一.單項選擇1.這是個網絡系統，由輸入、處理、輸出和反饋四個環節構成：它在管理各職能中占有重要地位，就是管理的（）。A.控制職能B.決策職能C.領導職能2.企業要正常運轉，必須根據企業經營目標，對各生產要素進行統籌安排和全面調度，使各要素間能夠均衡配置，各環節相互銜接、相互促進。這里的統籌安排和全面調度就是管理的（）職能。A.組織B.控制C.協調3.法約爾的一般管理理論對西方管理理論的發展有重大影響，成為后來管理過程學派的理論基礎，他的代表作是（）A.《工業管理和一般管理》B.《科學管理理論》C.《社會組織與經濟組織理論》4.梅奧等人通過霍桑試驗得出結論：人們的生產效率不僅受到物理、物理的因素的影響，而且還受到社會環境、社會心理因素影響。由此創立了（）A．行為科學學說B．人際關系學說C．人文關系學說5.科學管理理論是古典管理理論之一，科學管理的中心問題是()。A．制定科學的作業方法B．提高勞動生產率C．提高工人的勞動積極性6.系統管理學派認為，組織是由一個相互聯系的若干要素組成、為環境所影響的并反過來影響環境的開放的()。A．社會技術系統B．社會經濟系統C．社會經濟組織7.管理科學學派中所運用的科學技術方法，來源于（）A．學校B．科研部門C．軍隊8.對企業現在和未來的整體效益活動實行全局性管理，就是()的核心。A．戰略管理B．經營管理C．企業戰略9.1990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得·圣吉教授出版了一本享譽世界之作，引起世界管理界的轟動，這就是()。A．《企業再造工程》B．《管理的革命》C《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》10．企業流程再造的目的是增強企業競爭力，從()上保證企業能以最小的成本、高質量的產品和優質的服務贏得客戶。A．作業管理B．生產流程C．生產管理11．按照計劃內容表現形式的不同，可以將其分為目標、策略、政策等多種。在決策或處理問題時，用以指導并溝通思想活動的方針和一般規定就是()，它指明了組織活動的方向和范圍。A．策略B．規則C．政策12．在完全競爭的市場環境下，企業在追求自身利益最大化的同時，通過市場中“看不見的手”的引導，實現()，從而實現全社會的公共利益最大化。A．資源配置的優化B．勞動力的合理利用C．利益的再分配13．戴維斯等學者指出，企業目標可分為主要目標、并行目標、次要目標。其中，()由企業性質決定，是貢獻給顧客的目標。A．并行目標B．次要目標C．主要目標14．目標不是一成不變的，應根據外部環境的變化及時調整與修正，使其更好地實現企業的宗旨。這就是確定企業目標的()原則。A．現實性B．關鍵性C權變性15．企業管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度。這樣，企業目標就成了一個有層次的體系和網絡，即是目標的()特征。A．多重性B．層次性C．變動性16．企業目標的內容和重點是隨著外界環境、企業經營思想、自身優勢的變化而變化的。這就是企業目標的()特征。A．層次性B．多重性C.變動性17．目標管理理論的理論基礎是()。A．科學管理理論B．行為科學理論C．科學管理理論與行為科學理論的有效統一18．傳統的目標設定過程是由企業的最高管理者完成的，現代管理學提倡()，企業員工參與企業目標的設立。A．參與制目標設定法B．專家目標設定法C．員工目標設定法19．目標管理思想誕生于美國，但最早將目標管理理論應用于管理實踐的國家是()。A．日本B．德國C．法國20．()以后，在我國一些企業，目標管理思想得到廣泛的應用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經濟責任制等管理制度相結合，形成帶有中國特點的目標管理制度。A．60年代B．70年代C．80年代21．美國對70個目標管理計劃的實施情況進行了調查．得出結論：若高層管理者對目標管理高度重視，并親身參與目標管理的實施過程，生產率的平均改進程度可達到56％；否則，生產管理效率僅提高()。A．10％B．6％C．3％22．定量預測是根據調查得到的數據資料，運用數學模型對事物未來的發展趨勢作出定量、具體的描述。它需要有充分、有效的()做支持。A．科學技術B．數據資料C．計算工具23．如果要對事物發展變化的未來趨勢作出描述，例如對五年后技術變革方向進行預測，通常采用()的方法。A．定性預測B．定量預測C．市場預測24．在進行產品價格決策時，需要做的是()。A．長期預測B．中期預測C．短期預測25．例外決策，具有極大偶然性、隨機性，又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動，其方法和步驟也是難以程序化、標準化，不能重復使用的二這類決策屬于()。A．不確定型決策B．非程序化決策C．風險型決策26．業務決策，如任務的日常安排、常用物資的訂貨與采購等諸如此類的決策屬于()。A．程序化決策B．不確定型決策C．風險型決策27．假如各種可行方案的條件大部分是已知的．且每個方案執行后可能出現幾種結果．各種結果的概率已知，那么，這種決策屑于()決策。A．確定型B．不確定型C.風險型28．某公司生產某產品的固定成本為100萬元；單位產品可變成本為700元，單位產品售價為900元。其盈虧平衡點的產量為()。A．250件B．5000件C．2500件29．根據決策目標在決策中的地位和重要程度，一般將其分為三類：即必須達到的目標、希望完成的目標和不予重視的目標。其中，()，對組織和決策是絕對重要的，完成它就意味著決策取得了成功，A．希望完成的目標B．必須完成(達到)的目標C．不予重視的目標30．用特爾菲法進行預測與決策，對專家人數的確定要視所預測或決策問題的復雜性而定。人數太少會限制學科的代表性和權威性；人數太多則難以組織。一般以()人為宜。A．5—8B．10一15C．18—2031．社會系統學派的代表巴納德提出了構成組織的基本要素，它們包括：()。A．共同的目標，相互的協調，信息的交流B．共同的目標，合作的意愿，信息的交流C．共同的目標，合作的意愿，情感的溝通32．德國社會學家馬克思·韋伯在本世紀早期提出了理想的組織模式，即：所謂的“理想行政組織”。這里，他主要依據()來描述他的理想的組織模式。A．勞動分工B．權威關系C．職權等級33．從企業組織結構的含義可以得出：組織結構的核心內容是()。A．職工的分工合作關系B．企業目標C．權責利關系的劃分34．責任、權力、利益三者之間不可分割，必須是協調的、平衡的和統一的。這就是組織工作中的()原則。A．目標任務B．分工協作C責權利相結合35．管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。經研究發現，高層管理人員的管理幅度通常以()較為合適。A．4—6人B．8—10人C．10—15人36．管理者授權時，必須向被授權人明確所授事項的任務目標及權責范圍，亦即授權的()原則。A．目標明確B.權責對等C.明確責任37．為了充分運用管理者的專業知識和技能，有利于組織專業化生產和經營．常常采用()部門的方法。A．按產品劃分B．按職能劃分C．按專業劃分38．行為科學個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能干得最好。因此，要根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的()原則。A．因材施教．B．量才使用C．因人設職39．在選聘管理人員的時候。安排被選者擔任某個臨時性的“代理”職務，j以防止彼得現象的發生。這就是()的培訓方法。A．臨時職務B．崗位學習C．職務輪換40．有一種領導理論，它將領導方式分為四類，即專權命令式、溫和命令式、協商式和參與式，這種領導理論即()。A．管理系統理論B．權變理論C.管理方格理論41．領導者只決定目標、任務的方向，對部屬在完成任務各個階段上的日常活動不加干預。這種領導方式被稱作“效果管理”。它屬于()領導。A．集權型B．均權型C．分權型42．領導者與工作人員的職責杈限明確劃分，工作人員在職權范圍內有自主權。這種領導方式屬于()領導。A．分權型B．集權型C．均權型43．領導者要科學地用人．需要先識人，即發現人所具有的潛在能力。科學用人的藝術主要表現在()等方面。A．以理服人、體貼下情、量才適用B．知人善任、量才適用、用人不疑C.知人善任、任人唯賢、謙虛謹慎44．當領導者面對一個非處理不可的事情時，不去直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調適人際關系的方法就是()。A．轉移法B．緩沖法C.不為法45．美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發現，按時計酬的職工僅能發揮其能力的20一30％；而受到激勵的職工，其能力可發揮至()。A．65％一70％B．70％一75％C．80％一90％46．馬斯洛將人類的需要由低到高劃歸為五層次。他認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，不斷地去追求并使自己的需要得到滿足。這就是著名的()。A．過程型激勵理論B．需要層次理論C．雙因素理論47．管理人員在事故發生之前就采取有效的預防措施．防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即()；A．即時控制B．前饋控制C．現場控制二.判斷題1．組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構成，即目標、結構和關系。2．從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結論，管理的對象就是組織及其各種資源。3．現代企業管理學認為，企業管理的重點在經營，而經營的核心是計劃。4．組織的效率．是指組織活動達到組織目標的經濟效益大小。5．法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發展有重大的影響，被譽為“一般管理理論之父”。6．在(社會組織與經濟組織理論)一書中，他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱之為“組織理論之父”。他就是法國古典管理理論的代表一韋伯7．梅奧認為，在共同96工作過程中，人們相互之間必然發生聯系，產生共同的感情，自然形成一種行為準則或慣例，要求個人服從。這就構成了“人的組織”。8．“正式組織”與“非正式組織”的區別在于，“正式組織”中以效率的邏輯為重要標準。9．經驗學派主張通過分析經驗來研究并傳授管理學問題，被稱作經驗教學10．西蒙是決策理論學派的代表人，他認為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是非程序性決策。11．企業戰略管理的目的是增強企業競爭力，從業務流程上保證企業能以最小的成本、高質量的產品和優質的服務贏得客戶。12．彼得·圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能，認為不同的人對同一事物的看法不同，是因為他們的智慧不同。13．它是一份用數字表示預期結果的報表，被稱為“數字化”的規劃，它就是預測。14．企業目標為企業決策指明了方向，是企業計劃的重要內容，也是衡量企業實際績效的標準。；15．著名管理學家彼得·德魯克提出，企業目標惟一有效的定義就是創造利潤；16．目標管理把以科學技術為中心，以人為中心的兩種管理思想統一起來，是對管理學的重要貢獻。17．目標管理強調成果，實行“效益至上”。18．彼得·圣吉教授認為，不同的人，對同一事物的看法不同，原因是他們的行為模式不同。19．強調短期目標容易產生企業的短期行為，因此．企業在發展過程中，要強調企業的中長期目標。20．美國管理學家德魯克在本世紀50年代中期出版了《管理革命》一書，提出目標管理思想，他強調．影響企業健康發展的所有方面都必須建立目標。21．目標實施過程中，管理者必須進行控制。有力的領導控制是實現目標動態控制的關鍵。22．在實踐中，結合曰本企業管理的特點，將目標管理理論賦予人性化的個性，形成自己的管理風格。23．對企業銷售收入及其變化趨勢的預測就是銷售預測。24．依靠人的知識和經驗，對事物變化發展的趨勢作出定性的描述，這就是經濟預測。它往往用于對事物遠期前景的預測。25．任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現的問題，，所以決策是行動的基礎。這就是決策的目標性特征。26．決策所做的若干個備選方案應是可行的，這樣才能保證決策方案切實可行。這就是決策的科學性特征。27．戰術決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實現戰略目標，而作出的帶有局部性的具體決策。它主要由企業高層領導制訂。28．經常重復發生，能按原已規定的程序、處理方法和標準進行的決策，就是確定型決策。29．事關企業興衰成敗、帶有全局性、長遠性的大政方針所作決策。如企業方針、目標與計劃等．都屬于高層決策。30．由于企業處于復雜多變的環境中，決策者不可能對與決策相關的信息全部掌握，也不可能對未來的外部環境及內部條件準確預測。因此，決策者不可能作出“最優化”的決策。亦即產生了決策的相對最優化原則。31．決策者在作決策時，應正確處理組織內部各個單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關系，在充分考慮局部利益的基礎上，把提高整體效用放在首位，實現決策方案的整體滿意。這就是決策的綜合效益原則。32．為了達到某些特定目標，在分工合作基礎上構成的人的集合，就是管理學意義上的組織。譬如某企業、某協會等。33．各級職務和崗位應當按等級來組織，每個下級應當接受上級的控制和監督。這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之——職權等級。34．從企業組織結構的定義中可以看出，組織結構的本質是責權利關系的劃分。35．企業中存在著正式組織和非正式組織。在正式組織中，其成員之間存在著必然的協作關系，以完成企業目標為行動的出發點和歸宿點。36．非正式組織是在共同的工作中，由于工作關系、興趣愛好、血緣關系等原因自發產生的，具有生產協作關系的團體。37．英國管理學家厄威克曾比較系統地歸納了古典管理學家泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點，提出了十五條組織原則。38．美國著名管理學家孔茨等人在繼承古典管理學派的基礎上，提出了健全組織工作的八項基本原則。39．管理幅度、管理層次與組織規模存在著相互制約的關系。也就是說，當組織規模一定時，管理幅度與管理層次成正比關系。40．影響組織集權與分權程度的因素很多。從組織成長的不同方式來看，如果組織是靠其內部積累由小到大逐級發展起來的，則分權程度較高。41．組織規模的大小，也是影響集權與分權的因素之一。規模越大，管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率，集權程度就應高些；相反亦然。42．一個組織選聘管理人員是采用內源渠道還是外源渠道．要視具體情況而定。一般而言，高層主管一般采用外源渠道。43．讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務或不同層次相應的職務。該方法能全面培養管理者的能力，就是管理人員培訓方法中的職務培訓。44．權變理論亦稱隨機制宜理論，強調領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者和工作環境的不同而不同。45．組成領導班子的成員，應該具有合理的知識結構，即由不同的知識水平的人，按照一定的比例排列組合而成。一般而言，職能部門的領導者和中層、基層領導者應具有較多的管理知識和經驗。46．小批量生產的產品具有差異化的特點，常常根據顧客的要求進行設計和生產，對企業人員技術水平要求較高，技術權力要求分散，適于采用分權式組織形式。47．大批量生產的企業生產專業化程度較高，產品品種少，主要進行標準化生產，對職工技術要求相對較低，適于采用分權式組織形式。48．按領導權力控制的程度，可將領導方式分為集權型領導、分權型領導和授權型領導。49．控制，是組織在動態變化的環境中，為了確保實現既定的組織目標而進行的檢查、監督、糾正偏差等管理活動的統稱。它是一種動態的、適時的信息處理過程。50．企業要順利運轉，必須根據經營目標，對各生產要素進行統籌安排和全面調度，使各要素間能夠均衡配置，各環節相互銜接、相互促進。這里的統籌安排和全面調度就是組織，它需要管理者的管理行為來執行。三.論述題。1.對目標管理該如何評價？2.試述直線職能制和事業部制組織結構形式的特點及適用情況。3.什么是非正式溝通？它具有哪些特點？4.管理的職能包括哪幾個方面？5.什么是控制？控制的特征有哪些？6.扁平組織結構的優缺點是什么？7.試述領導理論中管理生命周期理論的主要內容。綜合練習參考答案一.單項選擇1．B2．C3．A4．B5．B6．A7．C8．A9．C10．B11．C12．A13．C14．C15．B16．C17．C18．A19．A20．B21．B22．B23．A24．C25．B26．A27．C28．B29．B30．B31．B32．B33．C34．C35．A36．C37．A38．B39．A；40．A41．C42．C43．B44．A45．C；46．B47．B二.判斷正誤1.×即目標、部門和關系2.×組織資源和組織活動3.×而經營的核心是決策4.×是指組織活動達到組織目標的有效性：5.×被譽為“經營管理理論之父”6.×他就是德國古典管理理論的代表——韋伯·7.×這就構成了“非正式組織”8.√9.×被稱為案例教學10.√11.×企業流程再造的目的是增強企業競爭力12.×是因為他們的心智模式不同13.×它就是預算14.√15.×惟一有效的定義就是創造顧客16.×目標管理把以工作為中心，以人為中心的兩種管理思想統一起來17.目標管理強調成果，實行“能力至上”18.×是因為他們的心智模式不同。19.×企業在發展過程中，要將短期目標與中長期目標相結合20.×出版了《管理實踐》一書·21.×積極的自我控制與有力的領導控制相結合是實現目標動態控制的關鍵22.×將目標管理理論賦予日本化的個性23.×對企業銷售收入及其變化趨勢的預測就是市場預測24.×依靠人的知識和經驗，對事物變化發展的趨勢作出定性的描述，這就是定性預測25.×這就是決策的超前性特征，26.×這就是決策的可行性特征27.×它主要由企業中層領導制訂28.×就是程序化決策29.×如企業方針、目標與計劃等，都屬于戰略決策30.×亦即產生了決策的滿意原則31.×這就是決策的整體效用32.×在分工合作基礎上構成的人的集合，就是一般意義上的組織33.√34.×組織結構的本質是職工的分工合作關系35.×在正式組織中，其成員之間保持著形式上的協作關系36.×具有共同情感的團體37.×提出了八條組織原則38.×提出了健全組織工作的十五項基本原則39.×管理幅度與管理層次成反比關系40.×則集權程度較高41.為了提高管理效率，分權程度就應高些42.√43.×就是管理人員培訓方法中的職務輪換44.√45.√職能部門的領導者和中層、基層領導者應具有較多的專業知識46.√47.×適于采用集權式組織形式48.×可將領導方式分為集權型領導、分權型領導和均權型領導49.×它是一種動態的、適時的信息反饋過程50.×這里的統籌安排和全面調度就是協調三.論述題1．對目標管理該如何評價?目標管理是一個全面的管理系統。目標管理制度的優點：(1)目標管理能有效地提高管理的效率。(2)能有助于企業組織機構的改革。(3)能有效地激勵職工完成企業目標。(4)能實行有效的監督與控制。目標管理的局限性：(1)目標制定較為困難。(2)目標制定與分解中的職工參與費時、費力。(3)目標成果的考核與獎懲標準很難統一。(4)企業職工素質差異影響目標管理方法的實施。2．試述直線職能制和事業部制兩種組織結構形式的特點及適用情況。直線職能制又被稱為U型結構。它是以權力集中于高層為特征的組織結構。其基本特征在于，企業的生產經營活動，按照功能劃分為若干個職能部門，每一個部門又是一個垂直管理系統，每個部門或系統均由企業最高層領導直接進行管理，所以U型結構又叫“功能型垂直結構”。U型結構的優點是，有利于企業集中有限的資源，按總體設想，投資到最有效的項目上去。同時這種結構還有利于產供銷各個環節之間的緊密協調，這一點對于縱向一體化的產品相關度很高的企業來說，尤其重要。但是，隨著企業規模的擴大，U型結構的缺陷也逐漸暴露出來。這就是高層領導者陷于日常經營活動，疏于考慮企業長遠的發展戰略；同時，由于行政機構越來越龐大，各部門之間的協調也越來越困難，導致體制僵化，管理成本上升。事業部制又稱M型組織結構。它是一種分權式結構，即：事業部制是在總公司領導下按產品、按地區或按市場劃分的統一進行產品設計、采購、生產和銷售的相對獨立經營、單獨核算的部門化分權結構。概括起來說，M型結構具有以下幾個方面的優點：(1)權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力研究企業的大政方針和戰略問題。(2)各事業部獨立核算，能充分發揮部門管理的積極性、主動性和創造性，提高企業經營的適應能力。(3)各事業部之間的競爭有利于提高公司的整體效率。(4)便于培訓管理人才。另外，事業部制還存在許多問題。比如，在上層與事業部內部都要設置職能機構，容易造成機構重疊，管理人員膨脹，管理費用增加；各事業部獨立性強，考慮問題容易忽視整體利益，各事業部之間協調難度增大，等等。3.什么是非正式溝通?它具有哪些特點?非正式溝通是指正式途徑以外的、不受組織層級結構限制的溝通方式。由于非正式溝通不必受原則、規定的限制，因此它在組織內通常比正式溝通還要重要和普遍。非正式溝通的優點：(1)溝通形式多樣，彈性大，速度快；(2)一些來自非正式溝通的信息，經常能使決策者更全面、準確地認識問題，提高決策的合理性；(3)通過非正式溝通，滿足人們的某些需要，改善成員的心態，提高工作積極性，從而改進組織績效。非正式溝通的缺點：<1)非正式溝通經常是在非常廣的范圍和非常多的個體之間發生，由于人們的技能、知識、態度的差異，所傳信息常常失真和歪曲；(2)難以控制，一些不實的小道消息經過散布，會造成很壞的影響，破壞組織的凝聚力和穩定性。非正式溝通在組織中的存在是必然的，也是無法消除的。非正式溝通既有其積極的一面，也有其消極的一面。管理者應了解它并學會利用它，發揮它在組織溝通中的積極的作用。4.管理的職能有：（1）計劃計劃職能就是管理者對要實現的組織目標和應采取的行動方案做出選擇和具體的安排，包括研究活動的內外環境條件、制定經營決策和編制行動計劃。（2）組織為保證組織計劃的順利實現，管理者要根據計劃對組織活動中的各種要素和人們在工作中的分工合作關系進行合理的安排，這就是管理的組織職能。它包括組織設計、人員配備、組織運行和組織變革。（3）領導領導職能就是指管理者利用組織所賦予的職權和自身擁有的權力去指揮、影響和激勵組織成員為實現組織目標而努力工作的一種具有很強藝術性的管理活動過程。它包括領導方式的選擇、對下屬的激勵和溝通渠道的選擇。（4）控制為了確保組織目標及為此制定的行動方案順利實現，管理者必須根據計劃目標確立控制標準，并對各項活動的執行情況進行檢查，發現或預見到偏差應及時采取措施予以糾正，這就是狹義的控制職能。廣義的控制職能還包括根據組織內外環境的變化，對計劃目標和控制標準進行修改和重新制定。5.控制是指組織在動態的環境中為保證組織目標的實現而采取的各種檢查和糾偏等一系列活動或過程。控制的特征是：（1）適時控制：組織活動中產生的偏差只有及時采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴大，或防止偏差對組織不利影響的擴散。（2）適度控制：適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。（3）客觀控制：控制工作應該針對組織的實際狀況，采取必要的糾偏措施。（4）彈性控制：組織經常可能遇到某種突發的、無力抗拒的變化，這些變化使組織計劃與現實條件嚴重分離。有效的控制系統應在這樣的情況下仍能發揮作用，維持組織的運營，也就是說，應該具有靈活性或彈性。6.扁平型組織結構的優點是：（1）可以減少中間管理層，節省管理費用；（2）有利于信息溝通，減少信息傳誤，提高管理效率；（3）有利于擴大下級管理權限，發揮下級人員的主動性、積極性。但是扁平型組織結構的缺點是管理幅度的加大，會增加橫向協調的難度，使組織領導者陷于復雜的日常事務中，無時間和精力搞好戰略性的管理和決策。7.管理生命周期理論的主要內容是：該理論認為，領導的成功取決于下屬的成熟度以及由此而確定的領導風格。下屬的成熟度即個體對自己的直接行為負責的能力和意愿。該理論把抓工作與關心人作為領導方式的兩個基本指標，并將被管理者的成熟程度作為決定領導方式的基本變量，將重視工作、重視關系與被管理者的成熟程度三個變量結合起來。生命周期理論將領導風格分為四類：（1）高工作，低關系：領導者告訴下屬做什么，怎么做，以及何時做。（2）高工作，高關系：領導者既提供指導性行為，又提供支持性行為；（3）低工作，高關系：領導者與下屬共同決策，領導者主要是提供便利條件；（4）低工作，低關系：領導者提供較少的指導和支持。該理論將成熟度分為四個階段：（1）下屬既不能勝任工作也不能被信任；（2）下屬雖有積極性但缺乏足夠的技能；（3）下屬有能力卻不愿干領導希望他干的工作；（4）下屬既有有能力又愿意接受工作安排。該理論認為，隨著下屬成熟度的提高，領導可不斷減少對其下屬活動的控制，還可不斷減少關系行為。在成熟的第一階段，下屬需要得到明確的具體的指導；在第二階段，領導者需采取高任務、高關系行為，高任務能彌補下屬能務的欠缺，高關系則試圖使下屬領會領導者的意圖；第三階段可采用支持性、非指導性的參與式領導風格；第四階段領導者可享“清閑”，因為下屬既愿意又有能力擔負責任。案例分析案例一"我希望我得部門的所有管理人員都能進行完全合理的決策。"薩瑪德·阿瑞夫說。他是唐氏玩具公司市場營銷部副總裁。他說："我們中的每一個人，無論職位高低，被雇傭了，就希望他成為一名專業的合理化主義者。我希望我們所有的人不僅知道自己在做什么和為什么做，而且知道他們的決策室正確的。有些人曾說過，一名優秀的管理人員僅僅需要做出一半以上正確的決策。但是，這對于我來說還不夠。我同意偶然犯一次錯誤是可以原諒的，尤其是當事情超出了你的控制范圍時，但我決不會原諒不合理的行動。"廣告部經理約翰·李說："阿瑞夫，我同意你的看法，而且我總是努力實現合理的和合乎邏輯的決策。沒有人會愿意作出不合理得決策、不是嗎？但是，阿瑞夫，你能向我解釋一下，我要怎么做才能達到你的合理化要求？"問題：1、阿瑞夫的說法對不對？為什么？答：不對。因為根據決策理論，完全合理的決策是少見的，提倡的是滿意的決策。作為一名高級主管，阿瑞夫的要求自有道理。但現實中要實現完全得合理化，并不太可能。2、你認為在該部門，應該如何進行決策管理？答：阿瑞夫一方面應該向下屬適當介紹科學決策的程序和方法，幫助下屬進行科學的決策。另一方面應該讓下屬明白，作為一名高級主管人員，應努力地按科學決策的程序和方法做好決策，保證決策工作盡可能合理化。案例二在秦池以3.2億元人民幣再一次在中央電視臺奪得標王后，秦池遇到了問題。秦池酒廠的廠長王卓勝這樣對記者說："第二次奪標后，我沒料到新聞界會來'炒我們'。1996年底秦池第二次奪標后不久，有一家新聞單位就對秦池酒的勾兌大做文章。那組文章給公眾的印象是秦池出廠的酒是用四川拉來的原酒摻水造成的，質量無法保證。后來其他很多報紙也都采用了這種說法，我們似乎成了騙子。這種"炒作"對市場的影響非常打。1996年底我們再奪'標王'，1997年第一季度我們的銷售收入達到4個多億，全廠職工得情緒就跟當年'大躍進'時一樣。那會兒我們對全年收入15個億是很有信心的。可是新聞界'炒'勾兌很快就'炒'成了氣候，消費者對秦池酒開始產生不信任心理，進入第二季度后，情況一下子變了，銷售急轉直下，結果在這一年剩下的三個季度得銷售收入還不如第一個季度多，全年只完成6.5億。我們被那些輿論害得好苦！我一直不理解某些新聞單位為什么要故意曲解'勾兌'這個概念。勾兌絕不是簡單的'酒里摻水'，而是一項復雜的技術，任何白酒不經過勾兌都根本不可能成為消費品，誰敢拿沒經過勾兌的原酒往嘴里灌？茅臺也要勾兌。至于說到我們從四川運進大量原酒，那不僅不是粗制濫造，而且恰恰是為了提高秦池酒的質量。山東白酒釀造量在全國各省份居第一，但沒有真正的名酒，因為地理、氣候等條件不行，而四川得釀酒條件就很好，所以我們要在四川設分公司，從那里進原酒。如果說進原酒是因為自己的原酒生產能力不足，那我們何必千里迢迢跑到四川去呢？何不就近隨便找一家產原酒、散酒的廠家進貨呢？這樣的小廠山東可遍地都是啊！其實這么多年來，秦池酒還從未出現過一次質量問題。所以我要說，如果沒有新聞界的那些'炒'，形勢會比現在好得多。但我也有自知之明，就算沒有'炒'，現在的形勢也不會好過前兩年。這不是'事后諸葛亮'，早在1996年，秦池最火爆的時候我就意識到了這一點：好日子長不了。中低檔的白酒，一個城市一年流行一個牌子，誰也別想永遠稱王。群眾的消費心理有時沒什么道理講，企業無法控制，所以那會兒我就開始上上葡萄酒生產線了。我只是沒料到形勢那么快，那么突然。問題1、你認為秦池酒廠銷售量下降的最根本的原因是什么？答：秦池酒廠沒有很好地進行產品創新，以適應中低檔酒消費者的需求。2、你認為造成“勾兌”的新聞炒作不良影響的責任主要應由誰來承擔？為什么？答：秦池酒廠。因為作為一個生產廠家，應與消費者之間保持很好的溝通，秦池酒廠只注重以巨額資金奪得標王，而沒有在一些較為關鍵的問題上如對勾兌的理解上向消費者進行溝通。3、根據管理學的知識。你認為王卓勝的話："群眾的消費心理有時沒什么道理好講，企業也沒法控制，……"是正確的還是錯誤的？為什么？答：十分錯誤的話，因為這否定了管理的作用。通過管理中的一系列職能，如創新和營銷管理，企業是可以創造顧客、指導消費和創造消費的。4、根據案例中王卓勝的解釋，你認為在今后秦池會：CA、在摔倒的地方站起來，因為他找到了問題的根源B、在摔倒的地方站起來，因為他是一位鐵漢子C、很難在摔倒的地方站起來，因為他根本沒有找到問題的根本原因D、很難在摔倒的地方站起來，因為他早就對秦池的發展失去信心5、案例表明了一個值得注意的問題：新聞界是企業經營的"破壞者"他們炒壞了巨人，又炒壞了秦池。這一現象說明：DA、中國的企業領導人太脆弱，一"炒"即垮B、中國的新聞界太無職業道德，只會亂炒，害了企業C、中國的企業今后應不要與新聞界打交道，以免麻煩D、這是偶然現象，"炒"不壞企業，巨人、秦池的失敗是決策失誤的結果案例三：史玉柱：我的四大失誤第一，盲目追求發展速度。1995年10億元，1996年50億元，1997年100億元。然而目標越大風險越大，不經過科學的論證，沒有必要得組織保證，必然損失慘重。第二，盲目追求多元化經營。巨人集團涉足了電腦業、房地產業、保健品業等，行業跨度太大，新進入的領域并非優勢所在，卻急于鋪攤子，有限的資金被牢牢套死，巨人大廈導致的財務危機，幾乎拖跨了整個公司。第三，"巨人"的決策機制難以適應企業的發展。董事會是空的。我個人的股份占90%以上，其他幾位老總都沒有股份。因此在決策時，他們很少堅持自己的意見。第四，沒有把主業的技術創新放在重要位置。電腦業走入低谷以后，我忽視了技術創新這一"巨人"電腦的生命線，連續兩年在世界反應平平，到1996年，"巨人"才推出了M-6407桌面排版系統。問題：1、你認為，巨人集團失敗的主要原因是什么？請根據案例中提供的素材舉2個以上的例子說明。答：根本原因是缺乏管理。如（1）巨人集團的資產非常規地迅速擴張，很大程度上是由于負債引起的，這說明巨人集團在財務上嚴重缺乏管理（2）巨人的決策由史玉柱一個說了算，決策機構形同虛設，也說明巨人集團的決策管理是十分脆弱的。（3）巨人集團沒有把主業的技術創新放在重要位置，也說明該集團在創新方央也同樣缺少創新機制和創新管理。（4）巨人集團盲目進入以上不論是財務管理、決策管理、創新管理，這些都是管理的重要職能，因此，巨人集團的失敗不是它單獨在哪一個職能上做得不夠好，而是它在管理的許多方面都有待改進。（2）、史玉柱在"巨人大廈"方面的重大失誤說明：BA、他對計算機以外的行業不精通B、他缺乏戰略觀念C、他在具體的運作上缺乏技巧D、他缺乏財務、市場知識（3）巨人集團進行多元化經營失敗的原因是什么？答：最根本的原因是戰略決策失誤，具本的原因是：進入的這些行業，無論是消費者的特性，行業的進入障礙，都造成了從事這些行業所要求的管理經驗大有不同，如電腦業是技術密集性的行業，技術更新換代很快；房地產業是資金密集型的行業，對資金運作的要求較高；保健品業是生產成本本身較小，但在宣傳和廣告上需有較大的創意，而且顧客的喜好變化也較快。由于巨人集團是保健品行業起家的，在保健品的開發和宣傳上具有優勢，然后發展到電腦業，后又發展到房地產業，由于這些并非優勢所在，它缺乏這方面的人員、資金、技術和經驗，最終失敗是必然的。（4）、在你閱讀完以后，你認為，史玉柱：CA、已找到了問題的根源B、已基本找到了問題的根源C、還未找到問題的根源D、難以確定案例四1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺高筑，瀕臨破產的邊緣。新任董事長貝內德蒂大膽改革，使之很快復蘇并恢復生機。貝內德蒂慎重地對原公司高層領導在管理、決策方面的作為進行剖析，找出癥結所在，同時大膽撤換不稱職的高層領導。他依靠企業固有的技術基礎和一批懂技術的人才，從中選拔出有能力、有魄力的人才委以重任，對他們嚴格要求，明確職責、目的和任務。由于這些人年輕，敢于負責，既懂生產又會技術，又明確自己的方向、任務并為之奮斗，形成企業的一支中堅力量。閱讀上述資料，請回答：1）.你認為這種變革是主動性變革還是被動性變革？2.）試用授權與分權的原理分析企業董事長與公司高層領導之間的關系。3.）試用激勵的原理分析該公司進行人事變動的必要性。答：1.）被動性變革。2.）公司的高層領導的權力來自于董事長的授權活動。但對于授權人應始終保留對委任權力的控制，如被授權人不能完成自己的職責，權力在必要時可收回。3.）（1）運用獎勵與懲罰這兩個有力的激勵因素，促使管理人員更好地完成本職工作。（2）對有能力的人委以重任，通過職務的升遷，對努力工作的賞識，起一種有效的激勵作用。案例五T電視機馳名全國，1991年開始派人到華中的W市建立辦事處，歷時三年，局面未能打開。1993年底，T公司總部決心調整W市辦事處，將其升格為公司，并挑選C主持工作。C君是W市所在省的人，是名牌大學的管理學碩士研究生，表現出很強的實干精神和開拓能力。1994年到任后的第一件事就是清理原辦事處的帳目和組建分公司、物色得力的業務人員和財務人員；第二件事是開拓市場，大力宣傳，組建銷售網，減少對個體批發商的依賴。很快，T電視機在W市和銷量大增。但C君也并非沒有擔心的事：電視機競爭越來越激烈，長虹、康佳等名牌彩電的競爭勢頭咄咄逼人，壓力很大；對電視機在該省到底有多大的需求量心里無底；對下一步應不應該搞多種經營以分散風險也拿不定主意；如何才能保持前幾年的發展速度等等。1）、T公司W分公司在1994年取得銷售成功得主要原因是：AA、品牌優勢B、價格優勢C、產品優勢D、質量優勢2）、C君被T公司選中作為W市分公司經理的主要原因是：DA、他有碩士學位B、他是W市人C、他是學管理出身D、他實干與開拓精神3）、C君在1994年時將銷售重點放到酒店和卡拉OK歌舞廳方面，這是屬于：AA、市場定位策略B、市場進入策略C、市場開拓策略D、市場發展策略4）在全省建立銷售網的最主要目的是：AA、減少對專業批發戶的依賴B、為了增加銷售收入C、為了減少內耗D、為了新產品更方便進入5）你認為C君現在最關心的問題是：BA、同行競爭對手的競爭日趨激烈B、電視機未來的需求數量C、搞不搞多種經營D、全省的銷售網點布置案例六日本鐘表廠商發現瑞士廠家在日本經營鐘表，并無強有力的分銷系統，而僅憑大規模的廣告活動。由此，他們充分利用其熟知本土地理文化的優勢，進行前向一體化設計，逐步建立他們的分銷渠道和經銷網點。與此同時，日本廠商還增強其研究和開發能力，率先采用石英技術和電子技術，成功推出石英表、電子表等以取代機械表。通過上述方法，日本鐘表廠商逐漸占領國內市場以至國際市場，建立起自己的鐘表王國。閱讀上述資料，請回答：（1）日本鐘表廠商在制定經營戰略時，進行的是哪一種戰略？答：差別化戰略（2）"日本鐘表廠商執行這個經營戰略應由營銷和研發部門負責"。這個說法是否正確，為什么？答：不正確。戰略的實施要求有一個高效率的組織機構，建立組織機構的核心問題是領導班子問題，戰略執行不能由一兩個部門來負責。（3）請你分析日本鐘表廠商取得成功的原因：答：一是戰略制定得正確，他們對競爭者和當地的市場進行了分析，根據競爭者和當地市場的具體情況制定出了合適的戰略。二是在技術上和產品上進行了創新，滿足了消費者的需求。三是建立了強有力的分銷系統。四是他們具有本土優勢。案例七.美國著名的電子專家W·肖克利是晶體管的發明人，諾貝爾獎學金獲得者，為電子技術的發展做出了巨大貢獻。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公司并自任總經理，然而，在這位深諳電子專業知識的專家"內行"領導下，不到兩年公司就倒閉了。閱讀上述資料，請回答：（1）請說明為什么肖克利可以為電子技術的發展作出巨大貢獻，而不能很好地經營公司？答：肖克利只是電子專業上的內行，而不是內行領導。專家權力源于信息和專業特長。肖克利在電子行業中有其專業特長，具有這方面的專業知識，所以他可以為電子技術的發展作出貢獻。但另一方面，他不一定在經營企業、如何進行管理方面具有專業知識，所以他不一定是一個適合的領導。（2）請根據領導特性論的知識說明有哪些個人因素與領導有關？答：智力、學術與體育成就及體貌特征，強烈的責任心和完成任務的內動力，社交能力，個人抱負和欲望。（3）提一些關于領導方面的問題。案例八60年代，布朗公司曾經幾乎被公認為惟一的生產專業機械工具的工廠，80年代占據了世界工業市場的大部分份額。在1980年發生了變化。日本的一些電子工業公司開始占領布朗公司的市場份額，后來逐漸發展到幾乎占有布朗公司的世界專業工具的20%的市場份額。1990年前后，布朗公司在六大洲的13個國家（或地區）中開設了25個公司，除了在馬里蘭的總指揮部以外，還有十三個生產區域性辦公室，每一個區域性辦公室都有相當整齊的一套職能機構，擁有自己的職員。每一個公司都有許多子公司，子公司有許多自主權。布朗公司有一種哲學思想，各個不同的國家，其市場需求的規格等不一樣，應讓自己的產品及生產線去適應各個獨特的市場特征。公司之間不能充分地交流，產品不能橫向流通。比較好的新型工具在某一個國家問世了，通常要過好幾年才能被其他國家引進。布朗公司在世界各國的生產工廠中的中層以上管理人員幾乎都來自馬蘭里公司總部，他們每年都必須回公司總部學習兩次，孩子的教育生活補貼也非常高昂。生產工人從當地雇用，雇用的標準很高，但生產能力的使用率卻相當低，每個雇員創造的價值也很低。多年來，該公司把研究設計、生產和營銷分成不同的部門，部門間的聯系很弱，銷售者不把消費者的要求反映給生產者，生產者也不根據消費者的需求進行生產和設計，生產者一直認為，產品質量好，然后大規模生產，最終只有降低價格。問題：1、你認為布朗公司在市場上缺乏競爭力，從組織的角度看，存在的原因是什么？答：布朗公司在競爭方面乏力，市場讓日本企業占領的原因是多方面。從組織的角度看，主要的問題是：（1）權力過于分散，組織缺乏協調，以至企業效率、效益低下，競爭力減弱。（2）中、高層主管非本土化，可能不適應和了解當地的市場，費用也居高不下。（3）公司的職能部門之間以及公司的下屬公司之間缺乏橫向聯系（,4）大企業病：公司層次多（四層），管理人員多，管理費用高，效率低下。2、從經營的哲學的角度看，布朗公司存在的主要錯誤觀點是什么？為什么（1）各個國家市場的需求不一樣，生產、營銷只能適應這一特點。這個觀點是錯的，是因企業是可以主動地引導市場，引導顧客的需求，是可以創造顧客的。（2）認為只要產品好，不愁無銷路。因為現代經營也要講究營銷策略，3、如果讓你在進行布朗公司的組織機構設計，請你描述布朗公司可以適用的組織結構圖。案例九KD公司是一個中型企業，主要業務是為用戶設計和制作商品目錄手冊。公司在A、B兩地各設有一個業務中心。A中心內設有采購部和目錄部。采購部負責接受用戶的定單，選擇和訂購制作商品目錄所需要的材料，其中每個采購員都是獨立工作的；目錄部負責設計用戶定制的商品目錄，該部的設計人員因為必須服從采購員提出的要求，因此，常常抱怨受到的約束過大，因而不能實現藝術性的完美性。B中心則專門負責商品目錄的制作。最近，根據自主經營的建議，公司在B地又成立了一個市場部，專門負責分析市場需求，挖掘市場潛力，向采購員提出建議。但采購員和設計員都認為成立市場部不但多余，而且干涉了自己的工作。市場部人員則認為采購員和設計員墨守成規、缺乏遠見。雖然公司經營主管作了大量的說服工作，并先后調換了有關人員，效果仍不理想。1、市場部工作不順利的原因是：CA、市場部工作人員能力太弱B、采購員和設計員有私怨C、公司各職能部門缺乏溝通D、經營主管決策錯誤2、KD公司進行的是：DA、大批量生產B、小批量生產C、單件生產D、都有可能3、KD公司在B地成立市場部：BA、有必要。因為企業只有通過市場部才能了解市場B、沒有必要。因為由A地有關部門人員承擔市場需求分析工作C、有必要。因為經營主管肯定比各職能部門的人員更具有戰略觀念D、沒有必要。因為下級的反對事實上使市場部無法發揮作用4、KD公司的產品是：AA、最終消費品B、中間產品C、工業消費品D、個別消費品5、市場部是一個：AA、職能責任部門。因此，不具有領導其他部門工作的權力B、職能責任部門。因此，有領導其他職能部門工作的權力C、直線責任部門。因此，具備領導其他部門工作的權力D、直線責任部門。因此，對其他職能部門有業務指導權6、企業需要商品目錄是為了：CA、讓企業職工了解自己的工作B、讓競爭對手了解KD公司的競爭實力C、讓消費者了解自己的產品D、讓KD公司了解自己的產品案例十蘇今年22歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。她每年暑假都在互助保險公司打工，目前，將畢業后加入互助保險公司，成為保險單更換部的主管。她直接負責25名職工，全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學歷，以前沒有過工作經驗，蘇將接替將退休的梅貝爾得職位。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉他的工作風格，并認識大多數群體成員。她預計除了麗蓮之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題，麗蓮今年50多歲，她在員工群體中很有分量，蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會十分困難。蘇決心以正確的步調開始她的職業生涯。問題：影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得和處理好與麗蓮的工作關系，你有何建議？答：蘇的特點是：有較好的專業背景，有一定的工作經驗，但缺乏擔任領導的經驗。因而在委任為主管以后，起關鍵是如何積累領導經驗，干出成果，樹立威信。麗蓮明顯有非正式組織領導的特征，因此，蘇在工作初期應尊重麗蓮，主動與之搞好關系。然后，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。案例十一D公司今年來在組織機構方面的改革主要有：（1）逐步推行事業部制。將廠部的8個職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分餾102名處室人員這一措施激發了各經營分廠得活力，而廠部得工作則著重于制定企業的發展戰略。（2）生產組織管理從工藝專業化轉向產品專業化。D公司對該公司的產品的生產組織進行仔細研究后，發現起主導的三大類產品基本上是相對獨立的，內有必要按生產工藝劃分車間，于是打破了原來低效益的專業化生產格局，建立起產品專業化的新體系，一年內勞動生產率提高了50%。（3）改革科研體制。D公司作出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產品開發研究所，而將起轉移到相關的經營分廠。消除了科研與生產、銷售脫節的弊端，開發中的不合理費用得以減少。（4）引進多種經營機制，實行"一廠多制"。D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯合方式進行生產經營，解決了產業發展所必須的土地與廠房和企業富余人員的流向問題，與香港一家公司建了合資企業---愛華達有限公司，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術。（1）、D公司推行事業部制的主要目的是：BA、減少決策層次B、精簡人員C、經營自主權下放D、提高決策效益（2）、把科技人員推向市場，最可能出現的災難性問題是：DB、企業科技人員地位下降C、企業科技人員收入下降D、企業科技人員任務不飽滿E、企業長遠科研項目停頓（3）、對于公司的組織創新效果的評判，以下哪一點不甚正確：BA．帶來了經濟活力B．無顯著經濟效益C．帶來了人事變更D．獲得了新的管理方式（4）、D公司得事業部建成后，可能遇到的主要問題是：DB、決策混亂C、企業文化不一致D、總廠資金回收困難E、企業核心競爭能力下降（5）、"一廠多制"最合理的理論概括是：CA、多種經營體制得互補B、合資合作是大勢所趨C、經營資源的合理化配置D、宏觀經濟體制改革的微觀化案例十二：美國可口可樂公司曾研制一種新可樂（其中用玉米糖劑代替了蔗糖），為決定是否推出該新產品，公司在13個城市舉行了由19.1萬人參加的未標明品牌的新可樂、可口可樂、百事可樂的對比嘗試，結果為：新可樂第一，百事可樂第二，可口可樂第三。但在隨后的正式銷售中，銷售量的排名為：可口可樂第一，百事可樂第二，而新可樂為第三。請回答：（1）是否正式以新可樂代替老可樂這一決策按重要性劃分應屬哪一類決策？（2）這一決策從實踐來看是錯誤的，那么可口可樂公司應如何處理這一情況？（3）試分析可口可樂在做這一決策時有什么疏忽？答：（1）戰略決策。（2）應立即糾正決策失誤，恢復原配方，繼續生產老可口可樂。（3）未能考慮到消費者的消費習慣、生活方式這一企業的外部環境因素。案例十三：HT公司創建于1958年，80年代末期，HT公司生產經營的產品還擁有一定的市場，但從長遠來看，產品結構已趨老化。而當時國家通訊建設急需的移動通信、萬門程控等現代通信設備一度主要依靠直接進口，高層決策者根據企業所擁有的技術水平與國內的大市場，果斷地作出了兩個具有超凡膽識的決策：一是盡早與世界著名的無線通信產品制造商---美國的M公司簽訂蜂窩電話手持機與基站系統設備技術引進合同；二是冒險加盟UJD04型數字程控交換機的合作攻關。這兩項決策的制定與實現，從根本上改變了HT公司的產品結構，企業發展出現了新的生機，國有資產增加了200余倍。目前，HT公司在發展中面臨著技術風險，80%的關鍵部件還依賴進口，HT公司的自主開發能力與跳躍發展的產業規模和經濟指標不匹配。經營風險也很大，通信產品的高利潤，將吸引越來越多的國內企業假如通信行業；同時，國外大公司會進一步進入中國市場，因此，市場競爭會更加激烈。（1）、HT公司決策成功的主要原因是：CA．決策的合理性B、決策的可行性C、決策的超前性D、決策的及時性（2）、HT公司生產電視機、電風扇和電源接插件：DA．是經營戰略錯誤B、是產品選擇錯誤C、是市場分析錯誤D、是適應市場需求的正確決策（3）、HT公司與M公司合作的的意圖主要是：AA．獲得制造技術B、獲得管理技術C、獲得營銷網絡D、獲得開發技術（4）、總而言之，HT公司跳躍發展的秘訣是：DA．政府支持B、國外公司的支持C、科技、人才的支持D、超前認識（5）、從本案例看，HT公司的經營風險主要是：CA、高水平人才少B、產品單一C、未來產品方向不明D、對國外公司的依賴（6）、HT公司在未來發展中，最重要的戰略行動是：BA、選擇新的國際大公司合作B、自主開發新的通信產品C、加強產品營銷D、強調資本經營案例十四：A、B兩家企業都是由個人以很少的資金創辦的，在生產經營過程中企業逐漸擴大。A企業的經營者仍沿用企業初創時期的組織機構形式及管理方法，并要求企業所有人員都直接向他匯報，事無巨細，一切都由經營者進行決策和管理，結果導致企業內部管理混亂，發展停滯不前。B企業的經營者及時調整組織機構以適應企業的規模，并在企業內部建立一定的管理層次，制定一系列管理規范，同時從企業外部引進優秀的管理人員，最后企業繼續高速發展，企業逐漸擴大。根據以上資料，請回答：（1）請根據組織理論中的層次與幅度等方面知識，試述A企業的經營者直接管理企業中的每一位員工的做法是否好，為什么？（2）試舉出三種可供B企業經營者選擇的組織結構形式。（3）根據法約爾的等級組織原則（等級鏈原則）說明如B企業的經營者在企業內部建立高、中、低三個層次的管理層，高層能否直接處理低層出現的疑難問題？答：（1）不好。根據管理幅度原則，人的管理幅度是有一定限制的，這是由人本身的精力、能力及工作的復雜程度等多方面因素所決定的。（2）直線結構，直線與參謀結構，矩陣結構。（3）不能。案例十五1968年，英特爾公司開始創業，在70年代末，英特爾公司的先導技術不可扭轉地引起了電子計算機和通訊產業的革命。到了80年代，半導體成為影響社會變革與產業革命的基石，然而，連續不斷、快速的技術變革與來自日本企業得強有力的競爭挑戰，又使英特爾公司面臨著前所未有的戰略性挑戰。1985年，英特爾決定關閉俄勒岡的動態存儲器第五實驗室。同時，英特爾宣布開始供應32位的80386，1986年秋，新的386系列的產品已開發完成。80年代早期，英特爾開始開發1微米的386，嘗試將原來的1.5微米芯片大大縮小。縮小尺寸不僅提高了芯片性能，也大大增加了芯片產量。在電子行業中客戶與供應商的合作關系日益風行。英特爾提供給福特公司微控制器產品8061，伏特公司認為總成本比產品標價更重要，并要求與英特爾公司緊密合作，降低8061的生產成本。1989攆月，80486誕生。486的設計共耗費130人年。

（1）、英特爾為什么要關閉俄勒岡的第五實驗室？CA、可能是由于俄勒岡的第五實驗室經營不善B、英特爾公司在動態存儲器市場上業績不佳C、英特爾需要集中人員開發公司的核心產品D、俄勒岡離公司總部太遠，管理和溝通不夠（2）、英特爾為什么要致力于縮小386芯片的尺寸？DA、縮小386芯片的尺寸可以降低企業生產成本B、縮小386芯片的尺寸可以說明英特爾已經掌握了微米技術C、縮小386芯片的尺寸可以提高企業的產量D、縮小386芯片的尺寸可以滿足市場的需求（3）、從經營環境角度來看，福特公司對于英特爾來說是：CA、特殊組織B、資源供應商C、服務對象D、競爭對手（4）、開發486需要大量的各種資源投入，對于英特爾來說，采用以下哪種組織形式，企業便于管理：DA、直線制B、職能制C、事業部制D、矩陣制（5）、從案例中可以看出，在電子產品設計和生產上：DA、日本企業具有領先的技術優勢B、英特爾公司在先導技術上具有持續領先的地位C、價格比性能、質量更重要D、產品壽命周期縮短（6）、80年代早期，英特爾公司在386微處理器市場上處于：BA、壟斷競爭B、完全壟斷C、完全競爭D、寡頭壟斷2010電大期末復習資料--管理學基礎2010-11-923:15:23訪問：2274次被頂：20次字號：【大中小】一、選擇題(下列各題答案中，只有1個是正確的，請選擇。每題2分，共20分)1．法約爾的一般管理理論對西方管理理論的發展有重大影響，成為后來管理過程學派的理論基礎，他的代表作是(《工業管理和一般管理》)。2．對企業現在和未來的整體效益活動進行全局性管理，就是(B．戰略管理)的核心。3．在完全競爭的市場環境下，企業在追求自身利益最大化的同時，通過市場中“看不見的手”的引導，實現(A.資源配置的優化)，從而實現全社會的公共利益最大化。4．傳統的目標設定過程是由企業的最高管理者完成的，現代管理學提倡(A.參與制目標設定法)，企業員工參與企業目標的設立。5．預測方法很多，不同的預測方法往往有不同的適用范圍，有的方法適用于長期預測，有的則適用于中、短期預測，定性方法一般適用于(C．長期預測)。6．假如各種可行方案的條件大部分是已知的，且每個方案執行后可能出現幾種結果，各種結果的概率已知，那么，這種決策屬于(A.風險型)決策。7．從企業組織結構的含義可以得出：組織結構的核心內容是(B.權責利關系的劃分)。8．以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的(A.因事擇人)原則。9.領導者與工作人員的職責權限明確劃分，工作人員在職權范圍內有自主權。這種領導方式屬于(C．均權型)領導。10．企業中體現企業目標所規定的成員之間職責的組織體系就是(A.正式組織)二、判斷題(下列各題有對有錯，請指出錯誤所在并改正。每題2分，共20分)1．法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發展有重大的影響，被譽為“一般管理理論之父”。一般管理理論之父改為經營管理理論之父2．權變理論學派試圖通過“權宜應變”融各學派學說于一體，在美國等地遭到排斥，毫無價值。．遭到排斥，毫無價值改為風行一世，有一定的實用價值3．著名管理學家彼得·德魯克提出，企業目標惟一有效的定義就是創造利潤。利潤改為顧客4．目標設立過程中要注意，目標期限要適中。在大多數情況下，目標設置可以與年度預算或主要項目的完成期限相一致。對5．任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現在面臨的、待解決的新問題以及將來可能出現的問題，所以決策是行動的基礎。這就是決策的目標性特征。目標性改為超前性6．由于企業處于復雜多變的環境中，決策者不可能對與決策相關的信息全部掌握，也不可能對未來的外部環境及內部條件準確預測。因此，決策者不可能作出“最優化”的決策。亦即產生了決策的相對最優化原則。相對最優化原則改為滿意原則7．非正式組織是在共同的工作中，由于工作關系、興趣愛好、血緣關系等原因自發產生的，具有生產協作關系的團體。生產協作關系改為共同情感8．組織規模的大小，也是影響集權與分權的因素之一。規模越大，管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率，集權程度就應高些；相反亦然。集權程度改為分權程度9．小批量生產的產品具有差異化的特點，常常根據顧客的要求進行設計和生產，對企業人員技術水平要求較高，技術權力要求分散，適于采用分權式組織形式。對10．在組織內部，如果有兩個人為爭奪同一個職位而相互對對方進行人身攻擊，則這種沖突屬于競爭。競爭改為戰斗三、名詞解釋(每題4分，共20分)1．企業目標是在分析企業外部環境和內部條件的基礎上確定的企業各項經濟活動的發展方向和奮斗目標，是企業經營思想的具體化。2.集權與分權集權是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中；分權是指決策權在組織系統中較低層次的一定程度的分散。3.前饋控制是指通過觀察情況、收集整理信息、掌握規律、預測趨勢，正確預計未來可能出現的問題，提前采取措施，將可能發生的偏差消除在萌芽狀態中，為避免在未來不同發展階段可能出現的問題而事先采取的措施。4．全面質量管理就是指企業內部的全體員工都參與到企業產品質量和工作質量工作過程中，把企業的經營管理理念、專業操作和開發技術、各種統計與會計手段方法等結合起來，在企業中普遍建立從研究開發、新產品設計、外購原材料、生產加工，到產品銷售、售后服務等環節的貫穿企業生產經營活動全過程的質量管理體系。5．正式溝通是指按照組織明文規定的原則、方式進行的信息傳遞與交流，如組織內的文件傳達、定期召開的會議、上下級之間的定期匯報以及組織間的公函來往等。四、簡答題(每題6分，共30分)1．科學的決策應遵循哪些原則?(1)滿意原則(2)層級原則(3)集體和個人相結合的原則(4)整體效用的原則2．組織賦予領導者哪些法定的權力?法定權是組織賦予領導者的崗位權力，它以服從為前提，具有明顯的強制性。它們包括：(1)決策權從某種意義上說，領導過程就是制定決策和實施決策的過程，決策正確與否是領導者成功的關鍵因素之一。(2)組織權主要包括：設計合理的組織機構，規定必要的組織紀律，確定適宜的人員編制和配備恰當的人員等。這是領導意圖得以實現的組織保證。(3)指揮權指揮權是領導者實施領導決策或規劃、計劃等的必要保障，如果沒有這種保障，領導者便無法完成其使命。(4)人事權人事權是指領導者對工作人員的挑選錄用、培養、調配、任免等權力。大量事實說明，如果人事問題不與主管領導發生直接聯系，必然要削弱領導者的權力基礎。(5)獎懲權3．激勵的作用表現在哪里?(1)有利于激發和調動職工的積極性。(2)有助于將職工的個人目標與組織目標統一起來。(3)有助于增強組織的凝聚力，促進內部各組成部分的協調統一。4．協調的原則是什么?(1)目標一致原則。(2)效率原則。(3)責任明確原則。(4)加強溝通原則。5．如何理解企業組織結構的含義?企業組織結構的含義可以從以下三個方面來理解：(1)組織結構的本質是職工的分工合作關系。(2)組織結構的核心內容是權責利關系的劃分。(3)組織結構設計的出發點與依據是企業目標。五、計算題(每題5分，共10分)1．某企業研制開發新產品，有三種設計方案可供選擇。不同的設計方案所需的制造費用不同，產品性能也不相同，在不同的市場狀態下的損益值也不同。有關資料如下：市場狀態損益值方案暢銷一般滯銷方案A500300100方案B60026080方案C8001000試用冒險法、保守法和折衷法分別選出最佳方案。(假設最大值系數為0．7)1．冒險法max{500，600，800}=800，所以，選擇方案C為最佳方案保守法max{100，80，0}=100，所以，選擇方案A為最佳方案折衷法方案A的期望值=(500×0．7)+(100×0．3)=380方案B的期望值=(600×0．7)+(80×0．3)=444方案C的期望值=(800×0．7)+(0×0．3)=560max{380，444，5601=560，所以，選擇方案C為最佳方案2．某企業在下年度有甲、乙二種產品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場狀態，各種狀態的概率和損益值如下表所示：市場狀態損益概值率方案暢銷一般滯銷0．30．20．5甲方案60160300乙方案80120320用決策樹法選擇最佳方案。l2．依題意繪制決策樹如下：乙方案的期望值為大，選擇乙方案為最佳方案1、決定一個組織經濟效益的大小和資源效率高低的首要條件是（資源的最優配置和最優利用），其手段都是管理。2、計劃工作的核心是（決策）3、這是一個網絡系統，由輸入、處理、輸出和反饋四個環節構成；它在管理各職能中占有重要地位，就是管理的（決策職能）4、企業要正常運轉，必須根據企業經營目標，對各生產要素進行統籌安排和全面調度，使各要素間能夠均衡配置，各環節相互銜接、相互促進。這里的統籌安排和全面調度就是管理的（協調）職能5、社會環境對組織的發展具有一定的作用，除了下列（領導作用）作用6、關于管理的含義，下列詞語中（放任、自由）的表述不確切。7、管理的職能分為一般職能和（具體職能）8、管理的最終目的是（有效地組織資源和組織活動）9、“三個和尚”的故事中，“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”。主要揭示了下列各項管理職能中（協調）的重要性。10、管理的最終目的是（有效地組織資源和組織活動）11、“凡事預則立，不預則廢。”是強調(計劃)的重要性。1、法約爾的一般管理理論對西方管理理論的發展有重大影響，成為后來管理過程學派的理論基礎，他的代表作是（《工業管理和一般管理》）2、系統管理學派認為，組織是由一個相互聯系的若干要素組成，為環境所影響的并反過來影響環境的開放的（社會技術系統）3、企業流程再造的目的是增強企業競爭力，從（生產流程）上保證企業能以最小的成本、高質量的產品和優質的服務贏得客戶。4、在完全競爭的市場環境下，企業在追求自身利益最大化的同時，通過市場中“看不見的手的引導，實現（資源配置的優化），從而實現全社會的公共利益最大化。5、梅奧等人通過霍桑試驗得出結論：人們的生產效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環境、社會心理因素的影響。由此創立了（人際關系學說）6、1993年，海默和錢皮合著了《企業再造工程》一書，該書總結了過去幾十年來世界成功企業的經驗，提出了應變市場變化的新方法，即(企業流程再造)。7、在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個重大的區別就是，正式組織是以（效率的邏輯）為重要標準。8、管理科學學派中所運用的科學技術方法，最早來源于（軍隊）。9、用數字表示預期結果的報表，被稱為“數字化”的規劃，這種計劃就是（預算）。10、古典管理理論認為人是（經濟人）。11、法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，其代表作是《工業管理和一般管理》，他被譽為（經營管理理論之父）12、科學管理理論是古典管理理論之一，科學管理的中心問題是（提高勞動生產率）13、在孔茨劃分的幾種主要的管理學理論流派中，（經驗學派）主張通過分析案例來研究管理學問題。14、管理學界對行為科學的研究是在（人際關系學說）的基礎上發展起來的，并迅速成為影響巨大的理論流派。15、下列關于計劃的描述正確的是（計劃工作在各級管理工作中普遍存在）。16、關于計劃工作基本特征的描述，錯誤的