輸氣管道工程EPC項目上半年管理工作總結

半年以來，臨沂輸氣管道工程epc項目在分公司的正確領導下，緊緊圍繞

分公司2011年項目整體發展戰略，結合該管道工程作為分公司國內承建

的第一個天然氣長輸管道epc總承包項目的現實情況，同時又為實現優勢

互補，與油建成立了epc聯合體項目部，承擔該管道工程的設計、采辦和

施工等工作，共同承擔工程的質量、安全和建造成本等風險。epc項目部

創造性的開展總承包項目的各項管理工作，并卓有成效，在項目管理，

項目開發設計和項目建設等方面做了大量工作。

一、上半年的工作回顧

㈠加強epc聯合體項目內部管理，提高epc項目管理水平

根據分公司與油建簽署的《聯合體內部協議》，臨沂輸氣管道工程總承包

項目創造性地建設了epc聯合體項目部，共同承擔管道工程的設計、采辦

和施工以及工程質量、安全和建造成本等風險，根據《協議》，各方承擔

的工作和風險各有側重。大體上，分公司承擔該工程的施工圖設計工作和

《協議》規定的大部分設備/材料采購工作，油建承擔該工程的施工和《協

議》規定的少量施工材料和站場設備采購工作；雙方各自承擔工作范圍內

的質量、安全、成本風險，建造成本基本上按業主批復的工程概算劃分。

根據以上聯合體背景，epc項目部堅持監督、指導、協調、服務的總承包

管理理念，結合項目部成員自身素質特點，在項目部內部加強細化管理

和柔性管理，進一步完善epc項目組機構，明確責任目標。

1.組建epc聯合體項目部的各職能部門，并制定部門和關鍵人員的崗位

職責：epc項目部由控制部，綜合管理部，設計部，采辦部，施工管理部,

qhse部和外協部等7大部門組成，部門成員皆從公司和油建抽選若干骨干

組成，7個部門基本覆蓋了epc總承包項目的八大管理（范圍、質量、進度、

成本、人力、溝通、風險和采辦）職能，避免了在工作中出現人浮于事，管

理界面不清，管理范圍有空白點的現象。

2.由于聯合體雙方都是第一次涉足國內天然氣長輸管道epc總承包工程,

同樣都面臨著epc項目管理經驗不足,加上管理團隊成員年輕化，大多數

管理人員在項目啟動之初表現出對總承包項目管理無從下手。后經過epc

項目部內部大力挖潛，找相對經驗豐富的管理人員進行epc總承包管理體

系的授課，對團隊成員進行epc文化培訓；同時在epc項目部與設計項目

組、采辦項目組和施工項目組等各項目組之間建立簡易的項目管理協調程

序和正規的信息溝通機制，進一步加強了epc項目部對各項目組的協調管

理，使epc項目部與各項目組在管理上組成“三位一體”的相對統一有機

體。

3.針對epc項目部大多數成員對epc總承包項目管理程序不了解或了解

甚少,epc項目部編制了較為完善的針對各部門和各專業的項目管理程序

文件,要求大家邊干邊學，學以致用。經過半年的實踐，大家都感覺到通

過這種工作學習方法確實收獲不少，使相關專業人員都對epc項目管理工

作流程,如施工設計變更管理流程,采辦協調和材料報驗管理流程,施工工

序報驗管理流程,文件資料收發管理流程達到熟練應用的程度，并對總承

包項目管理所用的標準文檔格式應用自如。

4.加大epc總承包項目的宣傳力度，擴大epc項目管理的影響力。控制部

堅持每周以格式簡潔、條理清晰、內容豐富的周報分別向分公司和業主匯

報本周工程進展，圖文并貌,獲得分公司領導和業主好評；同時鼓勵epc項

目部成員堅持把身邊發生的人或事,工程建設,本地風俗人情，以任意形式

寫出來，由epc項目部匯成通訊稿件投給公司報社。

㈡做好項目開發和優化設計方案工作

本工程作為山東省“十二五”規劃的強民富民的重點工程，早在2011年

底已經完成初設并通過終審，但由于各種原因，該管道工程沒能立即上

馬投入建設，加上山東省作為沿海省份這幾年發展較快，城鎮建設規劃

日新月異，使得已經確定的管道路由與城鎮新規劃沖突較多；新規劃對管

道輸氣能力的要求也有提高，使得設計重新做可研和初設，在當前新規

劃的人口密集區增加了分輸場站和分輸閥室；同時，由于初設已時隔三年,

管道穿越河流點環境的變化和個別河流穿越方式有變化，致使目前**河、

**河和**河等三條河流需要重新做防洪評價和穿越方案設計。

㈢優化組織施工方案，提高科學管理水平

自2月20日現場啟動以來，upc項目部在施工管理中，始終把科學管理，

優化方案放在工程管理的首位，經常與油建施工項目部不斷地在研究和

探討適合工程管理，且可操作性強的施工方案，來滿足工程需要和甲方

需求。鑒于大部分施工分包商技術水平不高，工程管理經驗不足，所以在

每次重大施工方案的制定中，epc項目部都是根據工程的特點、難點，進

行多次論證，并運用科學的態度，加大組織方案的科技含量，并且延伸

方案中的科學管理渠道，積極發揮epc總承包項目部的經驗和協調組織優

勢，有力的推動了項目進度。

㈣嚴格質量管理，爭創名牌工程

“質量第一”是企業永恒的主題，也是epc聯合體項目部追求的目標。半

年來，在epc項目管理中，所堅持的質量管理措施有：

1.落實質保措施，提高監控到位。epc項目部堅持在施工現場管理上嚴細

質保職能，分工明確。堅持做好對施工項目部以及施工項目部與施工班組

之間的各項質量文字交底和質量交接記錄的監督和指導，確保每項質量

施工都有文字交底，以便更好地指導工程人員按標準、按要求去操作、按

獲得業主的稱贊。

㈤合理安排工序，加快施工速度，確保項目工期

epc項目部在注重工程施工方案、質保措施的同時，對生產進度的落實從

不放松，半年來一直堅持；

1.加強關鍵部位控制，落實計劃安排。在施工管理上，epc項目部堅持用

施工計劃指導和嚴細現場的作業安排，嚴格控制施工管理節奏，確保施

工進度，按照計劃去落實，發現現場施工偏離計劃便立即糾正、調整項目

計劃。

2.加強施工組織，落實資源到位。為確保項目生產順利，epc項目部針對

油建施工項目部現場的料具、勞動力、材料等生產要素的調配密切指導、

監督和控制，并根據工程進展情況，提前做好生產要素的測算，工作預

見性要強，進而加強了料具、人力的合理配置，保證了施工的連續性。

3.加強工程插入度，落實施工工效。針對epc項目合同范圍大、施工作

業面廣、多工種作業等特點，在合理組織插入上是關鍵，從設計、采辦到

施工，從外協、質量管理到地方報批，管理上表現為點多、面廣、立體交

叉和橫向混合，epc項目部堅持的宗旨是：統一協調，統一指揮、合理安

排、見縫插針。

伉）嚴細成本管理，提高工程效益

半年來，針對項目成本，epc項目部在控制管理中始終堅持效益是項目立

足的根基，沒有了效益，項目就意味著乏值。在業主完全沒有支付工程款,

所有費用全部由聯合體墊支的情況下，項目成本的管理風險大大增加了，

所以，在成本控制管理中堅持，第一努力做好項目概算和詳細工程量清

單報價，并按月提交已完工工程量讓業主確認，以便最終結算時降低墊

支的財務成本；二是提高項目管理費核算意識，杜絕不合理開支。

（七）安全/設備管理

在油建施工項目部施工進場的準備期間，epc項目部就組織、指導、監督

施工項目部及其分包隊伍按照epc項目部文明工地的目標對全線的施工作

業區進行了規劃布置，根據管道項目工程的特點，制定了設備需用計劃，

并組織了布置和安裝。在施工中，epc項目部堅持將安全管理作為日常管

理的重點，將確保全體員工的生命安全作為自己的第一要務。框架工程，

支撐體系和臨邊防護是安全管理的重點，指導并監督施工項目部及其施

工分包商加強安全技術交底工作，通過進場時的三級安全教育、上崗時的

專項安全交底來加強職工的安全意識。要求epc項目部全體工程人員監督

施工項目部與其分包隊來加強安全檢查和巡視，及時發現問題，及時整

改，杜絕安全隱患。同時，要求施工項目部及其分包隊對現場的全部設備

實行了專人專機管理，設備進場時項目部統一進行檢查，合格后進行接

受，施工中，定期進行設備的維修、保養和檢查，及時發現安全隱患，及

時進行修理更換，做到安全萬無一失。

二、下半年的工作計劃

㈠進一步加強epc項目整體管理，細化epc項目部內部管理

上半年，在聯合體各方領導的大力支持和指導下，工程管理部帶領臨沂

輸氣管道工程epc項目部初步取得了一定的成績，積累了不少國內epc總

承包項目管理經驗，但是在epc總承包項目管理上，我們作為新手，必須

戒驕戒躁，要敢于虛心向有經驗的工程公司學習，向有總承包經驗的管

理能手請教，并不斷總結經驗，接受教訓，才能進一步堅持在該工程管

理中已經取得的成績，改善epc總承包項目管理中出現的不足。

1.加強設計（e）、采辦（p）、施工（c）之間的工作聯系和協調管理。要

做好epc總承包工程，必須在企業中培育一種epc文化，當epc文化深入

人心，變成一種epc文化場，這時epc自然就會成項目管理中的一種工作

語言。epc不是e+p+c,而是設計、采辦和施工三大塊之間即相互統一又

相對獨立的有機體，即常說的“三位一體:在接下來的半年，epc項目部

將進一步加強設計、采辦和施工之間的工作流程管理，加大對epc項目部

員工的體系培訓，專業協調管理能力培訓，慢慢在epc項目部內部員工之

間培育epc文化，使之成為我們做項目時，人與人之間能夠溝通無極限的

一種工作語言。

2.進一步完善epc項目的“四個標準化”管理。epc總承包項目的“四個

標準化”管理，也就是常說的epc總承包項目的八大管理內容工作的體系

化，upc.項目部各職能部門間協調管理工作的制度化、工程各專業執行工

序工作的程序化和工程各專業工序驗收工作的過程化。

㈡進一步加大合同和費用管理的力度

該工程前期發生的費用是由epc聯合體墊資的，但由于該工程在中石油至

今還沒有立項，所以工程款一直無法到位，《總承包協議》規定的由業主

承擔的外協費用（包括征地、清賠補償費用）也遲遲沒有到位。目前，甲

乙雙方之間尚沒有簽署工程總承包主合同，僅有一份《總承包協議》，也

只是個大的框架協議，一旦付諸法律糾紛，其法律效力與工程主合同相

差甚遠。為了降低epc項目的合同管理風險，下一步將重點推進與業主之

間的工程主合同和工程量清單報價單的簽署，以便我們在項目執行中“有

法可依”，同時實現按月向業主申請工程款支付，降低合同管理風險和財

務管理風險。

㈢加大施工安全管理

隨著集團公司對施工企業安全管理工作力度的加大，各工程公司也按照

集團公司政策和安全管理制度采取諸多安全管理措施，加大安全管理的

力度，增大安全管理的投資，相應地，作為聯合體的臨沂輸氣管道工程

epc總承包項目部，不僅是聯合體各方最基本的經濟細胞，也是聯合體各

方安全管理的最基本的安全細胞，epc項目安全管理好了，聯合體各方作

為大有機體也就少了一份出安全事故的風險。

作為管道總承包工程管理的項目部，下半年，epc項目部將把安全管理的

重點放在容易出安全事故的材料/設備吊裝、管溝塌方、施工機具傷害和

施工用電等高風險作業上，對于以上容易出現安全事故的作業嚴格實行

作業票制度和工序驗收制