2）資金流管理

資金是渠道運作的血液，資金流管理不善，渠道運作必然陷于困頓。有兩種

不良現(xiàn)象值得廠家注意。

?資金流管理的誤區(qū)

①濫用推廣費

許多廠家習慣于將產(chǎn)品銷售的推廣費當作銷售折扣給經(jīng)銷

商，由經(jīng)銷商獨自運作。如果該經(jīng)銷商是獨家經(jīng)銷商，他當然愿

意拿出來做廣告宣傳和市場推廣，因為收益歸自己獨自享有；但

如果是非獨家經(jīng)銷，這樣做無異于“為他人做嫁衣裳”，所以更

常見的是將此折扣做為殺價的籌碼，將市場搞亂，乘機撈一把。

②濫發(fā)授信額度

很多廠家以為給予客戶授信額度越多，在客戶心目中的地位

越重要，客戶的積極性就越高，銷量自然就會上去。殊不知，絕

大多數(shù)經(jīng)銷商到了付款期限，總是各種理由拖欠，有的是因為資

金被終端套住而無法兌現(xiàn)，有的純粹是“空手套白狼”，壓跟兒

就沒有履行合同的誠意。對這些人，廠家的“慷慨”純粹是自討

苦吃。

要確保經(jīng)銷商履行合同，市場代表必須承擔起相應的職責：積極

深入市場，與經(jīng)銷商的推銷員、庫管員、財務人員、終端打成一片，

掌握經(jīng)銷商的產(chǎn)品流向、庫存量、鐺售報表、客戶登記表。

?警惕回款陷阱

若問營銷經(jīng)理們什么事情占用時間最長，恐怕絕大多數(shù)人都會回

答：問款。為什么營銷經(jīng)理的大部分精力花在“FI款”這一例行事務

上，而不是花在開拓市場、監(jiān)控市場上？在老外看來，這是一個不需

要回答的問題，或者說不是問題的訶題。主要原因是，我們這個社會

還不是一個信用社會。

①應收帳款回收不及的苦惱

越來越多的老總感覺到減少壞帳、呆帳如同開拓新業(yè)務一樣

重要。廠家為經(jīng)銷商提供商業(yè)信用，采取賒銷、分期付款等資金

優(yōu)惠政策，目的是為了提高經(jīng)銷商銷貨的積極性，增大銷量，但

如果管理不善，會給廠家?guī)Ш芏嗦闊諑た羁赡茉跓o聲無息

地侵蝕著公司利潤，最終將公司拖垮。

②應收帳款回收不及的苦惱

賒帳是營銷風險的重要源頭，應提高警惕。廠家必須密切關

注與回款相關的各個環(huán)節(jié)，避免陷入追討債款的困境。

_________________________回款陷城

1.心存僥幸，想當然地認為客戶會按時付款。

2.對中間商不進行信用調(diào)查和評估，尤其是老客戶，惟

恐得罪朋友。

3.簽定合同時，客戶根本不討價還價，完全認同廠家開

出的條件。對此，您先別沾沾自喜，很有可能他根本

無意付款，準備“撈一把就跑”。

4.廠家急于銷貨，在付款條件上做無條件的讓步，致使

某些人有機可乘。

5.出現(xiàn)欠款，業(yè)務員不但不積極追款，反而處處為其客

戶辯解，要想一想，業(yè)務員是不是吃客戶的回扣了。

6.對客戶延期付款過于寬容。

7.財務管理漏洞百出，與銷售部門缺乏溝通。

8.對中間商過于依賴，以為“大樹底下好乘涼”，殊不

知“大佬”不倒則已，一倒即成崩潰之勢，到時只好

自認倒霉。

9.客戶“撒下香餌釣金贅”，一開始還比較守信用，回

款比較及時，但騙取廠家信任之后，則加大進貨量，

此后便以種種伎倆拖欠貨款，甚至逃掉。

10.輕視法律的作用。

很多廠家老總往往把呆帳全部歸結為客戶賴帳，而沒有從

自身找原因，這是最大的危險！要知道，“蒼蠅不盯無縫的

蛋”！

③回款注意事項

回款注意事項

1、市場競爭中，盡管賒銷有時是必要的，完全杜絕賒

銷會失去很多盈利機會，但廠家必須制定嚴格的賒銷政

策，切毋隨意；

2、對賒銷總規(guī)模進行控制，確定警戒線，一般應收帳

款不超過資產(chǎn)的20機

3、貨一旦賒出去，就必須密切關注客戶的運作情況，

對一些不良征兆要高度警惕，切毋賒銷期滿才過問，否

則，很可能“竹籃子打水一場空”；

4、信用調(diào)查和評估絕時不能忽略，哪怕是對老交情，

要知道，現(xiàn)在最時堂的就是“宰熟客”；

5、追款需及時，時間拖得越長，就越難收回。研究表

明，收款的難易程度取決于帳齡而不是帳款金額；

6、不要怕追款失去客戶，對得寸進尺的家伙，丟掉又

有何可惜？如果客戶發(fā);H“不供貨就不再付款”的威

脅，要當機立斷，即使停止供貨，以免陷于絕地難以逃

脫；

7、收款時不要做出過激的行為；

8、必要時請出討債公司，采用一些別出心裁的催債方

式可能有奇效；

9、對銷售人員和追款人員的培訓、獎懲相當重要：

10、激勵客戶，為刺激客戶的回款積極性，對合作的客

戶，可以提供特別的優(yōu)惠條件。

③回款工作的步驟

商家的道德信用江河日下，不少商家以欠帳、賴帳為榮。交

易前應建立.預警機制。同時加強內(nèi)部管理。實際操作步驟如下表

所示：

回款工作操作步驟

1.回款工作制度化；

2.確定回款目標，制定回款政策；

3.實行目標管理，將商家總體的回款目標層層分解，細

化到每位銷售人員；

4.與客戶接觸，先打催款電話或發(fā)催款信，如不能奏

效，就登門收款，最后的程序是付諸法律；

5.將回款情況及時反饋；

6.對回款工作進行評估，總結經(jīng)驗，對銷售人員進行獎

懲。

案例：

“娃哈哈”在初創(chuàng)時期，因廠家實力不強，產(chǎn)品聲譽未

振，品牌尚無號召力，所以采取的是售后付款結帳的方式交

易，這為產(chǎn)品順利進入市場奠定了基礎。

而自1994年開始，“娃哈哈”采用保證金方式，要求經(jīng)銷

商先打預付款，款到之后方能提貨。這一變化表明，“娃哈

哈”隨著品牌的提升.具有了控制議價的能力，而口密切了與

經(jīng)銷商的關系。打了保證金的經(jīng)銷商，與廠家的關系就與以往

大不一樣了，“同命運、共呼吸”意識得到了強化。

3）信息流管理

孫子兵法曰：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不

知己，每戰(zhàn)必殆。”來自銷售渠道的信息，是廠家生產(chǎn)的指南。沒有這些信息，

廠家就無法制定正確的渠道戰(zhàn)略，無法把握市場的需求熱點。

信息的流向是雙向的，一方面是廠家要及時將渠道相關政策傳輸給客戶，以

指導和支援客戶的市場運作；另一方面是促使客戶主動與廠家進行溝通，反映需

求，提出合理化建議，化解隔閡。

?需要溝通的信息

生產(chǎn)者應注意收集與銷售有關的一切信息，加強與經(jīng)銷商、消費者及其

他相關主體的溝通。信息溝通的內(nèi)容有以下四個方面：

④相關信息：政府的經(jīng)濟管制、優(yōu)惠政策、法律措施，經(jīng)濟周期性變

化，消費特點及趨勢，科技，行業(yè)現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢、市場結構；

⑤競爭對手信息：競爭對手的渠道戰(zhàn)略、市場開發(fā)能力、市場份額、

資金、人員、優(yōu)勢、劣勢、目標市場定位；

?客戶信息：客戶的銷售能力、忠誠度、信用度、對渠道的貢獻、合

作誠意、需求：

⑦公司信息：公司的渠道現(xiàn)狀、營銷政策、市場份額、配送網(wǎng)絡、市

場機會、市場威脅等。

由于經(jīng)銷商處于銷售第一線，相對而言，要比生產(chǎn)者“耳聰目明得多，

來自“前線”的消息更為真實，更為準確。

?信息溝渠道徑

信息溝通的方式或途徑主要包括?：內(nèi)部報告制度、客戶數(shù)據(jù)庫、銷售代

表的例行巡視和拜訪、渠道成員會議、互聯(lián)網(wǎng)絡及公司簡報等。

①內(nèi)部報告制度

是公司內(nèi)部信息收集、處理制度，在銷售信息部門牽頭下，將

公司內(nèi)部各管理部門運作數(shù)據(jù)進行匯總，供管理層決策。

公司產(chǎn)品開發(fā)部門、財務部口、生產(chǎn)管理部門、人事部門、倉

管部門等都有責任提供本部門運作的信息，信息情況如下表：

公司內(nèi)部各部門應提供的運作信息

1.產(chǎn)品開發(fā)部門設計、式樣。

生產(chǎn)能力、生產(chǎn)進度、產(chǎn)品存量、品種、

2.生產(chǎn)管理部門

規(guī)格、交貨。

3.人事管理部門銷售人員計劃、薪金、人員管理。

原材料采購、訂貨、庫存水平、供料、發(fā)

4.庫存管理部門

貨、退貨。

5.財務管理部門銷售狀況、成本、客戶信用、銷售費用計

戈1、應收帳款、應付帳款。

②建立客戶數(shù)據(jù)庫

客戶從廣義上來講，是指每一人能影響公司盈利的人，包括終端

用戶和經(jīng)銷商。客戶是公司的寶貴財富，應進行制度化管理。

客戶數(shù)據(jù)庫的內(nèi)容

1.根據(jù)客戶對公司的忠誠度，可以劃分為忠誠型客戶、品牌轉移型

客戶和投機型客戶。根據(jù)客戶的購買數(shù)量，將之分為重點客戶、

一般客戶、散戶。

2.據(jù)客戶的信用程度，將之劃分為不同的信用等級。

3.此外，數(shù)據(jù)庫應包括這樣一些信息：市場開拓能力、營銷經(jīng)驗、

行業(yè)聲譽、庫存能力、運輸能力、供貨需求、銷貨能力、合作誠

意、客戶本人的情況等。

客戶數(shù)據(jù)庫應作為實施渠道政策的重要參考，同時應及時更新，

與公司銷售同步。

客戶數(shù)量較多的公司可考慮設立客戶管理部。

?銷售代表例行巡視、拜訪

銷售代表是公司在區(qū)域市場的代言人，負責向客戶傳達公司的營銷政

策。同時，又是廠家安排的“耳目”，定期將客戶的經(jīng)銷表現(xiàn)、市場開發(fā)情

況、競爭情況報告給公司。銷售代表的例行巡視、拜訪除了履行監(jiān)控職責以

外，更重要的是傾聽客戶對公司的意見，幫助客戶解決一些實際問題，商量

開發(fā)市場事宜。與客戶保持經(jīng)常性的接觸，一是防止客戶“跳槽”，二是提

高客戶銷售能力。

?柒道成員會議

是公司與客戶正式會晤的方式，會議內(nèi)容包括：

①渠道政策草案征詢

②焦點問題研討

③經(jīng)驗介紹

④實戰(zhàn)培訓

⑧協(xié)調(diào)沖突

⑨合作市場開發(fā)事宜

⑩產(chǎn)品銷售信息反饋

關于俏售會議，要想取得成功，必須遵循以下7個原則：

①有明確的主題；

②暢所欲言；

③合理安排會議進程；

④做好會議記錄；

⑤形成決議；

?落實會議決議；

⑦反饋、完善。

?互聯(lián)網(wǎng)

隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，廠家上網(wǎng)交易價值日益凸現(xiàn)。網(wǎng)絡可以

為交易各方提供“透明化”的信息及降低交易成本。另外，廠家內(nèi)部

網(wǎng)絡的建立可以促進渠道成員之間的快捷溝通，使廠家的渠道政策有

效地傳輸給渠道成員，提高渠道整體體運作的效率；批發(fā)商、零售

商、各網(wǎng)點的銷售情報、競爭情報、需求、建議等也可上溯到廠家，

便于決策。

將互聯(lián)網(wǎng)作為渠道信息管理工具，突破了時空距離，大大提高了

汲取信息的密度及速度。

?公司簡報

很多公司都有自己的簡報，但如果上面登的凈是些長篇大論、領

導講話、會議報道、花邊消息之類的內(nèi)容的話，其實，可以說：你把

簡報浪費掉了！

公司簡報的目的應是向公司的合作伙伴、客戶傳遞公司的整體運

作態(tài)勢，增強渠道凝聚力，培養(yǎng)客戶的忠誠度，以及灌輸上下一致、

同仇敵性的廠家精神。公司簡報作為渠道信息管理的得力工具，以下

內(nèi)容是絕對不可少的：

①公司整體運作情況；公司的渠道戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)術、渠道政策；

②合作伙伴的業(yè)績、經(jīng)驗；

③渠道成員英雄人物訪談；

④競爭對手、客戶對渠道建設質(zhì)量的反應；

⑤渠道運作的相關新聞報道。

請記住：及時將公司簡報送給所涉及到的經(jīng)銷商、客戶，這是一

種很人情化的方式。

總結：

訂貨、存貨、倉儲，運輸、配送、信息、合同、談判、回款等流程問題，隨便

哪一項出漏子，都會給廠家、商家?guī)砺闊ｋS著市場競爭的日趨激烈，保證渠道

流程的順暢、快捷、安全、協(xié)調(diào)，對于獲得競爭優(yōu)勢至關重要。

渠道評估和調(diào)整

考慮到渠道運作環(huán)境、消費者需求的變化及渠道長期運作中積淀的惰性.對

渠道進行定期或不定期的評估和調(diào)整是很有必要的。

1）評估

評估的內(nèi)容包括：

?渠道運作環(huán)境評估；

?渠道戰(zhàn)略與戰(zhàn)術評估；

?渠道運作績效評估；

?中間商及銷售人員評估。

①中間商績效評估主要包括以下七個方面：

1.對銷售額的貢獻。

1）在前一年，分銷商是否己成功地為廠家實現(xiàn)新的銷售

量、確定其市場領域的競爭地位和經(jīng)濟增長率？

2）跟這一領域內(nèi)的競爭對手相比，此分銷商是否己經(jīng)為

廠家爭取了一個較高的市場滲透率？

3）上一年度，此分銷商從廠家獲得的收益是否比其他競

爭性分銷商在同領域獲取的收益高？

2.對利潤的貢獻。

1）確定廠家為分銷商服務的成本花費是否合理，并確定

此分銷商從廠家獲取的業(yè)務總量。

2）分銷商的持續(xù)要求是否己經(jīng)導致廠家的利潤不充足？

3）廠家為支持分銷商投入的時間、精力、人力數(shù)最是否

使廠家從分銷商處獲取的利潤不充足？

3分銷商的能力。

1）分銷商是否具備成功經(jīng)營業(yè)務的經(jīng)營才干？

2）分銷商是否對廠家的產(chǎn)品和服務的特色有充分的了

解？

3）分銷商和其下游成員是否對競爭者的產(chǎn)品和服務有充

分的了解？

4.分銷商的順從度。

1）分銷商在參與廠家各項計劃及活動方面是否經(jīng)常遇到

困難？

2）分銷商是否總是服從廠家的各種安排？

3）分銷商是否頻繁地違反與廠家達成的協(xié)議中的條款？

5.分銷商的適應能力。

1）分銷商能否把握其范圍內(nèi)的發(fā)展趨勢，并及時調(diào)整其

經(jīng)營活動？

2）分銷商是否有較強的創(chuàng)新能力？

3）分銷商是否積極參與其范圍內(nèi)的各種競爭活動？

6.對增長的貢獻。

1）分銷商是否已經(jīng)成為或將成為廠家的主要收益來源？

2）下一年，分銷商能否為廠家提供比其競爭性分銷商更

多的收益？

3）廠家與分銷商的'業(yè)務是否一直平穩(wěn)增長？

7.顧客滿意度。

1）廠家是否經(jīng)常受到顧客對該分銷商的投訴？

2）分銷商是否爭取盡可能地讓其顧客滿意？

3）分銷商能否代表廠家向顧客提供良好的產(chǎn)品和服務的

支持？

②渠道銷售人員的'業(yè)績評估指標包括以下10個方面:

渠道銷售人員的評估指標

1.定額完成情況：

2.一定時期新客戶增加與老客戶失去數(shù)目;

3.訪問客戶次數(shù)及平均時間；

4.訪問效果；

5.銷售成本

6.助銷次數(shù)及效果

7.客戶投訴率

8.遵守渠道政策情況

9.資金回籠情況

10.市場信息反饋情況

2）調(diào)整

評估之后，若發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有渠道模式與市場環(huán)境要求存在差距，應對渠道做

適當調(diào)整，以適應市場新的變化。如當消費者的購買方式發(fā)生變化、市場擴

大、新的競爭者興起和創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略出現(xiàn)以及產(chǎn)品進入產(chǎn)品生命周期的后

一階段時，便有必要對渠道進行改進。

?渠道改進有3個層次：

①增減個別渠道成員（通常要進行增量分析）

在考慮渠道改進時，通常會涉及到增加或減少某些中

問商的問題。作這種決策通常需要進行直接增最分析，通

過分析，要弄清這樣?個問題，即增加或減少某渠道成員

后，廠家利潤將如何變化。但是，當個別渠道成員對同一

系統(tǒng)的其他成員有間接影響時，宜接增量分析方法就不再

適用了。

從理論上講，如果取消某些落后中間商，增量分析的

結果表明廠家利潤提高，然而，取消個別中間商這一決策

將會對整個渠道系統(tǒng)產(chǎn)生重大影響，在實際業(yè)務中，不能

單純依據(jù)增量分析的結果采取具體行動。如果你確實需要

對該系統(tǒng)進行定量分析，則最好的辦法是用整體系統(tǒng)模擬

來測量某一決策對整個渠道系統(tǒng)的影響。

②增減某些特定的市場渠道

你也許會常常考慮這樣一個問題：你所使用的所有市

場營銷渠道是否仍能有效地將產(chǎn)品送達某一地區(qū)或某類顧

客。這是因為，廠家市場營銷渠道靜止不變時，某一重要

地區(qū)的購買類型、市場形勢往往正處于迅速變化中。你可

針對這種情況，借助損益分析與投資收益率分析，確定增

加或減少某些市場營銷渠道。

③創(chuàng)立一種全新的方式在所有市場中銷售其產(chǎn)品（即改進整個

渠道戰(zhàn)略），這是最困難的決策。

對你來講，最困難的渠道變化決策是可能是改進和修

正整個市場營銷系統(tǒng)。這些決策不僅會改變渠道系統(tǒng)，而

且還將迫使你改變你市場營銷組合和市場營銷政策。這類

決策比較復雜，任何與其有關的數(shù)量模型只能幫助管理人

員求出最佳估計值而已。

?渠道調(diào)整程序

①找出調(diào)整原因：

②確定渠道調(diào)整目標；

③明確調(diào)整幅度；

④選擇調(diào)整方式。

營銷渠道調(diào)整方式

1.調(diào)整渠道結構將原來的直接渠道，調(diào)整為間接渠道。

2.調(diào)整分銷方式如原來采用獨家代理的方式，為制約獨家代理商的

擴張，可適當增加代理商數(shù)目，調(diào)整為多家代理方

式。

3.調(diào)整渠道政策如價格政第、鋪貨政策、市場推廣政策、信用額度

政策、獎懲政策等。

4.調(diào)整渠道成員關系對于業(yè)績有較大增幅的渠道成員，可提高其在渠道

中的地位，反之，則降低。

5.調(diào)整局部市場區(qū)域根據(jù)市場結構的變化，可增加該地區(qū)市場的渠道數(shù)

的渠道量或撤出該區(qū)域市場。

6.更新整個分銷網(wǎng)絡為使廠家目前的渠道模式脫胎換骨，需要重新設計

和布局，不過，只有當渠道遭受外部嚴重威脅或內(nèi)

部發(fā)生重大變化時方可做此調(diào)整。

渠道沖突管理

對渠道無論進行怎樣好的設計與管理，總會有某些沖突，最基本的原因就是各

個獨立的業(yè)務實體的利益總不可能一致。

1）正視渠道沖突

可以肯定說，廠家與廠家、廠家與中間商、中間商與中間商之間的沖突

是不可避免的，這既源于強烈的逐利動機，又迫于殘酷的市場競爭。

但凡事都有利有弊，從某種程度講，渠道發(fā)生適度的沖突乂未嘗不是一

件好事。其一，有可能一種新的渠道運作模式將取代舊有模式，從長遠來

看，這種創(chuàng)新對消費者是有利的；其二，完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的廠

家，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕疵。渠道沖突的激烈程度還可以成為

判斷沖突雙方實力及商品熱銷與否的“檢驗表”。

所以，大不必為渠道沖突而一籌莫展。當然，對于惡性沖突，必須盡快

處理，否則，可能會給廠家?guī)碇卮髶p失。

2）渠道沖突的基本類型

就渠道沖突的類型而言，主要有三種：一是不同品牌的同一條渠道之

爭；二是同一品牌內(nèi)部的渠道之爭；三是渠道上游與下游之爭。

渠道沖突類型

沖突類型分析

1.該渠道對持有不同品牌的廠商來說都很重

1.不同品牌的要，都勢在必得，目的是盡快進入市場；

同一條渠道之2.廠商為爭奪同一條渠道，都會許諾比對方更

爭優(yōu)惠的條件來吸引中間商；

3.上游供應商之間的沖突為中間商獲得最大利

益提供了空間，使中間商處于更為有利的談

判地位;

4.中間商可能同時代理多家品牌，但現(xiàn)實往往

很難使所有品牌廠商都滿意；

5.不同中間商對一家二級經(jīng)銷商或代理商的爭

奪也可能造成彼此之間的沖突。

1.廠商開拓了一定的目標市場后，中間商將在

目標市場上大興“圈地運動”，爭奪更多的

市場份額，爭取廠商更多的青睞；

2.沖突的原因大多是廠商沒有對目標市場的中

2.同一品牌的

間商數(shù)量做合理規(guī)劃，使固定區(qū)域內(nèi)“刺

渠道內(nèi)部沖突

猬”增多，產(chǎn)生互相傾軋現(xiàn)象；也可能是廠

商對現(xiàn)有的中間商銷售能力不滿意，實施開

放政策，有意放水，以增加渠道活力；

3.竄貨與低價出貨是沖突最常見的方式。

1.許多分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分

銷相結合的方式，不可避免地要從下游經(jīng)銷

商處爭奪客戶，挫傷下游渠道的積極性；

2.下游經(jīng)銷商實力增強后，不甘心目前的等級

體系，希望更上一層樓，向上游渠道挑戰(zhàn)；

3.渠道

3.誰給二級經(jīng)銷商供貨是渠道上下游沖突的核

上下游沖突

心。廠商出于產(chǎn)品推廣的需要，可能越過一

級經(jīng)銷商直接向二級經(jīng)銷商供貨，使上下游

渠道產(chǎn)生芥蒂。

在諸多渠道沖突中，最常見的沖突發(fā)生在廠家與商家、商家與商家之

間，此外，竄貨也是渠道運作發(fā)生病變比較典型的現(xiàn)象，有必要引起高度重

視。

3）沖突：廠家與商家

?背景材料

案例分析

濟南七家商家聯(lián)合拒售長虹彩電

1998年3月，乍暖還寒的季節(jié)，濟南商界被一顆重磅炸彈掀起

了一陣軒然大波：七家大商場聯(lián)合拒售長虹彩電！

事出何因？商家和廠家各有各的說法。商場說：長虹產(chǎn)品質(zhì)量

差，售后服務跟不上，嚴重地影響和拖累了商場的聲譽和收益。長

虹說：我們的產(chǎn)品質(zhì)量和服務均是全國一流的，產(chǎn)品市場占有率高

達35%,明年可達45%。

事情的真相是什么呢？業(yè)內(nèi)人士稱，真正起因是長虹對濟南地

區(qū)的各個經(jīng)銷商“政策”不同，其銷售政策使這七家商場只能享受

到微利。商家與長虹交涉未果，于是就出現(xiàn)了這一“串通”行為。

盡管長虹采取了應對措施，但其品牌受到了嚴重損害：很多消

費者聽信了商家關于“事實真相”的說法，不去購買長虹彩電，這

種情況持綾了一個多月。

?剖析

長虹與濟南七家商場的以上紛爭，在銷售活動中并不罕見。

①伴隨著商場渠道地位的上升，廠家在與之合作的同時\矛盾也隨之

而來。雙方都有一肚子怨氣，遇到事兒，互相指責，都能找到一大

堆對方的“不是”。

②廠家當然希望能夠在渠道中控制商家，但怎樣控制才是合理的，才

不會導致商家的反感甚至采取“反控制”的舉動？這是一門高超的

藝術。

?廠家與商家為何狼煙四起

廠家與商家的關系，是雙方誰都不愿提起的沉重話題，這是因為：

①涉及的是最敏感又最復雜的利益關系；

②市場越來越難做；

③廠家和商家在各項費用急劇增加的同時，經(jīng)營風險也急劇增加；

④廠家和商家都抱著將風險轉嫁對方的念頭。

由于諸如此類的原因，廠家和商家之間難免會產(chǎn)生沖突。正是

由于“利益”這一“剪不斷，理還亂”的癥結，使得雙方之間發(fā)生很

多不合作，抑或轉嫁風險的行為。

?諸多表現(xiàn)

①一些廠家抓住廠家指望借助其金字招牌擴大銷售的心理，對廠家實

行迫其供貨、賣不掉就退貨的代銷方式，對進店的供貨商索要各種

贊助費、保證金、店慶費、促銷費等名目繁多的費用；

②商家普遍拖欠廠家的貨款，尤其是大商場，往往以貨款要挾廠家，

迫使廠家不得不就范；

③廠家在忍受“店大欺人”的同時，采取“兩條腿走路”的策略，

旦羽翼豐滿，則毅然拋開商家，切斷合作關系。

?解決問題的思路

解決廠家與商家的糾葛須重新構筑利益關系，變雙方單純的交易

關系為伙伴關系，攜手共同開發(fā)、拓展市場。如：

①“名品進名店”，借助雙方優(yōu)勢，形成合力；

②“買斷經(jīng)營”，這實際上由商家控制整個業(yè)務流程，看似風險很

大，但有助于培養(yǎng)商家的市場意識，如所選商品一定要符合市場

需求等，而不是簡單地抱著將風險轉嫁給廠家的狹隘思路。

4）沖突：商家與商家

案例分析

天津十大商場聯(lián)合抵制北京國美公司

天津分公司開業(yè)事件

1999年8月，天津十大商場聯(lián)合抵制北京國美公司天津分公司開業(yè)，長虹、

康佳、TCL等國內(nèi)彩電廠家以極其矛盾的心態(tài)卷入其中，同十大商場簽訂了一項

被戲稱為“賣身契”的會議紀要：

1.會上各電視機生產(chǎn)廠家天津分公司或辦事處不再與國美電器公司發(fā)生業(yè)

務往來，各廠家有責任采取斷然措施，堅決制止北京或其他地區(qū)貨源流

入天津。

2.由于國美電器公司尚有部分庫存，或由于制止不力使得其他地區(qū)貨源繼

續(xù)流入天津，廠家同意以國美在公眾媒體上的廣告價格作為十大商場的

零售價，廠家以此價格下浮3%,作為對十大商場的供貨價。

3.十大商場承諾，對于履行以上內(nèi)容的廠家，將竭盡全力保證其銷售總量和市場占

有率不因此下降，并且在最短的時間內(nèi)，技廠家的銷售政策恢復市場哪個秩序。

據(jù)悉，十大商場之所以采取聯(lián)合抵制行動，關鍵是害怕國美電器公司一貫的

低價策略會對天津市場產(chǎn)生重大沖擊。

?剖析

以上事件的起因，歸根結底是“利益之爭”。

①隨著商場之間的競爭日益加劇，大商場逐漸進入“微利”時代，為

維持市場份額，各大商場不得不進行“價格自律”，劃分“勢力范

圍”，以免兩敗俱傷。

②新進入者若不遵守既定的“行業(yè)規(guī)則”，打破平衡，勢必會遭到絞

殺。商場與商場之間的“惡斗”，對廠家是極其不利的。

③增大了廠家進入市場的難度。

④一旦卷入，有可能損害廠家聲譽。

⑤增大了談判的難度'

⑥增加了銷售成本，減少了銷售利澗。

所以，廠家在進入新市場之前，必須對當?shù)氐膹S家競爭結構及

態(tài)勢進行充分的調(diào)研，以免陷入被動境地。

5）渠道危機的痼疾：竄貨

許多營銷人士都經(jīng)常慨嘆：現(xiàn)在做市場可真夠難的！好賣的產(chǎn)品不

賺錢，賺錢的產(chǎn)品不好賣：貨賣出去難，貨暢俏更難。為什么？竄貨！

貨一竄，辛辛苦苦打下來的市場就被沖得七零八落。

竄貨，又稱倒貨或沖貨，是經(jīng)銷網(wǎng)絡中的公司分支機構或中間商受

利益驅動，使經(jīng)銷商的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，造成市場傾軋、價格混亂，嚴

重影響廠商聲譽的惡性經(jīng)營現(xiàn)象。有關竄貨的類型、原因及危害詳見下

表.

竄貨的類型、原因、表現(xiàn)及危害

1.惡性竄貨，即經(jīng)銷商為牟取非正常利潤，蓄意向非轄區(qū)傾銷

貨物。

2.自然性竄貨，一般發(fā)生在轄區(qū)臨界處或物流過程中，非經(jīng)銷

類型1

商惡意所為。

3.良性竄貨，所選擇的經(jīng)銷商流通性很強，貨物經(jīng)常流向非目

標市場。

1.同一市場內(nèi)部的竄貨：如甲乙相互倒貨，或將貨物倒出市

場。

類型22.不同市場之間的竄貨：主要是兩個同級別的總經(jīng)銷之間相互

倒貨或同一公司不同分公司在不同市場上的倒貨。

3.交叉市場之間的竄貨：即經(jīng)銷區(qū)域重疊。

1.多拿回扣，搶占市場。

2.銷售區(qū)域割據(jù)中，市場發(fā)育不均衡，某些市場趨向飽和，供

求關系矢衡。

3.供貨商給予中間商的優(yōu)惠政策不同。

4.供應商對中間商的銷貨情況把握不準。

原因5.轄區(qū)銷貨不暢，造成積壓，廠家又不予退貨，經(jīng)銷商只好拿

到暢銷市場銷售。

6.運輸成本不同，自己提貨，成本較低，有竄貨空間。

7.廠家規(guī)定的銷售任務過高，迫使經(jīng)銷商去竄貨。

8.市場報復，目的是惡意破壞對方市場，往往發(fā)生在廠家換客

戶階段，或因廠家違約，這是最惡劣的。

1.分公司為完成銷售指標，取得業(yè)績，往往將貨銷售給需求最

大的兄弟分公司，造成分公司之間的竄貨。

表現(xiàn)2.中間商之間的竄貨：甲乙兩地供求關系不平衡，貨物可能在

兩地低價拋貨，走量流轉。

3.為減少損失，經(jīng)銷商低價傾銷過期或即將過期的產(chǎn)品。

4.更為惡劣的竄貨現(xiàn)象是經(jīng)銷商將假冒偽劣產(chǎn)品與正品混同錯

售，掠奪份額。

1.一旦價格混亂，將使中間商利潤受損，導致中間商對廠家產(chǎn)

生不信任感，對經(jīng)銷其產(chǎn)品失去信心，甚至拒售。

2.供應商對假貨或竄貨現(xiàn)象監(jiān)控不力，地區(qū)差價懸殊，使消費

危害

者怕假貨、怕吃虧上當而不敢問津。

3.損害品牌形象，使先期投入無法得到合理的回報。

4.競爭品牌會乘虛而入，取而代之。

6）設計良性沖突，化解惡性沖突

?設計渠道沖突

從積極意義上講，適度沖突可以激發(fā)渠道成員的競爭意識，產(chǎn)生

創(chuàng)新C所以，廠商可以設計一些良性的渠道沖突，作為其渠道戰(zhàn)略的

組成部分，以增加渠道活力和競爭刀。

①利用“放水”的方式，增加固定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商數(shù)量，人為地制造

內(nèi)部競爭，以降低總經(jīng)銷商或獨家代理商的反控制力。

②在自身市場占有率還不高且尚有主導品牌主宰市場時，適度的倒貨

可以促進市場進早進入火爆狀態(tài)，對提高市場占有率是有幫助的。

操作的關鍵是廠家必須具有完全的控制能力及高超的駕馭技巧，

否則，可能會反而傷了自身。

?化解惡性沖突

雖然渠道的沖突在一定程度上意味著渠道的一種活力，但更多的

時候它展現(xiàn)的還是極具破壞性的一面。為保證對渠道的控制力和加強

對中間商的忠誠度，采取有效的化解措施是必要的。

至于竄貨現(xiàn)象，更是叫人頭疼，如何解決？感興趣的讀者可以對

照下表，結合自己的經(jīng)驗，看看是否有效。

印貨的解決辦法

廠家措施管制的反措施你的看法

1.發(fā)往不同市場的貨打上不一撕了之

同編碼。

2.要求經(jīng)銷商繳納市場保證不認帳或以不還款

金。相威脅

3.實行級差價格體系，保證互相竄價

渠道每個環(huán)節(jié)都有利潤可

賺。要充分考慮一批出手

價、二批出手價、終端出手

價。每一級別的利潤空間設

計要合理。

4.控制促銷全程，防止促銷制造虛假場面

過后的降價后遺癥。

5.明確經(jīng)銷、代理合同雙方廠家“一女嫁二

的權利義務，保證信守合夫”，不保證專營

同。權

6.設立市場總監(jiān)，建立市場收購、勾結

巡視員工作制度。

7.建立嚴格的懲罰制度要挾

廠家對始作俑者心慈手軟是導致竄貨現(xiàn)象屢禁不止的重要原因。

所以，該打就打、該罰就罰，不下決心，就不能徹底解決問題。

渠道激勵

1）渠道激勵概述

渠道因素將直接影響其他營銷決策的制定和效果。比如，廠家要進行大規(guī)模

的派發(fā)活動時.，極有可能因鋪貨不足、缺乏相應的店內(nèi)宣傳等因素，導致試用產(chǎn)

品感到滿意后的消費者買不到產(chǎn)品，而使派送的促銷效果大打折扣。

產(chǎn)品從生產(chǎn)者經(jīng)過經(jīng)銷代理商、批發(fā)商、零售終端，最終到達消費者手里這

樣一條“推”的流程中，得到中間商的支持越多，產(chǎn)品到達消費者手中的機會也

越多。實際上，不少大公司對營銷渠道上的中間商們都不敢怠慢，他們在渠道上

的促銷花費要比他們愿意花費的更多。雖然他們希望把錢花在消費者身上，但越

來越強大的渠道控制能力使中間商有本錢要求更多的獎勵和資助。現(xiàn)在，有些廠

家用于對渠道成員的促銷費用已占到了整個促銷預算的58%,而對消費者的促銷

只占到42%。

弱勢品牌則更要仰賴渠道的中間商，由于營銷力量不足，他們只能被動地將

有限的資金集中到渠道上來，于是更無力再做消費者的工作，這又使他們難以擺

脫對中間商的依賴。許多小廠家都寄希望于先將產(chǎn)品投入市場形成銷售，賺取利

潤積累資本后再做針對消費者的品牌宣傳工作。實際上這一階段的艱辛遠非這些

廠家當初所設想的，即使最終能如期進入良性循環(huán)成長起來，也是一個相當漫長

的過程。

囚此，對中間商策略性的乃至戰(zhàn)略性的激勵與合作是產(chǎn)品營銷的要素之一，

品牌與渠道必須同時得以發(fā)展，這并不是一個誰先誰后的問題。

不管各個廠家的策略有何不同，渠道競爭的加劇已是不爭的事實，現(xiàn)在的廠

家不能像過去那樣只管向經(jīng)銷代理商（一級批發(fā)商）出貨就可以了，為了使產(chǎn)品

增加與消費者見面的機會，廠家必須激勵和管理好渠道上每個層級的中間商，而

在對消費者舉辦促銷活動時，更需要各級成員的積極響應與支持配合方能取得成

功。

2）渠道激勵的基本套路

?對總代理、總經(jīng)銷進行促銷激勵

①年銷售目標獎勵

廠家事先設定一個銷售目標，如果客戶在規(guī)定的時間內(nèi)達到了這個

目標，則按事先的約定給予獎勵。為兼顧不同客戶的經(jīng)銷能力，可分設

不同等級的銷售目標，其獎勵額度也逐漸遞增，使中間商向更高俏售目

標沖刺C

比如：啤酒批發(fā)商全年銷售達到10萬箱，在年底結算貨款的基礎

上，廠家給予實際銷量的3%作為獎勵：達到15萬箱并全部結清貨款，則

給予4%的獎勵；不足10萬箱者不給予獎勵。

除了這種扣率形式的獎勵外，現(xiàn)在各廠家還提供豐富多彩的其它獎

勵品種c仍以啤酒客戶為例，1996年底，“嘉士伯”啤酒允許在6—9月

份的4個月內(nèi)，向完成規(guī)定銷量者提供2個新、馬、泰旅游名額；“貝

克”啤酒則提供赴德國考察的機會；“百威”啤酒的獎勵為美國旅游考

察……這些出國考察既對國營經(jīng)銷商的經(jīng)營管理人員具有吸引力，又使

私營經(jīng)俏商老板得到開拓事業(yè)的學習機會，在某?時期內(nèi)，比純金錢利

益的獎勵更受中間商的歡迎。

此外，為批發(fā)商們提供實用工具的獎勵，如貨車、電腦、管理軟

件?、人員培訓等，則是一個幫助其提高競爭力的更具價值的支持。

②階段性促銷獎勵

為了提高某一段時間內(nèi)的銷量或特定目標，廠家也會開展階段性的促銷

獎勵。如“在銷售淡季期間為刺激批發(fā)商進貨，給予一定的優(yōu)惠獎勵；或在

銷售旺季來臨之前采取這種促銷，以得到最大的市場份額。

?對二級批發(fā)商進行促銷激勵

有實力的廠家除了對一級批發(fā)商設計了促銷獎勵外，還對二級批發(fā)商進

行短期的階段性促銷，以加速產(chǎn)品的流通和分銷能力。

如“百威”啤酒公司在上海市場曾對其二級批發(fā)商簽定獎勵合約，凡

在規(guī)定時間內(nèi)達到銷量目標并擁有50家固定的零售客戶，即可獲得相應價

值的獎品，這一策略使其產(chǎn)品得以較快的速度鋪到了終端售點。當然，這樣

做也將渠道的競爭力度抬高了。

為避免階段性促銷可能帶來的混亂，應盡量將獎勵考核依據(jù)立足于“實

際銷貨量”，在活動開始時前對各批發(fā)商的庫存量進行盤點，再加上活動期

間的進貨量，最終減去活動結束時留存的庫存量，以此計算出該客戶活動期

間的實際銷量。如，某一啤酒批發(fā)商活動前盤點存貨為100箱，活動期間進

貨300箱，活動結束后盤點留存50箱，則他在活動期間實際銷售了350

箱。但有時該法并不能解決客戶“轉移”商品的行為，他們可能會以低價將

產(chǎn)品拋售到未開展促銷的市場上一一竄貨，這將直接導致價格混亂，廠家必

須重視這個日趨嚴重的問題。

?對終端售點進行促銷激勵

除了要鼓勵批發(fā)商的經(jīng)銷積極性，還應該激勵零售商，增加他們進貨、銷

貨的積極性。如提供?定數(shù)額的產(chǎn)品進場費、貨架費、堆箱陳列費、POP張貼

費、人員促銷費、店慶贊助、年終返利、商店DM的贊助等等。

為了吸引消費者的注意，還應借助于售點服務人員、營業(yè)員的主動推薦和

推銷，以達成并擴大消費者的購買數(shù)量。如“虎”牌啤酒于1996年10月16

日一一12月31FI開展了針對酒店服務人員的促銷獎勵活動，只要服務人員向

消費者推薦售賣了“虎”牌啤酒后，可憑收集的瓶蓋向虎牌公司兌換獎品。如

12個瓶蓋可換價值5元的超市購物券一張，“瓶蓋愈多，收獲愈豐富”。用啤

酒瓶蓋換禮品的方法并非“虎”牌啤酒的首創(chuàng)，只不過，“虎”牌啤酒提供的

禮品是變相等于現(xiàn)金的購物券，這倒是頗受酒店服務人員歡迎的。而且，本例

中的兌換率并不低，一個瓶蓋相當于0.42元的價值（當時，競爭品牌多為

0.25-0.30元/個瓶蓋）。對酒店服務小蛆進行兌換瓶蓋的獎勵活動舉行之

后，眾多廠家競相仿效。目前，“瓶蓋換物”已成為各啤酒廠家常年的銷售補

貼項目。但是，類似的獎勵活動，其最大的弊端是：促銷一停，銷售即降。

另外，有計劃地把促銷產(chǎn)品直接分配到各個零售店，一方面可將貨源直接

落實到終端售點，另?方面可以認為造成有限數(shù)量的促銷氣氛，也不失為一個

策略性的措施。如“荷蘭乳牛”曾經(jīng)推出超值禮品裝的的產(chǎn)品，不但價格優(yōu)

惠，而且內(nèi)含禮品，并且聲明數(shù)量有限、按配額供應：A級店，可進貨8箱；B

級店，可進貨4箱；C級店，可進貨2箱；D級店，可進貨一箱。上例中，

“荷蘭乳牛”人為地制造了促銷裝產(chǎn)品供貨比較緊張的氣氛，奇貨可居的心理

將驅使零售商重視廠家舉行的推廣活動。而且，通過銷售人員將促銷、鋪貨數(shù)

量直接落實到各零售店，不但使廠家促銷運作直接得以貫徹，還能有效地掌控

促銷投入和產(chǎn)出的效果，這將比通過批發(fā)商推廣更為有利。

?激勵渠道成員配合開展對消費者的促銷活動

如果不做針對消費者的促銷，廠家在渠道投入力度再大恐怕也難有成效，

渠道成員會要求廠家多做廣告，甚至以廣告的投放量作為標準來衡量是否經(jīng)銷

你的產(chǎn)品。這實際上給新品牌的市場導入帶來了很大的困難。

不少大型零售商場對缺乏知名度的品牌并不歡迎，即使肯付進場費也也未

必同意進貨。工商之間交易談判耗時冗長，甚至會打亂廠家原定的上市計劃，

使其處于極為被動的局面。

事實上，除非廠家的競爭對手不是很強大，而且自己有足夠的營銷費用能

擺脫中間商開展直銷，否則廠家的針對消費者的促銷活動仍需要得到渠道成員

的配合。

現(xiàn)通過對2個案例點評來說明.

案例分析1：

“力波”啤酒針對消費者的“集點換物”式促銷活動

每瓶“力波”啤酒的瓶蓋內(nèi)墊中均印有不同的點數(shù)記號，活動開

展期間，累積這些點數(shù)可換得不同禮品，獎勵方案如下：

1點：力波啤酒i瓶；

2點：洗衣粉一袋；

16點：力波雨傘一把；

48點：力波手表一只；

280點：電話機一部；

408點：自行車一輛；

3888點：29寸彩電一臺。

其中，對于1點和2點的獎品，消費者可直接到就近的零售商店

兌換。對于這次促銷活動，“力波”啤酒需要得到零售商的支持和幫

助包括以下3項：

1.向消費者推介本次促銷活動；

2.當消費者前來兌換時，需先墊出一些“力波”啤酒和洗衣

粉，并保留好回收的瓶墊。

3.憑這些瓶墊向批發(fā)商兌回所墊出的的啤酒或洗衣粉。批發(fā)商

再集中向廠家結算。

點評：

在本次活動中，零售店不僅要增加勞動力來收集大量的瓶墊，而

且還要承擔瓶墊遺失的風險。當零售商認為他所能得到的好處并不能

足以抵償為此所投入的精力時，活動就會受阻。而如果此時，有競爭

品牌推出一個更優(yōu)惠的促銷獎勵時，零售店就會對消費者隱瞞“力

波”促銷的事實，這是本次活動設計的一個不足之處。

本次活動設計的另一個不足之處是洗衣粉的獎品設計。顯然廠家

已想到應該預支1袋給零售商，以防某店不出售這種洗衣粉而無法為

消費者兌換的情況出現(xiàn)。但是，這并不能解決洗衣粉兌換的根本問

題。

其實，廠家既然要送出大量的洗衣粉作為獎品，倒不如與某日化

廠家展開聯(lián)合促銷活動，將可獲得更大的利益。

案例分析2

“三得利”進清爽啤酒，送開心大獎

三得利公司針對消費者的促銷活動內(nèi)容是：購買1瓶“三得利”啤

酒配有刮卡一張，獎品包括價值1,500元的美味佳肴，或0.5元的現(xiàn)金

獎。如果刮開后為中獎，集滿3張可兌換0.5元。同時，三得利公司乂

采取花色繁多的禮品來吸引零售店協(xié)助掛廣刮刮卡的促銷活動。零售店

進3箱“三得利”啤酒，即可在4款禮品中任選一款。禮品包括：精美

掛歷、新潮計算器、腰包、廚房圍裙。

零售商需要進行配合的是：

1.負責對刮中現(xiàn)金獎的消費者兌獎0.5元；

2.負責對集滿3張未中卡的消費者兌獎0.5元；

3.集中回收的刮刮卡到“三得利”經(jīng)銷處統(tǒng)一兌換。

點評：

1.對消費者的促銷活動，如果沒有零售商的配合是很難落實的。因

為你不能簡單地對零售商說：“我舉辦的促銷活動，可以幫你帶來更多

的生意，所以，你自然應該配合”。問題是，零售商不一定非要配合你

這，如果其他廠家所給的利益更多，可能就會調(diào)動其更大的積極性。此

外，從某種意義上來說，市場的消費總需求是相對穩(wěn)定的，如果本廠家

的產(chǎn)品賣多了，勢必其他廠家的產(chǎn)品就會賣少了，這對零售商總利潤的

增加并沒有十分明顯的幫助。

2.這一活動的成功之處在于使得消費者和零售商都不落空。尚嫌欠

缺的是，給零售商的禮品還顯單一。雖然，禮品品種增加會帶來管理上

的麻煩，但是，既然要送禮，就得送得讓人喜歡，因此，如能借鑒“荷

蘭乳牛”的做法，事先的調(diào)查和登記能使促銷活動更為有效。

?掌握渠道激勵的分寸

①.獎勵的費用

由于產(chǎn)品的利潤不同、行業(yè)的競爭激烈程度也不同，因此，沒有

什么統(tǒng)一的規(guī)劃，需要分析競爭者的情況，結合自身營銷策略而制

定。不過，有一些基本原則可以借鑒：一般對經(jīng)銷商的獎項設置最好

成績不要用現(xiàn)金或直接使用本產(chǎn)品，以免造成價格混亂，影響中間商

的積極性，并使銷售受到影響；而對于零售超市的獎勵，現(xiàn)金是最具

吸引力的。當然，廠家的獎項設計如能為其商店進一步帶來營業(yè)額，

自然是更受歡迎不過了。

②.促銷的評估

正由于廠家投資于中間商的促銷費用呈日益上升之勢，常常占據(jù)了

相當大的比重，因此對中間商促銷的評估工作越發(fā)重要。它包括：對

中間商促銷活動的設計能力；銷售員執(zhí)行、監(jiān)控及協(xié)助促銷的能力；

中間商促銷的投資匯報率；促銷活動對產(chǎn)品在渠道市場上的控制力