全面關注價值鏈各環節的成本產品生命周期方面：投入期企業關注研發和市場推廣成本，旨在快速推出產品并打開市場。成長期重點可能轉向生產和營銷環節，既要保證產品質量和供應，又要加大營銷力度擴大市場份額。成熟期重心通常放在生產、物流和售后服務環節，以維持市場份額并降低成本。衰退期企業可能更注重成本的削減，對各環節成本進行嚴格控制，42調查結果顯示，目前在中國集團型企業中被認為最需要提升成本管理能力的價值鏈環節是研發端與生產端，分競爭力，對于研發投入的占比也不斷提高，同時，技術和產品的研究和開發面臨較高的不確定性，對于這方面成本的投入往往缺少有效的控制手段，因此從投入體量和控制難度上說，研發端的成本控制是極為重要的，另外，研發設計作為產品生命周期管理的最前端，在產品設計和工藝設計充分考慮產品制造、運輸、使用過程中的成本，無疑雖然生產成本是價值鏈中最早被關注的成本環節，也有最成熟的方法和實踐，但從調研結果看還是有很大的提升空從前文論述中可以看到，成本問題涉及到戰略和文化、組織和績效、流程、工具方法和數字化等方方面面，因此在戰略目標設定、戰略舉措分解、組織設計、流程優化以及數字化建設上，需要管理層給予足夠重視，這是在認在具體行動措施方面，財務人員不僅要提升自身成本管理能力，更是要轉變思維，深入研究業務價值鏈，把成本規劃、決策、評估、控制活動與日常業務活動充分融合，推動業務部門轉變觀念，建立效率、質量、風險管理與在技術支撐方面，核心價值鏈數字化建設程度在極大地影響成本數據的豐富性、準確性、及時性，成本分析可視化、自助化、智能化應用程度也影響業務部門對成本報表的接受度，業務部門應用程度不深也反向影響對數字化43遠超其他選項成為占比最高的因素。可以發現，成本管理工作是一項需要多部門配合的工作，目前中國集團型企業中普遍存在跨部門協調難、部門之間責任推諉等“部門墻”問題，成為企業提升成本管理能力的最大阻礙。調研結果雖然只有36.3%選擇信息系統不支持的因素，但實際上信息系一，通常情況下，財務人員主要負責對成本結果的核算與分析，而真正對成本的改善主要發生在業務部門，因此業務人員對于成本的重視程度決定了企業成本管理能力的上限。目前，在國內的許多集團型企業中，仍舊存在只有財成本管理方法工具的培訓需要加強，積極參與和支持業務部門進行成本評估與控制，以“讓業務部門具備成本責任外部招聘專家：能快速引入行業前沿經驗與成熟方法論，尤其適合突破企業內部思維定式（如引入成熟成本管輪崗機制：通過讓財務人員深入生產、采購等業務一線，或推動業務骨干參與成本分析，可打破業財壁壘，培44照搬理論模型而未結合產品線特性），易出現“聽著熱鬧、用著無效”的脫節問題，且持續性不足，需配套后續選拔業務人員轉型成本管理：從研發、生產等部門選拔熟悉核心業務流程的骨干進入成本管理崗位，可天然打通業財數據斷層（如能精準識別某類產品設計缺陷導致的隱性成本），增強成本分析的實操性。但這類人員往往缺乏財務專業訓練，需補足會計準則、成本核算方法等基礎借助外部咨詢：咨詢公司憑借跨行業經驗與方法論工具庫（如作業成本法實施框架、價值鏈診斷模型能快速定位企業成本痛點并提供定制化方案，尤其適合解決復雜系統問題（如集團型企業成本分攤體系重構）。但外部），總之，單一方式難以兼顧效率與長效，可以組合使用，如通過咨詢公司搭建成本管理框架，同步選拔業務骨干如圖所示，調查結果顯示，為提升成本管理能力，問卷中被選擇方式比例最高的依次為通過培訓方式培養財務人員成為最受認可的提升企業管理能力的方式體現出目前中國集團型企業財務人員有更多相關培訓的訴求，仍有較強的學習愿望。另一方面，選拔業務人員負責成本管理成為第二受歡迎的選項，則說明了成本管理是一項需要進行深度業財融合的工作目標，通過選拔業務人員進行成本管理，不僅能夠做到將成本管理的結果進行量化，同時更能通過實實在在的業務手段將降本工作落到實處，并且業務人員的參與更好地補充了財務人員在生產、研發、供應鏈45在此基礎上，結合問卷調研數據，對中國集團型企業的成本管理實踐進行了統計分析，并就提升其成本管理能力提?基于不同的競爭戰略，企業的成本管理理念、成本指標設計要有不同，成本管理方向和措施要具有差異性。在?組織設計涉及巨大的隱形成本，組織層級、管理幅度、職責設計、集權/分權的設計本質就是可控性和運作高雖然從理念認知到有效執行之間還有巨大的鴻溝，但也衷心希望本研究能為企業決策層、業務管理層和成本管作為企業決策層，要充分認識到成本管理在企業競爭能力建設中發揮的作用進行統籌規劃，成本管控不僅是財務職能而是全員責任。在戰略制定上要考慮以成本效益為結果導向的舉措，基于戰略定位開展組織設計以降低協同成本、決策成本和機會成本，推行以精益理念、全生命周期成本理念、價值鏈成本理念、全員參與為核心的成本文化和以戰略目標相匹配的成本績效指標體系，從而牽引各部門協同運作。通過數字化技術對企業管理進行全方位賦能已成為企業管理實踐的顯著時代特征，需要不斷推進業務運作和管理決策的數據化、自動化、智能化，為成本分作為業務管理層，要充分認識到成本管理是業務管理的核心部分，強化業財融合思維，在業務流程中嵌入成本控制節點，并將業務運作效率、質量、風險的改善一定是與資源成本、機會成本、質量成本、違規成本相平衡。作六西格瑪等工具開展持續改進。同時推進本領域的業務數字化進程，借助數字化工具構建跨部門協作平臺，建立基4646作為成本管理職能人員，要充分認識到成本管理在公司戰略和業務規劃、決策、控制、評價中發揮的價值，要融入到業務中，建立核心價值鏈環節的成本監控、評估和決策模型，為業務充分賦能，推動成本管理從"事后核算型"向"事前預測型"轉變。建立標準化成本管理知識庫，梳理總結歷史成本管理最佳實踐，形成可復制的工具方法庫，定期組織業務部門開展成本管理工具培訓。在自身能力建設上，既要精通成本核算、預算控制等傳統技能，47A集團作為裝備制造業領域企業，多年來持續深耕制造業，積累了深厚底蘊。歷經多年發展，已構建起龐大的產業版圖，在制造規模、技術實力等方面具備顯著優勢，已然成為行業內舉足輕重的大型制造企與耀眼的經營業績相比，A集團在內部管理上正呈現出管理粗放，業財銜接不暢等諸多問題，尤以成本管理問從總體層面看，A集團總部設立了專門的成本管理部門對集團的總體成本進行管理，但實際上還是存在部門職財務部門與業務部門日常工作中多有交集，但多數為數據報送和獲取，流程簽批和會議列席等，缺少對橫向業務部從核心價值鏈角度看，價值鏈各環節業務執行的標準化、規范化、精細化均需要提升。在研發方面，研發費用的預算編報、管控、分析均有提升空間，目標成本管理的目標制定不清晰，管控過程不規范，全生命周期損益跟蹤仍欠缺。在生產方面存在著標準成本定義未統一，管理方法落實不完善、實際成本核算合理性欠佳、標實差異分析效果差的問題，成本管控待全面提升；在采購方面存在著，采購核價的及時性和準確性不足、采購降本的精細化、可分析性欠缺的問題，采購計劃與庫存管理亟待優化。在銷售與售后方面存在著，銷售核價顆粒度粗，系統支撐性從分析體系角度來看，A集團未建立從集團到二級制造單位再到車間/產線的縱向貫穿的分析體系，未針對不同層級的管理需要和管理重點完善分析視角。首先在框架方面，未拉通橫向業財，未實現縱向穿透，缺少立體的分4848析框架。其次在數據方面，手工編制和計算貫穿于絕大多數分析工作中，效率性、準確性、分析的全面性等方面均受到影響。最后在機制方面，未建立行之有效的分析信息傳遞和貫通機制，多為“口口相傳”“線下傳遞”或是依從系統和數據的建設情況來看，A集團已建立諸多業務系統和財務系統，各業務領域均在一定程度上建立了支撐系統，但因建設之初缺乏統一的系統規劃，使得各系統間定位不清，存在著系統功能定位重疊，部分系統功能應由于以上問題導致A集團近幾年來的產品成本居高不下，在裝備制造這片A集團作為大型產業集團，資產規模大，子公司較多，管理復雜度較高。但從職能現狀來看，與健全的集團型企業成本管理職能相比，存在著一定的缺失和不足。主要表現可概括為以下幾方面：成本預算全閉環管理缺失，標準成本的管控流程和指導規范欠佳，成本核算規范性考核和核算規范定期復盤，成本事前管控和事中預警缺乏等。另外，從組織和人員承接方面來看，在總部層面，A集團內設多個專職的財務部門以及相關科室共同承擔集團的成本管理工作，但由于人員較少，且未全面承接成本管理職能；在二級制造單位層面，從事成本管理的人員比例也遠為改善上述問題，A集團在本次能力提升的改善中擬定了搭建三層級成本管理體系的目標，完善從總部到二級首先，針對職能不完善的問題，本項目從三層級視角，結合領先實踐，梳理列示了完善的職能地圖，覆蓋了包對照A集團的管理現狀，發現職能欠缺和待完善之處，來為各價值鏈環節提供成本優化的方向。同時，為各崗位建立崗位職責說明和崗位能力地圖，以此來指導各層級崗位招聘和培訓，并輔助作為人力資源充足與否的評價要素之49?成本預算編制?成本預算質詢?預算管理制度?費用預算目標?費用預算質詢?成本核算制度?標準成本管理?費用管理辦法?成本核算規范?月結效率考核?費用報銷規范?費用核算?成本分析體系?單位間橫向對?經濟運行分析?其他專項分析?費用執行情況?成本管理成熟度標準制定與?推動專項成本?成本文化建設?費用管理政策?費用執行情況?費用管理辦法和管理機制制定?集團成本信息型?成本相關項目進?主數據規范管理?成本相關信息?計劃與目標分解?本單位成本預算編制統籌與?監督與稽查成?成本核算規范?標準費率制定?標準成本更新?差異分攤?成本月結?成本、費用核?成本分析規范?滿足總部管理需求的成本分析?結合本單位業務實質的分析主題設計與分析?標實差異分析?成本預算分析?標實差異管理?車間產線現場管理合規性稽?業務監督檢查應商索賠跟?成本預算達成?本單位的成本信息化需求評?項目立項，從業務層面主導?主數據變更需?車間/產線產品及制造費用?各項成本消耗?現場數據統計?車間、倉庫事務處理規范性?標實差異輔助?工單成本/差?產線成本分析?其他專項數據收集與上報?車間產線現場管理合規性稽查?BOM斷點執?規范操作及問50根據全生命周期成本管控優化的方法論，戰略成本管理已是現代企業管理的必然趨勢，而價值鏈管理則是其核心，是推動成本管理向業財融合方向發展的重要路徑。結合診斷發現，A集團在搭建支撐集團高質量發展的成本管完善采購環節的核價和降本執行，提升庫存環節的管理效率和效力；需在銷售和售后方面，提升物流、返利、營銷費用等具體內容的預測、管控和分析的實力；需在質量方面，規范核算，完善分析，提升各階段、各產品、各部門首先梳理得出研發項目費用管理、目標成本管理、產品全生命周期損益管理三大研發域關鍵成本活動；針對三大活建立編報標準；在事中建立預警及管控規則，前置管控時點，在事后建立考核和分析體系，產品全生命周期投入產?統一對標準成本的認識和定義，完善標準成本管理的流程制度?細化工廠層級的成本預算管理?以損耗、效率等制造費用管理的關鍵要素為切入點，加?優化BOM變更管理?更新完善成本模型，開展存貨成本分析?關注總擁有成本，完善供應商考核體系?打通采購降本和訂單的銜接關系，實現產業鏈降本情況追溯?搭建產供銷協同體系，提供存貨管理規劃方案?系統化管理營銷費用，并集成相關數據進行細?完善銷售返利核算與計提?優化銷售需求管理?優化完善銷售價格模型，提升盈利預測能力?通過仿真模型的應用降低運輸成本?提供質量成本管理流程與職責優化建議?完善質量成本業財科目對應規則?豐富質量成本管控指標?優化質量成本分析體系?搭建質量成本預測模型51在分析框架層面，成本分析視角和數據來源較為單一，缺少體系化、專業化的分析框架支撐。橫向上缺少各職能間的拉通，導致管理無法協同。縱向上缺少由宏觀到微觀、由集團到二級單位的綜合分析視角，缺少立體而全面在分析數據層面，財務部門手工編制成本管理報表，需要對數據進行大量的手工處理與計算，出具的分析維度在分析機制層面，成本分析視角較為局限，僅能依靠系統數據進行特殊事項的點對點分析，缺少流程化的分析為解決以上幾方面問題，A集團基于全價值鏈成本管控的思路，根據成本分析體系建設的方法論，梳理出研發針對各關鍵價值鏈環節的成本，A集團梳理了重要的成本業財管控主題。在各主題下選取了不同的管控場景，以研發成本為例，從項目過程管理、營運管理、質量管理以及合規管理四大主題出發，重點關注研發項目的投入轉換與目標達成，梳理出包括項目進度管理、項目達成分析評價、營運管理、新產品目標達成、合規管理、人才管理等十類場景，針對不同的管控場景明確了需要管控的重要指標與指標的歸口管理部門，在梳理指標的過程中，52制造部/535455在完成了分析指標體系的搭建之后，A集團又借助市面上先進的EPM+BI的系統工具組合實現對成本分析保證指標結果的有效出具；另一方面，借助BIA集團在推進成本管理能力提升的過程中發現，對于成本業財相關的數據治理，僅停留在簡單的數據清洗、字段補全等技術手段的處理上是遠遠不夠的，只有規范了前端業務源頭數據產生的過程，才能保證后端數據呈現的準以成本中心的數據治理工作為例，A集團的產業鏈內部制造單位較多，每家單位對于成本中心設計的原則與根據均不一致。通過調研發現，某些單位在劃分成本中心的過程中，以“越細越好”為指導原則，將每道工序均作為這樣的成本中心劃分使得核算簡單，但管理顆粒度較粗，對于生產過程中產生的浪費和損耗都難以發現。成本中心是管理費用的基本單位，是計算作業價格的基本單位，一個工序或工作中心是否設置為成本中心，需要從該組織是否可獨立歸集費用，并獨立計算產出而衡量。A集團基于該項原則，對下屬