三道紅線背景下房地產企業發展資金鏈風險防控措施分析綜述目錄TOC\o"1-3"\h\u320091.1加速銷售改善藍光發展三道紅線指標 1117821.1.1折扣銷售快速降低庫存 181821.1.2數字營銷加快存貨周轉 2153881.1.3內外兼修縮短回款周期 4204061.2資金鏈周轉分環節風險防控 5253341.2.1資金籌集階段降低負債比重 5277761.2.2資金使用階段加強資金流轉管控 6157961.2.3資金回流階段剝離資產迅速回籠資金 865481.3資金鏈周轉整體及長期風險防控 932481.3.1資金鏈周轉整體風險應對 9326601.3.2長期資金鏈風險防控措施 111.1加速銷售改善藍光發展三道紅線指標1.1.1折扣銷售快速降低庫存總體而言，加快銷售促進回款就能夠使者三道指標同時改善，進而降低因三道紅線加重的公司資金鏈風險，因而改善藍光發展當前的營銷手段顯得十分重要。影響房地產銷售的主要因素是房地產價格[57]。由于房屋這一商品的高價值屬性，需要消耗消費者大量財富，因而消費者對于商品房的價格敏感程度很高。在此背景下對商品房以折扣的方式出售能夠大幅度促進商品房的銷售，有助于實現藍光發展在短期內迅速降低庫存回籠資金的目標。恒大地產對于折扣銷售這一營銷方式做出了非常好的示范。2020年2月13日因疫情影響國民居家隔離期間，恒大率先推出了網上折扣銷售，并推介了全員營銷的線上營銷平臺“恒房通”用以吸引社會兼職銷售和房產中介人員，同時提出了5000元定房、最低價保證、無理由退房、低至六六折優惠力度等促銷政策，具體組合策略見表1.1。在這一舉措實施后，2月份網上累計認購房屋99141套，總價值約1026.70億元，當月實現銷售447.30億元，疫情防控期間仍同比大幅增長108%，取得了重大業績。在這一巨大的折扣銷售策略，對于恒大去庫存和降負債起了很大促進作用，也符合恒大由高負債、高杠桿、高周轉、低成本的三高一低規模型發展戰略向低負債、低杠桿、低成本、高周轉的規模加效益型發展戰略轉型規劃。恒大這一全范圍折扣銷售商品房的策略取得了巨大成效，有助于銷售資金回流，對于恒大緩解當時的資金壓力起到了積極作用。表STYLEREF1\s5.SEQ表\*ARABIC\s11恒大折扣銷售組合策略表序號具體策略一2000元鎖定房源1自己購買房款減少40000元并額外打99折2推薦他人購買獎勵35000元加1%傭金，定金全部退還3被他人購買定金全部退還并補償1000元4認購未成交截止期限后五個工作日內定金全部退還5邀請好友注冊購房軟件獎金金額30元每人次二75折、78折優惠+購房APP推薦97折三最低價購房+無理由退房雙保險以2019年數據為依據，中國恒大三道紅線指標值依次為159%、83%、0.61，公司早在紅線政策發布之前就面臨高杠桿高負債而貨幣資金不足的資金風險，因而其在2020年初就實行了打折促銷的策略。而以2020年半年報數據為依據，藍光發展和恒大一樣都踩中了三道紅線。當前面臨同樣資金鏈壓力的藍光發展，可以借鑒恒大的折扣銷售方式快速降低庫存以迅速回籠資金來彌補由于銷售所帶來的經營現金流入不足，不能覆蓋公司經營性資金流出而可能發生的資金缺口。1.1.2數字營銷加快存貨周轉根據營銷組合理論，要實現營銷目標需要設計一套綜合的營銷方案。首先需要從顧客的角度出發，對產品和服務的定位到質量再到包裝皆需要以滿足顧客需求為原則來設計和生產；在生產出符合顧客需要的產品之后，進行適當的定價，選擇合適的分渠道并適時采用折扣策略來對產品進行快速銷售；在銷售前、銷售時和銷售后，都需要和客戶保持良好的溝通建立緊密的關系，對顧客的需求做出及時回應，給顧客以可信賴的企業形象，和顧客建立利益共同體以實現兩者間長久的關系發展，同時為企業和顧客創造價值。而在當前網絡化數字化的時代背景之下，上述營銷組合策略都能夠有依托于互聯網和大數據的應用以更好的實現營銷目標。基于此，藍光發展作為以商品房為產品的企業，要最終實現其良好的銷售目標，需要從以下步驟進行數字化營銷組合策略的實施。首先對于商品房的定位和設計而言，在購房主力群由50、60、70后轉變為80、90、00后這一互聯網時代下的新生客群背景下，目標客戶的需求肯定也發生了較大的改變。因而需要更新對于客戶需求的調研，并根據不同項目的區位因素和目標客群對公司產品定位作出調整，譬如是適合開發經濟適用類型還是高端居住類型都需要都需要結合實際客戶需求數據來調整。除了對商品房的基本定位之外，在規劃設計的過程中還需結合當代年輕人注重生態環保、居住品質的理念，為購房者打造集居住、教育、醫療、運動、休閑、環保等功能于一體的人居環境。而后在營銷渠道方面，傳統售樓部營銷、中介營銷等營銷手段已不足以滿足當前以多渠道、全天候、線上化為特征的商品房消費市場，打通數字化營銷渠道對每一家房企來說都勢在必行。數字化營銷不是將線下銷售照搬至線上進行，而是要將其打造為一個從獲客到引流到轉化到成交最后到客戶維護的全流程線上智慧營銷案場。以集團在全面數字化轉型所帶來的多業務條線上的底層數據為基礎，將數據資產用于線上的營銷應用，技術上對數據進行存儲、匯集、分類、篩選和模塊重組。這一智慧案場需要協同客戶管理系統、銷售系統，橫向打通業務流程、縱向貫穿銷售流程，以為企業提供精準決策、為客戶提供優質服務。從全流程上看，在獲客階段，藍光發展可以結合自身“藍光BRC”微信公眾號和“藍朋友”APP的流量基礎以及與微博、抖音或直播合作，多方式觸達客戶；在引流階段，客戶到售樓部或到訪后，智慧案場記錄其購房需求和相關情況，將其分配至合適的銷售和渠道區域；在轉化階段，通過對客戶如家庭結構、支付力和購房動機等維度進行畫像來判斷客戶的需求、偏好，延伸至客戶的選房看房引導和購房優惠方案制定環節，通過VR看房、視頻看房、直播看房等線上方式縮減客戶看房成本，提高轉化率；在交易階段，基于認證識別技術和電子簽章技術，推出基于人臉識別技術的在線認購功能，用戶可以在線查看電子協議和電子發票、繳納稅款、查看工程進度和交房時間。最后在客戶關系的維護環節，在客戶入住后，可以根據客戶數據進行客戶關系管理，持續推進物業管理服務這一智慧案場不僅是營銷渠道的更新，對于和購房客戶的溝通和客戶建立良好緊密的關系而言更是一次全新升級。該智慧案場能夠隨時銷售一線了解顧客需求并記錄，便于企業及時更新顧客的需求信息作出產品設計、定價和促銷方式的調整；而在購房過程中顧客能夠通過這一案場隨時隨地查看商品房并向職業顧問提問，職業顧問隨時為其解答疑慮；已購房客戶還能夠通過公司軟件上的客戶服務功能提交其日常房屋出現的一些小問題、對于物業服務的意見和建議等，方便企業物業管理人員及時應對為客戶創造良好的居住環境。至此，建立智慧案場，采用數字化營銷手段就全面實現了客戶從看房到買房到住房的閉環，能夠幫助藍光發展在網絡化數字化的時代背景之下更新公司營銷手段實現更加便捷快速的銷售，助力公司加快存貨周轉實現銷售現金回流。1.1.3內外兼修縮短回款周期除了折扣銷售、建立數字營銷渠道等優化營銷方式以期促進存貨周轉增大銷售規模之外，還需要重點關注售房款回流階段。對于提速銷售回款，可以對內加強對資金和人員的管控，對外和銀行建立戰略合作關系縮短回款時間。對于資金的管控，集團需要根據當年的銷售計劃按照集團要求的回款率制定總的回款計劃，并按照月度分解至每一個具體的城市公司或項目公司安排各公司月度回款計劃，并根據其項目實際銷售情況進行動態調整，但不能夠低于必須滿足的回款率指標。同時要利用好集團的資金池，項目回款高效劃入區域公司和集團公司的資金池，以提高資金的使用效率。同時全面盤活監管資金，對符合條件的監管資金及時解凍，及時對各類不再使用的銀行賬戶進行銷戶和上劃資金池，減少資金的無用沉淀。對于人員的管控，首先需要成立在集團層面設立分管回款的部門，專門負責商品房銷售后的回款業務，對集團的回款工作進行統籌管理。其次按照項目公司設置回款考核指標，將回款指標的實現與項目公司經營績效考核和員工個人工作績效考核強掛鉤，在各項目公司原本就專門負責回款的員工的情況下，加強對其他職能員工隊員銷售回款的重視，并要求各部門全力配合財務部門和營銷部門為銷售回款創造條件。而回款專員自身要積極跟進回款情況，與營銷部門隨時溝通，并協助營銷部門催收款項。同時對于回款情況的監控需要采用回款日報表的形式，每日統計回款數據，并統一向集團上報當日銷售回款情況。除此之外，定期向管理層匯報各地產項目的回款情況和合作銀行的放款情況，若有困難及時尋求管理層協調幫助。在回款階段，回款周期的長短除了對內取決于負責回款的員工的努力之外，還有很大時間長度取決于合作銀行的放款速度，因而還需在與銀行的合作關系上做出努力。首先對于按揭貸款合作銀行的選擇要優先選擇不需要開立新賬戶、免保證金、簽約即放款、按揭政策優越以及預收監管資金解禁效率高的銀行，提升按揭資金回籠效率。其次可以根據過往合作銀行的按揭放款情況，對合作過的銀行從放款額度、放款條件、放款平均天數、平均放款效率進行綜合排名，剔除排名靠后的銀行，與表現優異的銀行建立長期合作關系，促成簽署戰略合作協議。最后，在回款期間，充分利用不同銀行的放款額度，靈活調節，做到回款相對可控。通過以上措施，幫助公司全面提升回款速度。1.2資金鏈周轉分環節風險防控1.2.1資金籌集階段降低負債比重鑒于“三道紅線”政策其本質就是希望控制房地產行業的杠桿率，希望各房企降低自身總杠桿、財務杠桿、有息負債杠桿。對于藍光發展而言，創新融資方式以降低有息負債的比重改善紅線指標固然可以解一時之急，用以改善指標來避免受到有息負債規模增長的限制規避資金鏈風險。但長期而言，則需要整體上降低公司資產負債率，從資本結構上進行改變。資本結構即公司的股權和債務比例，或者說自有資金和債務資金的比重關系。在以“三道紅線”為標志的對地產企業融資調控政策實際上都是希望降低房企的債務比重，則需要增加公司的股權比重，增加公司自有資金的所占比例。根據優序融資理論，股權融資可能會向投資者傳遞企業經營的負面信息，債務融資經過能夠帶來杠桿效應但需要支付較高成本，因而企業融資一般會遵循內源融資、債務融資和權益融資的順序。則藍光發展需要提高留存收益的計提比重，提高自有資金在營運資金中的占比，這一手段從本質上而言仍然需要企業加快存貨銷售增高公司利潤進而增加留存收益，提升內源融資比例。除此之外，即便權益融資不是融資方式的最佳選擇，但在政策調控下，仍然需要適當增加權益資金的比重，公司可以在股價情況較好時適當增發股票，或是以房地產之外的業務來上市以吸收權益資本。另外還可以適度發行永續債，因為根據準則規定，若能夠無條件避免交付現金或其他金融資產的合同義務，則永續債對企業而言應當視為權益工具作為凈資產列示。此外，考慮到房企的流動性需要，也即對于現金短貸比這一指標的控制，需要降低公司的短期負債比重。以旭輝控股董事局主席林中在2020年中國房地產總裁峰會的演講為依據，其認為一般房企需要盡量將短債比例控制在25%以內，若超過70%，企業的麻煩將會很大。則藍光需要根據資金周轉計劃合理安排長短期負債配比，重視公司的短期償債能力同時綜合考慮融資成本因素，在兩者間找到一個最佳平衡。1.2.2資金使用階段加強資金流轉管控1.加強資金流轉管控與監控藍光發展之所以產生資金鏈風險，除了固有的高杠桿擴張帶來的高負債之外，直接原因實際是公司對于土地的獲取和資金流轉不相協同，即資金的使用需要配合資金的流入來安排，由此，需要加強對資金流入和使用的管控，并建立資金流轉監控體系，監測資金的動態流轉情況，以促進資金的流入與使用相協同。一要優化資金計劃編制加強資金流轉管控。對于資金計劃的編制，需要以項目資金計劃為基礎，在當年末匯總每一個項目資金計劃來編制下一年度的年度資金計劃，再根據年度資金計劃，指導并分解至季度資金計劃，再分解至月度資金計劃。其中，項目資金計劃是整個資金計劃的編制基礎，能級最高。因為在房企開發項目的過程中，從獲取土地到開盤銷售，每一個階段都需要使用資金，并且各個階段對于資金的使用量和使用試點都不相同。為了在每個節點上都有足額的資金能夠使用，就需要事先制定一套完整的資金預算，要立足于企業未來現金流量狀況，通過預算管理對企業投資總量、資產狀況、負債水平、償債能力有一個宏觀上的把握，并對未來重大投資和大額債務償付做出合理安排，包括拿地預算、工程預算、營銷預算等。再在項目的具體運行階段，定期組織分析每個節點的資金盈余和缺口，若有盈余需要提交到集團的資金池，若有缺口則需要說明原因提交資金增補計劃經過多層級審批后方可獲取資金。二要建立資金流轉監控預警機制。從資金計劃的編制中可以發現，任何一級的資金計劃發生變化都會影響其他層級的資金計劃，因此需要對資金的流轉進行實時監控，來保證資金周轉的動態平衡。首先要建立資金監控小組或部門，配備計算機人才、大數據人才、數據分析人才以及資金管理人才，專門負責整個集團的資金鏈流轉監測和預警。其次在各城市公司的各部門建立起動態資金明細，確保各部門的資金使用情況能被及時收集進大數據系統用以反映資金流轉情況。而后建立資金管理系統，以上一步驟收集的信息為底層數據，用以監測從項目到城市公司到區域公司再到集團的資金周轉情況。最后，根據監測情況實時調整土地投資計劃和銷售回款計劃等，若資金鏈周轉出現周轉壓力，則需要適時減少對于土地的獲取并嚴控拿地成本，且要加強銷售回款。2.理性研判市場避免投資失誤由于“三道紅線”政策實施后，房企都會刻意降低自身的負債規模，就會更多地依賴項目回款帶來現金流入，如此，三四線城市尤其是地塊位置較差的開發項目降價促銷情況就會增加，而核心一二線城市及強三線等具有強勁發展能力的城市，鑒于其對人口流動固有的吸引力，對于“長期看人口”的房地產業趨勢而言，會使其房價具備有堅挺性，在優質地段更是有上漲趨勢。因而在當前背景下，盡管由于土地儲備的匱乏和其自身的發展需要，藍光發展必須保持新增土地儲備規模的穩定性并需要持續加大對于土地獲取的投資，但其投資時不能夠僅考慮獲取土地規模的絕對值，而要重點考慮土地的區位因素，積極研判其投資價值，以“寧錯，過不拿錯”為原則，避免用高溢價拿到低價值的土地致使投資失誤，努力做到每一個項目都能夠為公司創造價值，即“做一成一”。首先要重點關注招拍掛土地的區位因素，在戰略層面確定未來城市布局。對于地產項目而言，從土地獲取階段開始，這塊土地所處的地理位置幾乎決定了其最后的盈利空間，因而在藍光發展的一線城市公司決定是否要去拿這塊地時，實際需要在各個層級上展開多輪投資研討會。而從2020年獲取的土地所分布的城市來看，或許其在決定是否拿地階段做出的利潤測算符合集團的投資要求，但宏觀而言，以100%左右的溢價拿下南陽、信陽、石家莊等城市的土地，不可謂明智。在當前如“三道紅線”等一系列限制房企融資的政策出臺下，原本就對拿地的資金有了諸多限制，因而錢更要花在刀刃上，對土地位置的選擇，重點應該落在一二線城市和強三線城市，以及如長三角城市群、大灣區城市群、中西部強二線等需求確定性較強的城市，并要將其寫入公司的投資戰略布局。在政策對房地產業調控不斷加碼的情況下，唯有優質區域的土地具備有穩定的投資價值，而諸如三四線城市尤其是幾年來經濟發展較差人口流出較多的城市，一定要謹慎投資，未來的周轉和收益很可能不滿足其在拿地時做出的利潤測算預期。其次要理性研判其投資價值。在確定了未來投資的核心城市群后，在土地價值的計算上要謹慎研判，并以測算出的土地價值上限為基礎進行土地的獲取。可以采用假設開發法，即以這塊土地附近相似的商業樓盤為參照調整預測樓盤售價，計算出該項目未來的全部收入，扣除預計的正常開發成本和相關稅費，留下預期的利潤率區間，以此為基礎倒推出這塊土地的價值區間。也可以采用以近期市場上交易的類似土地進行比較做出適當修正來估算土地價格的市場比較法。除此之外常用的土地價值評估方法還包括收益還原法、成本逼近法和基準地價修正法等。但除了如何評估出土地價值外，更為重要的是一定要以評估出的土地價值為依據來確定在拿地時的上限價格，堅決不許逾越，否則極有可能影響項目收益。最后可以采用戰略性績效管理，將投資戰略分解至績效指標上。其實藍光發展在戰略上做出了“1+3+N”的城市投資策略，但在執行時卻與戰略不相符合，很大可能是沒有在績效評價上沒有能夠將戰略目標要求很好的融入。在這一點上公司可以針對主要負責拿地的投資拓展部門采用戰略性績效管理，也可在恰當的時機推廣到全公司。即以藍光在城市布局上的戰略為導向，設立相關的績效指標，促使從集團投資拓展中心到區域公司或城市公司的投資拓展部門在拿地時以戰略為中心去牽引各項相關活動，由此作為績效評價的依據，來確保公司對于城市布局的戰略規劃和在一線執行層面的一致性。1.2.3資金回流階段剝離資產迅速回籠資金剝離非核心業務的低盈利性資產這一方式在短期迅速回籠較大額度的現金，當下就能夠緩解公司資金鏈緊張的局面。除此之外，還能夠將公司長期盈利水平較差的非核心業務剝離，聚焦于房地產開發的主營業務，也能夠再等候時機尋求恰當的“地產開發+”業務。2020年7月，藍光發展與漢商集團簽署了成都迪康藥業股份轉讓協議，正式將旗下醫藥板塊剝離。本次交易涉及9億元對價，以現金方式分兩次支付。對于成都迪康的轉讓，是藍光發展在業績壓力下聚焦主業的重要一步，不僅剝離了低盈利性資產，還回流了一部分現金以減輕現金流壓力。2021年2月25日，藍光發展發布公告稱旗下全資子公司藍光和駿擬將其持有的港股上市公司藍光嘉寶服務64.6203%股份，全部轉讓給碧桂園服務下屬全資子公司碧桂園物業香港。本次交易擬采用現金支付形式，交易總價暫估為人民幣48.465億元。且公告還稱，本次交易預計產生利潤將占到公司最近一個會計年度經審計凈利潤的50%以上，這將增加藍光發展的凈資產，有利于公司提升財務穩健性。藍光發展在2019年度還以“人居藍光+生活藍光”作為雙擎業務模式，高度聚焦住宅地產開發和現代服務業，本次出售藍光嘉寶依據將現代服務業全部剝離，使公司接下來專注于房地產業務的經營和拓展。其實不只是藍光發展已經做出了此類舉措，中國恒大2020年11月1日也發布公告稱要將其持有的廣匯集團40.964%股權轉讓予申能集團，總價148.5億，稱此舉有助于公司聚焦核心業務，實現長期穩健發展。但也有業內人士認為，出售廣匯集團回籠148.5億元現金，與恒大今年7折售房政策其目的都是一致的，很大程度上是為了盡早跨過恒大2019年踩中的三道紅線。正如萬科郁亮所言，“投入和產出不匹配的、風險和收益嚴重不匹配的、做了三年還沒做成的、做了三年仍靠萬科內部資源內生增長的業務，要調整甚至不要做了”。可見，剝離低盈利性資產，聚焦主營業務，是快速回籠現金，緩解資金壓力的直接而有效的路徑。1.3資金鏈周轉整體及長期風險防控1.3.1資金鏈周轉整體風險應對根據資金鏈風險的定義，資金鏈風險實際上是指資金流入小于資金流出使得企業出現資金缺口進而影響企業正常經營和債務違約等情形，給企業帶來不利影響甚至可能破產。由于三道紅線的限制引發的連鎖效應給藍光發展帶來了較高的資金風險，本章節首先以改善三道紅線指標為原則，提出了具體的促進銷售促進回款手段來改善指標的對策；而后按照資金鏈周轉三個階段中的具體風險及成因一一提出了風險應對措施。但整體而言，由于風險在各個階段會有傳遞效應，最后綜合導致了企業發生資金鏈風險的可能，因而從各個階段分別提出應對措施固然可以改善資金鏈條各個階段當前面臨的風險，但還需要從資金鏈周轉的整個循環效果來評價當前風險應對方案的整體效應。根據前文對于資金鏈風險的整體評估，粗略估計藍光發展未來五年內會每年會產生約為-54.78億元的現金及現金等價物凈增加額，這使得2026年可能會產生-39.77億元的長期資金缺口，使藍光發展的資金周轉可能會在某一時點發生資金支付違約的風險。即只要能夠使每年的現金及現金等價物增加額回正，就可以大體應對藍光發展當前面臨的資金風險。根據資金籌集階段面臨的有息債務融資規模收緊的情況，我們提出了采取供應鏈保理融資和優先股融資模式等降低資產負債表內有息負債規模而同樣能夠獲取資金的方式來暫時應對“三道紅線”的管控要求，降低三道紅線指標使其由紅轉綠。即若能夠通過股權融資的方式彌補債務融資量的減少，公司籌集資金所帶來的現金流入仍然能夠維持現有水平。在資金使用階段我們提出要理性投資避免高溢價投資但未能夠實現預期銷售業績的情形，避免大額的拿地資金和項目建設成本憑空損失。同時還提出要加強對于資金流轉的管控與監控，在每一個時點呈現企業當前的資金狀況并實時預警，方便企業進行資金的管理和及時安排資金風險應對方案。在資金回流階段，我們提出了要使用數字營銷來加快商品房庫存周轉，同時加強對回款人員的管控和與銀行建立戰略合作關系盡早回收資金，來使得公司銷售額實現增長并加快銷售款項的收回來支付企業的經營支出。只要通過以上措施能夠使得企業每年現金即現金等價物凈增加額為正，就能夠大致彌補當前藍光發展面臨的每年54.78億元的現金余額負增長，使得公司不會在3-6年內面臨資金鏈斷裂風險。即雖然我們未能夠針對資金鏈整體提出一個非常對應的解決方案，但事實上我們對于資金鏈每一個階段的提出的風險應對方案都是為了最終實現企業資金鏈流轉整體風險的防控。通過籌集階段權益融資和經營性負債的增長來彌補企業有息負債規模降低所帶來的資金流入規模的縮減，再合理且理性的安排企業的資金使用，之后重銷售促回款來實現企業銷售資金的一個規模和效率的提升，就能夠大抵填充當前面臨的資金缺口，應對當前迫在眉睫的資金鏈風險。但這些其實都傾向于是短期的風險應對方案，在短期內可以達到一定效果，但長期而言，像文中所提到的非標準融資方案，都有可能被進一步的國家針對房地產行業的金融監管政策所限制，對于融資方案的巧妙設計只能夠從形式上扮靚企業的指標表現，但其實質仍然是企業需要償還的負債，并沒有改變企業的資本結構本身，藍光發展還是會面臨高杠桿所帶來的財務風險和資金鏈風險。因而我們在下一個部分還站在長期的角度而言，提出了更具可實施性和穩健的資金鏈風險防控措施，這也是真正意義上的資金鏈整體風險防控措施。1.3.2長期資金鏈風險防控措施1.提升商品房品質打造產品競爭力前文提到可以通過折扣銷售等營銷組合策略來快速實現銷售獲得利潤和現金回流來改善三道紅線指標。但營銷手段只能起到一時的作用，要使產品在市場上具有持久的競爭力，最重要的仍然是“產品力”。商品房品質是如今房地產“管理紅利”時代下要專注提升的重點之一，因而對藍光發展而言，提升產品品質不僅能夠直接提高產品溢價提高公司利潤率進而增加現金流量，同時也是行業趨勢要求下的必由之路。公司當前根據客戶多元的文化審美偏好推出了“未來系”、“長島系”、“黑鉆系”、“芙蓉系”和“雍錦系”五大住宅產品系列，以不同產品系結合不同地域特點和屬地文化，在通過微創新來保持市場競爭力。住房作為居民追求美好生活的重要載體，要提升產品品質和服務以滿足客戶對于居住品質的要求，可以從以下兩點做起。一是客戶研究體系化。要做好產品首先要找到目標客戶和了解客戶需求，并且保證其需求能夠被滿足，唯有如此，企業開發的商品才能受到顧客的歡迎，對于商品價值巨大的商品房而言其最初的產品定位和設計則更為重要，客研體系化的目的正是為了保證企業開發的產品時符合客戶需要能夠為客戶創造價值。首先，要將客戶研究工作的目標和具體要求，細化到房地產項目開發的每個階段，細分到每一個業務條線和部門，讓大家在為實現一個產品目標工作。同時打通各專業條線客戶研究動作，讓各階段的客戶研究流程標準化、模塊化。在公司層面建立客戶研究標準，規范客戶研究工具，明確客戶研究方法，以區域公司層面和項目公司層面為客戶研究工作一線，促使每個樓盤項目的開發都是滿足目標客群需求的。其次，要將日常營銷數據：包含獲客、購房簽約、房屋交付、客戶入住數據等予以收集分析并及時上傳企業云端數據庫，結合城市地圖精確落位，構建客戶需求信息大數據系統，并應用于投資客研、產品定位、成本適配及營銷拓客等。二是增加監造成本。商品房作為長期居住產品，除了滿足一些功能性的需求之外，更要保證產品的質量過硬。要注重產品設