2）資金流管理

資金是渠道運(yùn)作的血液，資金流管理不善，渠道運(yùn)作必然陷于困頓。有兩種

不良現(xiàn)象值得廠家注意。

?資金流管理的誤區(qū)

①濫用推廣費(fèi)

許多廠家習(xí)慣于將產(chǎn)品銷售的推廣費(fèi)當(dāng)作銷售折扣給經(jīng)銷

商，由經(jīng)銷商獨(dú)自運(yùn)作。如果該經(jīng)銷商是獨(dú)家經(jīng)銷商，他當(dāng)然愿

意拿出來(lái)做廣告宣傳和市場(chǎng)推廣，因?yàn)槭找鏆w自己獨(dú)自享有；但

如果是非獨(dú)家經(jīng)銷，這樣做無(wú)異于“為他人做嫁衣裳”，所以更

常見的是將此折扣做為殺價(jià)的籌碼，將市場(chǎng)搞亂，乘機(jī)撈一把。

②濫發(fā)授信額度

很多廠家以為給予客戶授信額度越多，在客戶心目中的地位

越重要，客戶的積極性就越高，銷量自然就會(huì)上去。殊不知，絕

大多數(shù)經(jīng)銷商到了付款期限，總是各種理由拖欠，有的是因?yàn)橘Y

金被終端套住而無(wú)法兌現(xiàn)，有的純粹是“空手套白狼”，壓跟兒

就沒有履行合同的誠(chéng)意。對(duì)這些人，廠家的“慷慨”純粹是自討

苦吃。

要確保經(jīng)銷商履行合同，市場(chǎng)代表必須承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)：積極

深入市場(chǎng)，與經(jīng)銷商的推銷員、庫(kù)管員、財(cái)務(wù)人員、終端打成一片，

掌握經(jīng)銷商的產(chǎn)品流向、庫(kù)存量、鐺售報(bào)表、客戶登記表。

?警惕回款陷阱

若問營(yíng)銷經(jīng)理們什么事情占用時(shí)間最長(zhǎng)，恐怕絕大多數(shù)人都會(huì)回

答：?jiǎn)柨睢槭裁礌I(yíng)銷經(jīng)理的大部分精力花在“FI款”這一例行事務(wù)

上，而不是花在開拓市場(chǎng)、監(jiān)控市場(chǎng)上？在老外看來(lái)，這是一個(gè)不需

要回答的問題，或者說(shuō)不是問題的訶題。主要原因是，我們這個(gè)社會(huì)

還不是一個(gè)信用社會(huì)。

①應(yīng)收帳款回收不及的苦惱

越來(lái)越多的老總感覺到減少壞帳、呆帳如同開拓新業(yè)務(wù)一樣

重要。廠家為經(jīng)銷商提供商業(yè)信用，采取賒銷、分期付款等資金

優(yōu)惠政策，目的是為了提高經(jīng)銷商銷貨的積極性，增大銷量，但

如果管理不善，會(huì)給廠家?guī)Ш芏嗦闊?yīng)收帳款可能在無(wú)聲無(wú)息

地侵蝕著公司利潤(rùn)，最終將公司拖垮。

②應(yīng)收帳款回收不及的苦惱

賒帳是營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)的重要源頭，應(yīng)提高警惕。廠家必須密切關(guān)

注與回款相關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié)，避免陷入追討債款的困境。

_________________________回款陷城

1.心存僥幸，想當(dāng)然地認(rèn)為客戶會(huì)按時(shí)付款。

2.對(duì)中間商不進(jìn)行信用調(diào)查和評(píng)估，尤其是老客戶，惟

恐得罪朋友。

3.簽定合同時(shí)，客戶根本不討價(jià)還價(jià)，完全認(rèn)同廠家開

出的條件。對(duì)此，您先別沾沾自喜，很有可能他根本

無(wú)意付款，準(zhǔn)備“撈一把就跑”。

4.廠家急于銷貨，在付款條件上做無(wú)條件的讓步，致使

某些人有機(jī)可乘。

5.出現(xiàn)欠款，業(yè)務(wù)員不但不積極追款，反而處處為其客

戶辯解，要想一想，業(yè)務(wù)員是不是吃客戶的回扣了。

6.對(duì)客戶延期付款過于寬容。

7.財(cái)務(wù)管理漏洞百出，與銷售部門缺乏溝通。

8.對(duì)中間商過于依賴，以為“大樹底下好乘涼”，殊不

知“大佬”不倒則已，一倒即成崩潰之勢(shì)，到時(shí)只好

自認(rèn)倒霉。

9.客戶“撒下香餌釣金贅”，一開始還比較守信用，回

款比較及時(shí)，但騙取廠家信任之后，則加大進(jìn)貨量，

此后便以種種伎倆拖欠貨款，甚至逃掉。

10.輕視法律的作用。

很多廠家老總往往把呆帳全部歸結(jié)為客戶賴帳，而沒有從

自身找原因，這是最大的危險(xiǎn)！要知道，“蒼蠅不盯無(wú)縫的

蛋”！

③回款注意事項(xiàng)

回款注意事項(xiàng)

1、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，盡管賒銷有時(shí)是必要的，完全杜絕賒

銷會(huì)失去很多盈利機(jī)會(huì)，但廠家必須制定嚴(yán)格的賒銷政

策，切毋隨意；

2、對(duì)賒銷總規(guī)模進(jìn)行控制，確定警戒線，一般應(yīng)收帳

款不超過資產(chǎn)的20機(jī)

3、貨一旦賒出去，就必須密切關(guān)注客戶的運(yùn)作情況，

對(duì)一些不良征兆要高度警惕，切毋賒銷期滿才過問，否

則，很可能“竹籃子打水一場(chǎng)空”；

4、信用調(diào)查和評(píng)估絕時(shí)不能忽略，哪怕是對(duì)老交情，

要知道，現(xiàn)在最時(shí)堂的就是“宰熟客”；

5、追款需及時(shí)，時(shí)間拖得越長(zhǎng)，就越難收回。研究表

明，收款的難易程度取決于帳齡而不是帳款金額；

6、不要怕追款失去客戶，對(duì)得寸進(jìn)尺的家伙，丟掉又

有何可惜？如果客戶發(fā);H“不供貨就不再付款”的威

脅，要當(dāng)機(jī)立斷，即使停止供貨，以免陷于絕地難以逃

脫；

7、收款時(shí)不要做出過激的行為；

8、必要時(shí)請(qǐng)出討債公司，采用一些別出心裁的催債方

式可能有奇效；

9、對(duì)銷售人員和追款人員的培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲相當(dāng)重要：

10、激勵(lì)客戶，為刺激客戶的回款積極性，對(duì)合作的客

戶，可以提供特別的優(yōu)惠條件。

③回款工作的步驟

商家的道德信用江河日下，不少商家以欠帳、賴帳為榮。交

易前應(yīng)建立.預(yù)警機(jī)制。同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)部管理。實(shí)際操作步驟如下表

所示：

回款工作操作步驟

1.回款工作制度化；

2.確定回款目標(biāo)，制定回款政策；

3.實(shí)行目標(biāo)管理，將商家總體的回款目標(biāo)層層分解，細(xì)

化到每位銷售人員；

4.與客戶接觸，先打催款電話或發(fā)催款信，如不能奏

效，就登門收款，最后的程序是付諸法律；

5.將回款情況及時(shí)反饋；

6.對(duì)回款工作進(jìn)行評(píng)估，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)銷售人員進(jìn)行獎(jiǎng)

懲。

案例：

“娃哈哈”在初創(chuàng)時(shí)期，因廠家實(shí)力不強(qiáng)，產(chǎn)品聲譽(yù)未

振，品牌尚無(wú)號(hào)召力，所以采取的是售后付款結(jié)帳的方式交

易，這為產(chǎn)品順利進(jìn)入市場(chǎng)奠定了基礎(chǔ)。

而自1994年開始，“娃哈哈”采用保證金方式，要求經(jīng)銷

商先打預(yù)付款，款到之后方能提貨。這一變化表明，“娃哈

哈”隨著品牌的提升.具有了控制議價(jià)的能力，而口密切了與

經(jīng)銷商的關(guān)系。打了保證金的經(jīng)銷商，與廠家的關(guān)系就與以往

大不一樣了，“同命運(yùn)、共呼吸”意識(shí)得到了強(qiáng)化。

3）信息流管理

孫子兵法曰：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不

知己，每戰(zhàn)必殆。”來(lái)自銷售渠道的信息，是廠家生產(chǎn)的指南。沒有這些信息，

廠家就無(wú)法制定正確的渠道戰(zhàn)略，無(wú)法把握市場(chǎng)的需求熱點(diǎn)。

信息的流向是雙向的，一方面是廠家要及時(shí)將渠道相關(guān)政策傳輸給客戶，以

指導(dǎo)和支援客戶的市場(chǎng)運(yùn)作；另一方面是促使客戶主動(dòng)與廠家進(jìn)行溝通，反映需

求，提出合理化建議，化解隔閡。

?需要溝通的信息

生產(chǎn)者應(yīng)注意收集與銷售有關(guān)的一切信息，加強(qiáng)與經(jīng)銷商、消費(fèi)者及其

他相關(guān)主體的溝通。信息溝通的內(nèi)容有以下四個(gè)方面：

④相關(guān)信息：政府的經(jīng)濟(jì)管制、優(yōu)惠政策、法律措施，經(jīng)濟(jì)周期性變

化，消費(fèi)特點(diǎn)及趨勢(shì)，科技，行業(yè)現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)；

⑤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)能力、市場(chǎng)份額、

資金、人員、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、目標(biāo)市場(chǎng)定位；

?客戶信息：客戶的銷售能力、忠誠(chéng)度、信用度、對(duì)渠道的貢獻(xiàn)、合

作誠(chéng)意、需求：

⑦公司信息：公司的渠道現(xiàn)狀、營(yíng)銷政策、市場(chǎng)份額、配送網(wǎng)絡(luò)、市

場(chǎng)機(jī)會(huì)、市場(chǎng)威脅等。

由于經(jīng)銷商處于銷售第一線，相對(duì)而言，要比生產(chǎn)者“耳聰目明得多，

來(lái)自“前線”的消息更為真實(shí)，更為準(zhǔn)確。

?信息溝渠道徑

信息溝通的方式或途徑主要包括?：內(nèi)部報(bào)告制度、客戶數(shù)據(jù)庫(kù)、銷售代

表的例行巡視和拜訪、渠道成員會(huì)議、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)及公司簡(jiǎn)報(bào)等。

①內(nèi)部報(bào)告制度

是公司內(nèi)部信息收集、處理制度，在銷售信息部門牽頭下，將

公司內(nèi)部各管理部門運(yùn)作數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，供管理層決策。

公司產(chǎn)品開發(fā)部門、財(cái)務(wù)部口、生產(chǎn)管理部門、人事部門、倉(cāng)

管部門等都有責(zé)任提供本部門運(yùn)作的信息，信息情況如下表：

公司內(nèi)部各部門應(yīng)提供的運(yùn)作信息

1.產(chǎn)品開發(fā)部門設(shè)計(jì)、式樣。

生產(chǎn)能力、生產(chǎn)進(jìn)度、產(chǎn)品存量、品種、

2.生產(chǎn)管理部門

規(guī)格、交貨。

3.人事管理部門銷售人員計(jì)劃、薪金、人員管理。

原材料采購(gòu)、訂貨、庫(kù)存水平、供料、發(fā)

4.庫(kù)存管理部門

貨、退貨。

5.財(cái)務(wù)管理部門銷售狀況、成本、客戶信用、銷售費(fèi)用計(jì)

戈1、應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款。

②建立客戶數(shù)據(jù)庫(kù)

客戶從廣義上來(lái)講，是指每一人能影響公司盈利的人，包括終端

用戶和經(jīng)銷商。客戶是公司的寶貴財(cái)富，應(yīng)進(jìn)行制度化管理。

客戶數(shù)據(jù)庫(kù)的內(nèi)容

1.根據(jù)客戶對(duì)公司的忠誠(chéng)度，可以劃分為忠誠(chéng)型客戶、品牌轉(zhuǎn)移型

客戶和投機(jī)型客戶。根據(jù)客戶的購(gòu)買數(shù)量，將之分為重點(diǎn)客戶、

一般客戶、散戶。

2.據(jù)客戶的信用程度，將之劃分為不同的信用等級(jí)。

3.此外，數(shù)據(jù)庫(kù)應(yīng)包括這樣一些信息：市場(chǎng)開拓能力、營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)、

行業(yè)聲譽(yù)、庫(kù)存能力、運(yùn)輸能力、供貨需求、銷貨能力、合作誠(chéng)

意、客戶本人的情況等。

客戶數(shù)據(jù)庫(kù)應(yīng)作為實(shí)施渠道政策的重要參考，同時(shí)應(yīng)及時(shí)更新，

與公司銷售同步。

客戶數(shù)量較多的公司可考慮設(shè)立客戶管理部。

?銷售代表例行巡視、拜訪

銷售代表是公司在區(qū)域市場(chǎng)的代言人，負(fù)責(zé)向客戶傳達(dá)公司的營(yíng)銷政

策。同時(shí)，又是廠家安排的“耳目”，定期將客戶的經(jīng)銷表現(xiàn)、市場(chǎng)開發(fā)情

況、競(jìng)爭(zhēng)情況報(bào)告給公司。銷售代表的例行巡視、拜訪除了履行監(jiān)控職責(zé)以

外，更重要的是傾聽客戶對(duì)公司的意見，幫助客戶解決一些實(shí)際問題，商量

開發(fā)市場(chǎng)事宜。與客戶保持經(jīng)常性的接觸，一是防止客戶“跳槽”，二是提

高客戶銷售能力。

?柒道成員會(huì)議

是公司與客戶正式會(huì)晤的方式，會(huì)議內(nèi)容包括：

①渠道政策草案征詢

②焦點(diǎn)問題研討

③經(jīng)驗(yàn)介紹

④實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)

⑧協(xié)調(diào)沖突

⑨合作市場(chǎng)開發(fā)事宜

⑩產(chǎn)品銷售信息反饋

關(guān)于俏售會(huì)議，要想取得成功，必須遵循以下7個(gè)原則：

①有明確的主題；

②暢所欲言；

③合理安排會(huì)議進(jìn)程；

④做好會(huì)議記錄；

⑤形成決議；

?落實(shí)會(huì)議決議；

⑦反饋、完善。

?互聯(lián)網(wǎng)

隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，廠家上網(wǎng)交易價(jià)值日益凸現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)可以

為交易各方提供“透明化”的信息及降低交易成本。另外，廠家內(nèi)部

網(wǎng)絡(luò)的建立可以促進(jìn)渠道成員之間的快捷溝通，使廠家的渠道政策有

效地傳輸給渠道成員，提高渠道整體體運(yùn)作的效率；批發(fā)商、零售

商、各網(wǎng)點(diǎn)的銷售情報(bào)、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)、需求、建議等也可上溯到廠家，

便于決策。

將互聯(lián)網(wǎng)作為渠道信息管理工具，突破了時(shí)空距離，大大提高了

汲取信息的密度及速度。

?公司簡(jiǎn)報(bào)

很多公司都有自己的簡(jiǎn)報(bào)，但如果上面登的凈是些長(zhǎng)篇大論、領(lǐng)

導(dǎo)講話、會(huì)議報(bào)道、花邊消息之類的內(nèi)容的話，其實(shí)，可以說(shuō)：你把

簡(jiǎn)報(bào)浪費(fèi)掉了！

公司簡(jiǎn)報(bào)的目的應(yīng)是向公司的合作伙伴、客戶傳遞公司的整體運(yùn)

作態(tài)勢(shì)，增強(qiáng)渠道凝聚力，培養(yǎng)客戶的忠誠(chéng)度，以及灌輸上下一致、

同仇敵性的廠家精神。公司簡(jiǎn)報(bào)作為渠道信息管理的得力工具，以下

內(nèi)容是絕對(duì)不可少的：

①公司整體運(yùn)作情況；公司的渠道戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)術(shù)、渠道政策；

②合作伙伴的業(yè)績(jī)、經(jīng)驗(yàn)；

③渠道成員英雄人物訪談；

④競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶對(duì)渠道建設(shè)質(zhì)量的反應(yīng)；

⑤渠道運(yùn)作的相關(guān)新聞報(bào)道。

請(qǐng)記住：及時(shí)將公司簡(jiǎn)報(bào)送給所涉及到的經(jīng)銷商、客戶，這是一

種很人情化的方式。

總結(jié)：

訂貨、存貨、倉(cāng)儲(chǔ)，運(yùn)輸、配送、信息、合同、談判、回款等流程問題，隨便

哪一項(xiàng)出漏子，都會(huì)給廠家、商家?guī)?lái)麻煩。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，保證渠道

流程的順暢、快捷、安全、協(xié)調(diào)，對(duì)于獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要。

渠道評(píng)估和調(diào)整

考慮到渠道運(yùn)作環(huán)境、消費(fèi)者需求的變化及渠道長(zhǎng)期運(yùn)作中積淀的惰性.對(duì)

渠道進(jìn)行定期或不定期的評(píng)估和調(diào)整是很有必要的。

1）評(píng)估

評(píng)估的內(nèi)容包括：

?渠道運(yùn)作環(huán)境評(píng)估；

?渠道戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)評(píng)估；

?渠道運(yùn)作績(jī)效評(píng)估；

?中間商及銷售人員評(píng)估。

①中間商績(jī)效評(píng)估主要包括以下七個(gè)方面：

1.對(duì)銷售額的貢獻(xiàn)。

1）在前一年，分銷商是否己成功地為廠家實(shí)現(xiàn)新的銷售

量、確定其市場(chǎng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)地位和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率？

2）跟這一領(lǐng)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，此分銷商是否己經(jīng)為

廠家爭(zhēng)取了一個(gè)較高的市場(chǎng)滲透率？

3）上一年度，此分銷商從廠家獲得的收益是否比其他競(jìng)

爭(zhēng)性分銷商在同領(lǐng)域獲取的收益高？

2.對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)。

1）確定廠家為分銷商服務(wù)的成本花費(fèi)是否合理，并確定

此分銷商從廠家獲取的業(yè)務(wù)總量。

2）分銷商的持續(xù)要求是否己經(jīng)導(dǎo)致廠家的利潤(rùn)不充足？

3）廠家為支持分銷商投入的時(shí)間、精力、人力數(shù)最是否

使廠家從分銷商處獲取的利潤(rùn)不充足？

3分銷商的能力。

1）分銷商是否具備成功經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)才干？

2）分銷商是否對(duì)廠家的產(chǎn)品和服務(wù)的特色有充分的了

解？

3）分銷商和其下游成員是否對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品和服務(wù)有充

分的了解？

4.分銷商的順從度。

1）分銷商在參與廠家各項(xiàng)計(jì)劃及活動(dòng)方面是否經(jīng)常遇到

困難？

2）分銷商是否總是服從廠家的各種安排？

3）分銷商是否頻繁地違反與廠家達(dá)成的協(xié)議中的條款？

5.分銷商的適應(yīng)能力。

1）分銷商能否把握其范圍內(nèi)的發(fā)展趨勢(shì)，并及時(shí)調(diào)整其

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)？

2）分銷商是否有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力？

3）分銷商是否積極參與其范圍內(nèi)的各種競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)？

6.對(duì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)。

1）分銷商是否已經(jīng)成為或?qū)⒊蔀閺S家的主要收益來(lái)源？

2）下一年，分銷商能否為廠家提供比其競(jìng)爭(zhēng)性分銷商更

多的收益？

3）廠家與分銷商的'業(yè)務(wù)是否一直平穩(wěn)增長(zhǎng)？

7.顧客滿意度。

1）廠家是否經(jīng)常受到顧客對(duì)該分銷商的投訴？

2）分銷商是否爭(zhēng)取盡可能地讓其顧客滿意？

3）分銷商能否代表廠家向顧客提供良好的產(chǎn)品和服務(wù)的

支持？

②渠道銷售人員的'業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)包括以下10個(gè)方面:

渠道銷售人員的評(píng)估指標(biāo)

1.定額完成情況：

2.一定時(shí)期新客戶增加與老客戶失去數(shù)目;

3.訪問客戶次數(shù)及平均時(shí)間；

4.訪問效果；

5.銷售成本

6.助銷次數(shù)及效果

7.客戶投訴率

8.遵守渠道政策情況

9.資金回籠情況

10.市場(chǎng)信息反饋情況

2）調(diào)整

評(píng)估之后，若發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有渠道模式與市場(chǎng)環(huán)境要求存在差距，應(yīng)對(duì)渠道做

適當(dāng)調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)新的變化。如當(dāng)消費(fèi)者的購(gòu)買方式發(fā)生變化、市場(chǎng)擴(kuò)

大、新的競(jìng)爭(zhēng)者興起和創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略出現(xiàn)以及產(chǎn)品進(jìn)入產(chǎn)品生命周期的后

一階段時(shí)，便有必要對(duì)渠道進(jìn)行改進(jìn)。

?渠道改進(jìn)有3個(gè)層次：

①增減個(gè)別渠道成員（通常要進(jìn)行增量分析）

在考慮渠道改進(jìn)時(shí)，通常會(huì)涉及到增加或減少某些中

問商的問題。作這種決策通常需要進(jìn)行直接增最分析，通

過分析，要弄清這樣?個(gè)問題，即增加或減少某渠道成員

后，廠家利潤(rùn)將如何變化。但是，當(dāng)個(gè)別渠道成員對(duì)同一

系統(tǒng)的其他成員有間接影響時(shí)，宜接增量分析方法就不再

適用了。

從理論上講，如果取消某些落后中間商，增量分析的

結(jié)果表明廠家利潤(rùn)提高，然而，取消個(gè)別中間商這一決策

將會(huì)對(duì)整個(gè)渠道系統(tǒng)產(chǎn)生重大影響，在實(shí)際業(yè)務(wù)中，不能

單純依據(jù)增量分析的結(jié)果采取具體行動(dòng)。如果你確實(shí)需要

對(duì)該系統(tǒng)進(jìn)行定量分析，則最好的辦法是用整體系統(tǒng)模擬

來(lái)測(cè)量某一決策對(duì)整個(gè)渠道系統(tǒng)的影響。

②增減某些特定的市場(chǎng)渠道

你也許會(huì)常常考慮這樣一個(gè)問題：你所使用的所有市

場(chǎng)營(yíng)銷渠道是否仍能有效地將產(chǎn)品送達(dá)某一地區(qū)或某類顧

客。這是因?yàn)椋瑥S家市場(chǎng)營(yíng)銷渠道靜止不變時(shí)，某一重要

地區(qū)的購(gòu)買類型、市場(chǎng)形勢(shì)往往正處于迅速變化中。你可

針對(duì)這種情況，借助損益分析與投資收益率分析，確定增

加或減少某些市場(chǎng)營(yíng)銷渠道。

③創(chuàng)立一種全新的方式在所有市場(chǎng)中銷售其產(chǎn)品（即改進(jìn)整個(gè)

渠道戰(zhàn)略），這是最困難的決策。

對(duì)你來(lái)講，最困難的渠道變化決策是可能是改進(jìn)和修

正整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)。這些決策不僅會(huì)改變渠道系統(tǒng)，而

且還將迫使你改變你市場(chǎng)營(yíng)銷組合和市場(chǎng)營(yíng)銷政策。這類

決策比較復(fù)雜，任何與其有關(guān)的數(shù)量模型只能幫助管理人

員求出最佳估計(jì)值而已。

?渠道調(diào)整程序

①找出調(diào)整原因：

②確定渠道調(diào)整目標(biāo)；

③明確調(diào)整幅度；

④選擇調(diào)整方式。

營(yíng)銷渠道調(diào)整方式

1.調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)將原來(lái)的直接渠道，調(diào)整為間接渠道。

2.調(diào)整分銷方式如原來(lái)采用獨(dú)家代理的方式，為制約獨(dú)家代理商的

擴(kuò)張，可適當(dāng)增加代理商數(shù)目，調(diào)整為多家代理方

式。

3.調(diào)整渠道政策如價(jià)格政第、鋪貨政策、市場(chǎng)推廣政策、信用額度

政策、獎(jiǎng)懲政策等。

4.調(diào)整渠道成員關(guān)系對(duì)于業(yè)績(jī)有較大增幅的渠道成員，可提高其在渠道

中的地位，反之，則降低。

5.調(diào)整局部市場(chǎng)區(qū)域根據(jù)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化，可增加該地區(qū)市場(chǎng)的渠道數(shù)

的渠道量或撤出該區(qū)域市場(chǎng)。

6.更新整個(gè)分銷網(wǎng)絡(luò)為使廠家目前的渠道模式脫胎換骨，需要重新設(shè)計(jì)

和布局，不過，只有當(dāng)渠道遭受外部嚴(yán)重威脅或內(nèi)

部發(fā)生重大變化時(shí)方可做此調(diào)整。

渠道沖突管理

對(duì)渠道無(wú)論進(jìn)行怎樣好的設(shè)計(jì)與管理，總會(huì)有某些沖突，最基本的原因就是各

個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)實(shí)體的利益總不可能一致。

1）正視渠道沖突

可以肯定說(shuō)，廠家與廠家、廠家與中間商、中間商與中間商之間的沖突

是不可避免的，這既源于強(qiáng)烈的逐利動(dòng)機(jī)，又迫于殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

但凡事都有利有弊，從某種程度講，渠道發(fā)生適度的沖突乂未嘗不是一

件好事。其一，有可能一種新的渠道運(yùn)作模式將取代舊有模式，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)

看，這種創(chuàng)新對(duì)消費(fèi)者是有利的；其二，完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的廠

家，其渠道的覆蓋與市場(chǎng)開拓肯定有瑕疵。渠道沖突的激烈程度還可以成為

判斷沖突雙方實(shí)力及商品熱銷與否的“檢驗(yàn)表”。

所以，大不必為渠道沖突而一籌莫展。當(dāng)然，對(duì)于惡性沖突，必須盡快

處理，否則，可能會(huì)給廠家?guī)?lái)重大損失。

2）渠道沖突的基本類型

就渠道沖突的類型而言，主要有三種：一是不同品牌的同一條渠道之

爭(zhēng)；二是同一品牌內(nèi)部的渠道之爭(zhēng)；三是渠道上游與下游之爭(zhēng)。

渠道沖突類型

沖突類型分析

1.該渠道對(duì)持有不同品牌的廠商來(lái)說(shuō)都很重

1.不同品牌的要，都勢(shì)在必得，目的是盡快進(jìn)入市場(chǎng)；

同一條渠道之2.廠商為爭(zhēng)奪同一條渠道，都會(huì)許諾比對(duì)方更

爭(zhēng)優(yōu)惠的條件來(lái)吸引中間商；

3.上游供應(yīng)商之間的沖突為中間商獲得最大利

益提供了空間，使中間商處于更為有利的談

判地位;

4.中間商可能同時(shí)代理多家品牌，但現(xiàn)實(shí)往往

很難使所有品牌廠商都滿意；

5.不同中間商對(duì)一家二級(jí)經(jīng)銷商或代理商的爭(zhēng)

奪也可能造成彼此之間的沖突。

1.廠商開拓了一定的目標(biāo)市場(chǎng)后，中間商將在

目標(biāo)市場(chǎng)上大興“圈地運(yùn)動(dòng)”，爭(zhēng)奪更多的

市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取廠商更多的青睞；

2.沖突的原因大多是廠商沒有對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的中

2.同一品牌的

間商數(shù)量做合理規(guī)劃，使固定區(qū)域內(nèi)“刺

渠道內(nèi)部沖突

猬”增多，產(chǎn)生互相傾軋現(xiàn)象；也可能是廠

商對(duì)現(xiàn)有的中間商銷售能力不滿意，實(shí)施開

放政策，有意放水，以增加渠道活力；

3.竄貨與低價(jià)出貨是沖突最常見的方式。

1.許多分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分

銷相結(jié)合的方式，不可避免地要從下游經(jīng)銷

商處爭(zhēng)奪客戶，挫傷下游渠道的積極性；

2.下游經(jīng)銷商實(shí)力增強(qiáng)后，不甘心目前的等級(jí)

體系，希望更上一層樓，向上游渠道挑戰(zhàn)；

3.渠道

3.誰(shuí)給二級(jí)經(jīng)銷商供貨是渠道上下游沖突的核

上下游沖突

心。廠商出于產(chǎn)品推廣的需要，可能越過一

級(jí)經(jīng)銷商直接向二級(jí)經(jīng)銷商供貨，使上下游

渠道產(chǎn)生芥蒂。

在諸多渠道沖突中，最常見的沖突發(fā)生在廠家與商家、商家與商家之

間，此外，竄貨也是渠道運(yùn)作發(fā)生病變比較典型的現(xiàn)象，有必要引起高度重

視。

3）沖突：廠家與商家

?背景材料

案例分析

濟(jì)南七家商家聯(lián)合拒售長(zhǎng)虹彩電

1998年3月，乍暖還寒的季節(jié)，濟(jì)南商界被一顆重磅炸彈掀起

了一陣軒然大波：七家大商場(chǎng)聯(lián)合拒售長(zhǎng)虹彩電！

事出何因？商家和廠家各有各的說(shuō)法。商場(chǎng)說(shuō)：長(zhǎng)虹產(chǎn)品質(zhì)量

差，售后服務(wù)跟不上，嚴(yán)重地影響和拖累了商場(chǎng)的聲譽(yù)和收益。長(zhǎng)

虹說(shuō)：我們的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)均是全國(guó)一流的，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率高

達(dá)35%,明年可達(dá)45%。

事情的真相是什么呢？業(yè)內(nèi)人士稱，真正起因是長(zhǎng)虹對(duì)濟(jì)南地

區(qū)的各個(gè)經(jīng)銷商“政策”不同，其銷售政策使這七家商場(chǎng)只能享受

到微利。商家與長(zhǎng)虹交涉未果，于是就出現(xiàn)了這一“串通”行為。

盡管長(zhǎng)虹采取了應(yīng)對(duì)措施，但其品牌受到了嚴(yán)重?fù)p害：很多消

費(fèi)者聽信了商家關(guān)于“事實(shí)真相”的說(shuō)法，不去購(gòu)買長(zhǎng)虹彩電，這

種情況持綾了一個(gè)多月。

?剖析

長(zhǎng)虹與濟(jì)南七家商場(chǎng)的以上紛爭(zhēng)，在銷售活動(dòng)中并不罕見。

①伴隨著商場(chǎng)渠道地位的上升，廠家在與之合作的同時(shí)\矛盾也隨之

而來(lái)。雙方都有一肚子怨氣，遇到事兒，互相指責(zé)，都能找到一大

堆對(duì)方的“不是”。

②廠家當(dāng)然希望能夠在渠道中控制商家，但怎樣控制才是合理的，才

不會(huì)導(dǎo)致商家的反感甚至采取“反控制”的舉動(dòng)？這是一門高超的

藝術(shù)。

?廠家與商家為何狼煙四起

廠家與商家的關(guān)系，是雙方誰(shuí)都不愿提起的沉重話題，這是因?yàn)椋?/p>

①涉及的是最敏感又最復(fù)雜的利益關(guān)系；

②市場(chǎng)越來(lái)越難做；

③廠家和商家在各項(xiàng)費(fèi)用急劇增加的同時(shí)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也急劇增加；

④廠家和商家都抱著將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁對(duì)方的念頭。

由于諸如此類的原因，廠家和商家之間難免會(huì)產(chǎn)生沖突。正是

由于“利益”這一“剪不斷，理還亂”的癥結(jié)，使得雙方之間發(fā)生很

多不合作，抑或轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的行為。

?諸多表現(xiàn)

①一些廠家抓住廠家指望借助其金字招牌擴(kuò)大銷售的心理，對(duì)廠家實(shí)

行迫其供貨、賣不掉就退貨的代銷方式，對(duì)進(jìn)店的供貨商索要各種

贊助費(fèi)、保證金、店慶費(fèi)、促銷費(fèi)等名目繁多的費(fèi)用；

②商家普遍拖欠廠家的貨款，尤其是大商場(chǎng)，往往以貨款要挾廠家，

迫使廠家不得不就范；

③廠家在忍受“店大欺人”的同時(shí)，采取“兩條腿走路”的策略，

旦羽翼豐滿，則毅然拋開商家，切斷合作關(guān)系。

?解決問題的思路

解決廠家與商家的糾葛須重新構(gòu)筑利益關(guān)系，變雙方單純的交易

關(guān)系為伙伴關(guān)系，攜手共同開發(fā)、拓展市場(chǎng)。如：

①“名品進(jìn)名店”，借助雙方優(yōu)勢(shì)，形成合力；

②“買斷經(jīng)營(yíng)”，這實(shí)際上由商家控制整個(gè)業(yè)務(wù)流程，看似風(fēng)險(xiǎn)很

大，但有助于培養(yǎng)商家的市場(chǎng)意識(shí)，如所選商品一定要符合市場(chǎng)

需求等，而不是簡(jiǎn)單地抱著將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給廠家的狹隘思路。

4）沖突：商家與商家

案例分析

天津十大商場(chǎng)聯(lián)合抵制北京國(guó)美公司

天津分公司開業(yè)事件

1999年8月，天津十大商場(chǎng)聯(lián)合抵制北京國(guó)美公司天津分公司開業(yè)，長(zhǎng)虹、

康佳、TCL等國(guó)內(nèi)彩電廠家以極其矛盾的心態(tài)卷入其中，同十大商場(chǎng)簽訂了一項(xiàng)

被戲稱為“賣身契”的會(huì)議紀(jì)要：

1.會(huì)上各電視機(jī)生產(chǎn)廠家天津分公司或辦事處不再與國(guó)美電器公司發(fā)生業(yè)

務(wù)往來(lái)，各廠家有責(zé)任采取斷然措施，堅(jiān)決制止北京或其他地區(qū)貨源流

入天津。

2.由于國(guó)美電器公司尚有部分庫(kù)存，或由于制止不力使得其他地區(qū)貨源繼

續(xù)流入天津，廠家同意以國(guó)美在公眾媒體上的廣告價(jià)格作為十大商場(chǎng)的

零售價(jià)，廠家以此價(jià)格下浮3%,作為對(duì)十大商場(chǎng)的供貨價(jià)。

3.十大商場(chǎng)承諾，對(duì)于履行以上內(nèi)容的廠家，將竭盡全力保證其銷售總量和市場(chǎng)占

有率不因此下降，并且在最短的時(shí)間內(nèi)，技廠家的銷售政策恢復(fù)市場(chǎng)哪個(gè)秩序。

據(jù)悉，十大商場(chǎng)之所以采取聯(lián)合抵制行動(dòng)，關(guān)鍵是害怕國(guó)美電器公司一貫的

低價(jià)策略會(huì)對(duì)天津市場(chǎng)產(chǎn)生重大沖擊。

?剖析

以上事件的起因，歸根結(jié)底是“利益之爭(zhēng)”。

①隨著商場(chǎng)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，大商場(chǎng)逐漸進(jìn)入“微利”時(shí)代，為

維持市場(chǎng)份額，各大商場(chǎng)不得不進(jìn)行“價(jià)格自律”，劃分“勢(shì)力范

圍”，以免兩敗俱傷。

②新進(jìn)入者若不遵守既定的“行業(yè)規(guī)則”，打破平衡，勢(shì)必會(huì)遭到絞

殺。商場(chǎng)與商場(chǎng)之間的“惡斗”，對(duì)廠家是極其不利的。

③增大了廠家進(jìn)入市場(chǎng)的難度。

④一旦卷入，有可能損害廠家聲譽(yù)。

⑤增大了談判的難度'

⑥增加了銷售成本，減少了銷售利澗。

所以，廠家在進(jìn)入新市場(chǎng)之前，必須對(duì)當(dāng)?shù)氐膹S家競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)及

態(tài)勢(shì)進(jìn)行充分的調(diào)研，以免陷入被動(dòng)境地。

5）渠道危機(jī)的痼疾：竄貨

許多營(yíng)銷人士都經(jīng)常慨嘆：現(xiàn)在做市場(chǎng)可真夠難的！好賣的產(chǎn)品不

賺錢，賺錢的產(chǎn)品不好賣：貨賣出去難，貨暢俏更難。為什么？竄貨！

貨一竄，辛辛苦苦打下來(lái)的市場(chǎng)就被沖得七零八落。

竄貨，又稱倒貨或沖貨，是經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)中的公司分支機(jī)構(gòu)或中間商受

利益驅(qū)動(dòng)，使經(jīng)銷商的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，造成市場(chǎng)傾軋、價(jià)格混亂，嚴(yán)

重影響廠商聲譽(yù)的惡性經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象。有關(guān)竄貨的類型、原因及危害詳見下

表.

竄貨的類型、原因、表現(xiàn)及危害

1.惡性竄貨，即經(jīng)銷商為牟取非正常利潤(rùn)，蓄意向非轄區(qū)傾銷

貨物。

2.自然性竄貨，一般發(fā)生在轄區(qū)臨界處或物流過程中，非經(jīng)銷

類型1

商惡意所為。

3.良性竄貨，所選擇的經(jīng)銷商流通性很強(qiáng)，貨物經(jīng)常流向非目

標(biāo)市場(chǎng)。

1.同一市場(chǎng)內(nèi)部的竄貨：如甲乙相互倒貨，或?qū)⒇浳锏钩鍪?/p>

場(chǎng)。

類型22.不同市場(chǎng)之間的竄貨：主要是兩個(gè)同級(jí)別的總經(jīng)銷之間相互

倒貨或同一公司不同分公司在不同市場(chǎng)上的倒貨。

3.交叉市場(chǎng)之間的竄貨：即經(jīng)銷區(qū)域重疊。

1.多拿回扣，搶占市場(chǎng)。

2.銷售區(qū)域割據(jù)中，市場(chǎng)發(fā)育不均衡，某些市場(chǎng)趨向飽和，供

求關(guān)系矢衡。

3.供貨商給予中間商的優(yōu)惠政策不同。

4.供應(yīng)商對(duì)中間商的銷貨情況把握不準(zhǔn)。

原因5.轄區(qū)銷貨不暢，造成積壓，廠家又不予退貨，經(jīng)銷商只好拿

到暢銷市場(chǎng)銷售。

6.運(yùn)輸成本不同，自己提貨，成本較低，有竄貨空間。

7.廠家規(guī)定的銷售任務(wù)過高，迫使經(jīng)銷商去竄貨。

8.市場(chǎng)報(bào)復(fù)，目的是惡意破壞對(duì)方市場(chǎng)，往往發(fā)生在廠家換客

戶階段，或因廠家違約，這是最惡劣的。

1.分公司為完成銷售指標(biāo)，取得業(yè)績(jī)，往往將貨銷售給需求最

大的兄弟分公司，造成分公司之間的竄貨。

表現(xiàn)2.中間商之間的竄貨：甲乙兩地供求關(guān)系不平衡，貨物可能在

兩地低價(jià)拋貨，走量流轉(zhuǎn)。

3.為減少損失，經(jīng)銷商低價(jià)傾銷過期或即將過期的產(chǎn)品。

4.更為惡劣的竄貨現(xiàn)象是經(jīng)銷商將假冒偽劣產(chǎn)品與正品混同錯(cuò)

售，掠奪份額。

1.一旦價(jià)格混亂，將使中間商利潤(rùn)受損，導(dǎo)致中間商對(duì)廠家產(chǎn)

生不信任感，對(duì)經(jīng)銷其產(chǎn)品失去信心，甚至拒售。

2.供應(yīng)商對(duì)假貨或竄貨現(xiàn)象監(jiān)控不力，地區(qū)差價(jià)懸殊，使消費(fèi)

危害

者怕假貨、怕吃虧上當(dāng)而不敢問津。

3.損害品牌形象，使先期投入無(wú)法得到合理的回報(bào)。

4.競(jìng)爭(zhēng)品牌會(huì)乘虛而入，取而代之。

6）設(shè)計(jì)良性沖突，化解惡性沖突

?設(shè)計(jì)渠道沖突

從積極意義上講，適度沖突可以激發(fā)渠道成員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，產(chǎn)生

創(chuàng)新C所以，廠商可以設(shè)計(jì)一些良性的渠道沖突，作為其渠道戰(zhàn)略的

組成部分，以增加渠道活力和競(jìng)爭(zhēng)刀。

①利用“放水”的方式，增加固定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商數(shù)量，人為地制造

內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，以降低總經(jīng)銷商或獨(dú)家代理商的反控制力。

②在自身市場(chǎng)占有率還不高且尚有主導(dǎo)品牌主宰市場(chǎng)時(shí)，適度的倒貨

可以促進(jìn)市場(chǎng)進(jìn)早進(jìn)入火爆狀態(tài)，對(duì)提高市場(chǎng)占有率是有幫助的。

操作的關(guān)鍵是廠家必須具有完全的控制能力及高超的駕馭技巧，

否則，可能會(huì)反而傷了自身。

?化解惡性沖突

雖然渠道的沖突在一定程度上意味著渠道的一種活力，但更多的

時(shí)候它展現(xiàn)的還是極具破壞性的一面。為保證對(duì)渠道的控制力和加強(qiáng)

對(duì)中間商的忠誠(chéng)度，采取有效的化解措施是必要的。

至于竄貨現(xiàn)象，更是叫人頭疼，如何解決？感興趣的讀者可以對(duì)

照下表，結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)，看看是否有效。

印貨的解決辦法

廠家措施管制的反措施你的看法

1.發(fā)往不同市場(chǎng)的貨打上不一撕了之

同編碼。

2.要求經(jīng)銷商繳納市場(chǎng)保證不認(rèn)帳或以不還款

金。相威脅

3.實(shí)行級(jí)差價(jià)格體系，保證互相竄價(jià)

渠道每個(gè)環(huán)節(jié)都有利潤(rùn)可

賺。要充分考慮一批出手

價(jià)、二批出手價(jià)、終端出手

價(jià)。每一級(jí)別的利潤(rùn)空間設(shè)

計(jì)要合理。

4.控制促銷全程，防止促銷制造虛假場(chǎng)面

過后的降價(jià)后遺癥。

5.明確經(jīng)銷、代理合同雙方廠家“一女嫁二

的權(quán)利義務(wù)，保證信守合夫”，不保證專營(yíng)

同。權(quán)

6.設(shè)立市場(chǎng)總監(jiān)，建立市場(chǎng)收購(gòu)、勾結(jié)

巡視員工作制度。

7.建立嚴(yán)格的懲罰制度要挾

廠家對(duì)始作俑者心慈手軟是導(dǎo)致竄貨現(xiàn)象屢禁不止的重要原因。

所以，該打就打、該罰就罰，不下決心，就不能徹底解決問題。

渠道激勵(lì)

1）渠道激勵(lì)概述

渠道因素將直接影響其他營(yíng)銷決策的制定和效果。比如，廠家要進(jìn)行大規(guī)模

的派發(fā)活動(dòng)時(shí).，極有可能因鋪貨不足、缺乏相應(yīng)的店內(nèi)宣傳等因素，導(dǎo)致試用產(chǎn)

品感到滿意后的消費(fèi)者買不到產(chǎn)品，而使派送的促銷效果大打折扣。

產(chǎn)品從生產(chǎn)者經(jīng)過經(jīng)銷代理商、批發(fā)商、零售終端，最終到達(dá)消費(fèi)者手里這

樣一條“推”的流程中，得到中間商的支持越多，產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中的機(jī)會(huì)也

越多。實(shí)際上，不少大公司對(duì)營(yíng)銷渠道上的中間商們都不敢怠慢，他們?cè)谇郎?/p>

的促銷花費(fèi)要比他們?cè)敢饣ㄙM(fèi)的更多。雖然他們希望把錢花在消費(fèi)者身上，但越

來(lái)越強(qiáng)大的渠道控制能力使中間商有本錢要求更多的獎(jiǎng)勵(lì)和資助。現(xiàn)在，有些廠

家用于對(duì)渠道成員的促銷費(fèi)用已占到了整個(gè)促銷預(yù)算的58%,而對(duì)消費(fèi)者的促銷

只占到42%。

弱勢(shì)品牌則更要仰賴渠道的中間商，由于營(yíng)銷力量不足，他們只能被動(dòng)地將

有限的資金集中到渠道上來(lái)，于是更無(wú)力再做消費(fèi)者的工作，這又使他們難以擺

脫對(duì)中間商的依賴。許多小廠家都寄希望于先將產(chǎn)品投入市場(chǎng)形成銷售，賺取利

潤(rùn)積累資本后再做針對(duì)消費(fèi)者的品牌宣傳工作。實(shí)際上這一階段的艱辛遠(yuǎn)非這些

廠家當(dāng)初所設(shè)想的，即使最終能如期進(jìn)入良性循環(huán)成長(zhǎng)起來(lái)，也是一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)

的過程。

囚此，對(duì)中間商策略性的乃至戰(zhàn)略性的激勵(lì)與合作是產(chǎn)品營(yíng)銷的要素之一，

品牌與渠道必須同時(shí)得以發(fā)展，這并不是一個(gè)誰(shuí)先誰(shuí)后的問題。

不管各個(gè)廠家的策略有何不同，渠道競(jìng)爭(zhēng)的加劇已是不爭(zhēng)的事實(shí)，現(xiàn)在的廠

家不能像過去那樣只管向經(jīng)銷代理商（一級(jí)批發(fā)商）出貨就可以了，為了使產(chǎn)品

增加與消費(fèi)者見面的機(jī)會(huì)，廠家必須激勵(lì)和管理好渠道上每個(gè)層級(jí)的中間商，而

在對(duì)消費(fèi)者舉辦促銷活動(dòng)時(shí)，更需要各級(jí)成員的積極響應(yīng)與支持配合方能取得成

功。

2）渠道激勵(lì)的基本套路

?對(duì)總代理、總經(jīng)銷進(jìn)行促銷激勵(lì)

①年銷售目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)

廠家事先設(shè)定一個(gè)銷售目標(biāo)，如果客戶在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)達(dá)到了這個(gè)

目標(biāo)，則按事先的約定給予獎(jiǎng)勵(lì)。為兼顧不同客戶的經(jīng)銷能力，可分設(shè)

不同等級(jí)的銷售目標(biāo)，其獎(jiǎng)勵(lì)額度也逐漸遞增，使中間商向更高俏售目

標(biāo)沖刺C

比如：啤酒批發(fā)商全年銷售達(dá)到10萬(wàn)箱，在年底結(jié)算貨款的基礎(chǔ)

上，廠家給予實(shí)際銷量的3%作為獎(jiǎng)勵(lì)：達(dá)到15萬(wàn)箱并全部結(jié)清貨款，則

給予4%的獎(jiǎng)勵(lì)；不足10萬(wàn)箱者不給予獎(jiǎng)勵(lì)。

除了這種扣率形式的獎(jiǎng)勵(lì)外，現(xiàn)在各廠家還提供豐富多彩的其它獎(jiǎng)

勵(lì)品種c仍以啤酒客戶為例，1996年底，“嘉士伯”啤酒允許在6—9月

份的4個(gè)月內(nèi)，向完成規(guī)定銷量者提供2個(gè)新、馬、泰旅游名額；“貝

克”啤酒則提供赴德國(guó)考察的機(jī)會(huì)；“百威”啤酒的獎(jiǎng)勵(lì)為美國(guó)旅游考

察……這些出國(guó)考察既對(duì)國(guó)營(yíng)經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)管理人員具有吸引力，又使

私營(yíng)經(jīng)俏商老板得到開拓事業(yè)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，在某?時(shí)期內(nèi)，比純金錢利

益的獎(jiǎng)勵(lì)更受中間商的歡迎。

此外，為批發(fā)商們提供實(shí)用工具的獎(jiǎng)勵(lì)，如貨車、電腦、管理軟

件?、人員培訓(xùn)等，則是一個(gè)幫助其提高競(jìng)爭(zhēng)力的更具價(jià)值的支持。

②階段性促銷獎(jiǎng)勵(lì)

為了提高某一段時(shí)間內(nèi)的銷量或特定目標(biāo)，廠家也會(huì)開展階段性的促銷

獎(jiǎng)勵(lì)。如“在銷售淡季期間為刺激批發(fā)商進(jìn)貨，給予一定的優(yōu)惠獎(jiǎng)勵(lì)；或在

銷售旺季來(lái)臨之前采取這種促銷，以得到最大的市場(chǎng)份額。

?對(duì)二級(jí)批發(fā)商進(jìn)行促銷激勵(lì)

有實(shí)力的廠家除了對(duì)一級(jí)批發(fā)商設(shè)計(jì)了促銷獎(jiǎng)勵(lì)外，還對(duì)二級(jí)批發(fā)商進(jìn)

行短期的階段性促銷，以加速產(chǎn)品的流通和分銷能力。

如“百威”啤酒公司在上海市場(chǎng)曾對(duì)其二級(jí)批發(fā)商簽定獎(jiǎng)勵(lì)合約，凡

在規(guī)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到銷量目標(biāo)并擁有50家固定的零售客戶，即可獲得相應(yīng)價(jià)

值的獎(jiǎng)品，這一策略使其產(chǎn)品得以較快的速度鋪到了終端售點(diǎn)。當(dāng)然，這樣

做也將渠道的競(jìng)爭(zhēng)力度抬高了。

為避免階段性促銷可能帶來(lái)的混亂，應(yīng)盡量將獎(jiǎng)勵(lì)考核依據(jù)立足于“實(shí)

際銷貨量”，在活動(dòng)開始時(shí)前對(duì)各批發(fā)商的庫(kù)存量進(jìn)行盤點(diǎn)，再加上活動(dòng)期

間的進(jìn)貨量，最終減去活動(dòng)結(jié)束時(shí)留存的庫(kù)存量，以此計(jì)算出該客戶活動(dòng)期

間的實(shí)際銷量。如，某一啤酒批發(fā)商活動(dòng)前盤點(diǎn)存貨為100箱，活動(dòng)期間進(jìn)

貨300箱，活動(dòng)結(jié)束后盤點(diǎn)留存50箱，則他在活動(dòng)期間實(shí)際銷售了350

箱。但有時(shí)該法并不能解決客戶“轉(zhuǎn)移”商品的行為，他們可能會(huì)以低價(jià)將

產(chǎn)品拋售到未開展促銷的市場(chǎng)上一一竄貨，這將直接導(dǎo)致價(jià)格混亂，廠家必

須重視這個(gè)日趨嚴(yán)重的問題。

?對(duì)終端售點(diǎn)進(jìn)行促銷激勵(lì)

除了要鼓勵(lì)批發(fā)商的經(jīng)銷積極性，還應(yīng)該激勵(lì)零售商，增加他們進(jìn)貨、銷

貨的積極性。如提供?定數(shù)額的產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、貨架費(fèi)、堆箱陳列費(fèi)、POP張貼

費(fèi)、人員促銷費(fèi)、店慶贊助、年終返利、商店DM的贊助等等。

為了吸引消費(fèi)者的注意，還應(yīng)借助于售點(diǎn)服務(wù)人員、營(yíng)業(yè)員的主動(dòng)推薦和

推銷，以達(dá)成并擴(kuò)大消費(fèi)者的購(gòu)買數(shù)量。如“虎”牌啤酒于1996年10月16

日一一12月31FI開展了針對(duì)酒店服務(wù)人員的促銷獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，只要服務(wù)人員向

消費(fèi)者推薦售賣了“虎”牌啤酒后，可憑收集的瓶蓋向虎牌公司兌換獎(jiǎng)品。如

12個(gè)瓶蓋可換價(jià)值5元的超市購(gòu)物券一張，“瓶蓋愈多，收獲愈豐富”。用啤

酒瓶蓋換禮品的方法并非“虎”牌啤酒的首創(chuàng)，只不過，“虎”牌啤酒提供的

禮品是變相等于現(xiàn)金的購(gòu)物券，這倒是頗受酒店服務(wù)人員歡迎的。而且，本例

中的兌換率并不低，一個(gè)瓶蓋相當(dāng)于0.42元的價(jià)值（當(dāng)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)品牌多為

0.25-0.30元/個(gè)瓶蓋）。對(duì)酒店服務(wù)小蛆進(jìn)行兌換瓶蓋的獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)舉行之

后，眾多廠家競(jìng)相仿效。目前，“瓶蓋換物”已成為各啤酒廠家常年的銷售補(bǔ)

貼項(xiàng)目。但是，類似的獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，其最大的弊端是：促銷一停，銷售即降。

另外，有計(jì)劃地把促銷產(chǎn)品直接分配到各個(gè)零售店，一方面可將貨源直接

落實(shí)到終端售點(diǎn)，另?方面可以認(rèn)為造成有限數(shù)量的促銷氣氛，也不失為一個(gè)

策略性的措施。如“荷蘭乳牛”曾經(jīng)推出超值禮品裝的的產(chǎn)品，不但價(jià)格優(yōu)

惠，而且內(nèi)含禮品，并且聲明數(shù)量有限、按配額供應(yīng)：A級(jí)店，可進(jìn)貨8箱；B

級(jí)店，可進(jìn)貨4箱；C級(jí)店，可進(jìn)貨2箱；D級(jí)店，可進(jìn)貨一箱。上例中，

“荷蘭乳牛”人為地制造了促銷裝產(chǎn)品供貨比較緊張的氣氛，奇貨可居的心理

將驅(qū)使零售商重視廠家舉行的推廣活動(dòng)。而且，通過銷售人員將促銷、鋪貨數(shù)

量直接落實(shí)到各零售店，不但使廠家促銷運(yùn)作直接得以貫徹，還能有效地掌控

促銷投入和產(chǎn)出的效果，這將比通過批發(fā)商推廣更為有利。

?激勵(lì)渠道成員配合開展對(duì)消費(fèi)者的促銷活動(dòng)

如果不做針對(duì)消費(fèi)者的促銷，廠家在渠道投入力度再大恐怕也難有成效，

渠道成員會(huì)要求廠家多做廣告，甚至以廣告的投放量作為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量是否經(jīng)銷

你的產(chǎn)品。這實(shí)際上給新品牌的市場(chǎng)導(dǎo)入帶來(lái)了很大的困難。

不少大型零售商場(chǎng)對(duì)缺乏知名度的品牌并不歡迎，即使肯付進(jìn)場(chǎng)費(fèi)也也未

必同意進(jìn)貨。工商之間交易談判耗時(shí)冗長(zhǎng)，甚至?xí)騺y廠家原定的上市計(jì)劃，

使其處于極為被動(dòng)的局面。

事實(shí)上，除非廠家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是很強(qiáng)大，而且自己有足夠的營(yíng)銷費(fèi)用能

擺脫中間商開展直銷，否則廠家的針對(duì)消費(fèi)者的促銷活動(dòng)仍需要得到渠道成員

的配合。

現(xiàn)通過對(duì)2個(gè)案例點(diǎn)評(píng)來(lái)說(shuō)明.

案例分析1：

“力波”啤酒針對(duì)消費(fèi)者的“集點(diǎn)換物”式促銷活動(dòng)

每瓶“力波”啤酒的瓶蓋內(nèi)墊中均印有不同的點(diǎn)數(shù)記號(hào)，活動(dòng)開

展期間，累積這些點(diǎn)數(shù)可換得不同禮品，獎(jiǎng)勵(lì)方案如下：

1點(diǎn)：力波啤酒i瓶；

2點(diǎn)：洗衣粉一袋；

16點(diǎn)：力波雨傘一把；

48點(diǎn)：力波手表一只；

280點(diǎn)：電話機(jī)一部；

408點(diǎn)：自行車一輛；

3888點(diǎn)：29寸彩電一臺(tái)。

其中，對(duì)于1點(diǎn)和2點(diǎn)的獎(jiǎng)品，消費(fèi)者可直接到就近的零售商店

兌換。對(duì)于這次促銷活動(dòng)，“力波”啤酒需要得到零售商的支持和幫

助包括以下3項(xiàng)：

1.向消費(fèi)者推介本次促銷活動(dòng)；

2.當(dāng)消費(fèi)者前來(lái)兌換時(shí)，需先墊出一些“力波”啤酒和洗衣

粉，并保留好回收的瓶墊。

3.憑這些瓶墊向批發(fā)商兌回所墊出的的啤酒或洗衣粉。批發(fā)商

再集中向廠家結(jié)算。

點(diǎn)評(píng)：

在本次活動(dòng)中，零售店不僅要增加勞動(dòng)力來(lái)收集大量的瓶墊，而

且還要承擔(dān)瓶墊遺失的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)零售商認(rèn)為他所能得到的好處并不能

足以抵償為此所投入的精力時(shí)，活動(dòng)就會(huì)受阻。而如果此時(shí)，有競(jìng)爭(zhēng)

品牌推出一個(gè)更優(yōu)惠的促銷獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，零售店就會(huì)對(duì)消費(fèi)者隱瞞“力

波”促銷的事實(shí)，這是本次活動(dòng)設(shè)計(jì)的一個(gè)不足之處。

本次活動(dòng)設(shè)計(jì)的另一個(gè)不足之處是洗衣粉的獎(jiǎng)品設(shè)計(jì)。顯然廠家

已想到應(yīng)該預(yù)支1袋給零售商，以防某店不出售這種洗衣粉而無(wú)法為

消費(fèi)者兌換的情況出現(xiàn)。但是，這并不能解決洗衣粉兌換的根本問

題。

其實(shí)，廠家既然要送出大量的洗衣粉作為獎(jiǎng)品，倒不如與某日化

廠家展開聯(lián)合促銷活動(dòng)，將可獲得更大的利益。

案例分析2

“三得利”進(jìn)清爽啤酒，送開心大獎(jiǎng)

三得利公司針對(duì)消費(fèi)者的促銷活動(dòng)內(nèi)容是：購(gòu)買1瓶“三得利”啤

酒配有刮卡一張，獎(jiǎng)品包括價(jià)值1,500元的美味佳肴，或0.5元的現(xiàn)金

獎(jiǎng)。如果刮開后為中獎(jiǎng)，集滿3張可兌換0.5元。同時(shí)，三得利公司乂

采取花色繁多的禮品來(lái)吸引零售店協(xié)助掛廣刮刮卡的促銷活動(dòng)。零售店

進(jìn)3箱“三得利”啤酒，即可在4款禮品中任選一款。禮品包括：精美

掛歷、新潮計(jì)算器、腰包、廚房圍裙。

零售商需要進(jìn)行配合的是：

1.負(fù)責(zé)對(duì)刮中現(xiàn)金獎(jiǎng)的消費(fèi)者兌獎(jiǎng)0.5元；

2.負(fù)責(zé)對(duì)集滿3張未中卡的消費(fèi)者兌獎(jiǎng)0.5元；

3.集中回收的刮刮卡到“三得利”經(jīng)銷處統(tǒng)一兌換。

點(diǎn)評(píng)：

1.對(duì)消費(fèi)者的促銷活動(dòng)，如果沒有零售商的配合是很難落實(shí)的。因

為你不能簡(jiǎn)單地對(duì)零售商說(shuō)：“我舉辦的促銷活動(dòng)，可以幫你帶來(lái)更多

的生意，所以，你自然應(yīng)該配合”。問題是，零售商不一定非要配合你

這，如果其他廠家所給的利益更多，可能就會(huì)調(diào)動(dòng)其更大的積極性。此

外，從某種意義上來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)的消費(fèi)總需求是相對(duì)穩(wěn)定的，如果本廠家

的產(chǎn)品賣多了，勢(shì)必其他廠家的產(chǎn)品就會(huì)賣少了，這對(duì)零售商總利潤(rùn)的

增加并沒有十分明顯的幫助。

2.這一活動(dòng)的成功之處在于使得消費(fèi)者和零售商都不落空。尚嫌欠

缺的是，給零售商的禮品還顯單一。雖然，禮品品種增加會(huì)帶來(lái)管理上

的麻煩，但是，既然要送禮，就得送得讓人喜歡，因此，如能借鑒“荷

蘭乳牛”的做法，事先的調(diào)查和登記能使促銷活動(dòng)更為有效。

?掌握渠道激勵(lì)的分寸

①.獎(jiǎng)勵(lì)的費(fèi)用

由于產(chǎn)品的利潤(rùn)不同、行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度也不同，因此，沒有

什么統(tǒng)一的規(guī)劃，需要分析競(jìng)爭(zhēng)者的情況，結(jié)合自身營(yíng)銷策略而制

定。不過，有一些基本原則可以借鑒：一般對(duì)經(jīng)銷商的獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置最好

成績(jī)不要用現(xiàn)金或直接使用本產(chǎn)品，以免造成價(jià)格混亂，影響中間商

的積極性，并使銷售受到影響；而對(duì)于零售超市的獎(jiǎng)勵(lì)，現(xiàn)金是最具

吸引力的。當(dāng)然，廠家的獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)計(jì)如能為其商店進(jìn)一步帶來(lái)營(yíng)業(yè)額，

自然是更受歡迎不過了。

②.促銷的評(píng)估

正由于廠家投資于中間商的促銷費(fèi)用呈日益上升之勢(shì)，常常占據(jù)了

相當(dāng)大的比重，因此對(duì)中間商促銷的評(píng)估工作越發(fā)重要。它包括：對(duì)

中間商促銷活動(dòng)的設(shè)計(jì)能力；銷售員執(zhí)行、監(jiān)控及協(xié)助促銷的能力；

中間商促銷的投資匯報(bào)率；促銷活動(dòng)對(duì)產(chǎn)品在渠道市場(chǎng)上的控制力