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2)資金流管理

資金是渠道運(yùn)作的血液,資金流管理不善,渠道運(yùn)作必然陷于困頓。有兩種

不良現(xiàn)象值得廠家注意。

?資金流管理的誤區(qū)

①濫用推廣費(fèi)

許多廠家習(xí)慣于將產(chǎn)品銷售的推廣費(fèi)當(dāng)作銷售折扣給經(jīng)銷

商,由經(jīng)銷商獨(dú)自運(yùn)作。如果該經(jīng)銷商是獨(dú)家經(jīng)銷商,他當(dāng)然愿

意拿出來(lái)做廣告宣傳和市場(chǎng)推廣,因?yàn)槭找鏆w自己獨(dú)自享有;但

如果是非獨(dú)家經(jīng)銷,這樣做無(wú)異于“為他人做嫁衣裳”,所以更

常見的是將此折扣做為殺價(jià)的籌碼,將市場(chǎng)搞亂,乘機(jī)撈一把。

②濫發(fā)授信額度

很多廠家以為給予客戶授信額度越多,在客戶心目中的地位

越重要,客戶的積極性就越高,銷量自然就會(huì)上去。殊不知,絕

大多數(shù)經(jīng)銷商到了付款期限,總是各種理由拖欠,有的是因?yàn)橘Y

金被終端套住而無(wú)法兌現(xiàn),有的純粹是“空手套白狼”,壓跟兒

就沒有履行合同的誠(chéng)意。對(duì)這些人,廠家的“慷慨”純粹是自討

苦吃。

要確保經(jīng)銷商履行合同,市場(chǎng)代表必須承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé):積極

深入市場(chǎng),與經(jīng)銷商的推銷員、庫(kù)管員、財(cái)務(wù)人員、終端打成一片,

掌握經(jīng)銷商的產(chǎn)品流向、庫(kù)存量、鐺售報(bào)表、客戶登記表。

?警惕回款陷阱

若問營(yíng)銷經(jīng)理們什么事情占用時(shí)間最長(zhǎng),恐怕絕大多數(shù)人都會(huì)回

答:?jiǎn)柨睢槭裁礌I(yíng)銷經(jīng)理的大部分精力花在“FI款”這一例行事務(wù)

上,而不是花在開拓市場(chǎng)、監(jiān)控市場(chǎng)上?在老外看來(lái),這是一個(gè)不需

要回答的問題,或者說(shuō)不是問題的訶題。主要原因是,我們這個(gè)社會(huì)

還不是一個(gè)信用社會(huì)。

①應(yīng)收帳款回收不及的苦惱

越來(lái)越多的老總感覺到減少壞帳、呆帳如同開拓新業(yè)務(wù)一樣

重要。廠家為經(jīng)銷商提供商業(yè)信用,采取賒銷、分期付款等資金

優(yōu)惠政策,目的是為了提高經(jīng)銷商銷貨的積極性,增大銷量,但

如果管理不善,會(huì)給廠家?guī)Ш芏嗦闊?yīng)收帳款可能在無(wú)聲無(wú)息

地侵蝕著公司利潤(rùn),最終將公司拖垮。

②應(yīng)收帳款回收不及的苦惱

賒帳是營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)的重要源頭,應(yīng)提高警惕。廠家必須密切關(guān)

注與回款相關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié),避免陷入追討債款的困境。

_________________________回款陷城

1.心存僥幸,想當(dāng)然地認(rèn)為客戶會(huì)按時(shí)付款。

2.對(duì)中間商不進(jìn)行信用調(diào)查和評(píng)估,尤其是老客戶,惟

恐得罪朋友。

3.簽定合同時(shí),客戶根本不討價(jià)還價(jià),完全認(rèn)同廠家開

出的條件。對(duì)此,您先別沾沾自喜,很有可能他根本

無(wú)意付款,準(zhǔn)備“撈一把就跑”。

4.廠家急于銷貨,在付款條件上做無(wú)條件的讓步,致使

某些人有機(jī)可乘。

5.出現(xiàn)欠款,業(yè)務(wù)員不但不積極追款,反而處處為其客

戶辯解,要想一想,業(yè)務(wù)員是不是吃客戶的回扣了。

6.對(duì)客戶延期付款過于寬容。

7.財(cái)務(wù)管理漏洞百出,與銷售部門缺乏溝通。

8.對(duì)中間商過于依賴,以為“大樹底下好乘涼”,殊不

知“大佬”不倒則已,一倒即成崩潰之勢(shì),到時(shí)只好

自認(rèn)倒霉。

9.客戶“撒下香餌釣金贅”,一開始還比較守信用,回

款比較及時(shí),但騙取廠家信任之后,則加大進(jìn)貨量,

此后便以種種伎倆拖欠貨款,甚至逃掉。

10.輕視法律的作用。

很多廠家老總往往把呆帳全部歸結(jié)為客戶賴帳,而沒有從

自身找原因,這是最大的危險(xiǎn)!要知道,“蒼蠅不盯無(wú)縫的

蛋”!

③回款注意事項(xiàng)

回款注意事項(xiàng)

1、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,盡管賒銷有時(shí)是必要的,完全杜絕賒

銷會(huì)失去很多盈利機(jī)會(huì),但廠家必須制定嚴(yán)格的賒銷政

策,切毋隨意;

2、對(duì)賒銷總規(guī)模進(jìn)行控制,確定警戒線,一般應(yīng)收帳

款不超過資產(chǎn)的20機(jī)

3、貨一旦賒出去,就必須密切關(guān)注客戶的運(yùn)作情況,

對(duì)一些不良征兆要高度警惕,切毋賒銷期滿才過問,否

則,很可能“竹籃子打水一場(chǎng)空”;

4、信用調(diào)查和評(píng)估絕時(shí)不能忽略,哪怕是對(duì)老交情,

要知道,現(xiàn)在最時(shí)堂的就是“宰熟客”;

5、追款需及時(shí),時(shí)間拖得越長(zhǎng),就越難收回。研究表

明,收款的難易程度取決于帳齡而不是帳款金額;

6、不要怕追款失去客戶,對(duì)得寸進(jìn)尺的家伙,丟掉又

有何可惜?如果客戶發(fā);H“不供貨就不再付款”的威

脅,要當(dāng)機(jī)立斷,即使停止供貨,以免陷于絕地難以逃

脫;

7、收款時(shí)不要做出過激的行為;

8、必要時(shí)請(qǐng)出討債公司,采用一些別出心裁的催債方

式可能有奇效;

9、對(duì)銷售人員和追款人員的培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲相當(dāng)重要:

10、激勵(lì)客戶,為刺激客戶的回款積極性,對(duì)合作的客

戶,可以提供特別的優(yōu)惠條件。

③回款工作的步驟

商家的道德信用江河日下,不少商家以欠帳、賴帳為榮。交

易前應(yīng)建立.預(yù)警機(jī)制。同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)部管理。實(shí)際操作步驟如下表

所示:

回款工作操作步驟

1.回款工作制度化;

2.確定回款目標(biāo),制定回款政策;

3.實(shí)行目標(biāo)管理,將商家總體的回款目標(biāo)層層分解,細(xì)

化到每位銷售人員;

4.與客戶接觸,先打催款電話或發(fā)催款信,如不能奏

效,就登門收款,最后的程序是付諸法律;

5.將回款情況及時(shí)反饋;

6.對(duì)回款工作進(jìn)行評(píng)估,總結(jié)經(jīng)驗(yàn),對(duì)銷售人員進(jìn)行獎(jiǎng)

懲。

案例:

“娃哈哈”在初創(chuàng)時(shí)期,因廠家實(shí)力不強(qiáng),產(chǎn)品聲譽(yù)未

振,品牌尚無(wú)號(hào)召力,所以采取的是售后付款結(jié)帳的方式交

易,這為產(chǎn)品順利進(jìn)入市場(chǎng)奠定了基礎(chǔ)。

而自1994年開始,“娃哈哈”采用保證金方式,要求經(jīng)銷

商先打預(yù)付款,款到之后方能提貨。這一變化表明,“娃哈

哈”隨著品牌的提升.具有了控制議價(jià)的能力,而口密切了與

經(jīng)銷商的關(guān)系。打了保證金的經(jīng)銷商,與廠家的關(guān)系就與以往

大不一樣了,“同命運(yùn)、共呼吸”意識(shí)得到了強(qiáng)化。

3)信息流管理

孫子兵法曰:“知己知彼,百戰(zhàn)不殆;不知彼而知己,一勝一負(fù);不知彼不

知己,每戰(zhàn)必殆。”來(lái)自銷售渠道的信息,是廠家生產(chǎn)的指南。沒有這些信息,

廠家就無(wú)法制定正確的渠道戰(zhàn)略,無(wú)法把握市場(chǎng)的需求熱點(diǎn)。

信息的流向是雙向的,一方面是廠家要及時(shí)將渠道相關(guān)政策傳輸給客戶,以

指導(dǎo)和支援客戶的市場(chǎng)運(yùn)作;另一方面是促使客戶主動(dòng)與廠家進(jìn)行溝通,反映需

求,提出合理化建議,化解隔閡。

?需要溝通的信息

生產(chǎn)者應(yīng)注意收集與銷售有關(guān)的一切信息,加強(qiáng)與經(jīng)銷商、消費(fèi)者及其

他相關(guān)主體的溝通。信息溝通的內(nèi)容有以下四個(gè)方面:

④相關(guān)信息:政府的經(jīng)濟(jì)管制、優(yōu)惠政策、法律措施,經(jīng)濟(jì)周期性變

化,消費(fèi)特點(diǎn)及趨勢(shì),科技,行業(yè)現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu);

⑤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息:競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)能力、市場(chǎng)份額、

資金、人員、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、目標(biāo)市場(chǎng)定位;

?客戶信息:客戶的銷售能力、忠誠(chéng)度、信用度、對(duì)渠道的貢獻(xiàn)、合

作誠(chéng)意、需求:

⑦公司信息:公司的渠道現(xiàn)狀、營(yíng)銷政策、市場(chǎng)份額、配送網(wǎng)絡(luò)、市

場(chǎng)機(jī)會(huì)、市場(chǎng)威脅等。

由于經(jīng)銷商處于銷售第一線,相對(duì)而言,要比生產(chǎn)者“耳聰目明得多,

來(lái)自“前線”的消息更為真實(shí),更為準(zhǔn)確。

?信息溝渠道徑

信息溝通的方式或途徑主要包括?:內(nèi)部報(bào)告制度、客戶數(shù)據(jù)庫(kù)、銷售代

表的例行巡視和拜訪、渠道成員會(huì)議、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)及公司簡(jiǎn)報(bào)等。

①內(nèi)部報(bào)告制度

是公司內(nèi)部信息收集、處理制度,在銷售信息部門牽頭下,將

公司內(nèi)部各管理部門運(yùn)作數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總,供管理層決策。

公司產(chǎn)品開發(fā)部門、財(cái)務(wù)部口、生產(chǎn)管理部門、人事部門、倉(cāng)

管部門等都有責(zé)任提供本部門運(yùn)作的信息,信息情況如下表:

公司內(nèi)部各部門應(yīng)提供的運(yùn)作信息

1.產(chǎn)品開發(fā)部門設(shè)計(jì)、式樣。

生產(chǎn)能力、生產(chǎn)進(jìn)度、產(chǎn)品存量、品種、

2.生產(chǎn)管理部門

規(guī)格、交貨。

3.人事管理部門銷售人員計(jì)劃、薪金、人員管理。

原材料采購(gòu)、訂貨、庫(kù)存水平、供料、發(fā)

4.庫(kù)存管理部門

貨、退貨。

5.財(cái)務(wù)管理部門銷售狀況、成本、客戶信用、銷售費(fèi)用計(jì)

戈1、應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款。

②建立客戶數(shù)據(jù)庫(kù)

客戶從廣義上來(lái)講,是指每一人能影響公司盈利的人,包括終端

用戶和經(jīng)銷商。客戶是公司的寶貴財(cái)富,應(yīng)進(jìn)行制度化管理。

客戶數(shù)據(jù)庫(kù)的內(nèi)容

1.根據(jù)客戶對(duì)公司的忠誠(chéng)度,可以劃分為忠誠(chéng)型客戶、品牌轉(zhuǎn)移型

客戶和投機(jī)型客戶。根據(jù)客戶的購(gòu)買數(shù)量,將之分為重點(diǎn)客戶、

一般客戶、散戶。

2.據(jù)客戶的信用程度,將之劃分為不同的信用等級(jí)。

3.此外,數(shù)據(jù)庫(kù)應(yīng)包括這樣一些信息:市場(chǎng)開拓能力、營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)、

行業(yè)聲譽(yù)、庫(kù)存能力、運(yùn)輸能力、供貨需求、銷貨能力、合作誠(chéng)

意、客戶本人的情況等。

客戶數(shù)據(jù)庫(kù)應(yīng)作為實(shí)施渠道政策的重要參考,同時(shí)應(yīng)及時(shí)更新,

與公司銷售同步。

客戶數(shù)量較多的公司可考慮設(shè)立客戶管理部。

?銷售代表例行巡視、拜訪

銷售代表是公司在區(qū)域市場(chǎng)的代言人,負(fù)責(zé)向客戶傳達(dá)公司的營(yíng)銷政

策。同時(shí),又是廠家安排的“耳目”,定期將客戶的經(jīng)銷表現(xiàn)、市場(chǎng)開發(fā)情

況、競(jìng)爭(zhēng)情況報(bào)告給公司。銷售代表的例行巡視、拜訪除了履行監(jiān)控職責(zé)以

外,更重要的是傾聽客戶對(duì)公司的意見,幫助客戶解決一些實(shí)際問題,商量

開發(fā)市場(chǎng)事宜。與客戶保持經(jīng)常性的接觸,一是防止客戶“跳槽”,二是提

高客戶銷售能力。

?柒道成員會(huì)議

是公司與客戶正式會(huì)晤的方式,會(huì)議內(nèi)容包括:

①渠道政策草案征詢

②焦點(diǎn)問題研討

③經(jīng)驗(yàn)介紹

④實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)

⑧協(xié)調(diào)沖突

⑨合作市場(chǎng)開發(fā)事宜

⑩產(chǎn)品銷售信息反饋

關(guān)于俏售會(huì)議,要想取得成功,必須遵循以下7個(gè)原則:

①有明確的主題;

②暢所欲言;

③合理安排會(huì)議進(jìn)程;

④做好會(huì)議記錄;

⑤形成決議;

?落實(shí)會(huì)議決議;

⑦反饋、完善。

?互聯(lián)網(wǎng)

隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展,廠家上網(wǎng)交易價(jià)值日益凸現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)可以

為交易各方提供“透明化”的信息及降低交易成本。另外,廠家內(nèi)部

網(wǎng)絡(luò)的建立可以促進(jìn)渠道成員之間的快捷溝通,使廠家的渠道政策有

效地傳輸給渠道成員,提高渠道整體體運(yùn)作的效率;批發(fā)商、零售

商、各網(wǎng)點(diǎn)的銷售情報(bào)、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)、需求、建議等也可上溯到廠家,

便于決策。

將互聯(lián)網(wǎng)作為渠道信息管理工具,突破了時(shí)空距離,大大提高了

汲取信息的密度及速度。

?公司簡(jiǎn)報(bào)

很多公司都有自己的簡(jiǎn)報(bào),但如果上面登的凈是些長(zhǎng)篇大論、領(lǐng)

導(dǎo)講話、會(huì)議報(bào)道、花邊消息之類的內(nèi)容的話,其實(shí),可以說(shuō):你把

簡(jiǎn)報(bào)浪費(fèi)掉了!

公司簡(jiǎn)報(bào)的目的應(yīng)是向公司的合作伙伴、客戶傳遞公司的整體運(yùn)

作態(tài)勢(shì),增強(qiáng)渠道凝聚力,培養(yǎng)客戶的忠誠(chéng)度,以及灌輸上下一致、

同仇敵性的廠家精神。公司簡(jiǎn)報(bào)作為渠道信息管理的得力工具,以下

內(nèi)容是絕對(duì)不可少的:

①公司整體運(yùn)作情況;公司的渠道戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)術(shù)、渠道政策;

②合作伙伴的業(yè)績(jī)、經(jīng)驗(yàn);

③渠道成員英雄人物訪談;

④競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶對(duì)渠道建設(shè)質(zhì)量的反應(yīng);

⑤渠道運(yùn)作的相關(guān)新聞報(bào)道。

請(qǐng)記住:及時(shí)將公司簡(jiǎn)報(bào)送給所涉及到的經(jīng)銷商、客戶,這是一

種很人情化的方式。

總結(jié):

訂貨、存貨、倉(cāng)儲(chǔ),運(yùn)輸、配送、信息、合同、談判、回款等流程問題,隨便

哪一項(xiàng)出漏子,都會(huì)給廠家、商家?guī)?lái)麻煩。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈,保證渠道

流程的順暢、快捷、安全、協(xié)調(diào),對(duì)于獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要。

渠道評(píng)估和調(diào)整

考慮到渠道運(yùn)作環(huán)境、消費(fèi)者需求的變化及渠道長(zhǎng)期運(yùn)作中積淀的惰性.對(duì)

渠道進(jìn)行定期或不定期的評(píng)估和調(diào)整是很有必要的。

1)評(píng)估

評(píng)估的內(nèi)容包括:

?渠道運(yùn)作環(huán)境評(píng)估;

?渠道戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)評(píng)估;

?渠道運(yùn)作績(jī)效評(píng)估;

?中間商及銷售人員評(píng)估。

①中間商績(jī)效評(píng)估主要包括以下七個(gè)方面:

1.對(duì)銷售額的貢獻(xiàn)。

1)在前一年,分銷商是否己成功地為廠家實(shí)現(xiàn)新的銷售

量、確定其市場(chǎng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)地位和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率?

2)跟這一領(lǐng)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,此分銷商是否己經(jīng)為

廠家爭(zhēng)取了一個(gè)較高的市場(chǎng)滲透率?

3)上一年度,此分銷商從廠家獲得的收益是否比其他競(jìng)

爭(zhēng)性分銷商在同領(lǐng)域獲取的收益高?

2.對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)。

1)確定廠家為分銷商服務(wù)的成本花費(fèi)是否合理,并確定

此分銷商從廠家獲取的業(yè)務(wù)總量。

2)分銷商的持續(xù)要求是否己經(jīng)導(dǎo)致廠家的利潤(rùn)不充足?

3)廠家為支持分銷商投入的時(shí)間、精力、人力數(shù)最是否

使廠家從分銷商處獲取的利潤(rùn)不充足?

3分銷商的能力。

1)分銷商是否具備成功經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)才干?

2)分銷商是否對(duì)廠家的產(chǎn)品和服務(wù)的特色有充分的了

解?

3)分銷商和其下游成員是否對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品和服務(wù)有充

分的了解?

4.分銷商的順從度。

1)分銷商在參與廠家各項(xiàng)計(jì)劃及活動(dòng)方面是否經(jīng)常遇到

困難?

2)分銷商是否總是服從廠家的各種安排?

3)分銷商是否頻繁地違反與廠家達(dá)成的協(xié)議中的條款?

5.分銷商的適應(yīng)能力。

1)分銷商能否把握其范圍內(nèi)的發(fā)展趨勢(shì),并及時(shí)調(diào)整其

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?

2)分銷商是否有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力?

3)分銷商是否積極參與其范圍內(nèi)的各種競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)?

6.對(duì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)。

1)分銷商是否已經(jīng)成為或?qū)⒊蔀閺S家的主要收益來(lái)源?

2)下一年,分銷商能否為廠家提供比其競(jìng)爭(zhēng)性分銷商更

多的收益?

3)廠家與分銷商的'業(yè)務(wù)是否一直平穩(wěn)增長(zhǎng)?

7.顧客滿意度。

1)廠家是否經(jīng)常受到顧客對(duì)該分銷商的投訴?

2)分銷商是否爭(zhēng)取盡可能地讓其顧客滿意?

3)分銷商能否代表廠家向顧客提供良好的產(chǎn)品和服務(wù)的

支持?

②渠道銷售人員的'業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)包括以下10個(gè)方面:

渠道銷售人員的評(píng)估指標(biāo)

1.定額完成情況:

2.一定時(shí)期新客戶增加與老客戶失去數(shù)目;

3.訪問客戶次數(shù)及平均時(shí)間;

4.訪問效果;

5.銷售成本

6.助銷次數(shù)及效果

7.客戶投訴率

8.遵守渠道政策情況

9.資金回籠情況

10.市場(chǎng)信息反饋情況

2)調(diào)整

評(píng)估之后,若發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有渠道模式與市場(chǎng)環(huán)境要求存在差距,應(yīng)對(duì)渠道做

適當(dāng)調(diào)整,以適應(yīng)市場(chǎng)新的變化。如當(dāng)消費(fèi)者的購(gòu)買方式發(fā)生變化、市場(chǎng)擴(kuò)

大、新的競(jìng)爭(zhēng)者興起和創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略出現(xiàn)以及產(chǎn)品進(jìn)入產(chǎn)品生命周期的后

一階段時(shí),便有必要對(duì)渠道進(jìn)行改進(jìn)。

?渠道改進(jìn)有3個(gè)層次:

①增減個(gè)別渠道成員(通常要進(jìn)行增量分析)

在考慮渠道改進(jìn)時(shí),通常會(huì)涉及到增加或減少某些中

問商的問題。作這種決策通常需要進(jìn)行直接增最分析,通

過分析,要弄清這樣?個(gè)問題,即增加或減少某渠道成員

后,廠家利潤(rùn)將如何變化。但是,當(dāng)個(gè)別渠道成員對(duì)同一

系統(tǒng)的其他成員有間接影響時(shí),宜接增量分析方法就不再

適用了。

從理論上講,如果取消某些落后中間商,增量分析的

結(jié)果表明廠家利潤(rùn)提高,然而,取消個(gè)別中間商這一決策

將會(huì)對(duì)整個(gè)渠道系統(tǒng)產(chǎn)生重大影響,在實(shí)際業(yè)務(wù)中,不能

單純依據(jù)增量分析的結(jié)果采取具體行動(dòng)。如果你確實(shí)需要

對(duì)該系統(tǒng)進(jìn)行定量分析,則最好的辦法是用整體系統(tǒng)模擬

來(lái)測(cè)量某一決策對(duì)整個(gè)渠道系統(tǒng)的影響。

②增減某些特定的市場(chǎng)渠道

你也許會(huì)常常考慮這樣一個(gè)問題:你所使用的所有市

場(chǎng)營(yíng)銷渠道是否仍能有效地將產(chǎn)品送達(dá)某一地區(qū)或某類顧

客。這是因?yàn)椋瑥S家市場(chǎng)營(yíng)銷渠道靜止不變時(shí),某一重要

地區(qū)的購(gòu)買類型、市場(chǎng)形勢(shì)往往正處于迅速變化中。你可

針對(duì)這種情況,借助損益分析與投資收益率分析,確定增

加或減少某些市場(chǎng)營(yíng)銷渠道。

③創(chuàng)立一種全新的方式在所有市場(chǎng)中銷售其產(chǎn)品(即改進(jìn)整個(gè)

渠道戰(zhàn)略),這是最困難的決策。

對(duì)你來(lái)講,最困難的渠道變化決策是可能是改進(jìn)和修

正整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)。這些決策不僅會(huì)改變渠道系統(tǒng),而

且還將迫使你改變你市場(chǎng)營(yíng)銷組合和市場(chǎng)營(yíng)銷政策。這類

決策比較復(fù)雜,任何與其有關(guān)的數(shù)量模型只能幫助管理人

員求出最佳估計(jì)值而已。

?渠道調(diào)整程序

①找出調(diào)整原因:

②確定渠道調(diào)整目標(biāo);

③明確調(diào)整幅度;

④選擇調(diào)整方式。

營(yíng)銷渠道調(diào)整方式

1.調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)將原來(lái)的直接渠道,調(diào)整為間接渠道。

2.調(diào)整分銷方式如原來(lái)采用獨(dú)家代理的方式,為制約獨(dú)家代理商的

擴(kuò)張,可適當(dāng)增加代理商數(shù)目,調(diào)整為多家代理方

式。

3.調(diào)整渠道政策如價(jià)格政第、鋪貨政策、市場(chǎng)推廣政策、信用額度

政策、獎(jiǎng)懲政策等。

4.調(diào)整渠道成員關(guān)系對(duì)于業(yè)績(jī)有較大增幅的渠道成員,可提高其在渠道

中的地位,反之,則降低。

5.調(diào)整局部市場(chǎng)區(qū)域根據(jù)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化,可增加該地區(qū)市場(chǎng)的渠道數(shù)

的渠道量或撤出該區(qū)域市場(chǎng)。

6.更新整個(gè)分銷網(wǎng)絡(luò)為使廠家目前的渠道模式脫胎換骨,需要重新設(shè)計(jì)

和布局,不過,只有當(dāng)渠道遭受外部嚴(yán)重威脅或內(nèi)

部發(fā)生重大變化時(shí)方可做此調(diào)整。

渠道沖突管理

對(duì)渠道無(wú)論進(jìn)行怎樣好的設(shè)計(jì)與管理,總會(huì)有某些沖突,最基本的原因就是各

個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)實(shí)體的利益總不可能一致。

1)正視渠道沖突

可以肯定說(shuō),廠家與廠家、廠家與中間商、中間商與中間商之間的沖突

是不可避免的,這既源于強(qiáng)烈的逐利動(dòng)機(jī),又迫于殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

但凡事都有利有弊,從某種程度講,渠道發(fā)生適度的沖突乂未嘗不是一

件好事。其一,有可能一種新的渠道運(yùn)作模式將取代舊有模式,從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)

看,這種創(chuàng)新對(duì)消費(fèi)者是有利的;其二,完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的廠

家,其渠道的覆蓋與市場(chǎng)開拓肯定有瑕疵。渠道沖突的激烈程度還可以成為

判斷沖突雙方實(shí)力及商品熱銷與否的“檢驗(yàn)表”。

所以,大不必為渠道沖突而一籌莫展。當(dāng)然,對(duì)于惡性沖突,必須盡快

處理,否則,可能會(huì)給廠家?guī)?lái)重大損失。

2)渠道沖突的基本類型

就渠道沖突的類型而言,主要有三種:一是不同品牌的同一條渠道之

爭(zhēng);二是同一品牌內(nèi)部的渠道之爭(zhēng);三是渠道上游與下游之爭(zhēng)。

渠道沖突類型

沖突類型分析

1.該渠道對(duì)持有不同品牌的廠商來(lái)說(shuō)都很重

1.不同品牌的要,都勢(shì)在必得,目的是盡快進(jìn)入市場(chǎng);

同一條渠道之2.廠商為爭(zhēng)奪同一條渠道,都會(huì)許諾比對(duì)方更

爭(zhēng)優(yōu)惠的條件來(lái)吸引中間商;

3.上游供應(yīng)商之間的沖突為中間商獲得最大利

益提供了空間,使中間商處于更為有利的談

判地位;

4.中間商可能同時(shí)代理多家品牌,但現(xiàn)實(shí)往往

很難使所有品牌廠商都滿意;

5.不同中間商對(duì)一家二級(jí)經(jīng)銷商或代理商的爭(zhēng)

奪也可能造成彼此之間的沖突。

1.廠商開拓了一定的目標(biāo)市場(chǎng)后,中間商將在

目標(biāo)市場(chǎng)上大興“圈地運(yùn)動(dòng)”,爭(zhēng)奪更多的

市場(chǎng)份額,爭(zhēng)取廠商更多的青睞;

2.沖突的原因大多是廠商沒有對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的中

2.同一品牌的

間商數(shù)量做合理規(guī)劃,使固定區(qū)域內(nèi)“刺

渠道內(nèi)部沖突

猬”增多,產(chǎn)生互相傾軋現(xiàn)象;也可能是廠

商對(duì)現(xiàn)有的中間商銷售能力不滿意,實(shí)施開

放政策,有意放水,以增加渠道活力;

3.竄貨與低價(jià)出貨是沖突最常見的方式。

1.許多分銷商從自身利益出發(fā),采取直銷與分

銷相結(jié)合的方式,不可避免地要從下游經(jīng)銷

商處爭(zhēng)奪客戶,挫傷下游渠道的積極性;

2.下游經(jīng)銷商實(shí)力增強(qiáng)后,不甘心目前的等級(jí)

體系,希望更上一層樓,向上游渠道挑戰(zhàn);

3.渠道

3.誰(shuí)給二級(jí)經(jīng)銷商供貨是渠道上下游沖突的核

上下游沖突

心。廠商出于產(chǎn)品推廣的需要,可能越過一

級(jí)經(jīng)銷商直接向二級(jí)經(jīng)銷商供貨,使上下游

渠道產(chǎn)生芥蒂。

在諸多渠道沖突中,最常見的沖突發(fā)生在廠家與商家、商家與商家之

間,此外,竄貨也是渠道運(yùn)作發(fā)生病變比較典型的現(xiàn)象,有必要引起高度重

視。

3)沖突:廠家與商家

?背景材料

案例分析

濟(jì)南七家商家聯(lián)合拒售長(zhǎng)虹彩電

1998年3月,乍暖還寒的季節(jié),濟(jì)南商界被一顆重磅炸彈掀起

了一陣軒然大波:七家大商場(chǎng)聯(lián)合拒售長(zhǎng)虹彩電!

事出何因?商家和廠家各有各的說(shuō)法。商場(chǎng)說(shuō):長(zhǎng)虹產(chǎn)品質(zhì)量

差,售后服務(wù)跟不上,嚴(yán)重地影響和拖累了商場(chǎng)的聲譽(yù)和收益。長(zhǎng)

虹說(shuō):我們的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)均是全國(guó)一流的,產(chǎn)品市場(chǎng)占有率高

達(dá)35%,明年可達(dá)45%。

事情的真相是什么呢?業(yè)內(nèi)人士稱,真正起因是長(zhǎng)虹對(duì)濟(jì)南地

區(qū)的各個(gè)經(jīng)銷商“政策”不同,其銷售政策使這七家商場(chǎng)只能享受

到微利。商家與長(zhǎng)虹交涉未果,于是就出現(xiàn)了這一“串通”行為。

盡管長(zhǎng)虹采取了應(yīng)對(duì)措施,但其品牌受到了嚴(yán)重?fù)p害:很多消

費(fèi)者聽信了商家關(guān)于“事實(shí)真相”的說(shuō)法,不去購(gòu)買長(zhǎng)虹彩電,這

種情況持綾了一個(gè)多月。

?剖析

長(zhǎng)虹與濟(jì)南七家商場(chǎng)的以上紛爭(zhēng),在銷售活動(dòng)中并不罕見。

①伴隨著商場(chǎng)渠道地位的上升,廠家在與之合作的同時(shí)\矛盾也隨之

而來(lái)。雙方都有一肚子怨氣,遇到事兒,互相指責(zé),都能找到一大

堆對(duì)方的“不是”。

②廠家當(dāng)然希望能夠在渠道中控制商家,但怎樣控制才是合理的,才

不會(huì)導(dǎo)致商家的反感甚至采取“反控制”的舉動(dòng)?這是一門高超的

藝術(shù)。

?廠家與商家為何狼煙四起

廠家與商家的關(guān)系,是雙方誰(shuí)都不愿提起的沉重話題,這是因?yàn)椋?/p>

①涉及的是最敏感又最復(fù)雜的利益關(guān)系;

②市場(chǎng)越來(lái)越難做;

③廠家和商家在各項(xiàng)費(fèi)用急劇增加的同時(shí),經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也急劇增加;

④廠家和商家都抱著將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁對(duì)方的念頭。

由于諸如此類的原因,廠家和商家之間難免會(huì)產(chǎn)生沖突。正是

由于“利益”這一“剪不斷,理還亂”的癥結(jié),使得雙方之間發(fā)生很

多不合作,抑或轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的行為。

?諸多表現(xiàn)

①一些廠家抓住廠家指望借助其金字招牌擴(kuò)大銷售的心理,對(duì)廠家實(shí)

行迫其供貨、賣不掉就退貨的代銷方式,對(duì)進(jìn)店的供貨商索要各種

贊助費(fèi)、保證金、店慶費(fèi)、促銷費(fèi)等名目繁多的費(fèi)用;

②商家普遍拖欠廠家的貨款,尤其是大商場(chǎng),往往以貨款要挾廠家,

迫使廠家不得不就范;

③廠家在忍受“店大欺人”的同時(shí),采取“兩條腿走路”的策略,

旦羽翼豐滿,則毅然拋開商家,切斷合作關(guān)系。

?解決問題的思路

解決廠家與商家的糾葛須重新構(gòu)筑利益關(guān)系,變雙方單純的交易

關(guān)系為伙伴關(guān)系,攜手共同開發(fā)、拓展市場(chǎng)。如:

①“名品進(jìn)名店”,借助雙方優(yōu)勢(shì),形成合力;

②“買斷經(jīng)營(yíng)”,這實(shí)際上由商家控制整個(gè)業(yè)務(wù)流程,看似風(fēng)險(xiǎn)很

大,但有助于培養(yǎng)商家的市場(chǎng)意識(shí),如所選商品一定要符合市場(chǎng)

需求等,而不是簡(jiǎn)單地抱著將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給廠家的狹隘思路。

4)沖突:商家與商家

案例分析

天津十大商場(chǎng)聯(lián)合抵制北京國(guó)美公司

天津分公司開業(yè)事件

1999年8月,天津十大商場(chǎng)聯(lián)合抵制北京國(guó)美公司天津分公司開業(yè),長(zhǎng)虹、

康佳、TCL等國(guó)內(nèi)彩電廠家以極其矛盾的心態(tài)卷入其中,同十大商場(chǎng)簽訂了一項(xiàng)

被戲稱為“賣身契”的會(huì)議紀(jì)要:

1.會(huì)上各電視機(jī)生產(chǎn)廠家天津分公司或辦事處不再與國(guó)美電器公司發(fā)生業(yè)

務(wù)往來(lái),各廠家有責(zé)任采取斷然措施,堅(jiān)決制止北京或其他地區(qū)貨源流

入天津。

2.由于國(guó)美電器公司尚有部分庫(kù)存,或由于制止不力使得其他地區(qū)貨源繼

續(xù)流入天津,廠家同意以國(guó)美在公眾媒體上的廣告價(jià)格作為十大商場(chǎng)的

零售價(jià),廠家以此價(jià)格下浮3%,作為對(duì)十大商場(chǎng)的供貨價(jià)。

3.十大商場(chǎng)承諾,對(duì)于履行以上內(nèi)容的廠家,將竭盡全力保證其銷售總量和市場(chǎng)占

有率不因此下降,并且在最短的時(shí)間內(nèi),技廠家的銷售政策恢復(fù)市場(chǎng)哪個(gè)秩序。

據(jù)悉,十大商場(chǎng)之所以采取聯(lián)合抵制行動(dòng),關(guān)鍵是害怕國(guó)美電器公司一貫的

低價(jià)策略會(huì)對(duì)天津市場(chǎng)產(chǎn)生重大沖擊。

?剖析

以上事件的起因,歸根結(jié)底是“利益之爭(zhēng)”。

①隨著商場(chǎng)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇,大商場(chǎng)逐漸進(jìn)入“微利”時(shí)代,為

維持市場(chǎng)份額,各大商場(chǎng)不得不進(jìn)行“價(jià)格自律”,劃分“勢(shì)力范

圍”,以免兩敗俱傷。

②新進(jìn)入者若不遵守既定的“行業(yè)規(guī)則”,打破平衡,勢(shì)必會(huì)遭到絞

殺。商場(chǎng)與商場(chǎng)之間的“惡斗”,對(duì)廠家是極其不利的。

③增大了廠家進(jìn)入市場(chǎng)的難度。

④一旦卷入,有可能損害廠家聲譽(yù)。

⑤增大了談判的難度'

⑥增加了銷售成本,減少了銷售利澗。

所以,廠家在進(jìn)入新市場(chǎng)之前,必須對(duì)當(dāng)?shù)氐膹S家競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)及

態(tài)勢(shì)進(jìn)行充分的調(diào)研,以免陷入被動(dòng)境地。

5)渠道危機(jī)的痼疾:竄貨

許多營(yíng)銷人士都經(jīng)常慨嘆:現(xiàn)在做市場(chǎng)可真夠難的!好賣的產(chǎn)品不

賺錢,賺錢的產(chǎn)品不好賣:貨賣出去難,貨暢俏更難。為什么?竄貨!

貨一竄,辛辛苦苦打下來(lái)的市場(chǎng)就被沖得七零八落。

竄貨,又稱倒貨或沖貨,是經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)中的公司分支機(jī)構(gòu)或中間商受

利益驅(qū)動(dòng),使經(jīng)銷商的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售,造成市場(chǎng)傾軋、價(jià)格混亂,嚴(yán)

重影響廠商聲譽(yù)的惡性經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象。有關(guān)竄貨的類型、原因及危害詳見下

表.

竄貨的類型、原因、表現(xiàn)及危害

1.惡性竄貨,即經(jīng)銷商為牟取非正常利潤(rùn),蓄意向非轄區(qū)傾銷

貨物。

2.自然性竄貨,一般發(fā)生在轄區(qū)臨界處或物流過程中,非經(jīng)銷

類型1

商惡意所為。

3.良性竄貨,所選擇的經(jīng)銷商流通性很強(qiáng),貨物經(jīng)常流向非目

標(biāo)市場(chǎng)。

1.同一市場(chǎng)內(nèi)部的竄貨:如甲乙相互倒貨,或?qū)⒇浳锏钩鍪?/p>

場(chǎng)。

類型22.不同市場(chǎng)之間的竄貨:主要是兩個(gè)同級(jí)別的總經(jīng)銷之間相互

倒貨或同一公司不同分公司在不同市場(chǎng)上的倒貨。

3.交叉市場(chǎng)之間的竄貨:即經(jīng)銷區(qū)域重疊。

1.多拿回扣,搶占市場(chǎng)。

2.銷售區(qū)域割據(jù)中,市場(chǎng)發(fā)育不均衡,某些市場(chǎng)趨向飽和,供

求關(guān)系矢衡。

3.供貨商給予中間商的優(yōu)惠政策不同。

4.供應(yīng)商對(duì)中間商的銷貨情況把握不準(zhǔn)。

原因5.轄區(qū)銷貨不暢,造成積壓,廠家又不予退貨,經(jīng)銷商只好拿

到暢銷市場(chǎng)銷售。

6.運(yùn)輸成本不同,自己提貨,成本較低,有竄貨空間。

7.廠家規(guī)定的銷售任務(wù)過高,迫使經(jīng)銷商去竄貨。

8.市場(chǎng)報(bào)復(fù),目的是惡意破壞對(duì)方市場(chǎng),往往發(fā)生在廠家換客

戶階段,或因廠家違約,這是最惡劣的。

1.分公司為完成銷售指標(biāo),取得業(yè)績(jī),往往將貨銷售給需求最

大的兄弟分公司,造成分公司之間的竄貨。

表現(xiàn)2.中間商之間的竄貨:甲乙兩地供求關(guān)系不平衡,貨物可能在

兩地低價(jià)拋貨,走量流轉(zhuǎn)。

3.為減少損失,經(jīng)銷商低價(jià)傾銷過期或即將過期的產(chǎn)品。

4.更為惡劣的竄貨現(xiàn)象是經(jīng)銷商將假冒偽劣產(chǎn)品與正品混同錯(cuò)

售,掠奪份額。

1.一旦價(jià)格混亂,將使中間商利潤(rùn)受損,導(dǎo)致中間商對(duì)廠家產(chǎn)

生不信任感,對(duì)經(jīng)銷其產(chǎn)品失去信心,甚至拒售。

2.供應(yīng)商對(duì)假貨或竄貨現(xiàn)象監(jiān)控不力,地區(qū)差價(jià)懸殊,使消費(fèi)

危害

者怕假貨、怕吃虧上當(dāng)而不敢問津。

3.損害品牌形象,使先期投入無(wú)法得到合理的回報(bào)。

4.競(jìng)爭(zhēng)品牌會(huì)乘虛而入,取而代之。

6)設(shè)計(jì)良性沖突,化解惡性沖突

?設(shè)計(jì)渠道沖突

從積極意義上講,適度沖突可以激發(fā)渠道成員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),產(chǎn)生

創(chuàng)新C所以,廠商可以設(shè)計(jì)一些良性的渠道沖突,作為其渠道戰(zhàn)略的

組成部分,以增加渠道活力和競(jìng)爭(zhēng)刀。

①利用“放水”的方式,增加固定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商數(shù)量,人為地制造

內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),以降低總經(jīng)銷商或獨(dú)家代理商的反控制力。

②在自身市場(chǎng)占有率還不高且尚有主導(dǎo)品牌主宰市場(chǎng)時(shí),適度的倒貨

可以促進(jìn)市場(chǎng)進(jìn)早進(jìn)入火爆狀態(tài),對(duì)提高市場(chǎng)占有率是有幫助的。

操作的關(guān)鍵是廠家必須具有完全的控制能力及高超的駕馭技巧,

否則,可能會(huì)反而傷了自身。

?化解惡性沖突

雖然渠道的沖突在一定程度上意味著渠道的一種活力,但更多的

時(shí)候它展現(xiàn)的還是極具破壞性的一面。為保證對(duì)渠道的控制力和加強(qiáng)

對(duì)中間商的忠誠(chéng)度,采取有效的化解措施是必要的。

至于竄貨現(xiàn)象,更是叫人頭疼,如何解決?感興趣的讀者可以對(duì)

照下表,結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn),看看是否有效。

印貨的解決辦法

廠家措施管制的反措施你的看法

1.發(fā)往不同市場(chǎng)的貨打上不一撕了之

同編碼。

2.要求經(jīng)銷商繳納市場(chǎng)保證不認(rèn)帳或以不還款

金。相威脅

3.實(shí)行級(jí)差價(jià)格體系,保證互相竄價(jià)

渠道每個(gè)環(huán)節(jié)都有利潤(rùn)可

賺。要充分考慮一批出手

價(jià)、二批出手價(jià)、終端出手

價(jià)。每一級(jí)別的利潤(rùn)空間設(shè)

計(jì)要合理。

4.控制促銷全程,防止促銷制造虛假場(chǎng)面

過后的降價(jià)后遺癥。

5.明確經(jīng)銷、代理合同雙方廠家“一女嫁二

的權(quán)利義務(wù),保證信守合夫”,不保證專營(yíng)

同。權(quán)

6.設(shè)立市場(chǎng)總監(jiān),建立市場(chǎng)收購(gòu)、勾結(jié)

巡視員工作制度。

7.建立嚴(yán)格的懲罰制度要挾

廠家對(duì)始作俑者心慈手軟是導(dǎo)致竄貨現(xiàn)象屢禁不止的重要原因。

所以,該打就打、該罰就罰,不下決心,就不能徹底解決問題。

渠道激勵(lì)

1)渠道激勵(lì)概述

渠道因素將直接影響其他營(yíng)銷決策的制定和效果。比如,廠家要進(jìn)行大規(guī)模

的派發(fā)活動(dòng)時(shí).,極有可能因鋪貨不足、缺乏相應(yīng)的店內(nèi)宣傳等因素,導(dǎo)致試用產(chǎn)

品感到滿意后的消費(fèi)者買不到產(chǎn)品,而使派送的促銷效果大打折扣。

產(chǎn)品從生產(chǎn)者經(jīng)過經(jīng)銷代理商、批發(fā)商、零售終端,最終到達(dá)消費(fèi)者手里這

樣一條“推”的流程中,得到中間商的支持越多,產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中的機(jī)會(huì)也

越多。實(shí)際上,不少大公司對(duì)營(yíng)銷渠道上的中間商們都不敢怠慢,他們?cè)谇郎?/p>

的促銷花費(fèi)要比他們?cè)敢饣ㄙM(fèi)的更多。雖然他們希望把錢花在消費(fèi)者身上,但越

來(lái)越強(qiáng)大的渠道控制能力使中間商有本錢要求更多的獎(jiǎng)勵(lì)和資助。現(xiàn)在,有些廠

家用于對(duì)渠道成員的促銷費(fèi)用已占到了整個(gè)促銷預(yù)算的58%,而對(duì)消費(fèi)者的促銷

只占到42%。

弱勢(shì)品牌則更要仰賴渠道的中間商,由于營(yíng)銷力量不足,他們只能被動(dòng)地將

有限的資金集中到渠道上來(lái),于是更無(wú)力再做消費(fèi)者的工作,這又使他們難以擺

脫對(duì)中間商的依賴。許多小廠家都寄希望于先將產(chǎn)品投入市場(chǎng)形成銷售,賺取利

潤(rùn)積累資本后再做針對(duì)消費(fèi)者的品牌宣傳工作。實(shí)際上這一階段的艱辛遠(yuǎn)非這些

廠家當(dāng)初所設(shè)想的,即使最終能如期進(jìn)入良性循環(huán)成長(zhǎng)起來(lái),也是一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)

的過程。

囚此,對(duì)中間商策略性的乃至戰(zhàn)略性的激勵(lì)與合作是產(chǎn)品營(yíng)銷的要素之一,

品牌與渠道必須同時(shí)得以發(fā)展,這并不是一個(gè)誰(shuí)先誰(shuí)后的問題。

不管各個(gè)廠家的策略有何不同,渠道競(jìng)爭(zhēng)的加劇已是不爭(zhēng)的事實(shí),現(xiàn)在的廠

家不能像過去那樣只管向經(jīng)銷代理商(一級(jí)批發(fā)商)出貨就可以了,為了使產(chǎn)品

增加與消費(fèi)者見面的機(jī)會(huì),廠家必須激勵(lì)和管理好渠道上每個(gè)層級(jí)的中間商,而

在對(duì)消費(fèi)者舉辦促銷活動(dòng)時(shí),更需要各級(jí)成員的積極響應(yīng)與支持配合方能取得成

功。

2)渠道激勵(lì)的基本套路

?對(duì)總代理、總經(jīng)銷進(jìn)行促銷激勵(lì)

①年銷售目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)

廠家事先設(shè)定一個(gè)銷售目標(biāo),如果客戶在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)達(dá)到了這個(gè)

目標(biāo),則按事先的約定給予獎(jiǎng)勵(lì)。為兼顧不同客戶的經(jīng)銷能力,可分設(shè)

不同等級(jí)的銷售目標(biāo),其獎(jiǎng)勵(lì)額度也逐漸遞增,使中間商向更高俏售目

標(biāo)沖刺C

比如:啤酒批發(fā)商全年銷售達(dá)到10萬(wàn)箱,在年底結(jié)算貨款的基礎(chǔ)

上,廠家給予實(shí)際銷量的3%作為獎(jiǎng)勵(lì):達(dá)到15萬(wàn)箱并全部結(jié)清貨款,則

給予4%的獎(jiǎng)勵(lì);不足10萬(wàn)箱者不給予獎(jiǎng)勵(lì)。

除了這種扣率形式的獎(jiǎng)勵(lì)外,現(xiàn)在各廠家還提供豐富多彩的其它獎(jiǎng)

勵(lì)品種c仍以啤酒客戶為例,1996年底,“嘉士伯”啤酒允許在6—9月

份的4個(gè)月內(nèi),向完成規(guī)定銷量者提供2個(gè)新、馬、泰旅游名額;“貝

克”啤酒則提供赴德國(guó)考察的機(jī)會(huì);“百威”啤酒的獎(jiǎng)勵(lì)為美國(guó)旅游考

察……這些出國(guó)考察既對(duì)國(guó)營(yíng)經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)管理人員具有吸引力,又使

私營(yíng)經(jīng)俏商老板得到開拓事業(yè)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),在某?時(shí)期內(nèi),比純金錢利

益的獎(jiǎng)勵(lì)更受中間商的歡迎。

此外,為批發(fā)商們提供實(shí)用工具的獎(jiǎng)勵(lì),如貨車、電腦、管理軟

件?、人員培訓(xùn)等,則是一個(gè)幫助其提高競(jìng)爭(zhēng)力的更具價(jià)值的支持。

②階段性促銷獎(jiǎng)勵(lì)

為了提高某一段時(shí)間內(nèi)的銷量或特定目標(biāo),廠家也會(huì)開展階段性的促銷

獎(jiǎng)勵(lì)。如“在銷售淡季期間為刺激批發(fā)商進(jìn)貨,給予一定的優(yōu)惠獎(jiǎng)勵(lì);或在

銷售旺季來(lái)臨之前采取這種促銷,以得到最大的市場(chǎng)份額。

?對(duì)二級(jí)批發(fā)商進(jìn)行促銷激勵(lì)

有實(shí)力的廠家除了對(duì)一級(jí)批發(fā)商設(shè)計(jì)了促銷獎(jiǎng)勵(lì)外,還對(duì)二級(jí)批發(fā)商進(jìn)

行短期的階段性促銷,以加速產(chǎn)品的流通和分銷能力。

如“百威”啤酒公司在上海市場(chǎng)曾對(duì)其二級(jí)批發(fā)商簽定獎(jiǎng)勵(lì)合約,凡

在規(guī)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到銷量目標(biāo)并擁有50家固定的零售客戶,即可獲得相應(yīng)價(jià)

值的獎(jiǎng)品,這一策略使其產(chǎn)品得以較快的速度鋪到了終端售點(diǎn)。當(dāng)然,這樣

做也將渠道的競(jìng)爭(zhēng)力度抬高了。

為避免階段性促銷可能帶來(lái)的混亂,應(yīng)盡量將獎(jiǎng)勵(lì)考核依據(jù)立足于“實(shí)

際銷貨量”,在活動(dòng)開始時(shí)前對(duì)各批發(fā)商的庫(kù)存量進(jìn)行盤點(diǎn),再加上活動(dòng)期

間的進(jìn)貨量,最終減去活動(dòng)結(jié)束時(shí)留存的庫(kù)存量,以此計(jì)算出該客戶活動(dòng)期

間的實(shí)際銷量。如,某一啤酒批發(fā)商活動(dòng)前盤點(diǎn)存貨為100箱,活動(dòng)期間進(jìn)

貨300箱,活動(dòng)結(jié)束后盤點(diǎn)留存50箱,則他在活動(dòng)期間實(shí)際銷售了350

箱。但有時(shí)該法并不能解決客戶“轉(zhuǎn)移”商品的行為,他們可能會(huì)以低價(jià)將

產(chǎn)品拋售到未開展促銷的市場(chǎng)上一一竄貨,這將直接導(dǎo)致價(jià)格混亂,廠家必

須重視這個(gè)日趨嚴(yán)重的問題。

?對(duì)終端售點(diǎn)進(jìn)行促銷激勵(lì)

除了要鼓勵(lì)批發(fā)商的經(jīng)銷積極性,還應(yīng)該激勵(lì)零售商,增加他們進(jìn)貨、銷

貨的積極性。如提供?定數(shù)額的產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、貨架費(fèi)、堆箱陳列費(fèi)、POP張貼

費(fèi)、人員促銷費(fèi)、店慶贊助、年終返利、商店DM的贊助等等。

為了吸引消費(fèi)者的注意,還應(yīng)借助于售點(diǎn)服務(wù)人員、營(yíng)業(yè)員的主動(dòng)推薦和

推銷,以達(dá)成并擴(kuò)大消費(fèi)者的購(gòu)買數(shù)量。如“虎”牌啤酒于1996年10月16

日一一12月31FI開展了針對(duì)酒店服務(wù)人員的促銷獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng),只要服務(wù)人員向

消費(fèi)者推薦售賣了“虎”牌啤酒后,可憑收集的瓶蓋向虎牌公司兌換獎(jiǎng)品。如

12個(gè)瓶蓋可換價(jià)值5元的超市購(gòu)物券一張,“瓶蓋愈多,收獲愈豐富”。用啤

酒瓶蓋換禮品的方法并非“虎”牌啤酒的首創(chuàng),只不過,“虎”牌啤酒提供的

禮品是變相等于現(xiàn)金的購(gòu)物券,這倒是頗受酒店服務(wù)人員歡迎的。而且,本例

中的兌換率并不低,一個(gè)瓶蓋相當(dāng)于0.42元的價(jià)值(當(dāng)時(shí),競(jìng)爭(zhēng)品牌多為

0.25-0.30元/個(gè)瓶蓋)。對(duì)酒店服務(wù)小蛆進(jìn)行兌換瓶蓋的獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)舉行之

后,眾多廠家競(jìng)相仿效。目前,“瓶蓋換物”已成為各啤酒廠家常年的銷售補(bǔ)

貼項(xiàng)目。但是,類似的獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng),其最大的弊端是:促銷一停,銷售即降。

另外,有計(jì)劃地把促銷產(chǎn)品直接分配到各個(gè)零售店,一方面可將貨源直接

落實(shí)到終端售點(diǎn),另?方面可以認(rèn)為造成有限數(shù)量的促銷氣氛,也不失為一個(gè)

策略性的措施。如“荷蘭乳牛”曾經(jīng)推出超值禮品裝的的產(chǎn)品,不但價(jià)格優(yōu)

惠,而且內(nèi)含禮品,并且聲明數(shù)量有限、按配額供應(yīng):A級(jí)店,可進(jìn)貨8箱;B

級(jí)店,可進(jìn)貨4箱;C級(jí)店,可進(jìn)貨2箱;D級(jí)店,可進(jìn)貨一箱。上例中,

“荷蘭乳牛”人為地制造了促銷裝產(chǎn)品供貨比較緊張的氣氛,奇貨可居的心理

將驅(qū)使零售商重視廠家舉行的推廣活動(dòng)。而且,通過銷售人員將促銷、鋪貨數(shù)

量直接落實(shí)到各零售店,不但使廠家促銷運(yùn)作直接得以貫徹,還能有效地掌控

促銷投入和產(chǎn)出的效果,這將比通過批發(fā)商推廣更為有利。

?激勵(lì)渠道成員配合開展對(duì)消費(fèi)者的促銷活動(dòng)

如果不做針對(duì)消費(fèi)者的促銷,廠家在渠道投入力度再大恐怕也難有成效,

渠道成員會(huì)要求廠家多做廣告,甚至以廣告的投放量作為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量是否經(jīng)銷

你的產(chǎn)品。這實(shí)際上給新品牌的市場(chǎng)導(dǎo)入帶來(lái)了很大的困難。

不少大型零售商場(chǎng)對(duì)缺乏知名度的品牌并不歡迎,即使肯付進(jìn)場(chǎng)費(fèi)也也未

必同意進(jìn)貨。工商之間交易談判耗時(shí)冗長(zhǎng),甚至?xí)騺y廠家原定的上市計(jì)劃,

使其處于極為被動(dòng)的局面。

事實(shí)上,除非廠家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是很強(qiáng)大,而且自己有足夠的營(yíng)銷費(fèi)用能

擺脫中間商開展直銷,否則廠家的針對(duì)消費(fèi)者的促銷活動(dòng)仍需要得到渠道成員

的配合。

現(xiàn)通過對(duì)2個(gè)案例點(diǎn)評(píng)來(lái)說(shuō)明.

案例分析1:

“力波”啤酒針對(duì)消費(fèi)者的“集點(diǎn)換物”式促銷活動(dòng)

每瓶“力波”啤酒的瓶蓋內(nèi)墊中均印有不同的點(diǎn)數(shù)記號(hào),活動(dòng)開

展期間,累積這些點(diǎn)數(shù)可換得不同禮品,獎(jiǎng)勵(lì)方案如下:

1點(diǎn):力波啤酒i瓶;

2點(diǎn):洗衣粉一袋;

16點(diǎn):力波雨傘一把;

48點(diǎn):力波手表一只;

280點(diǎn):電話機(jī)一部;

408點(diǎn):自行車一輛;

3888點(diǎn):29寸彩電一臺(tái)。

其中,對(duì)于1點(diǎn)和2點(diǎn)的獎(jiǎng)品,消費(fèi)者可直接到就近的零售商店

兌換。對(duì)于這次促銷活動(dòng),“力波”啤酒需要得到零售商的支持和幫

助包括以下3項(xiàng):

1.向消費(fèi)者推介本次促銷活動(dòng);

2.當(dāng)消費(fèi)者前來(lái)兌換時(shí),需先墊出一些“力波”啤酒和洗衣

粉,并保留好回收的瓶墊。

3.憑這些瓶墊向批發(fā)商兌回所墊出的的啤酒或洗衣粉。批發(fā)商

再集中向廠家結(jié)算。

點(diǎn)評(píng):

在本次活動(dòng)中,零售店不僅要增加勞動(dòng)力來(lái)收集大量的瓶墊,而

且還要承擔(dān)瓶墊遺失的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)零售商認(rèn)為他所能得到的好處并不能

足以抵償為此所投入的精力時(shí),活動(dòng)就會(huì)受阻。而如果此時(shí),有競(jìng)爭(zhēng)

品牌推出一個(gè)更優(yōu)惠的促銷獎(jiǎng)勵(lì)時(shí),零售店就會(huì)對(duì)消費(fèi)者隱瞞“力

波”促銷的事實(shí),這是本次活動(dòng)設(shè)計(jì)的一個(gè)不足之處。

本次活動(dòng)設(shè)計(jì)的另一個(gè)不足之處是洗衣粉的獎(jiǎng)品設(shè)計(jì)。顯然廠家

已想到應(yīng)該預(yù)支1袋給零售商,以防某店不出售這種洗衣粉而無(wú)法為

消費(fèi)者兌換的情況出現(xiàn)。但是,這并不能解決洗衣粉兌換的根本問

題。

其實(shí),廠家既然要送出大量的洗衣粉作為獎(jiǎng)品,倒不如與某日化

廠家展開聯(lián)合促銷活動(dòng),將可獲得更大的利益。

案例分析2

“三得利”進(jìn)清爽啤酒,送開心大獎(jiǎng)

三得利公司針對(duì)消費(fèi)者的促銷活動(dòng)內(nèi)容是:購(gòu)買1瓶“三得利”啤

酒配有刮卡一張,獎(jiǎng)品包括價(jià)值1,500元的美味佳肴,或0.5元的現(xiàn)金

獎(jiǎng)。如果刮開后為中獎(jiǎng),集滿3張可兌換0.5元。同時(shí),三得利公司乂

采取花色繁多的禮品來(lái)吸引零售店協(xié)助掛廣刮刮卡的促銷活動(dòng)。零售店

進(jìn)3箱“三得利”啤酒,即可在4款禮品中任選一款。禮品包括:精美

掛歷、新潮計(jì)算器、腰包、廚房圍裙。

零售商需要進(jìn)行配合的是:

1.負(fù)責(zé)對(duì)刮中現(xiàn)金獎(jiǎng)的消費(fèi)者兌獎(jiǎng)0.5元;

2.負(fù)責(zé)對(duì)集滿3張未中卡的消費(fèi)者兌獎(jiǎng)0.5元;

3.集中回收的刮刮卡到“三得利”經(jīng)銷處統(tǒng)一兌換。

點(diǎn)評(píng):

1.對(duì)消費(fèi)者的促銷活動(dòng),如果沒有零售商的配合是很難落實(shí)的。因

為你不能簡(jiǎn)單地對(duì)零售商說(shuō):“我舉辦的促銷活動(dòng),可以幫你帶來(lái)更多

的生意,所以,你自然應(yīng)該配合”。問題是,零售商不一定非要配合你

這,如果其他廠家所給的利益更多,可能就會(huì)調(diào)動(dòng)其更大的積極性。此

外,從某種意義上來(lái)說(shuō),市場(chǎng)的消費(fèi)總需求是相對(duì)穩(wěn)定的,如果本廠家

的產(chǎn)品賣多了,勢(shì)必其他廠家的產(chǎn)品就會(huì)賣少了,這對(duì)零售商總利潤(rùn)的

增加并沒有十分明顯的幫助。

2.這一活動(dòng)的成功之處在于使得消費(fèi)者和零售商都不落空。尚嫌欠

缺的是,給零售商的禮品還顯單一。雖然,禮品品種增加會(huì)帶來(lái)管理上

的麻煩,但是,既然要送禮,就得送得讓人喜歡,因此,如能借鑒“荷

蘭乳牛”的做法,事先的調(diào)查和登記能使促銷活動(dòng)更為有效。

?掌握渠道激勵(lì)的分寸

①.獎(jiǎng)勵(lì)的費(fèi)用

由于產(chǎn)品的利潤(rùn)不同、行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度也不同,因此,沒有

什么統(tǒng)一的規(guī)劃,需要分析競(jìng)爭(zhēng)者的情況,結(jié)合自身營(yíng)銷策略而制

定。不過,有一些基本原則可以借鑒:一般對(duì)經(jīng)銷商的獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置最好

成績(jī)不要用現(xiàn)金或直接使用本產(chǎn)品,以免造成價(jià)格混亂,影響中間商

的積極性,并使銷售受到影響;而對(duì)于零售超市的獎(jiǎng)勵(lì),現(xiàn)金是最具

吸引力的。當(dāng)然,廠家的獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)計(jì)如能為其商店進(jìn)一步帶來(lái)營(yíng)業(yè)額,

自然是更受歡迎不過了。

②.促銷的評(píng)估

正由于廠家投資于中間商的促銷費(fèi)用呈日益上升之勢(shì),常常占據(jù)了

相當(dāng)大的比重,因此對(duì)中間商促銷的評(píng)估工作越發(fā)重要。它包括:對(duì)

中間商促銷活動(dòng)的設(shè)計(jì)能力;銷售員執(zhí)行、監(jiān)控及協(xié)助促銷的能力;

中間商促銷的投資匯報(bào)率;促銷活動(dòng)對(duì)產(chǎn)品在渠道市場(chǎng)上的控制力

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