＊冷秀華副教授。第二教研部管理學教研室。中國人民大學經濟學學士、公共管理碩士。從事?人力資源管理??績效管理??管理者的有效溝通??傾聽技巧??成功管理?等課程的教學研究。

E—mail：lengxiuhua@1632025/6/30績效管理理論與案例分析

主講人：冷秀華副教授2025/6/30根本心態：不要指望任何專家、學者、老師給出一套拿來就能用的績效管理體系、方法。我們要做的——一是博學，多思；二是客觀理性地認識績效管理的作用，包容其缺乏和問題，期待在實踐中不斷改進。根本判斷：績效管理既是熱點管理問題，又是世界性難題。績效管理是一把雙刃劍。2025/6/30

一、走近績效管理二、績效管理案例分享三、有效實施績效管理的思考

主要內容2025/6/30一走近績效管理2025/6/30西方社會公共組織的績效管理興起于20世紀70年代的行政改革。英國1979年的“雷納評審〞，對政府績效進行大規模的評估，績效指標多達2327個。1982年財政部公布?財務管理新方法法案?，建立起成熟的績效管理體系。美國尼克松政府于1973年出臺?聯邦政府生產效率衡量法案?有關部門設計了3000多個績效指標，收集了200人以上的政府機構的投入、產出、本錢等方面的信息。公共部門績效管理的背景2025/6/30“新公共管理運動〞的興起和開展，使以市場或顧客為導向，實行績效管理，提高效勞質量成為政府管理的重要價值取向；使科學界定、測量和評估政府績效逐漸成為人們的共識。2025/6/30我國政府機關績效管理分為三種類型：江蘇“雙百分〞〔物質\精神文明〕如環保；就業；開展。。。2025/6/30個人績效管理最初起源于1854－1870年的英國文官制度改革，英國政府通過建立一系列的制度，考核公務人員的工作表現和業績，并根據考核結果進行獎懲和升降，從而調動了公務員的工作積極性。1991年和1996年，英國公務員績效管理制度又經歷了兩次大的變革和完善，評估方式也從背靠背封閉式評估轉變為開放式評估，被評估者可以看到評估報告的內容。2025/6/302025/6/30１９２０年，美國總統下令第一次正式將實行考績納入公務員管理的程序中，統一考績制度，其考績的工程和方法由聯邦人事管理機構統一規定。１９３４年，美國聯邦政府規定考績內容有１６項其中包括由完成工作的精度、速度、數量，執行命令的可靠性，執行職務的知識，工作的創造能力、組織能力、合作能力和克服困難的能力，等等。１９４３年，又把考核內容增加到了３１項之多。然而，由于統一的考績制度比較繁瑣，大多數條目與被考績本人承擔的工作、職務關系不大，加之考核的結果又易流于形式和主觀化，難以表達客觀性，被考核人員對此意見很大。１９５０年美國政府廢除了統一考績制度，實行工作考績制度，并公布了?工作考績法?。2025/6/302025/6/30可以說，?文官制度改革法?是在對近百年來的美國文官制度進行全面總結的根底上產生的，因而在美國文官制度史上具有劃時代的意義。作為對?文官制度改革法?的完善，１９７９年１０月開始對擔任“高級行政職務〞的官員進行考核，考核包括個人的工作表現和他的主管單位的工作表現。從禮貌、效率、生產率、工作質量、文牘工作的減少等諸項進行考核。考核的結果成為今后公務員降級，加、減薪，免職和晉升的主要依據。2025/6/30北京市政府對區縣PM目前，績效管理的理念和方法正在被世界范圍內眾多的國家政府機關和公司所采用，也被越來越多的中國政府部門所重視。

瀏陽辭退公務員家庭考核也時尚2025/6/302025/6/30新加坡國家收入局提出的目標是“稅務管理在國際上要居于領先地位，由受到良好培訓的、專心工作的稅務人員提供優質的效勞〞。韓國國家稅收效勞局保證以１９９９年９月１日作為一個新起點，開始為納稅人提供公平、透明的稅務管理效勞。為此采用功能導向型管理制度進行根本性機構改革，并實施高效、公平的稅務管理；從外部評價國家稅收效勞局的績效等措施。

2025/6/30組織價值鏈——建立科學的價值評價體系

價值源泉價值創造價值評價價值分配源泉動力評價分配

建隊伍

造機制全力創造價值科學評價價值合理分配價值“切分蛋糕〞成認人的價值,才能煥發出人的奉獻能力2025/6/30何為績效？績效就是指一個組織所期望得到的富有價值的結果，是組織為達成其有效的增值目標而在不同層面上形成的產出要求。它往往通過組織整體的努力得以實現。三“E〞2025/6/30績效是行為和產出的綜合CASE：GE；無錫地稅品績2025/6/30工作績效影響因素示意圖工作能力工作態度工作行為工作績效組織因素環境因素多因性多維性動態性工作能力X工作態度=工作績效2025/6/30績效的性質多因性績效的優劣不是取決于單一因素，而是受制于主客觀的多種因素。績效=F〔技能、鼓勵、環境、時機〕多維性需要從多個維度或方面去分析與評價〔但各維度權重可能不同〕[一線人員：工作數量、質量、效率、紀律性、團結協作；管理人員：目標達成率、適應能力、溝通交涉能力、客戶滿意度、部門工作動態分析；中高層領導：全局性、自律性、組織領導能力、判斷能力、培養部屬]動態性〔要求設定好績效評價周期〕員工的績效是會發生變化的，隨著時間的推移由差—好，好—差。2025/6/30什么是績效管理？主要指員工績效管理2025/6/30績效管理是管理組織和員工績效的系統，人員績效管理是組織績效管理的重要組成局部。

組織的績效目標：組織的使命、增值目標、任務和擬達成績效成果部門的績效目標：部門如何為實現組織增值目標而努力項目的績效目標：項目的設計和運營如何實現組織的增值目標個人績效指標：個人工作標準與工作產出如何貢獻于組織增值目標2025/6/30人員績效管理是指部門主管〔管理者〕以及相關的部門通過努力使員工的工作行為和工作產出與組織的目標保持一致，使組織更好地實現自己的愿景和使命的手段及過程▲。其目的是提升組織和員工的績效。△是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具△特別強調溝通輔導及員工能力的提高△不僅強調績效的結果，而且重視達成績效目標的過程活力曲線；學院目標；玉溪國稅質量考核。2025/6/30假設我們組織里都是雷鋒，還需要績效管理嗎？▲2025/6/30績效管理是一個系統3：目的4：環節5：關鍵戰略目的管理目的開發目的評價什么誰來評價結果應用評價周期評價方法監控績效評價績效反饋績效方案績效★2025/6/30績效管理的三大目的管理目的開發目的戰略目的1、組織啟動PM系統的最終目的：提高組織績效2、將員工的工作活動與組織的戰略目標聯系在一起3、通過提高員工個人績效來提高組織整體績效1、對員工的績效表現給予評價2、并給予相應的獎懲，以鼓勵員工3、發現、培養和提拔專業骨干和管理人才4、績效評價的結果是組織進行薪酬決策、晉升決策、解雇決策的重要依據1、發現缺乏之處，對員工進行針對性培訓2、提高員工的認識、技能和素質3、促進員工個人開展4、不僅指出績效不佳的方面，更重要的是找出導致績效不佳的原因績效管理不等于績效評價。績效評價只是PM的一個環節。2025/6/30績效管理是一個系統PM：方案績效〔新績效時間開始時〕績效方案面談：管理者與自己的下屬\上級與下級1、將要做什么2、為什么要做3、需要做到什么程度4、何時應完成5、怎么做〔步驟、措施和方法〕進行協商，相互理解并達成目標協議。協議重點：評價什么/多長時間2025/6/30從國外公務員考核和企業績效管理的做法看，考核方案的內容一般包括：1、明確單位下一年度的總體目標；2、明確部門的年度業績目標。一般有3種方法：①目標分解法；②效勞對象評分法〔以其滿意程度為目標〕；③工作流程法，以工作進度與質量為目標。3、確定個人績效目標。通過部門任務的細化，確定每個人員應到達的成果。4、確定個人績效評價的類型。明確哪些屬于定量評價，哪些屬于定性評價。5、確定考核信息的收集途徑。考核方案的制定，由主管領導與工作人員合作，圍繞上述內容以及領導可以提供的支持、可能出現的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并取得共識。做好方案工作的關鍵在于領導與工作人員保持有效的溝通，也需要人事部門做好對各部門考核方案的監督、反響和指導工作。2025/6/30員工評價指標體系工作態度〔努力〕工作業績〔成果〕工作能力〔水平〕調節附屬獨立無關指標確定的根本原那么干什么/考什么缺什么/考什么期望什么/考什么考什么/得到什么評價什么?——績效！2025/6/30從工作任務管理和工作業績管理的角度出發，在一些必須完成的任務或目標的領域，把期望的結果作為績效指標，會引導被考評者努力到達預期目標。從工作標準化管理和過程控制的角度出發，在一些不易量化或工作過程中的行為表現〔態度、能力素質〕直接決定工作效果的領域，把被考評者的行為表現作為績效考評的主要內容，將更有利于把日常工作抓出成效。有嗎？What?2025/6/30績效管理是一個系統PM：監控績效〔在整個績效期內〕：管理者與員工進行持續的績效溝通。1、采取有效的領導方式2、監控其行為的方向3、提供必要的工作指導確保員工實現績效目標。重點：如何指導/鼓勵員工C理論。當教練本階段任務是全程追蹤考核方案的進展情況，對工作人員的績效及德才表現及時予以記錄，定期予以評估與測定。2025/6/30績效管理從某種程度上講是管理者的主要職能。績效管理不應簡單地被認為僅僅是一個評估和測量的過程，而更應該是管理者和工作人員之間溝通和相互理解的途徑，在績效管理的過程中，工作人員和管理者應該明白：組織要求的工作任務是什么、這項工作如何完成、做到什么程度才算完成等等，而且，績效管理系統應該鼓勵工作人員提高自身績效，促進他們進行自我鼓勵，并通過開放式的溝通渠道加強管理者和工作人員的聯系，促進管理者不斷改善條件促進工作人員績效的提高，從而到達整體績效提高的目的。2025/6/30監測階段的一項重要工作是做好“關鍵事件〞的記實。按關鍵事件法的定義，它是對組織效益產生重大積極或消極影響的事件與行為。在平時考核中，由本人將所有的關鍵事件都及時、真實地記入工作人員“考核記實手冊〞，由主管領導核定。所記載的必須是比較突出的、與績效直接相關的事，并且是具體的事件與行為，不是對個人某種品質的判斷，如“非常認真，高度負責〞等。關鍵事件法積累的素材針對性強，能作為年度評價的有力依據。如：大廳人員接待了一位特難纏的納稅人，使其滿意而歸；稽查人員解決了。。。；某某提的合理化建議被采納，帶來。。。2025/6/30南通地稅/大連地稅2025/6/30績效管理是一個系統PM：評價績效〔績效時間結束時〕：管理者對員工進行績效衡量\評價主體對組織績效進行衡量確保評價的合理有效，科學公正。重點：誰來評價？用什么方法？〔定性、定量；結果導向、行為導向〕2025/6/30一是處理好年度評價與平時評價的關系。要把年度評價與平時評價有機地聯系起來，各有重點，互為補充。平時評價的重點是關鍵事件、完成日常任務的數量與質量、工作效率、出勤、遵紀守法等情況；年度評價是對公務員的德、能、勤、績、廉進行全面評價，重點評價全年的績效和德、能表現。平時評分占年度評分的比例，應根據平時考核的管理水平和標準程度確定，水平高的比例適當高一些，一般可控制在30~50%的范圍。2025/6/30二是處理好領導評價與民主測評的關系。目前一般的“民主測評〞主體包括一定范圍的同級和下級工作人員，其成效主要在于考察個人的團隊精神，彌補領導考核工作人員時“信息不對稱〞的缺乏。但由于摻雜同事間的利益關系因素，容易產生偏差。隨著公共行政民主化的推進，考核中應更多地吸收“民意〞，將管理效勞對象的意見作為測評的依據，這才是“民意測驗〞的原本涵義。各考核主體的角色不同，在測評中的位置也不一樣。按照行政首長負責制的原那么，主管領導負有實現單位或部門工作目標，管理、鼓勵屬下的主要責任，應掌握考核客體的全面信息，因而其評價意見應占主要位置，評分占量化考核總分的比例一般不低于50%。對民主測評的情況要作具體分析，組織水平較高、效果得到多數人認可的，其評分占總分的比例可以高一些，但一般不超過30%。對社會評價，可以單獨制定評分標準，列入“動態指標〞的范圍。2025/6/30下屬誰來評價?選擇正確的績效評價主體效勞對象主管本人上級監督者員工考評：下考一級的原那么公眾同級360度考評2025/6/30使用什么評價方法?▲比較法〔排序法、一一比照法、人物比較法—標準人物、強制分配法〕▲量表法：1、圖示量表法—在示意圖的根底上使用非定義式評價尺度；2、等級擇一法—不使用圖示，而是采用一些有等級含義的短語表示〔優秀、良好、滿意、尚可、不滿意〕；3、行為錨定量表法—行為導向型評價法的典型代表。圖示量表與關鍵事件法的結合。4、綜合尺度量表法—將結果導向量表與行為導向量表法相結合。5、行為觀察量表法。▲目標管理法▲描述法—能力記錄法〔工作長短處〕、工作業績記錄法、指導記錄法、關鍵事件法根據評價的指標工程混合使用各方法：綜合考慮設計、使用指標的本錢，準確性要求和不同類指標的適應性1、行為導向型評價方法2、結果導向型評價方法2025/6/30國際上廣泛應用的有關聯矩陣法、民意測驗法〔國內稱為“民主測評〞〕、關鍵事件法〔歐德偉法〕、360度績效評估法、共同確定法、配比照較法、等差圖表法、點因素法、強制選擇法，等等。在我國公務員量化考核中，使用頻率最高的是關聯矩陣法、民主測評法、關鍵事件法、360度績效評估法。通過對這幾種方法的移植、改造，形成了一種綜合性的量化考核模式。在這種模式中，以關聯矩陣法的體系為根本框架，以民主測評法、關鍵事件法、360度績效評估法以及其他方法作為評價測量的根本手段；以關聯矩陣法的數學原理對考核指標進行計量。2025/6/30不同層級、職位的考評差異層級、職位類別考評方案考評內容組織負責人述職基于戰略目標實施的關鍵績效指標考評中層管理者述職或考評基于關鍵指標落實的工作目標完成考評普通干部考評基于工作方案完成情況的工作職責考評普通操作人員考評基于操作流程的行為考評、基于指派工作完成情況的結果考評2025/6/30績效管理的五個關鍵決策評價周期(4)

根據評價工程確定周期〔能力指標可長、態度指標易變宜短〕

根據職位類別、職位等級※根據職位類別：職能管理類、研發類相對長業務類、效勞類相對短※根據職位等級：高級職位等級相對長低級一般等級相對短

根據評價的目的年度提薪分配獎金培訓開發員工晉升最忌一年一次的評價2025/6/302025/6/30績效管理是一個系統PM：反響績效〔績效時間結束時〕：管理者與員工\上級與下級進行反響面談〔績效診斷與反響〕1、對績效評價結果進行反響2、分析績效不佳的原因3、對績效改進進行指導4、運用績效評價的結果把績效結果運用到人力資源管理的其他方面。重點：績效改進/結果應用績效改進方案2025/6/30績效診斷與反響。量化考核與傳統考核重要區別是其宗旨不僅僅限于人員鼓勵，而且要為組織提供績效診斷的信息和依據。因此，一方面要向考核客體反響考核的結論，使其獲得考核的全面信息，了解領導與群眾對自身的評價，以利于發揚優點，克服缺點，到達考核的鼓勵效果；另一方面，也要向考核主體反響，以便領導了解和分析機關管理的成果與問題，及時采取相應的對策和措施。本階段有兩項重點任務：一是由主管領導逐一與考核對象對話，做好績效面談工作。對話應遵循以下原那么：①以考核的事例和數據為依據，對事不對人；②結果反響要具體，防止泛泛而談；③不僅找出問題，更要診斷原因；④做到雙向溝通。二是商訂績效改進方案。由主管領導對工作人員履行工作職責、主觀努力與工作目標之間的差距，給予準確的評價，提出改進的意見和建議；由工作人員對照目標完成情況，擬訂績效改進方案，經領導認定后，采取相應的措施。2025/6/30評價結果的應用★培訓與能力開發★配置與職位變動★調薪、績效工資與獎金★解雇與提前退休★對招聘選拔系統的檢驗★對工作設計合理性的檢驗2025/6/30績效管理的功能和作用績效管理從某種程度上講是管理者的主要職能。因為管理工作的目的就是提高績效，達成目標，而績效管理那么包括了全方位控制、監測、評估組織所有方面的績效。最根本的功能：1、評估〔評價〕功能。2、導向功能。3、追蹤功能—對組織的績效進行持續性的監測、記錄與考核，以作為改進組織績效的根本依據。4、鼓勵功能。5、進行有效資源配置的重要手段〔在政府運作和管理上加上了本錢-效益的考慮〕。學院科研分值加大；廣州的底線指標；大連的35項扣減2025/6/30

區別：人員績效管理傳統人事考評人員績效管理有別于傳統人事考評(考核)沮喪溝通、持續改進的理念自信!一個系統的管理過程管理過程中的局部環節和手段側重于信息溝通與績效提高側重于判斷和評估伴隨著管理活動的全過程只出現在特定時期事先的溝通和承諾事后的簡略評價上下級共同理性分析上級說了算2025/6/30二績效管理案例分享2025/6/30評價什么？誰來評價？用什么方法評價？評價結果如何？2025/6/30深圳國稅績效管理制度玉溪國稅質量考核制度淮安國稅績效管理制度大連地稅行政評價制度2025/6/302025/6/30平衡計分卡在深圳國稅的實踐改進方案征收局的績效考核顧客〔上一級的操作者〕建立納稅人電子評價系統訪談式客戶評價調查式客戶評價系統賦予不同權重，量化的手段表達顧客中心理念員工學習與成長考核結束，上級與被考核者共同研究考核結果，提出改進建立被考核者申述處理程序財務1、稅收征收量的最大2、稅收入庫率的最大3、稅收征管效率的最大同時，運用電子化考核流程，控制績效考核工程本錢內部業務流程考核流程電子化〔用KPI量化工作內容〕目標管理引導考核流程ISO標準考核流程將考核轉變為日常、季度、年度相結合的流程體系2025/6/301、主觀性考核轉向客觀性考核：該局從財務、納稅人、內部流程和學習與成長四個緯度將“德、能、勤、績、廉〞五方面內容細化為20多項指標，實現對非客觀性內容的細化考核。

例如從顧客緯度即納稅人的緯度，將考核內容分為效勞程度、效勞質量、對效勞改善奉獻度、效勞及時性等細化指標；從內部流程緯度，將考核內容細化為勞動紀律、工作能力和工作態度、工作標準流程、與他人的團隊協作等細化指標；從財務緯度，將考核內容細化為工作質量、工作數量、工作效益和奉獻、個人工作本錢最小等；從學習與成長緯度，考核工作人員持續學習與創新、個人前途開展目標、工作滿意度和離職意向等。2025/6/302、定性考核轉向量化考核：結合IS09000標準化管理和目標考核，設計了1000多個量化考核指標，建立了覆蓋面較廣、結構相對合理、具有可操作性的考核指標體系。3、統一考核轉向分類考核：根據不同工作和崗位性質確定不同的考核內容。

根據工作性質的不同，將考核對象劃分為綜合部門和業務部門進行考核。

由于綜合部門工作內容較為復雜、工作難以準確量化，所以適當加大綜合部門主觀指標所占的比重；而業務部門具有工作相對單一、業務較好量化、客觀評定標準較好掌握的特點，所以加大業務部門客觀評定的比例，減少主觀評定的比例。2025/6/30以兩個代表性的做法為例：其中的一種做法是，綜合部門的客觀指標和主觀指標的比重為66％和34％，業務部門兩者的比重為80％和20％。其次充分考慮工作難度對績效的影響，根據“責、權、利〞相統一的原那么，確定每個工作職級的考核基準分和每項主要工作的難度系數。另一種做法是，規定正科長、副科長、科員的考核基準分分別為：110、102和100分。工作難度系數主要根據工作任務量化八大評價要素(包括根本素質、工作經驗、工作量大小、工作復雜性、承擔責任、工作規律性、吸引力及影響范圍)，確定難、中、易三個檔次，并通過計算確定每項工作的難度系數，作為計算考核結果的依據之一。通過確定工作難度系數，可以更準確地反映工作業績，也有助于工作人員更關注主要工作和重點工作。2025/6/304、考核結果與薪酬掛鉤：實行可浮動的績效考核結果兌現機制。首先，在標準原有的獎金發放方法的根底上，實行可浮動的績效考核獎勵。市局統一確定人均績效獎勵發放標準，各單位根據考核方案確定相應的績效獎勵發放方法，按等級分配法、系數分配法、提取局部獎勵再分配法、預發與年終結算相結合分配法、連帶責任分配法、捆綁式分配法等分數計算方法，依托獎勵計算子系統，將每位工作人員績效考核結果轉換為績效獎勵。

其次，建立績效考核獎懲機制，工作人員如在廉政建設與違法亂紀、稅收征管與效勞承諾、執法責任制、行政質量管理、遵守工作紀律等方面發生違規、違紀等行為，將按文件規定的標準扣發相應的績效獎勵，到達獎優罰劣、獎勤罰懶的目的。

深圳市國家稅務局將原來平均發放的獎金福利改為與業績掛鉤的績效獎勵，打破了分配上的平均主義。以2004年第四季度的數據為例，全局績效獎勵高于、等于和低于平均標準的人員比例分別為44％、12％、44％。2025/6/30該績效考核的特征：以明確崗位職責、分解責任、過程控制、考核獎懲、實施評價為重點環節，以落實管理責任和提高管理績效為目標，最大限度地提高稅收管理質量和效率。1、指標體系的建立〔客觀量化指標80%，客觀參考指標，主觀指標三大體系〕；2、弱化“勤〞的管理，加強能、績評估；3、建立顧客滿意中心。機關效勞基層、基層效勞納稅人的要求，建立“客戶評價系統〞；4、績效考評流程包括準備、自評、分管領導評、網上民主測評、面談、申訴、公告等績效考評流程；5、強調考核者與被考核者面談形式互動，表達考核目的；6、變一年一度的考核為動態考核。2025/6/30存在缺陷：1、現代人力資源管理的根底薄弱〔工作分析和職位說明書未正式推出，主要依靠ISO崗責體系〕2、量化指標少，二級KPI指標設定不夠細化3、人員能力評估模型和能崗匹配工作缺失〔方案征收局人員適用率65%〕4、工作人員兼顧的工作崗位系數和難度系數的科學定量分析不夠〔鞭打快牛〕5、績效考核結果的應用還缺乏完整的體系建設。2025/6/30績效管理工具的開展演變表現性評價目標管理關鍵績效指標平衡計分卡評價內容范圍在橫向不斷拓展關注經營功能在縱向不斷提升早期評價50\60\70年代80年代90年代2025/6/30經典的平衡計分卡系統財務客戶內部經營過程業績結果使命與愿景業績驅動業績驅動業績驅動業績驅動怎樣滿足股東〔最終目的〕創新與學習必需擅長什么〔根底〕能否繼續提高并創造價值〔核心〕客戶如何看我們〔關鍵〕羅伯特·卡普蘭大衛·諾頓2025/6/30平衡計分卡在政府的應用使命與愿景顧客誰是我們的顧客？如何為其創造價值員工學習與成長如何確保我們自身的成長，以滿足立法機構和社會的需求而設定目標財務如何在控制本錢的同時更好地為顧客增加價值？內部業務流程為在預算約束下滿足顧客，我們要擅長哪些業務？使命2025/6/30設計新的績效管理體系：1、明確建立績效管理體系的目的。2、進行科學的崗位分析。3、選擇恰當的績效評估方法。4、根據不同崗位選擇評估主體，并對評估人員進行培訓。5、管理者要進行持續的績效溝通。6、建立準確、完整和數據有效的反響體系。案例分析2025/6/30三有效實施績效管理的思考2025/6/30您單位績效考核用的什么方法？效果如何？有無“鞭打快牛〞情況，怎么解決的？考核中如何過“人情關〞？2025/6/30績效管理需要澄清的誤區PM不是為考核而考核(更不是簡單的薪酬依據)如果一味把績效考核作為追究員工過失的工具，那就落入了為考核而考核的陷阱。績效管理不同于考核，應著眼于傳達一種觀念。傳達基于績效而管理、基于績效而開展的觀念。績效管理的意義除了對員工的表現做出科學的評價之外，更多的在于它能幫助管理人員掌握管理的技巧，并養成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發員工潛能，從而使組織的戰略規劃得到有效的落實。2025/6/30各級領導者和管理者必須清醒地認識到，公務員績效管理的重點在于績效的改善和政府總體目標的實現，而不僅僅是對公務員的績效進行考核或評價，必須首先在政府機構中培養起績效改善文化，而不是績效考核文化，同時，在操作中注意做好績效方案和目標的制訂工作以及平時的績效反響工作，積極吸收被考核者本人的意見，使得績效考核和績效管理工作成為幫助公務員進步和改善以及提高政府工作有效性的一種重要過程。2025/6/30PM不只是一個“量化〞問題量化只是一種手段和一個方面，PM卻是一個系統。管理下屬的績效，絕對不只是對指標、對結果的考核，還必須對下屬在開展工作中的行為表現、工作過程進行評價并反響。過程的評估會更有效地到達績效管理的目的，及時發現問題，改進工作流程，幫助員工提升技能，以持續提高績效。因此，在績效管理中需要采用一些非量化的指標，還要不斷地提升各層級管理者的領導技能。能量化的量化，不能量化的細化績效管理需要澄清的誤區2025/6/30PM要防止過分地追求全面的指標體系有些單位為了不遺漏工作，把所有的工作盡可能多的指標都羅列出來，并進行考核或評價。但是這么做，往往事與愿違。指標多了，就必然要降低每個指標的權重，對于那些關鍵績效指標來說是相當危險的。應依據20/80原那么，對重要的、并且少量的指標進行考核或評價，實現真正的對關鍵績效指標的考核。一般情況下，一個崗位最多不要超過8個指標，每個指標的權重不要小于5%。績效管理需要澄清的誤區2025/6/30PM不能包治百病，更不能以考代管需要培育良好的組織文化，建立鼓勵約束機制，規章制度的管理。創立學習型組織；競爭性的用人機制；探索能級管理等等。績效=F〔技能、鼓勵、環境、時機〕績效管理需要澄清的誤區2025/6/30績效管理中管理者的角色定位PM對管理者提出了更高的要求合作關系：把管理者的權威收起來，與組織成員成為工作上和事業上的伙伴，建立起合作伙伴關系，營造團隊氣氛，憑借自己的智慧和成員的努力，帶著團隊共