I.

項(xiàng)目背景介紹項(xiàng)目背景項(xiàng)目范圍和工作計(jì)劃目錄某著名企業(yè)是某著名企業(yè)最著名的白色家電制造和銷售企業(yè)，在業(yè)界占領(lǐng)先地位。某著名企業(yè)(“小天鵝”)是一家國(guó)有控股的大型上市公司一九九九年，公司利潤(rùn)總額為2.6億元人民幣，純利2.1億人民幣，總資本31.8億人民幣，是某著名企業(yè)規(guī)模最大的、生產(chǎn)品種最齊全的洗滌設(shè)備生產(chǎn)和銷售企業(yè)公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等多方面在國(guó)內(nèi)占領(lǐng)先地位技術(shù)上某著名企業(yè)最強(qiáng)銷售成本比同行低3-5%銷售利潤(rùn)比同行高3-5%“末日管理，以人為本”的公司文化已經(jīng)深入到1400余名公司員工的心中為保持其領(lǐng)先地位和迎接某著名企業(yè)入世帶來的挑戰(zhàn)，小天鵝在制定了“以洗為主，同心多元化”的發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)，擬重新評(píng)估其現(xiàn)有法人結(jié)構(gòu)下的組織策略并就此尋求管理咨詢公司的幫助。本著“窄領(lǐng)域，大規(guī)模”和“只有做專，才能做好”的思路，公司制定了“以洗為主，同心多元化”的發(fā)展戰(zhàn)略小天鵝已經(jīng)對(duì)公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后的小天鵝主要由四個(gè)事業(yè)部和八個(gè)總部職能部門組成。但是，小天鵝的管理層對(duì)在淡化現(xiàn)有的法人結(jié)構(gòu)下如何理順管理結(jié)構(gòu)，以及調(diào)整后的組織是否同目前業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)以及是否能充分有效地支持其業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃存在憂慮在淡化現(xiàn)有的法人結(jié)構(gòu)下，應(yīng)該采取什么樣的管某著名企業(yè)與股份公司及其他事業(yè)部的關(guān)系？小天鵝應(yīng)采用什么樣的總體組織構(gòu)思？集中的還是分散的管理？在集團(tuán)的層面是否應(yīng)該建立共享的總部職能部門？對(duì)事業(yè)部的如何定位？它們管理權(quán)限是什么？總部職能部門的定位是什么？應(yīng)該怎樣設(shè)置？它們是否能有效支持事業(yè)部的運(yùn)作，給事業(yè)部提供良好的服務(wù)？總部職能服務(wù)怎樣能夠達(dá)到共享，以實(shí)現(xiàn)低成本，高效率？對(duì)各事業(yè)部及總部職能部門責(zé)權(quán)利的定義是否明確？部門以及各部門之間的管理關(guān)系及主要管理流程是否協(xié)調(diào)？各級(jí)管理人員是否有明確的職責(zé)分工？如何對(duì)各事業(yè)部及總部職能部門進(jìn)行考核？如何對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行考核？目前的激勵(lì)機(jī)制是否有助于充分調(diào)動(dòng)各級(jí)組織及管理人員的積極性？項(xiàng)目背景項(xiàng)目范圍和工作計(jì)劃目錄我們建議此次管理咨詢項(xiàng)目包括如下四個(gè)方面。組織現(xiàn)狀評(píng)估及組織設(shè)計(jì)組織單元及關(guān)鍵職位描述及職責(zé)定義確定報(bào)告關(guān)系及主要管理流程

建立績(jī)效評(píng)估體系理解小天鵝的五年業(yè)務(wù)規(guī)劃對(duì)照公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃并參照國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)公司現(xiàn)有法人結(jié)構(gòu)下的管理結(jié)構(gòu)、組織現(xiàn)狀進(jìn)行診斷評(píng)估，以確定是否需要對(duì)現(xiàn)行組織策略、組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整或是否需要制定新的組織策略根據(jù)評(píng)估結(jié)果，確定對(duì)公司組織策略及結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的方向和基本原則(如：集團(tuán)某著名企業(yè)及事業(yè)部的關(guān)系，集團(tuán)總部的職能部門是否共享等)如有必要，對(duì)目前公司組織策略進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)小天鵝業(yè)務(wù)發(fā)展的需要根據(jù)組織評(píng)估結(jié)果和確認(rèn)的新的組織策略，對(duì)新的組織體系中的主要組織單某著名企業(yè)的高層管理、洗衣機(jī)事業(yè)部及其銷售機(jī)構(gòu)、八個(gè)總部職能部門)進(jìn)行定義對(duì)各級(jí)關(guān)鍵職位(范圍包括上述組織單元)的工作進(jìn)行分析，并據(jù)此對(duì)這些關(guān)鍵職位的崗位職責(zé)、權(quán)限進(jìn)行定義對(duì)有關(guān)公司運(yùn)營(yíng)整體的主要管理流程(如：制定規(guī)劃，財(cái)務(wù)管理，資本預(yù)算及支出管理，人力資源管理等)進(jìn)行評(píng)估根據(jù)公司各主要組織單元的職責(zé)定義，界定其管理權(quán)限，單元(部門)報(bào)告關(guān)系及主要管理流程確定組織單元之間的關(guān)系及主要管理流程對(duì)公司目前績(jī)效體系進(jìn)行評(píng)估確定對(duì)組織及個(gè)人績(jī)效評(píng)估的基本原則確定衡量組織及個(gè)人績(jī)效的的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估方法注：此項(xiàng)工作不包括有關(guān)指標(biāo)及評(píng)估方法量化的內(nèi)容我們計(jì)劃在12周時(shí)間完成此次組織策略咨詢項(xiàng)目中四個(gè)階段的工作。第一階段包括現(xiàn)狀評(píng)估和組織設(shè)計(jì)。2周了解小天鵝業(yè)務(wù)發(fā)展思路，以確定對(duì)組織策略的要求通過訪談、問卷等方式同管理層溝通，以確定組織策略的總體方向評(píng)估當(dāng)前組織機(jī)構(gòu)及管理體制同公司長(zhǎng)期發(fā)展的一致性評(píng)估目前組織的有效性和效率，確認(rèn)組織的改進(jìn)機(jī)會(huì)同管理層就組織指導(dǎo)原則達(dá)成共識(shí)提出組織策略建議以及調(diào)整方案向公司管理層匯報(bào)并獲得認(rèn)可第一階段:主要任務(wù)—交付文件主要內(nèi)容—4周3周3周組織現(xiàn)狀評(píng)估及組織設(shè)計(jì)組織單元及關(guān)鍵職位描述及職責(zé)定義確定報(bào)告關(guān)系及主要管理流程

建立績(jī)效評(píng)估體系組織診斷結(jié)果分析及評(píng)估意見對(duì)總體組織策略的建議有關(guān)組織調(diào)整的初步建議調(diào)整后組織策略的總體實(shí)施原則及有關(guān)過渡思路在第二階段，我們將確定各組織單元及單元之間的報(bào)告關(guān)系和主要管理流程。分析評(píng)估目前的報(bào)告關(guān)系某著名企業(yè)目前的主要管理流程及各組織單元的主要管理流程根據(jù)調(diào)整后的組織框架及組織設(shè)置確定、定義報(bào)告關(guān)系某著名企業(yè)目前的主要管理流程及各組織單元的主要管理流程對(duì)第二階段工作中組織/人員職責(zé)描述進(jìn)行調(diào)整、補(bǔ)充就報(bào)告關(guān)系及主要管理流程建議向公司管理層匯報(bào)并獲得認(rèn)可第三階段：主要任務(wù)2周4周3周3周組織現(xiàn)狀評(píng)估及組織設(shè)計(jì)組織單元及關(guān)鍵職位描述及職責(zé)定義確定報(bào)告關(guān)系及主要管理流程

建立績(jī)效評(píng)估體系—交付文件主要內(nèi)容—對(duì)報(bào)告關(guān)系及主要管理流程的評(píng)估意見某著名企業(yè)主要管理流程和各組織主要管理流程的建議及報(bào)告、管理流程圖

(主要交付文件樣本請(qǐng)參照附件二)注：此階段工作范圍包括下屬組織單元和人員的報(bào)告關(guān)系及主要管理流程：某著名企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理及其他高層管理人員，但不包括董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及其成員)洗衣機(jī)事業(yè)部及下屬組織及其管理人員股份公司總部職能部門及其管理人員洗衣機(jī)銷售公司及其關(guān)鍵管理職位人員在第三階段，我們將對(duì)各組織單元的角色和職責(zé)以及關(guān)鍵職位管理人員的工作進(jìn)行分析和定義。與公司管理層及事業(yè)部、職能部門的主要領(lǐng)導(dǎo)及其他管理人員面談，理解目前組織和人員職責(zé)分工及其存在的問題分析、定義各組織單元的角色和職責(zé)制定各級(jí)組織及管理人員的工作說明和職責(zé)就該階段工作向公司管理層匯報(bào)并獲得認(rèn)可第二階段：主要任務(wù)2周4周3周3周組織現(xiàn)狀評(píng)估及組織設(shè)計(jì)組織單元及關(guān)鍵職位描述及職責(zé)定義確定報(bào)告關(guān)系及主要管理流程

建立績(jī)效評(píng)估體系—交付文件主要內(nèi)容—注：此階段工作范圍包括：某著名企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理及其他高層管理人員，但不包括董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及其成員)洗衣機(jī)事業(yè)部及下屬組織及其管理人員股份公司總部職能部門及其管理人員洗衣機(jī)銷售公司及其關(guān)鍵管理職位人員對(duì)組織/人員設(shè)置、分工和職責(zé)的評(píng)估意見對(duì)組織設(shè)置(主要是部門組織設(shè)置)及人員配備的建議對(duì)各組織單元的描述和職責(zé)定義對(duì)各組織單元中管理人員的職位描述和職責(zé)定義

(主要交付文件樣本請(qǐng)參照附件二)在第四階段，我們將為小天鵝建立一套績(jī)效管理體系。評(píng)估當(dāng)前的績(jī)效考核體系確定績(jī)效考核體系的基本原則設(shè)計(jì)績(jī)效管理初步架構(gòu)設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)制定績(jī)效考核方法對(duì)第二階段工作中組織/人員職責(zé)描述進(jìn)行補(bǔ)充向公司管理層匯報(bào)并獲得認(rèn)可向公司管理層匯報(bào)和提交此次管理咨詢項(xiàng)目報(bào)告第四階段：主要任務(wù)2周4周3周3周組織現(xiàn)狀評(píng)估及組織設(shè)計(jì)組織單元及關(guān)鍵職位描述及職責(zé)定義確定報(bào)告關(guān)系及主要管理流程

建立績(jī)效評(píng)估體系—交付文件主要內(nèi)容—對(duì)目前績(jī)效評(píng)估考核體系的