完全應用手冊5位人力資源專家重磅推薦人才盤點CompleteApplicationManualforTalentInventory內容簡介在人才盤點的實際工作中，企業往往面臨以下問題：對人才盤點的時機把握不好；策劃人才盤點項目時，缺少有效的方法論；缺少的支持，尤其是高層的關注；人才盤點可能會成為一次性項目，沒有積累；人才盤點的結果未能應用到后續工作中。近年來，伴隨著經濟環境不確定性的增加，人才失控、缺乏人才賬本、高潛人才大量流失等狀況頻發，企業普遍感受到了嚴峻的人才挑戰。因此，人才盤點成為把握現有人才情況、制定人才策略的重要工具。人才盤點自21世紀初在國內興起，到如今阿里巴巴、騰訊、HW、中國移動、鏈家等企業全面引入人才盤點，人才盤點也在管理和發展人才隊伍、確保各項工作順利開展方面發揮了重要作用。針對以上問題，本書立足于應用，從人才盤點引入前、進行中、完成后三個階段來講述。從激活組織和個體、利用信息技術、規避各種弊端的角度進行說明，確保人才盤點項目發揮最大效用，幫助組織做好人才管理。系統介紹人才盤點中的各項技術與工具，如能力技術、評估技術、九宮格與人才地圖等，分析人才盤點中的角色、溝通任務以及人才校準會，對人才盤點的過程有全面了解；分析當下人才管理的環境及人才盤點的基本問題，使讀者在開展人才盤點前，做到心中有數；第1、2章第3~7章第8~12章CompleteApplicationManualforTalentInventory研究領域人才標準人才模型業績能力潛質經驗人才體系人才吸引繼任發展績效改善校招社招雇主品牌人才池人才盤點反饋體系目標管理人才地圖人才供應人才效能人才評估心理測評工作觀察評論中心面試技術360°反饋績效評估敬業度調查商業目標CompleteApplicationManualforTalentInventory聚英才而優用之人才是第一資源人才作為先進科學技術的載體，以及創造性、能動性的資源，不僅在生產要素的組合中發揮著獨特的聯結作用與乘數效應，而且以人才資本為核心的創新生態系統也帶來了各層次人才團隊的集聚，還能促進各類先進的生產性服務業和生活性服務業的發展，從而最終形成經濟增長與人才發展的良性循環。人才關系面臨轉型伴隨著云計算、大數據、人工智能、萬物互聯等數字技術的不斷涌現，經濟范式正在發生革命性變化，使得人才與組織的關系模式面臨著巨大沖擊。伴隨著崗位市場和勞動力市場的變動，人才個體和組織的雇用關系將不斷弱化，走向包含工作關系、合作關系、合伙關系的關系模式。平臺化和共享化這將給人才個體帶來不一樣的工作體驗，為組織帶來靈活性和主動性。與此同時，這也給組織的人才機制、人才經營能力帶來了更多的挑戰——如何從管理策略上應對組織與人才關系的范式變化。人才盤點塑造人才新動力投資于人才這個“第一稀缺資源”對于未來商業目標達成的巨大價值，組織自身需要構建一個更加靈活、無邊界、適應未來的人才動力系統，這其中人才盤點就是邁向人才戰略的重要一步——先把握好現有人才狀況，再邁向人才策略。CompleteApplicationManualforTalentInventory人才盤點：是盤點個體還是集體，別人還是自己個體視角與集體視角的平衡人才盤點已經變成人員選、育、用、留體系的一個“標配器官”，如果做得好的話，這個“器官”的功能是非常強大的。人才管理研究院根據大量在人才盤點領域的實踐、觀察所總結提煉出的寶貴經驗、思考、案例、方法論，可以大大縮短人才盤點操作者、人力資源高層管理者、組織發展工作者的學習和探索時間。Thebalancebetweenindividualandcollective個體視角為了實現下一階段的發展目標，本組織需要保留、調整、增加哪些能力和氣質？不僅要有“人才視角”，還要將人才與公司的業務戰略結合在一起，在兩者之間建立有機的聯系。集體視角只靠負責人才盤點的“項目經理”是遠遠不夠的。非常考驗領導團隊（包括人力資源一把手）對所從事的業務是否有深刻理解，以及在使命、愿景和價值觀方面是否堅定和一致。功能充分發揮要想在人才盤點中更注重增量，人才盤點既要盤點個體，也要盤點集體；既要盤點別人，也要盤點自己。在盤點個體的過程中盤點集體，在盤點別人的過程中盤點自己。CompleteApplicationManualforTalentInventory邏輯梳理一、人才盤點的本質二、人才盤點的時機三、人才盤點的價值四、組織盤點基本問題一、支撐性：人才能力需要支撐組織的核心能力二、適應性：企業在不同階段構建人才標準的策略三、完整性：企業人才標準全貌四、層次邏輯：勝任力與心理特質的關系五、連續性：勝任力模型需要持續優化能力技術心理測評技術360度評估反饋法訪談技術情景模擬技術敬業度調查的結果評估技術一、人才盤點不爛尾二、披露人才盤點結果三、人才分類管理四、構建人才池五、接班人計劃激活組織一、盤點之后，明星人才該何去何從二、運用個人發展計劃（IDP）三、為明星人才設計個性化激勵策略四、激發九宮格中的大多數五、采用績效改進計劃（PIP）六、一般員工的個性化培養策略激活個體CompleteApplicationManualforTalentInventory人才賬本，以應對不確定的外部環境經過對全球化成熟公司的實踐研究，以及對中國企業在人才盤點上的親身實踐，筆者認為把人才盤點定義為業務流程更為合適，盡管它看起來更像是HR的專業領域。實際上人才盤點應該成為業務的一部分，幫助業務部門發現人才、找準人才的發展方向、保留核心人才，幫助組織在人才的內生和發展這件大事上保持活力。這是一個最壞的時代，貿易壁壘變厚、勞動力變少、勞動價格變高；這是一個最好的時代，中國企業更換引擎、強化管理、投資人才。人才時代雙城記ATaleofTwoCities人才管理研究院的同仁們，從2017年年中開始策劃本書，歷時15個月成稿。在本書中與讀者分享了我們對人才管理的發展趨勢和動態的感知。04030201分享了能力建模和人才評估的關鍵技術，同時講述了人才盤點最核心的工具——九宮格，讀者可以直接采用里面的素材開展自己的盤點工作，在實踐中少走彎路。人才盤點是組織行為，溝通和獲得支持彌足珍貴，分享了影響組織中各類角色的詳細策略，希望能幫助讀者從一開始就能抵達項目成功的起跑線。分享了人才校準會的工作方法和經驗。人才盤點結束后的主要策略，即針對組織和個人如何繼續開展工作，讓人才盤點持續創造價值。并對新技術的未來應用前景做了預測。CompleteApplicationManualforTalentInventory精彩頁面導覽目錄CONTENTS第一章人才成就未來第二章人才盤點的基本問題第三章能力技術：讓人才標準真正發揮作用第四章評估技術在人才盤點中的應用第五章九宮格與人才地圖第六章獲得支持：人才盤點中的角色與關鍵溝通第七章人才校準會：技術與運營第八章激活組織：人才盤點后的組織舉措第九章激活個體：人才加速計劃第十章信息技術讓人才盤點成功加倍第十一章人才盤點不一定能成功第十二章讓人才投資發揮最大價值一、VUCA時代的人才困境二、企業人才差異化戰略三、企業人才戰略布局四、從人力資源管理到人才管理01人才成就未來CompleteApplicationManualforTalentInventory01人才成就未來定義一群志同道合的合伙人，比一兩個創始人更有可能把優秀的文化持久地傳承、發揚。合伙人制度發展歷史早在2009年，阿里巴巴只有10歲的時候，馬云就開始了合伙人制度的搭建。阿里巴巴曾公開闡釋過建立合伙人制度的考慮：“不少優秀的公司在創始人離開后，迅速衰落，但同樣也有不少成功的創始人犯下致命的錯誤。我們最終設定的機制，就是用合伙人取代創始人。人才團隊和接班體系我們相信，只有建立一套制度，形成一套獨特的文化，培養和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業傳承發展的難題。人才梯隊不僅阿里巴巴和螞蟻金服，菜鳥聯盟、阿里云等板塊也都已經完成過至少一次的管理層交接。阿里巴巴以獨創的合伙人制度和打造的人才梯隊，證明了機制才是解決組織傳承的最佳途徑。5%阿里巴巴的合伙人中有兩位“80后”資深總監以上的核心管理人員中，“80后”占到14%。管理干部和技術骨干中，“80后”已經占到80%。“90后”管理者已超過1400人，占管理者總數的5%。在36位合伙人中，女性占1/3。14%80%5%35%CompleteApplicationManualforTalentInventory1.1VUCA時代的人才困境生活在一個變化的、不確定的、模糊且復雜的時代——我們現在常常用“VUCA”來代表這一概念。VUCA最早來自軍事詞匯，現在常被用來描述商業世界的格局。時代的感悟這個時代下企業想要壟斷一個行業變得不那么容易了，隨著時代、產業的變化，一個占據市場70%以上的主導公司很難再基業長青，在美國道瓊斯指數中最早的30家公司目前只剩下幾家仍然幸存。企業的壽命在逐漸縮短催化出了更多的新經濟模式、新商業模式、新技術和新生態，它們不斷改變人們的生活方式。例如共享經濟，通過社交性、互動性、移動性、包容性、數字化等形式承載，應用于我們這個時代的商業環境下，體現出更好的資源整合和資源再運用。VUCA典型的寫照在VUCA時代下，從經濟模式的衍生到行業、產業的變化都是快速、模糊、不確定的，超過了人們以往的認知和歷史規律。德勤《2017全球人力資本趨勢報告》中也提到，大部分參與報告調研的CEO認為他們的企業正面臨數字技術所帶來的擾亂性變革，其中超過七成的CEO認為他們的企業不具備快速適應的能力。輸入標題文本CompleteApplicationManualforTalentInventory1.1VUCA時代的人才困境人才戰爭房地產物業行業金融行業工業白銀時代人才的數量與質量跟不上房地產業務發展的速度，跟不上項目的數量，多元化并舉的業務模式給傳統地產人才的適應性、遷移性帶來了很多的挑戰，國際化的業務發展對人才提出了新的要求。VUCA時代的沖擊傳統金融行業面對互聯網時代下的變化，會出現人才“能力斷層”“年齡斷層”“結構數量斷層”的現象，證券業從業者的要求與10年前相比也發生了天翻地覆的變化。黃金時代物業行業面臨的卻是“缺兵少將”的現實，在快速增加的“樓盤項目”和“托管面積”面前，人才的儲備顯得越來越捉襟見肘。在物業多業態的運營新場景下，更加體現出老物業人綜合基礎素質的薄弱，以及這個行業人才流入質量的限制，人才困境亟待突破。工業4.0時代制造業快速變化的同時，對人才也提出了更高的要求，更多的制造業企業會碰到“人才斷層”“管理型人才缺乏”“專家型人才難轉型”等困難。同時，面對新技術的變化與變革，更多老一輩的手工制造技術工人很難快速適應轉變。誰先破局誰統領，人才的投資、人才的儲備、人才問題的解決才是行業、產業和企業在時代變化下適應的有效“利器”，是企業成功的“秘密”。企業想成為行業競爭的贏家并且立于不敗之地，很大程度上取決于其能否在人才戰爭中獲勝。CompleteApplicationManualforTalentInventory1.2企業人才差異化戰略人才在哪里商業機會上的更多融合和跨界，全球化和數字化對傳統商業模式的顛覆和創新，使得企業對一些新興人才趨之若鶩，如表1-1所示。同時，因為這類人才的市場供給有限，以及企業仍缺少鑒別和判斷這類人才的經驗，如何找到并獲取這些未來組織中的耀眼“明星人才”，成為企業在規劃未來戰略時的一大焦慮。三類熱門人才人才基本特點人才需求復合型人才復合型行業經驗

思維模式和視野跨界

知識、技術能力交叉互聯網金融

房地產+金融

產品經理

電商運營新興技術人才掌握新興技術

具備實踐經驗和歷練人工智能

大數據分析

云服務

區塊鏈全球化人才具有全球化視野

跨文化溝通

海外生活和歷練海外業務拓展

海外技術人員

跨文化營銷及公關

全球化領導

全球化財務/人力資源表1-1三類熱門人才破局制勝，我們需要理清人才，規劃并實現企業的人才差異化戰略。當前的國際化人才儲備、人才派遣和海外招聘情況，大大落后于其海外業務拓展和投資的步伐。企業還在探索如何識別國際化人才，調整招聘策略、薪酬結構等以適應國際化人才的需要，但實際上業務卻已走得很遠，國際化人才匱乏的問題已極大地制約了企業戰略的實現。CompleteApplicationManualforTalentInventory1.2企業人才差異化戰略領英（LinkedIn）人才庫中的數據顯示（見圖1-1），中國互聯網行業的從業人員在10萬～50萬，金融行業的從業人員在50萬人以上，而互聯網金融的跨界人才卻只有1萬～5萬。可見，像這類代表市場和科技趨勢、存量人數有限、又不會在短時間內迅速涌現的人才，必然會成為最閃耀的明星。對企業而言，是否有一種更提前入市的策略，去發現一些尚未嶄露頭角但卻是面向未來的成長性人才呢？互聯網行業1萬以下1萬-5萬5萬-10萬10萬-50萬50萬以上金融行業1萬以下1萬-5萬5萬-10萬10萬-50萬50萬以上互聯網金融行業1萬以下1萬-5萬5萬-10萬10萬-50萬50萬以上圖1-1互聯網金融從業人才數量根據《“一帶一路”人才白皮書》報告，那些已經“走出去”的中國企業海外機構的員工，主要從中國外派，如圖1-2所示。這些代表市場前沿趨勢的緊俏人才無疑是各類企業追逐的明星，甚至有的企業會仰賴引進相關領域的超級巨星，來創立或引領某項業務的發展。也正因為這類人才代表著新興業務和技術前沿，與此同時，整個市場和行業暫時還沒有足夠的土壤和給予足夠的時間讓這類人才成長及成熟，所以人才供不應求的局面及競爭的激烈程度可見一斑。圖1-2中國企業走向海外的人才來源CompleteApplicationManualforTalentInventory1.2企業人才差異化戰略以下這四點，通常是很多企業挑選精兵強將的重點，也是各種研究在探索的所謂“高潛力”員工的特征。想象一下，二十多年職業生涯要經歷好幾次“推倒重來”，并且每次需要開拓的業務幾乎都不在自己已有的知識和經驗范圍之內，需要重新學習和探索，這可能并不是大多數人愿意接受和能夠應對的。第一，心態非常開放有好奇心，對自己未知或沒接觸過的事情愿意先試一試，而不是立即否定。第三，學習能力強會研究很多資料，向很多人虛心請教和學習，很愛看書并愿意研究新東西。第二，有決心和毅力接下任務后會全力以赴，有一股死磕到底的倔勁，不服輸。第四，非常有自己的想法也懂得及時與領導溝通思路，做事比較聰明，有方法和策略。面向未來的人才突出素質和能力有一些人才具有某些素質和能力，能夠自適應式地成長和蛻變，并隨著企業的成長而成長，是企業需要去發掘的“明日之星”。CompleteApplicationManualforTalentInventory1.2企業人才差異化戰略表1-2億康先達的?潛?才特質好奇心：渴望獲得新體驗、新知識以及別人的反饋，以開放心態學習和改進洞見：具有收集并準確理解新信息的能力參與：善于運用感情和邏輯進行溝通，能夠說服他人并與其建立聯系決心：面臨挑戰或在逆境中受挫時，依然能為目標不懈努力全球最著名的高級人才尋訪公司億康先達所定義的高潛人才的特質21世紀010203《哈佛商業評論》2014年發表的文章《潛力：21世紀英才新標準》，如表1-2所示，對企業來講，如何發現高潛力員工是一個長期課題。很少有企業對組織的執行力感到滿意，并且企業還很沮喪地發現，近年來員工敬業度似乎正在走低。保留能夠可靠地落地企業當前目標、有持續穩定貢獻的員工，也是不少企業面臨的核心挑戰之一。04是否存在一類員工，能穩定持續地產出令人滿意的結果，確保企業穩定運行，讓企業特別安心呢？CompleteApplicationManualforTalentInventory1.2企業人才差異化戰略表1-3普通員?與最佳員?的差別最佳員工普通員工

1.設定并達到很高的的標準

1.認為目標“根本不可能完成”

2.有能力參與并強化團隊協作

2.更愿意獨立完成工作

3.愿意承擔分外之事

3.過分劃清邊界

4.迎接改變，主動適應

4.抵觸和恐懼改變

5.主動做事

5.被要求做事

6.信守承諾

6.言行不一

7.有良好的判斷力

7.經驗主義的主觀臆測

8.承認錯誤，努力改進

8.不承認錯誤，也不從中學習成長

9.給予誠實的反饋

9.不反饋或只說好話、套話我們可以簡單地把員工分為最佳員工和普通員工，通過對他們行為的描述，來看看關鍵差別究竟在哪里（見表1-3）。這些品質和特征在不同企業里有很多不一樣的名稱和描述，如使命必達、工匠精神、認真負責等。具備“最佳員工”品質和特征的人才，雖然未必掌握尖端技術，也未必會在企業每次轉型發展時都去開拓市場攻占前沿陣地，但卻能在企業安營扎寨時一點點夯實基礎，精耕細作，是讓開墾的田地和攻下的城池得以穩固壯大的中堅力量。這類人才是企業內閃爍著低調光芒的“明星”，是需求量更大的人才，而這些品質和特征雖然看上去樸實無華，卻也有些可遇不可求。

立足當下的人才CompleteApplicationManualforTalentInventory1.3企業人才戰略布局人才戰略差異人才戰略會受到很多因素的影響，如行業、產業結構的差異，企業的性質、規模和發展階段，企業領導人的偏好，引入人才性質的差異等。人才從哪里來？企業獲得人才的方式不外乎兩種：招聘（buy）和培養（build）。長期培養對于能夠穩定貢獻企業業績和維持常規運作的“中堅人才”，只要企業有良好的土壤，其實更適合內生性地長期培養。不同側重獲得企業發展所需關鍵人才的方法和渠道是固定的，關鍵在于如何根據企業在不同發展階段的戰略和業務的需要、市場環境的情況、企業自身的實力和基礎，制定相應的策略，選擇和配套最適宜的辦法。CompleteApplicationManualforTalentInventory1.3企業人才戰略布局表1-4兩種?才戰略的優勢與局限人才戰略相對優勢相對局限培養·人才更了解企業情況

·人才更具有歸屬感

·人才培養體系、機制會逐步完善、有利于雇主品牌的建立·人才“同質化”

·人才的沖勁、動力、職業倦怠問題

·單一培養對企業的人才供給問題外部招聘·人才更具有市場競爭性

·人才目標更加明確（最好的人才）

·人才獲取、人才生成的周期相對更短

·人才招聘體系、機制逐步完善·人才“水土不服”概率高

·人才歸屬感低、契約感強

·人才個性化問題

·單一外部招聘對于企業的人才供給問題任何企業單一的人才戰略一定會因戰略方向比重的傾斜而產生影響，所以人才戰略的復合性、多樣性和適配性，一定是現在和未來企業人才戰略的核心關注點企業是否只能在兩種不同的人才戰略中取舍，只能依托于培養或外部招聘單一的路徑？答案當然是否定的。人才戰略是內外并舉，既以外部人才的獲取為重，又強調內生的重要性。01無論企業選擇依賴外部招聘，還是以培養作為企業人才發展的戰略，基石都是企業的人才戰略方向。02同樣，企業的特點、發展趨勢以及CEO和總裁的想法也會左右企業人才戰略的取舍，更不要說在一個不確定性的時代環境下。兩種不同的人才戰略沒有對與錯，只有相對的利與弊，以及在綜合環境條件下的適配性，如表1-4所示。03根據業務特點、行業特點以及企業特點，不同的行業、產業現狀會對其人才戰略造成方向性的影響。CompleteApplicationManualforTalentInventory1.4從人力資源管理到人才管理5.CEO應該承擔什么責任CEO的高度重視和親自參與，會創建一種適合人才識別和成長的環境。CEO可以通過對人才的評價不斷樹立和強化企業正確的人才理念，營造公開討論人才的氛圍，并作為“伯樂”發掘重要的人才。4.怎樣算是成功的人才理念一致、價值觀清晰、內外部人才供應充足、員工敬業。這些部分不僅服務于當期的商業利益，而且能夠更好地“預測”是否能夠基業長青。3.人才管理的工作如何服務于組織整體目標組織在未來3～5年所面臨的最大人才挑戰是什么？你需要什么類型的人才——領導者、關鍵員工，還是專家？標準是什么？未來的組織具有什么樣的架構？這些問題如果可以與戰略問題一起思考，那么戰略落地的可行性將會成倍增加。1.正在進行的人才的投資中“最重要的人才投資目標什么”這個問題可以引導我們了解到人才投資中究竟什么是最重要的，我們應該在最重要的事情上投入精力。2.為什么做這些工作，以及為何必須現在做首先，哪些工作重要，為什么重要，借此與團隊認真討論行動選項、資源分配和權衡取舍；其次，思考“時間”維度的投入產出比，會讓我們更加清晰地認識人才管理工作的價值和意義。（一）何謂投資于人才管理越來越多的企業開始意識到，當前的人力資源體系已經不能支撐商業目標的達成，企業的基業長青需要完善的人才管理體系。CompleteApplicationManualforTalentInventory1.4從人力資源管理到人才管理（二）投資人才沒有一本萬利人才投資在很多企業體現在人才培養方面的投入，從MBA、DBA、BA，到各種不同類型、不同形式的課程，很多企業在人才培養方面投入重金，但是人才被投資后能否立竿見影地產生業績回報？答案是“很難被直接變現”。企業HR想方設法讓人才培養、人才盤點、人才投資變得更有價值，更多地用業績數字、業務結果來衡量人才投資所產生的價值，但是往往發現結果差強人意。人才投資很容易，但是想要有回報并不那么容易，錯誤的人才投資方式可能導致雖然花了錢，但得不到理想的結果。人才投資對于企業來講是一件仁者見仁智者見智的事情，并不意味著付出高額費用，所得一定可以成正比。CompleteApplicationManualforTalentInventory1.4從人力資源管理到人才管理HR團隊制度技術文化企業是否積極倡導以人為本的人才管理和發展作為企業文化的重要組成部分，以及員工是否感受到了企業所倡導的人本文化。文化企業中是否有規范的、固定的人才管理相關流程和制度，來助力人才管理實踐。制度企業是否使用專業的人才管理技術和工具來解決人才管理實踐中遇到的各種問題，是否對專業技術持開放態度，敢于嘗試。技術人力資源部門在企業的影響力，以及HR團隊的專業程度。HR團隊（三）人才管理成熟度是關鍵人才管理成功的因素中抽取出四個最為重要的指標——文化、制度、技術和HR團隊，它們構建了中國企業人才管理成熟度模型。該模型以四個指標為基礎，從企業的人才戰略、人才理念、人才管理制度與流程、人才管理技術應用等維度，對企業人才管理現狀進行全方位評估。具體模型與含義如圖1-3所示。圖1-3人才管理成熟度模型在上述四個指標中，文化是人才管理的基點，制度是保障，技術創新是手段，而HR團隊是推手。四個方面相互支撐、相互影響，共同保障著企業整體人才管理的成熟度。CompleteApplicationManualforTalentInventory1.4從人力資源管理到人才管理1.定義人才是整個人才管理流程運轉的起點企業必須在深入理解外部環境和戰略的基礎上，嘗試用更加敏捷的方法定義VUCA時代企業需要的人才。人才管理成熟度越高企業員工的敬業度就越高，對人才的吸引力就越強，同時對優秀人才的保留能力也越佳。企業的財務表現、客戶滿意度、創新表現就越好，換言之，也就是企業的經營效果越好。核心的資產人才是企業最核心的資產，人才管理的成熟度也將最終影響企業的財務表現。2.企業必須要提高人才管理的信息化科技化程度要善于利用先進的技術和工具來促進人才管理專業的進化，固化一體化人才管理流程，試想，一個散落的體系勢必是難以堅持和完善的。3.可能也是最難的互聯網迅速崛起之后，人才管理數據化的進程也會被加速，隨著內外部數據的積累，大數據和人工智能等方式的運用，最終將實現整個體系的智慧化。一、人才盤點的本質二、人才盤點的時機三、人才盤點的價值四、組織盤點02人才盤點的基本問題CompleteApplicationManualforTalentInventory2.1人才盤點的本質提出現狀機會失控人才盤點的概念最早由美國通用電氣（GE）提出和實施，并逐步成為風靡全球的人力資源項目。發展到如今許多企業將其作為人才管理中重要的“保留節目”每年定期開展。無論是哪一類的人才困境，都需要經過審慎地診斷問題，對癥下藥制定合適的人才舉措來解決。其中，對于人才現狀的把握是非常必要的。如果公司需要提拔一位高級管理人員，大概只能通過提名或者從熟悉的員工里面推選，主要的依據也是看過往的業績。那么，人才管理理想中的破格錄取、跨界人才、給年輕人更多機會等畫面就不會發生。把一家企業無法掌握人才信息的狀況稱為“人才失控”，而避免人才失控的最直接的解決方案就是讓人才盤點成為固定的業務流程。避免人才失控CompleteApplicationManualforTalentInventory2.1人才盤點的本質1優待化人才2關注人才3關注人才4待提升人才5骨干人才6核心人才7待提升人才8核心人才9明星人才能力高能力中能力低能力低績效績效中績效高績效圖2-1人才盤點中使用的經典九宮格（績效-能力九宮格）為什么需要人才盤點比如在快速擴張型的組織，人才的招募常常被視為第一優先級的任務；在業務重組的過程中，人才的安置、匹配優化則是人力資源的重點。1.有效進行人才的識別與分類，滿足戰略發展需要一家企業的規模越來越大，管理層對下屬部門的人才難以面面俱到，如果人才不被識別和定位，那就談不上知人善用了。2.動態匹配組織與人才雙向需求，識別隱藏人才激發活力找到那些能夠發揮更大價值的人才，讓他們跨職能、跨體系甚至跨公司獲得更大的發展機會，讓他們的能力和能量可以惠及更大范圍，確保每個人才都不被埋沒。3.檢核人才管理舉措的效果公司實施的新的人才舉措是否帶來了效果，高潛員工是否得到了有效的任用或晉升，新的招聘策略是否存在改進空間，人才的整體質量對標情況如何，人才盤點是提供依據的好方法。CompleteApplicationManualforTalentInventory2.1人才盤點的本質0準備1人才評估2校準會2-3個月確定盤點時間、范圍確定盤點內容（字段、表單配置）確定盤點流程培訓HR和業務經理制定人才標準人才預估分析

-人才盤點表及個人評估結果（個人）

-九宮格及團隊盤點結果（團隊）人才校準討論人才晉升與培養討論人才盤點是企業管理人才的重要流程。在這個流程中，管理者盤點企業內人才的優勢、待發展的領域、可能的職業發展路徑、職位空缺的風險，以及現在和未來繼任者的管理流程。人才盤點的步驟流程可以分為四個環節：準備環節、人才評估環節、校準會環節和結果輸出環節。人才盤點的核心是幫助企業建立一個人才賬本，把員工能力透明化、數據化和結構化，從而小到加強員工自我認知、提升員工能力，大到撬動業務戰略與決策。3結果輸出個人盤點情況組織人才狀況人才賬本表2-2人才盤點引擎CompleteApplicationManualforTalentInventory2.1人才盤點的本質基于對員工數據化的優缺點分析，對其提供精準的指導、培訓和發展，并實時監控、復盤數據化的發展效果。發展技術使人才數據存儲和使用更便利、更便捷地分析對比，呈現方式豐富、動態、可調，敏捷助力人才管理的智慧決策。信息技術通過海量數據分析、試測，精準驗證、定義一系列與員工工作成敗相關的行為、個人和動機。能力技術使用多元的測評工具，系統化評估員工的行為、個性和動機，并對數據進行整合性分析和挖掘。評估技術圖2-3人才盤點采用的四類技術人才盤點作為一項專業工作，同時作為組織中重要的業務流程，需要采用專業的技術解決問題，確保人才盤點成功。在人才管理的三類核心技術——能力技術、評估技術和發展技術的基礎上，人才盤點還在逐步引入信息技術解決效率和應用問題（見圖2-3）。能力技術精準定義各類人才可被測量的基礎。評估技術在人與組織匹配、人與崗位匹配等方面得出結論。發展技術延長在組織中的生命周期。信息技術提升人才決策成功的可能性。人才盤點的定義和步驟CompleteApplicationManualforTalentInventory2.1人才盤點與繼任計劃培訓課程在線學習IDP人才培養計劃職業路徑任職資格職業發展計劃人力資源從業者常常抱怨他們的工作很難證明其價值，似乎只有完成幫助企業找到高管的接班人這樣的任務才顯得有存在感。事實上，人才盤點是促進組織與員工發展的工具，它是多種人才管理工作的開始。圖2-4繼任管理的五大核心業務關鍵崗位（管理）提名接班人及準備度針對性培養接班人計劃培養目標入池出池標準入池目的人才舉措人才池計劃人才盤點如圖2-4所示，企業實施的繼任管理主要包括五大核心業務：針對關鍵崗位（通常是高級管理崗位）的接班人計劃、針對中基層崗位的人才池計劃、針對員工個人的職業發展計劃、針對能力提升的人才培養計劃、作為底層支柱也貫穿于各個場景中的人才盤點。這就解釋了為什么說為企業在找到并持續培養直至真正繼任高管崗位這類故事不是人才盤點的全部。CompleteApplicationManualforTalentInventory2.2盤點的是組織能力，而不僅僅是個人人才盤點盤點的到底是什么？人是能力的載體，組織所需要的是具備解決組織問題的能力的人，所以從能力的視角看人才盤點的價值也是合理的。1.HR常常在人和能力兩個視角之間跳來跳去人才盤點結束后，能說清楚有多大比例的高潛人才，卻描述不清組織能力在哪些方面有欠缺，如創新能力不足；招聘的時候會將人與崗位能力要求做匹配，卻往往忽略將組織欠缺的能力作為核心錄用要素。2.組織所需要具備的能力自從麥克利蘭提出勝任力和勝任力模型的概念之后，可以說勝任力建模風靡全球。基于崗位的能力建模、基于層級的能力建模、領導力建模，都試圖在解構組織成功所需的能力，這個出發點是正確的。3.數據化人才管理的發展能力模型中的能力可能不會像語言能力的缺失這樣帶來“斷崖式”的結果，但長期缺失，可能讓組織失去某種活力，如創新能力。CompleteApplicationManualforTalentInventory2.2人才盤點的時機企業的發展可以看作兩個咬合轉動的齒輪，一個是組織，一個是人才。如果組織發展很快，人才卻跟不上，會使得關鍵崗位人才缺失，組織發展受阻；如果人才發展過快，組織發展卻相對緩慢，則會造成人才過剩、職業倦怠，高潛人才由于瓶頸期過長而流向競爭對手。人才盤點在什么時機能夠發揮最大的價值？有創新的概念并開始實施概念為市場所接受企業收入迅速增長企業進入盈利階段收入與利潤同步增加建立了一定的市場地位管理尚未跟上管理成熟規范市場地位顯著收入與利潤穩定，成長停滯企業優越感強做事講求程序規范企業收入開始下滑管理制度制約企業的靈活性和競爭力企業在市場的地位迅速下滑圖2-5從企業生命周期管理看人才盤點時機發展快、不成熟未雨綢繆、激發潛能發展平穩、新業務新需求挖掘人才、提高效能轉型、官僚文化、發展空間不明人才透明化，重燃活力適合做人才盤點的企業發展階段處于孕育期、嬰兒期、學步期的企業也可以做人才盤點，但是必要性不大。初創期的企業多在生存困境中掙扎，商業模式和組織架構都在為生存服務。這個時期，對于人才標準很難有穩定的要求，不適合做人才盤點，小公司很長時間就是把招聘工作作為最重要的工作。CompleteApplicationManualforTalentInventory2.2不同企業生命周期階段的企業的人才盤點要點周期開展人才盤點的背景和目標青春期企業階段：度過生存期，企業進入發展快車道關鍵詞：發展快、管理不成熟、人員要求不明確問題：業務迅速發展，人才斷檔，如何解決人才（尤其是管理者）供給不足問題快速發展期，老一輩管理者的能力跟不上公司的發展典型企業類型：互聯網企業、新興的餐飲企業等人才盤點的目的：未雨綢繆，快速發現和培養公司發展所需的人才，也能給老員工一些壓力，激發他們的潛能產出物：基于未來快速擴張，儲備人才盛年期

穩定期企業階段：企業進入新市場（如國際化戰略），或謀求多元化發展關鍵詞：發展平穩、人才進入懈怠期、新市場、新業務的人才需求問題：如何發現和培養適合新業務的人才，如何實現人才遷移周期開展人才盤點的背景和目標盛年期

穩定期典型企業類型：發展成熟的集團化企業（如轉型到新領域的企業、國有企業多元化模塊中的企業）人才盤點的目的：發現和培養適合新領域、新市場的人才，提升現有團隊的領導力、優化效率產出物：聚焦關鍵業務高潛人才的盤點結果和繼任發展計劃等貴族期

官僚期企業階段：企業收入、市場地位開始下滑，企業創新活力不足；管理者欠缺創業精神，官僚化；人才吸引力下滑，優秀人才流失關鍵詞：轉型、人員穩定、官僚文化、發展空間不明問題：如何警醒管理者、重燃事業心如何發現有想法、有拼勁的高潛人才如何形成人才能上能下的機制，保持管理梯隊的健康度和活力典型企業類型：急需轉型的大型集團（如傳統行業中的大型集團、向市場化轉型的大型企業）人才盤點的目的：明確人才現狀，發現和培養適合新領域、新市場的人才；破除官僚文化，重燃活力產出物：聚焦高貢獻值的高潛人才盤點結果和繼任發展計劃等CompleteApplicationManualforTalentInventory2.2人才盤點要點如果企業在最近一年內進行過收購/并購或者較大規模的業務重組，業務板塊或經營模式發生了重大調整，就需要考慮將人才盤點納入重點工作。通過人才盤點清晰掌握收購/并購企業的人才基礎，為接管人力資源相關的工作做準備，也對可能發生的人事變動提供更多的決策依據。過度依賴于從外部輸入關鍵人才無論規模復制，還是新興業務增長，快速成長的企業總是缺人。從企業的發展階段來看，在初創、成長、成熟、轉型（新周期或衰退）四個階段中，成長期是展開人才盤點的最佳時機。企業快速成長，需要大批人才供給競聘的頻次高但效果差企業近期遇到重大變革帶來的風險包括管理者本人的適應性問題，還有對戰略的理解和推進，以及文化傳承、團隊融合的問題。想要改善這種狀況，只能在目標人數恒定的前提下控制外招的占比，加強人才供給。人才供給不均衡依據競聘結果任命管理者可能會導致錯誤任命；有了競聘結果不任命，帶來的問題可能更嚴重。人才盤點在這里的價值在于讓競聘有更充分的準備——在競聘前就有取得共識的意向，使競聘過程更聚焦。如以業務無法開展為由拒絕將自己的人才外調，就會導致人才過少和通道阻塞兩種情況并存。人才盤點的作用在于讓人才透明可見，并建立人才無障礙流動的機制。CompleteApplicationManualforTalentInventory2.2人才盤點要點為了應對這個問題，HR團隊需建立起監控體系，衡量人才的主動流失比例：一是關注往年的流失比例；二是關注同行業的一般水平。當比較的結果明顯偏高時，需診斷哪里出了問題。關鍵人才流失嚴重如果某關鍵崗位的多數就職者不能勝任，導致頻繁更換，無論外招還是晉升，成功率都很低。其原因在于：一是崗位定義有問題，如職責不明確或責任過分集中，就需要重新定義崗位；二是沒有制定并執行好崗位勝任的標準，導致將錯誤的人放到此崗位上，就要用人才盤點解決。關鍵崗位的任職成功率低為什么關鍵人才流失需要做人才盤點？在人才管理典范企業麥當勞，人才盤點中被認定為“ReadyNow”（準備好了）的員工會獲得額外的加薪機會。首先，人力資源總監要知道誰是關鍵人才，才可以有針對性地進行監控；其次，人才盤點要讓關鍵人才被發現，才能啟動留才策略。CompleteApplicationManualforTalentInventory2.3人才盤點的價值當企業的戰略創新模式已確定的時候，能夠決定企業成敗的最大變量不是來自資金等物化資源，企業間的競爭力差異更多來自人才。因此，人才盤點逐步成為企業規模化發展的重要引擎，也是人才管理的第一步。實踐案例房地產開發企業T公司20世紀90年代在中國南方成立，經過將近30年的經營，已躋身地產行業前25強。開始橫向的產業創新，逐步進入物業管理、環保事業、教育領域，同時還在孵化新型的產業集團。T公司又推出了新的三年規劃，將提利潤、擴規模、強品牌作為三大核心任務。HR團隊在組織裂變及大運營提效的雙重挑戰下，重新制定了人才戰略：橫向裂變。近兩年持續開展組織變革，把原有的區域擴大了1/3，基于人才盤點和組織能力，新區域核心管理團隊在一月內全部到位。縱向拓展。將總部到區域的直線管理，通過縱向拓展，從兩級管控調整為三級管控。首先，人才盤點能幫助企業明晰當前的人才狀況，清楚理性地看待人才能力總和，據此判斷是否存在無法支撐戰略目標實現的人才缺口，并采取相應的措施；其次，人才能力的清晰有助于企業為戰略任務配置合適的資源，減少因為人才問題導致的戰略遲滯，人才盤點可以確保人才與戰略保持一致；最后，戰略目標的實現通常需要3～5年，即使在高速發展的互聯網行業，也至少需要2～3年才能達到新的高度。人才盤點幫助組織戰略實現人才盤點同時能夠解決關鍵崗位人才繼任的問題，讓企業在高速發展中不被業務領導者的問題所困。CompleteApplicationManualforTalentInventory2.3人才盤點開始的人才管理標準動作1.雙燈模型2.人才池3.定期盤點第一項舉措HR團隊發明了一個“雙燈模型”，不同區間對應個性化的人才發展方案，所有結果也會被運用到調薪、晉升、培養發展、人員輔導和汰換當中。雙燈模型的發明讓人才盤點有了統一的語言基礎。第二項舉措HR團隊著力打造三個人才池：T公司對人才池實施了標準化管理高管人才池、總監人才池校招生人才池。第三項舉措工具更新，定期盤點。HR團隊針對高管、校招生、其他員工三類群體快速迭代了三套測評工具，整體的適配性隨著工具的優化也會更強。在機制方面，T公司也做了很多匹配動作，比如戰略性職能調整、制度流程建設、高管考核對接、差異化激勵、多渠道特色吸引、專業學院搭建等。①制定入池標準；②實施人才盤點；③為達到標準的人才貼上標簽；④培養之后實施評估；⑤出池任用后進行相應跟進。T公司也同樣面臨這樣的挑戰，HR團隊發現人才盤點是人才管理的重中之重。在人才盤點的實踐中他們完成了三項重要的舉措。圖2-6

T公司人才盤點雙燈模型示意圖主燈次燈未滿足

滿足

有空間第三區間輔導提升第一區間重點發展第二區間穩定貢獻CompleteApplicationManualforTalentInventory2.3人才盤點的價值通過九宮格給人才分類，讓企業對人才的投資有的放矢。人才分類發展的機制可以幫助組織優化人才投資結構，以獲得更大的收益。人才盤點幫助組織確定投資有價值落在有潛力、有能力區間的員工不再需要大鍋飯式的上課，因材施教設計工作任務，讓他們得到新的歷練是投資的要點。70%培養人才盤點之后，調整崗位、調整預期，甚至給予明星人才特別發展通道的企業不在少數。這不僅被看作人才盤點流程需要完成的步驟，也意味著提升組織效率的開始——人崗更加匹配，人才培養不走彎路。管理者會因為向別的部門輸送優秀人才而在公司得到尊重和獎勵，員工提升了工作能力從而在公司為自己尋找更好的發展機會應該得到認同；組織為人才文化創造平滑的機制，對員工開放更多職業生涯發展的機會和課程，輪崗更容易，為管理者提供人才培養的輔導等。只有當企業真正將人才盤點的結果應用起來并因此獲得收益時，才算是成功的。人才盤點是一個樞紐，它將人力資源各個模塊的業務銜接在一起。當人才盤點在組織中不斷發生時，人力資源的工作重心也在不斷調整。人才盤點不是孤立存在的營造具有人才文化的企業氛圍人才盤點實現效率的提升一家具有健康的人才供應鏈的組織，大致需要確保70%的管理者是成長起來的。CompleteApplicationManualforTalentInventory2.4組織盤點評分標準

1分：與業務發展要求差距較大

2分：與業務發展要求存在一定差距

3分：基本符合業務發展要求，但存在一定差距

4分：符合業務發展要求

5分：完全符合業務發展要求職能人才數量人才結構專業能力人員效能總體評估市場

財務

法務

IT

研發/產品

銷售

服務

人力資源

表2-2業務支撐度評價表示例填寫上面的表格看起來是很輕松的事情，實際上不然。每個職能體系的人力資源業務合作伙伴（HRBP）都需要掌握足夠多的信息，通過舉證來完成填寫，并參與最終的討論。對業務的支撐、組織結構合理性、組織能力差距。組織結構合理性是較多企業會關注的，通常盤點的內容包括組織的設計，如層級、管理幅度（直接下屬數量）、工作復雜度（每個工作單元與其他部門交互的廣度）、崗位的數量、編制滿足情況等。組織盤點主要有三部分的內容包括分析專業技能、通用能力、勝任力、領導力等能力差距。越來越被關注的晉升率也被納入組織盤點，用于評估組織效能。表2-2是一個示例，用以評估各個職能體系目標的業務支撐情況，初步診斷組織的薄弱之處。組織能力差距的盤點高質量的人才盤點與前置的組織盤點工作密不可分。企業戰略的落地不僅僅是業務目標的分解，如何確保組織架構能夠高效運轉，如何確保組織有戰斗力，是比人才盤點更難回答的問題。CompleteApplicationManualforTalentInventory2.4組織盤點組織能力領導力組織崗位制度流程文化價值觀溝通人員/能力/人崗匹配激勵考核風險管理變革能力信息技術圖2-7組織能力診斷八大體系當企業規模不太大、組織結構較為扁平或職能相對集中時，也有HR將組織盤點的重心濃縮成幾個重要的問題：明年的組織架構需要做怎樣的調整？哪些崗位是核心關鍵崗位？關鍵崗位要具備和發展哪些能力？組織氛圍/員工敬業度如何？問題出在哪里？當企業發展到一定規模、希望系統地對組織能力進行評估并且不斷改進時，就需要先對組織能力進行定義，如圖2-7所示。每年年末，HR都會請各個業務體系對自己的模塊在八大體系上的能力進行評分，并且舉證證明這部分是如何促進業務完成/增長，或者成為障礙的。HR也會開展訪談，以獲得更具體的案例支持。在接下來一年的中，將針對調研結果有針對性地采取改進措施，以提升組織能力。組織能力是比人才能力更加復雜的系統。如圖2-7所示的激勵/考核體系中，僅僅開展績效考核是遠遠不夠的，可能還涉及不同的職能體系如何根據各自的業務特點有效地設計績效管理方案、績效考核方案的執行、管理者所需的能力賦能、績效支持和反饋體系、非正式激勵等。CompleteApplicationManualforTalentInventory2.3人才盤點的價值總經理研發（16人）銷售（53人）生產（47人）2%20.8%15.1%28.3%031.3%12.5%6.3%2.1%21.3%23.4%6.4%團隊健康度診斷，基于人才盤點結果，定義不同顏色（黑、灰、白）代表被不同團隊人員在“可晉升”“可培養”“可繼續”“可淘汰”上的分布情況，以此提示管理者和HR團隊結構的健康程度。可晉升：九宮格第一梯隊可培養：九宮格第二梯隊可繼續：九宮格第三梯隊可淘汰：九宮格第四梯隊或左下角（四個分類與九宮格位置的對應關系可自行定義）可晉升可培養可繼續可淘汰圖2-8團隊健康度診斷舉例組織盤點與人才盤點的結合通常會落地至組織為工作單元的人才結構和能力分析方面，如圖2-8所示。03能力技術讓人才標準真正發揮作用CompleteApplicationManualforTalentInventory3.1支撐性：人才能力需要支撐組織的核心能力技術領先創新學習迭代客戶親密運營卓越同盟整合交付速度成本優勢產品質量并購聯盟合作客戶導向服務質量渠道開拓及管理圖3-1組織核心能力示例支撐組織核心能力的人才能力，其實就是組織能力在業務單元上的分解。實施人才盤點項目的首要任務是理清企業對人才的要求，定義出足以支撐企業戰略和業務發展的人才關鍵能力。人才標準不是憑空想出來的，需要圍繞組織核心能力的分析展開。先來看看組織核心能力的分析框架（見圖3-1）。組織核心能力是企業安身立命的根本，是企業能夠在市場上占有一席之地和盈利成長的立足點。組織核心能力是什么沒有唯一正確的答案。CompleteApplicationManualforTalentInventory3.1支撐性：人才能力需要支撐組織的核心能力組織核心能力企業舉例特點人才能力技術領先英特爾技術突破和領先專業、創新運營卓越麥當勞流程的優化效率提升體系建設和優化

高效運營和執行客戶親密星巴克提升客戶體驗增強黏性客戶需求的洞察和滿足同盟整合復星集團、ARM

谷歌、阿里巴巴優勢投資共享

整合資源

優勢互補關系的建立和維護

協助共贏、資源整合表3-1匹配不同組織能力的人才能力一家希望“技術領先”的公司所對應的人才能力必須在“專業”和“創新”上有突出體現。專業上體現的是極致領先、深度探索和趨勢引領方面的要求，而創新則要求原創性和顛覆性創新，不斷自我突破。一家希望依靠“運營卓越”的組織能力的成功企業，對應的人才能力則需要在體系建設和優化、高效運營和執行上有突出表現。同樣的道理，專注打造“客戶親密”的組織能力的企業，則需要在洞察和滿足需求、建立和維護客戶關系、提升體驗方面展現其人才關鍵能力的要求。最后對應聯盟整合的人才能力，則體現在關系的建立和維護、協作共贏、資源整合等方面。表3-1提供了匹配不同組織能力的人才能力示例。1234CompleteApplicationManualforTalentInventory3.1支撐性：人才能力需要支撐組織的核心能力需要注意的是，組織能力不是一成不變的，它的存在是為了支撐企業在不同階段的戰略。過去企業賴以生存和發展的組織能力：需要得到鞏固和傳承也會因為戰略調整和組織轉型需要重塑和新生相應地，企業所需的人才能力也需與時俱進。一些經歷過幾次重大轉型和變革的企業，就特別能看到這種變化趨勢。如IBM，從圖3-2展示的IBM在三個不同時期所提出的不同勝任力模型可見一斑。圖3-2

IBM在不同時期的勝任力模型擁抱調整全球協作建立互信持續轉型幫助同事取得成功做客戶的伙伴以系統化觀念指導行業專業技能注重溝通實效2010對客戶的洞察力領導團隊協作發展組織能力個人貢獻直言不諱突破性思維渴望成功的動力決斷力、決策能力教練培養人才對事業的熱情1996與客戶為長期戰略合作伙伴跨組織協作明智決斷助力成長，達成績效對IBM的未來滿懷熱忱擁抱調整橫向思維承擔戰略性風險培育人才，發展團隊贏得信任20042010年：IBM，智慧地球，持續轉型1996年：提升活力，營造快速反應市場、快速執行、團隊合作2004年：向服務轉型，全球整合CompleteApplicationManualforTalentInventory3.2適應性：企業在不同階段構建人才標準的策略22.需要考慮到企業的業務階段和特點如果企業仍處于高速發展一切管理動作都應該直指問題，采取更為高效簡潔的做法，在奔跑中持續優化。這時大可不必追求精細化的人才標準，直接采用或稍許修改一些成熟的人才標準應用于人才盤點是實踐證明最為有效的做法。11.企業需要思考建立人才標準的目的訴求不同，得到的結果也可能有差別。當應用于人才盤點時，建立跨越職能體系的共性人才標準可能是首要考慮的問題。33.企業本來的管理基礎也需要被納入考慮范圍新生事物的接受和消化是需要時間的，當企業的人才管理工作還聚焦于基礎工作時，更合適的方式是用一些簡易的工具讓工作先開展起來，相關人員逐漸熟悉了方法，掌握了應用，再不斷深化和完善。企業構建人才標準之初，需要一并考慮到應用目的、業務特點和管理基礎，采取務實可行、適合企業發展的方法，避免為了建標準而建標準。改進CompleteApplicationManualforTalentInventory3.3完整性：企業人才標準全貌知識技能勝任力歷練心理特質圖3-3人才標準全貌完整詮釋人才的要求應該包含知識/技能、歷練、勝任力和心理特質這四部分內容，如圖3-3所示。人才能力抽取如下一些能力·信息的收集與分析能力；·客戶需求的洞察能力；·建立和維護人際關系的能力；·影響他人的能力；·商業敏感性。人才標準在尋找候選人的過程中，關心的是知識/技能和經驗背后更深層次的能力和素質，這些能力和素質需要遷移、試練和轉化的過程，才會在工作表現和業績結果上有所反映。轉化的過程相對需要一些時間更有持續性和延展性，因為知識技能會過時，新的未經歷過的問題會出現，或者不再能沿用之前的辦法或復制過去的成功經驗。這也是我們在人才盤點時更關心勝任力和心理特質的原因，并且因為其特征比較內隱，也需要額外投入去定義和梳理這些要求。CompleteApplicationManualforTalentInventory2.4層次邏輯：勝任力與心理特質的關系有效行為業績結果自我認知個性特征動機價值觀決定影響知識專業技能勝任力的本質能將工作中績效卓越者與普通者區分開來的個人深層次特征勝任力的展現可觀察，具備勝任力的個人會再工作中采取能夠產生高績效的有效行為外顯的內隱的圖3-4勝任力與心理特質的關系在本書中將勝任力定義為：能將工作中績效卓越者與普通者區分開來的個人的深層次特征。本質上這是一系列關鍵的深層次心理特征的集合，并且因為具備某項勝任力的個人會在工作上有明顯區別于績效普通者的行為表現，可以通過這些差異性的有效關鍵行為來詮釋和描繪勝任力。通過圖3-4理解其中的關系。CompleteApplicationManualforTalentInventory2.4層次邏輯：勝任力與心理特質的關系

確保工作結果

高效執行>推動執行>確保執行

確保執行

指明方向

將目標及考核標準分解到各團隊及崗位，責任到人；不斷提升標準和要求，激發員工達成更高的的目標；將團隊目標及規劃與員工的職業發展路徑相結合。執行

宏觀把控

善于運用運營、財務關鍵指標及相關數據判斷和管理執行情況；深入一線，注重從一線了解執行情況的一手信息；預測可能的風險，及時調整策略，指導工作順利推進。L4

支持保障

合理配置資源，確保任務開展；具備必要的資源支持，當工作出現多種可能性或不確定性時，幫助團隊判斷和決策L5

復盤總結

階段性評價和回顧任務的執行情況，指導改進和總結經驗

圖3-5確保執行的勝任力示例行為可被觀察因此會采用有效的關鍵行為詮釋勝任能力，描繪勝任力的內涵，讓勝任力可以被理解和運用。例如“確保執行”這一勝任力，通過對關鍵行為的闡述，我們能夠理解這一人才要求的實質內涵，具體需要有什么表現，我們就可以通過日常工作表現判斷某個人是否具備這一能力，如圖3-5所示。確保執行構成某個人具備“確保執行”這個勝任力的心理特質包括：動機層面更在乎結果和成就；個性層面更傾向于行動和執行，更喜歡事情有節奏和在控制下被推動和實現，認知自身角色需要在規劃、任務分配、過程監控和考核反饋時發揮的相應作用等。CompleteApplicationManualforTalentInventory2.5企業勝任力模型的構架一個企業到底需要構建多少勝任力模型？我們先從大的框架上回答這個問題。企業建立人才標準通常涉及三類：核心勝任力、職能/崗位序列相關的勝任力、管理類勝任力（見圖3-6）。大崗位序列營銷條線子崗位序列銷售市場個性要求關系的建立與維護商業洞察共性要求營銷說服、客戶導向、結果導向表3-3同一套崗位序列下勝任力標準細分舉例通常是企業核心文化價值觀的反映，是企業推崇和期待所有員工行事、溝通、合作的一套行為準則。通常采用兩種做法，通常按照企業的崗位序列來劃分（崗位序列）。是選擇一些關鍵崗位，直接對某些關鍵崗位建立標準。并不影響管理層級的劃分，對應不同的層級建立勝任力模型之后，介于兩個層級之間的崗位，勝任力模型的要求只在兩個層級間選擇一些側重點即可。1核心勝任力2職能/崗位序列相關的勝任力3管理類勝任力CompleteApplicationManualforTalentInventory2.5企業勝任力模型的構架管理層級主要職責工作價值L1管理自我管理自我，對自己的工作結果負責，不待人。達成結果

發揮自己的專業技能，在期望的時間內交付預期的結果L2管理他人管理一個團隊（由個人貢獻者組成），對團隊的工作結果負責，并對團隊成員有直接的人事決策權（或者至少能影響團隊成員的人事決策過程）使眾人行

讓正確的人在正確的位置，用正確的方式，按時按質做對的事L3管理管理者重要職責是管理多個一線經理（偶有部分個人貢獻者），確保一線人員的執行與企業戰略方向一致中樞聯結

聯結企業高層管理者與一線執行人員，確保一線保持高效生產力，并按照企業目標、重點和推進節奏做出相應的貢獻L4管理職能/事業部管理某個職能部門，對所轄職能部門的各項事務有直接決策權。其主要職責是確保職能部門有效運作，而且能夠有效支持企業戰略的實施建立和發揮職能/事業部的競爭優勢

塑造和發揮職能/事業部的優勢，使之能幫助企業建立差異化的競爭優勢，領先于競爭者，支撐企業持續發展L5管理組織管理整個企業，對企業的整體運營與發展負責，主要職責是確保企業基業長青領導企業成功

建立高績效組織，使企業的管理與運營有效支持戰略目標的達成，并把握商機，與時俱進，持續發展表3-4管理層級的劃分1.人才盤點通常關心兩類人群一是管理梯隊上的核心績效貢獻者和高潛人才；二是專業序列上的技術/業務骨干和有潛力成長為專家的技術尖子/專業精英。2.專業人才的盤點其實更為重要的是鑒別出有機會向管理崗位發展的資深個人貢獻者是否具備管理潛力，如果明確其可能更適合走專業路線，在專業路線上的盤點則應聚焦于專業技術能力和業績表現，由專業技術專家組成的技術管理委員會鑒定評級。3.模型的構建其實在人才盤點里最關心的勝任力模型的構建，更多是針對分層級的管理勝任力。CompleteApplicationManualforTalentInventory2.6勝任力模型構建的四大原則原則一：平衡當前任務與戰略發展的要求勝任力需要從組織能力中分解，而組織能力既包括企業已經具備且正在支撐企業達成當前目標的能力，也包括因為戰略發展的需求，從長遠角度考慮組織重塑、新生的能力。原則二：能夠區分卓越績效者與普遍績效者勝任力是影響績效達成的關鍵能力，應該能夠區分出卓越績效與普通績效者，因此勝任力應該是最為關鍵的能力，勝任力建模并不應該追求面面俱到。原則三：勝任力維度的個數為5～9個勝任力模型必須強調聚焦和重點突出，當超出9個要求以后，員工連全部記住都有困難，一些要求也就形同虛設了。更現實的問題是，你要求的越多，仍然很難找出最符合的那一個，那么勝任力模型也就失去意義了。

原則四：緊扣建模的應用目標當模型建立是企業處于規模化擴張，就應該更多反映達成當前目標的要求，是對過去成功模式的詮釋和復制；如果模型的建立是因為企業面臨戰略轉型或業務模式升級，需要識別和發掘能引領和支撐業務轉型或升級的人才，則勝任力模型應該體現更多戰略發展的需要。

CompleteApplicationManualforTalentInventory2.7選擇適合的方法：讓勝任力模型快速完成建模方式適用條件操作方式不建模崗位比較常規

不急于投入應用直接沿用經過研究梳理的標準模型簡易建模能力要求已大致明晰

關注應用，可在應用中持續迭代修改在形成的勝任力詞庫或字典中挑選：

-顧問引導卡片建模工作坊操作

-HR接受建模認證培訓自行操作常規建模有比較多個性化要求

人才要求不太明確

允許在時間、精力和預算上有更多投入資料分析、調研、訪談

從成形的勝任力詞庫中挑選勝任力此條、形成初稿

關鍵行為的修訂、補充

工作坊/研討會確定終稿

定稿完善表3-5三種勝任力建模方式模型初稿模型終稿信息分析

提煉要點

資料分析深化分析

關鍵行為提取

建模調研

建模訪談

建模工作坊

模型確認

會議研討

工作坊

數據分析模型優化

數據分析現在，勝任力模型的構建已經無須從零開始，一點點地從訪談中進行行為編碼整理，完全可以在已有的“勝任力詞庫或字典”的基礎上展開。因此，建模方法首先可以區分如下幾種方式（見表3-5），根據組織的狀況和建模的目的選擇合適的方式，可以讓人才標準構建工作事半功倍。圖3-7常規勝任力模型流程在這個建模流程里，可以看到幾乎所有勝任力建模的工具和手段。使用什么工具和手段，或者應該應用在哪個環節，都取決于其所服務的目的，可以根據建模的需求靈活設計。CompleteApplicationManualforTalentInventory2.8兩種典型的勝任力模型的應用團隊協作尊重他人、真誠合作，扮演好在合作中承擔的角色，完成職責賦予的工作，努力實現團隊目標。編號等級名稱關鍵行為舉例L1不合格只負責自己分內的工作，拒絕幫助他人

根據私人關系決定合作的配合程度

遇到問題就推卸責任

犧牲團隊利益以實現個人利益L2基礎級在團隊成員有需要時，提供工作相關的信息或資源

當團隊成員詢問建議時，表達自己的觀點

配合團隊成員完成團隊任務或項目L3中級在有余力的情況下，給予團隊成員力所能及的幫助

合作中遇到困難時，主動承擔責任，與團隊成員共同解決問題

主動分享知識、信息、資源和經驗等，以促進團隊成員共同提高L4高級把公司、團隊、項目的目標或利益放在首位，不計較個人得失

付出額外的努力（如主動加班、承擔困難任務等），以確保團隊達成目標

當團隊成員之間發生矛盾或沖突時，協調或安撫沖突雙方

當團隊面臨困難時，通過各種途徑獲取人脈、物質等資源，以幫助團隊度過難關L5專家級在團隊中營造健康的合作氛圍，提升士氣

通過榜樣示范影響團隊其他成員，以團隊的目標和利益為大前提，愿意付出額外的努力

建立跨部門合作的配套機制，避免部門間的權責不明、互相推諉等

將公司目標作為達成合作共識及建立合作關系的依據，以建立長期雙贏合作關系表3-7等級模型：區分行為等級的勝任力勝任力模型兩種最主流的呈現方式：一類是等級模型（barsmodel），用于區分某項勝任力不同等級下的關鍵行為；另一類是關鍵行為模型（keybehaviorsmodel），用于展示關鍵要點和行為，不區分等級。

這兩種典型的模型如表3-7和表3-8所示。CompleteApplicationManualforTalentInventory2.8兩種典型的勝任力模型的應用

團隊協作

融入團隊主動與團隊其他成員溝通，交流工作中的問題以開放的心態對待團隊其他成員，欣賞和信任他人積極互助及時響應別人的要求，盡力提供幫助主動分享經驗或提供資源，幫助他人解決問題承擔團隊責任將團隊目標置于個人目標之上共擔團隊成敗

與團隊成員分享成功的喜悅，共擔失敗的壓力表3-8關鍵行為模型：不區分行為等級的勝任力這類模型實踐的難點在于：現實工作情景中的行為表現，不會剛好就是模型中描述的關鍵行為，它是一個行為故事。評分過程需要做幾項工作：首先需要提取出行為事例中的關鍵行為，然后進行所屬勝任能力維度的分類之后才開始評分。所以在測評師的訓練中，存在“觀察—記錄—分類—評分”四步評分訓練。在這個過程中，比較要命的問題是：你需要從行為事例中抽取關鍵行為；抽取的關鍵行為，在勝任力模型手冊中未必有；你在評分時會發現，一些行為好像屬于第二個等級，一些行為又屬于第三個等級，如何打分難以取舍。關鍵行為提取和所屬能力項分析，是建模技術和依據行為進行勝任力評價的關鍵技術難點，最好是直接采取一些測評工具評估勝任力，降低這一技術門檻。而要對接測評工具，本質是對接勝任力維度和測評指標，是對于能力要求的內涵對接，并不需要如此復雜的行為等級描述。CompleteApplicationManualforTalentInventory2.9連續性：勝任力模型需要持續優化第三個節點：模型投入使用的1～2年中持續收集一些行為案例和應用中的反饋，收集這些反饋，集中評估和商討是否要修訂勝任力模型。第一個節點：模型構建完成時如果這個環節可以系統性地引導高管發揮“專家”作用，對勝任力維度的重要性以及與戰略、卓越績效、文化價值觀的相關度進行正確評價，這就可以被視為一個系統化檢驗的過