W公司戰略性績效

管理體系構建

〔第四小組〕陳迪李謙許祥偉周偉城莊俊煌目錄指標體系的權重分配的途徑和方法W公司及其人力資源管理所處階段和特征戰略性績效管理及體系構建的途徑和工具存在的問題、根源、通病、解決思路、方案關鍵績效指標〔KPI〕W公司所處階段和特征人力資源W公司正處于企業開展的穩定和調整階段特征①上游價格波動大，下游需求和利潤下降特征②競爭對手開展迅速，行業產能擴大，供大于求特征③企業人心松散、缺乏凝聚力W公司所處階段和特征W公司人力資源進入變革標準階段〔高高配置階段〕核心1.激發創新意識，推動組織變革，保持企業活力核心2.吸引和留住創新人才，保持企業創新人才根底戰略性績效管理比較定義戰略性績效管理是指對企業的長期戰略制定實施過程及其結果采取一定的方法進行考核評價，并輔以相應鼓勵機制的一種管理制度。戰略績效管理即以戰略為導向的績效管理系統,并促使企業在方案、組織、控制等所有管理活動中全方位的發生聯系并適時進行監控的體系。其活動內容主要包括兩方面:一是根據企業戰略,建立科學標準的績效管理體系,以戰略為中心牽引企業各項經營活動;二是依據相關績效管理制度,對每一個績效管理循環周期進行檢討,對經營團隊或責任人進行績效評價,并根據評價結果對其進行價值分配。戰略性績效管理比較定義結構體系如以以下圖：

戰略性績效管理定義比較比較項目傳統業績考核戰略性績效管理責任人和執行者對績效管理的理解和認識績效=對個人的主觀印象和感覺績效=附加價值（結果+行為）責任人人事部門負責人為主，職能部門負責人為輔職能部門負責人為主，HR部門負責人為輔運作方式能否創造價值僅作為行政活動，不創造價值價值創造的過程與其他HR系統的關系作為一個單獨的人力資源系統來運作相對獨立，但同時又與其他HR系統相結合實施頻率以季度、年度方式發生持續的循環過程參與者和參與方式特點上級（管理者）對下級（員工）的考核評分管理者、HR部門顧問、員工各方面積極參與作

用形成績效等級、便于發放獎金實現績效目標、改進和提高績效，進而實現企業戰略目標績效管理體系構建的途徑和工具比較途徑和工具目標管理法〔MBO〕是由組織的最高管理者制定一定時期的總目標，然后由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源和授權的前提下積極主動地為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現的一種管理模式?？冃Ч芾眢w系構建的途徑和工具比較途徑和工具績效管理體系構建的途徑和工具比較途徑和工具平衡計分卡〔BSC〕是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系，將企業戰略目標逐層分解轉化為財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個層面指標，這四個層面指標各有側重，又互相影響，形成結構化“平衡〞的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行根底。績效管理體系構建的途徑和工具比較途徑和工具360度評價法是一種從不同層面的人員中收集評價信息，從多個視角對員工進行綜合考核的方法。考核人員由與被考核人有密切關系的人員組成，包括了上級、同事、下級、內外部客戶，分別從多個方面對被考核者進行全方位的匿名評價，然后由專業人士根據各方面的評價結果，比照被考核者自我評價，向被考核者提供反響，使被考核者知曉各方面的意見，從而幫助被考核者改變行為，到達提高能力和績效的目的?？冃Ч芾眢w系構建的途徑和工具比較分類對比要素傳統目標管理法（MBO）關鍵績效法（KPI）平衡計分卡（BSC）360度評價法管理趨向管理思想財務數據成果若干關鍵成功因素測試全方位、立體測評多維度、矩陣式的評價應用對象企業、部門、團隊戰略、企業、部門、崗位戰略、企業、部門、崗位企業、部門、團隊對業務影響無明顯影響重點突出，方向明確本位一體化最有，團隊及其成員、顧客、供應商提高洞察力，改進行為行為方法制作思路收益等財務指標從戰略目標起，自上至下戰略目標，分層單獨制訂分層單獨制訂指標數3-5個5-8個每個組織15-20個視需要而定操作難易容易難難較易制作方法根據上年度財務報表魚骨圖列出關鍵成功因素CSF、關鍵績效指標KPI從戰略目標，分多個角度形成關鍵指標匿名多維矩陣式評估結果特征對企業影響急功近利對流程關鍵環節有影響對管理體系、方向有影響對企業凝聚力和工作效率有影響時間指向性總結性，向后看指部分方向，向前看指出方向，向前看總結性，向后看可比性縱橫方向均可比縱向、部分橫向可比自身不同期次部分可比縱橫方向均可比副作用容易有短期行為容易讓工作不全面影響到管理系統易引起人際關系矛盾，高層領導威信下降對績效影響僅獲某方面績效對工作主要方面有進展保持長遠績效，不偏倚對工作主要方面有進展途徑和工具W公司績效考核存在問題及其根源根源存在問題1、績效管理部門專業知識薄弱；2、績效考核對象的片面性；3、績效指標設置不合理，認同度低，無法實現對公司戰略目標的有效支撐；4、考核結果無反響；5、沒有形成完整的績效管理體系；6、績效管理的配套工作未健全。W公司績效考核存在問題及其根源根源存在問題1、在改革前采用的是經濟責任制的考核機制，考核指標過于片面；2、績效考核工作由管理部的薪酬專員兼任，專業性缺乏；3、考核工作由下屬各部門自行開展，薪酬專員未盡責；4、考核完成后根本沒有績效反響和面談；5、崗位年度考核主要采取述職報告形式，考核流于形式。W公司考核指標設置上存在的通病通病1、考核對象不明確，工作難以正常開展2、績效指標量化設置不周全，衡量標準不明確3、考核缺乏激勵與針對性4、考核指標過于繁雜重復、流于形式，應給予簡化與深化。問題的解決思路、方案通病1、加強績效管理部門在績效考核方面的知識培訓，并根據W公司的戰略目標和現狀制定合理有效的績效考核方案；2、依據W公司的戰略目標科學合理地分解成部門和崗位的指標并使該指標能夠被衡量，進行企業、團隊、個人三個層面的業績考核；3、將績效指標設置及變更統一由W公司績效管理部門管理，將各部門各崗位員工的薪酬分配比例與崗位價值相匹配；4、對各部門各崗位員工的績效考核結果在基本工資及績效工資發放前及時公示，建立有效的績效輔導與績效面談機制，加強績效管理部門與各部門各崗位員工的互動溝通，提高各部門各崗位員工的工作主動性與積極性；5、依據公司戰略加強績效管理基礎工作的健全完善，重新構建績效管理體系。指標體系的內容及其設計遵循原那么基本原則內容指標體系的內容及其設計遵循原那么基本原則內容確定KPI的重要原那么是SMART原那么。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫，它們分別代表的意思是：S即Specific，代表具體，表示績效指標要切中特定的工作內容或事務，不能籠統或模糊；M即Measurable，代表可度量，表示績效指標可數量化或者行為化，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A即Attainable，代表可實現，表示績效指標在付出努力的情況下可以實現，應防止設立過高或過低的目標；R即Realistic，代表現實性，表示績效指標是實實在在的，可以被觀察和證明；T即Timebound，代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。公司層面KPI分解為部門KPI示意圖不同崗位KPI的異同人員類別評估項目評估周期評估內容管理人員中層管理人員業績評估月（季）度部門績效指標體系能力評估年度管理者管理能力360度測評專業技術人員研發類工程類業績評估按項目周期計劃目標管理能力評估年度能力素質測評其他專業類業績評估月（季）度計劃目標管理能力評估年度能力素質測評營銷人員業績評估月度KPI&計劃目標管理能力評估年度能力素質測評一線操作人員業績評估月度計劃目標管理能力評估年度能力素質測評指標體系的權重分配的途徑和方法結論途徑和方法指標體系的權重分配的途徑和方法結論途徑和方法層次分析法〔簡稱AHP〕是將決策總是有關的元素分解成目標、準那么、方案等層次，在此根底之上進行定性和定量分析的決策方法。這種方法的特點是在對復雜的決策問題的本質、影響因素及其內在關系等進行深入分析的根底上，利用較少的定量信息使決策的思維過程數學化，從而為多目標、多準那么或無結構特性的復雜決策問題提供簡便的決策方法。尤其適合于對決策結果難于直接準確計量的場合。指標體系的權重分配的途徑和方法結論途徑和方法回歸分析法，是在掌握大量觀察數據的根底上，利用數理統計方法建立因變量與自變量之間的回歸關系函數表達式〔稱回歸方程式〕。