人力資源管理如何降低績效考核推行的阻力？

【案例簡介】

不少中小企業的管理者、人力資源工作者普遍認為，績效考核工作推動的阻力大，主要的

原因在于:人力資源工作薄弱，沒有做好基礎性工作，績效考核的制度與實際脫節；績效考

核工作增加工作量，有的公司把績效考核作為扣減工資，裁員的變相手段。那么，請

問：1、你們公司有沒有這種現象發生？A、有B、沒有2、如何解決績效考核工作推動

阻力大的問題？請談談你的看法和實操經驗。

【案例解析】

我至今仍然認為，績效考核是HR各模塊中工作推行難度最大的。一是受到HR其他各模

塊的成熟度影響，甚至與公司企業文化等也有關；二是公司與員工之間對考核目的的理解

存在著較大的差距。對于如何降低績效考核推行的各種阻力(我認為都是人為阻力)，我

認為可以從以下幾個方面來開展工作。

1、領導意識。

這是決定績效考核任阻力大小的最重要因素，它主要包括領導對公司自身的認識、對

績效考核的理解和目的等。

(1)對公司自身的認識。不管是什么性質的單位，處在什么發展時期？公司產品、

質量、管理、市場、銷售、技術等處在什么水平？人員結構合理性如何？公司薪酬結構有

獎金部分沒有？平時使用過類似績效考核的方法沒有？以上問題如果能夠做出較為積極或

肯定的回答，那么，公司是適合引進績效考核的，相反則不太適合。

(2)對績效考核的理解。公司主要領導如果認為實行績效考核可以淘汰那些意見不

統一的員工、可以扣減工資獎金、可以按照自己的意愿來控制各部門和員工，那么，如果

推行績效考核將是十分危險的，不但達不到領導想要的效果，反而會挫傷員工積極性,這

就是我們通常所說"雙刃劍"的作用。正確的理解我認為是：通過績效考核，可以提升員

工工作的積極性，通過努力能夠大多數員工達到工作目標，同時，能夠得到努力后的及時

回報(精神的、物質的)，員工業績的提升和努力的結果是自己今天與自己的昨天匕匕較，

而不是"甲"與"乙”進行比較。

2、解釋宣傳。

對于公司要開展的績效考核，公司需要通過各種會議、張貼欄、廣播、內網等，對

考核的目的、意義等進行詳細的解釋和宣傳，并在HR部門設立專門的答疑窗口,必要時

也可請示公司領導解答員工的有關疑問。

3、制定制度。

通過近一個月左右的宣傳和解釋后，公司領導、各部門、全體員工對績效考核都有

了一定的了解，這時，HR部門就可著手制定公司績效考核管理辦法，對績效考核的目

的、意義、流程、考核方式、績效反饋、結果運用、投訴處理等進行詳細規定，制定這樣

的初稿后經相關部門負責人和公司領導討論，并征求職工代表討論同意后，可按審批流程

進行，批準后在公司各宣傳媒介上進行公布。

4、模擬試點。

公司的績效考核管理辦法可先進行試點，對那些量化考核、考核指標容易找的部門或

崗位先試點，比如，公司業務、生產部門就可以先試行，在試行考核時，可不與獎金掛

鉤，先進行模擬打分和考核，。這樣，既可以讓被考核者心情放松，不必為考核結果過于

擔心；又可以讓參與考核的各方樂意提供或收集最真實的數據，為今后真正考核提供較權

威且值得信賴的參考資料。

5、總結經驗。

經過前期的考核模擬和試點，對考核方案、方法、計分法、指標選擇、打分部門等都

能夠收集到不少意見，然后，通過討論后再考核各方面進行修改，以更加完善和切合公司

的實際，只有這樣，考核各方才會減少分歧，才會多方受益，才會樂于投入到績效考核這

項工作中來。

6、逐步推廣。

從試點和經驗總結中，我們會不斷成熟起來，我們的績效考核方案、管理辦法也會更

加合理，這樣，在公司各部門推廣績效考核就有了群眾基礎和實施經驗，推行起來更容易

讓領導、各部門、被考核者接受，這樣，推行的阻力就會小一些。

7、一些技巧。

為減少績效考核推行的阻力，除了做好領導、解釋、制度、試點、推廣等工作以外，我認

為，在績效考核的實際運行過程中，還應注意以下技巧或方法：

(1)指標抓主要。公司開始實行績效考核時，由于基礎資料、員工思維、心理準備等

各方面都不太成熟，建議按照"20、80"原則的思路，抓住主要的考核指標即可(每個崗

位設置3個左右)，不宜求多求全，否則，反而會"抓了芝麻丟了西瓜"。

(2)目標要合適。設置各指標的考核目標時,一定要參考歷史工作成績，切不可“想

當然"、"閉門造車"，一定要與被考核者充分協商和溝通，讓被考核者經過努力基*****

*夠完成，只是讓那些未努力工作或努力不夠的員工不能百分之百完成，也就是我們通常說

的“員工跳起來能夠夠著“。

(3)重績效溝通。經過一個周期，員工績效的好與差，直接上級、HR部門要與被考

核者進行績效溝通，績效好是因為哪些方面做得出色，績效不是太好是因為哪些方面做得

不夠，溝通和評價要客觀，要舉事實、重證據，不能“一言堂"、"氣勢壓人"，只有這

樣，才能知曉公司應當力所能及的提供哪些資源和支持，才能讓"好的績效更好"、"差

的績效在下一個考核周期得到改善”。

(4)忌急功近利。不少公司領導或部門領導希望通過績效考核,對員工心態、思

想、技巧提升、工作積極性等能夠施加強大的壓力，進而希望員工在短期內在工作上取得

突飛猛進的業績。這其實是非常不現實的，員工平時的工作習慣、心態、努力程度基本都

有一個慣性，而不會在短期內因為公司增加了考核而大為改變，所以，工作業績也不可能

"一夜之間”來個大變樣。

(5)重自我匕俄。員工業績的好與壞，不是"甲"與"乙"、"丙”的業績進行比

較，2名雖然相同崗位的員工，但具體工作內容也有所區別，其身體狀態、思想心態、業

務知識、工作作風、領導重視、同事關系也有較大區別，這些都直接或間接影響著工作業

績的取得，他們的可比性是不強的。所以，正常的比較應當是，員工自己的“今天"與

"昨天"比，"明天"與"今天"比，"下月"與"本月"比，只有這樣，才能衡量出員

工的努力程度，才能讓員工感受到經過努力取得成績后帶來的莫大喜悅。

(6)無需大排名。不少公司，在績效考核后，都喜歡將每月各部門考核得分、各

部門內部各員工考核得分進行大排隊，排名在前的當然得意忘形，排在中間或后面的員工

則心生郁悶，極有可能會找到直接上司、HR部門理論，說不定會在考核方案、計分方法

上“鉆牛角尖"，為自己的排名爭得"面紅耳赤"、"斤斤計較"，不少領導想通過這樣

的大排名來加大對落后者的壓力，希望他們"知恥而后勇"。然而，事與愿違，不但起不

到促進的作用，反而會引起許多不和諧因素。說真