III.

管理流程規劃目錄組織對管理流程的要求現階段管理流程的問題管理流程設計重點發展戰略對組織和管理的要求“十五”發展戰略對組織的要求抓住洗衣機、空調和冰箱三大核心產品進行未來發展，進入某著名企業白色家電市場前三名，使小天鵝成為某著名企業白色家電第一品牌驅動和外部擴舉，圍繞核心競爭力實現戰略增長從以產品為主導的經營方式轉向以市場為主導，以顧客為中心的戰略。加強品牌建設，樹立優質品牌形象。建立強大的市場營銷和銷售隊伍，增強售后服務功能，向消費者提供滿意的產品2005年實現銷售收入200億元人民幣，利潤10億元人民幣，創匯2億美元。其中洗衣機銷售收入達60億元，市場份額全國第一未來組織結構要能夠支持三大核心業務的發展，適應企業擴從傳統業務進入多元發展的需要。對核心業務提供足夠的資源和發展空間，保證核心業務的持續發展管理模式、功能、和流程必須確保各核心業務實現經營目標，為實現全集團的戰略發展目標作出貢獻。同時創造綜合效應，達到資源共享，優勢互補，互相推動，有效降低管理成本建立“以市場為主導，以顧客為中心”的組織結構和管理能力。做到貼近市場，貼近消費者，能對市場變化和消費者需求作出快速反應，與市場緊密整合對人力資源實行規范化和制度化的開發和管理。培養員工對公司的認同感，強化員工與公司的聯系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做“小天鵝人”而自豪，愿意對公司發展戰略和經營目標作出貢獻資料來源：“十五”企業戰略發展規劃小天鵝集團的發展戰略對其組織結構和管理體制提出了新的要求。管理流程的設計必須能支持組織未來的發展。對管理流程的具體要求流程服從企業發展策略。必須以企業長期發展策略為前提定義管理模式,功能及流程，確保經營目標之實現。要達到這一目的，必須以市場需求和業務單位的需求為出發點，重新定義流程的功能和優化管理流程。流程的設計要突出公司策略發展的重點，體現為消費者增加價值的要求，注重市場反饋，消費者需求變化，行業發展趨勢等因素職責分明。清晰定義公司層次、各部門在主要管理流程中所扮演的角色與職能，實現企業內部各相關部門之間的定位,權責界定與劃分，明確部門主管與高層管理團隊的職、責、權。每個流程均有一個主要負責部門，但負責部門必須綜合其他相關部門的意見，同時還應體現從上到下，從下到上的原則平衡集中與分散的管理方式。體現“分”與“合”的原則,明確理順管理關係,充分發揮集中控制管理和共享服務帶來的益處，使每一個單位都充分發揮作用，達到其經營目標。這一原則體現在裁決流程上就是貫徹分級授權的原則，使每一級管理者根據事件的重要性都有不同的裁決權限，而不使裁決權限過分集中在最高管理者手中，使管理更有效率協調各部門之間流程的橫向流動。必須注重跨部門的流程設計和建立橫向交流的機制，確保跨部門的流程能順利實施。如月度產銷儲計劃的制定和修改流程必須涉及企業發展、生產、銷售、市場營銷、物資等部門，由這些部門共同完成規范的制度超越領導者個人的因素。透過明確的管理流程規劃與落實完善的,規範化的管理流程制度,淡化管理者個人因素,加強制度的約束力。使流程能超越領導者個人的活動，科學地管理日益復雜和龐大的企業。所有流程的實施都注重明確的歸屬關系，按事先既定的流程進行，除非出現非常情況，不得越級匯報和指揮流程的實施需要強有力的支持環境。既要有高級管理層進行改革的決心，又要有高素質的員工作為組織保證。為達到這一目的，必須強化績效評估體系之角色與功能,增設激勵機制，鼓勵創新和激發個人潛力加強組織溝通渠道，加強人力資源管理及信息管理之功能目錄組織對管理流程的要求現階段管理流程的問題管理流程設計重點管理流程的應有功能未得到充分的發揮。現有管理流程在功能面上的問題對公司發展帶來的影響難以透過流程的整合來聚合企業核心能力,進而提升整體生產力流程著重于日常操作,員工忙碌卻難有高的工作滿足感。此外,各專業部門無法作出高附加價值的貢獻,企業的競爭力難以提升外在環境一日千里,如果管理流程缺乏市場信息的輸入與連結，會有與市場/消費者脫節的隱憂專業技能無法配合流程要求,造成流程執行的質量不高流程自動化程度不高,造成重復的手工作業及錯誤發生，致使管理成本相對提高缺乏整合性的職能管理,部門之間各行其事,對內造成管理資源浪費；對外沒有統一代表小天鵝的標準流程執行前,未做好必要的評估與準備，沒有真正起到快速綜合協調各項計劃的作用流程以事務性執行或匯總為主，屬操作層面的日常作業，較少考慮外部競爭環境和專業能力的發展,附加價值有限關鍵流程缺乏與市場動態密切連結的機制關鍵流程專業化的能力尚未建立，使得流程無法實現應有的功能流程自動化的程度不高，導致流程效率不高集中管理程度不高，尚未體現資源共享的優勢現有管理流程在標準化上的問題對公司發展帶來的影響部門之間的工作流程職責劃分不夠清楚,對於每個關鍵步驟必要的信息輸入,產出以及任務接口均缺乏明確的規范,造成流程執行品質難以提升缺乏明確的流程規劃與執行標準,以致員工缺乏遵循的依據,多以個人經驗為標準,事後也難以評估績效缺乏明確的流程的負責人的規劃,以致流程結果無人負責或發生推諉的現象員工必須透過非正式的溝通來推動工作,除了浪費管理成本外,也容成員工“多一事不如少一事”的心態以部門或個人的角度來考慮工作分配或流程的實施,忽略整體資源的共用的概念,以致造成流程重覆或工作重覆的現象無法快速而精確的配合內外環境之變化而調整流程溝通程序紊亂,時有越級現象發生無法透過標準化,量化的流程管理來累績經驗,精益求精決策權力過於集中高層,影響流程成效,同時也無法對市場作最快速的反應流程的標準化不足，加上沒有書面的、成文的流程,導致各個部門在執行工作時隨意性很大流程的概念普遍缺乏，造成工作常以自我為出發點，而忽略整體流程效益流程的負責人(processowner)并未界定，無法推動流程的發展，其中包括跨部門流程的發展決策權力過于集中在高層部分重要的關鍵流程缺乏明確的規范標準的管理流程還有待建立。現有管理流程在績效管理上的問題對公司發展帶來的影響由于每個工作流程都未制定一個流程負責人,不利于流程績效管理的實施。特別是一些跨部門的流程，涉及的部門人員較廣，沒有流程負責人將使流程工作運作時部門間的協調功能無法充分實現。工作流程中各關鍵控制點的績效考核指標未確定，無法對流程執行者和流程負責人進行工作流程的考核，最終會影響流程實施的效果。現有各工作流程的周期無明確定義，使得流程績效考核無標準的時間界限。流程中部門與部門之間的接口部分職責劃分不夠清晰，導致績效考核時的困難。關鍵流程的負責人(processowner)未界定，流程執行期間，缺乏全程管理人員。對於流程執行成果也沒有明確的人員或部門負責關鍵流程的績效考核指標并未確認，缺乏流程執行的指導性與管理重點工作流程的周期無統一標準，也缺乏優先次序的規劃部門與部門之間的工作流程定義不清楚，以致各部門在每個流程中所要扮演的角色與職責隨意性高，同時也難以就流程結果評估各部門的績效表現。管理流程還未與績效考核密切掛鉤。對公司發展帶來的影響主要管理流程相關部門的權責與角色不明確，導致工作流程中的有些部分不同的部門或角色重復操作，造成資源浪費，又或者工作流程中的有些部分由于權責不明確導致無人實施裁決程序不明確，造成管理上的不規范行為，諸如越級匯報、越級信息溝通等。流程具體執行崗位的授權不足，導致行使權利時困難重重。管制與稽核的授權層次過高,決策權力過于集中在高層,權利的下放力度不夠，既過多增加了高層管理層的負擔，又不利于下層具體工作的高效率實施決策層次一旦集中高層,就很難要求員工就其職責負責執行成敗的責任,當然在績效評估時也難以論斷責任歸屬關鍵管理流程相關部門的權責與角色不明確,部門與部門之間或員工與員工之間的職責內容與合作方式缺乏統一的規范管理層次的授權不足,事事請示上層,容成延誤裁決流程不透明，裁決程序未嚴格執行,裁決周期也難以控制員工專長與能力未必能配合流程職責的要求,以致影響執行成效部份工作交派以方便為考量,并未就整體作業流程的合理性為規劃的出發點現有管理流程在執行面上的問題管理流程的執行沒有清晰的界定部門之間的職責。目錄組織對管理流程的要求現階段管理流程的問題管理流程設計重點根據管理流程設計的一般原則和現階段存在的問題，我們的流程設計追隨以下一些指導原則。選擇能幫助小天鵝增強核心競爭力的關鍵管理流程注重流程的標準化和規范化清楚地界定流程所涉及的橫向關系確定流程涉及各層面的職責劃分明確在什么環節作出決定重點發展能為小天鵝增加價值的流程強化各管理部門的決策能力，發揮中、高層管理人員的積極性，改變權力過分集中而影響管理效率的情況體現共享職能部門統一集中管理的原則建立橫向流程，加強各部門之間的協調和配合流程的建立緊緊追隨“以市場為導向，以客戶為中心”的原則，同時注意滿足客戶的需求建立自動的反饋系統，保證流程能不斷地更新和改進流程設計的原則流程設計首先必須掌握高價值的主要流程。對小天鵝公司目前的管理狀況而言，策略規劃及業務管理為二大管理重點。分類選擇原因策略規劃指導事業發展的整體方向，長期的戰略規劃必須與企業的短期策略和行動方案整合，以達到長期的戰略目標海外事業發展需要一套清晰明確的流程來管控海外事業的績效、風險及新興機會內容策略規劃海外發展策略規劃財務管理人力資源發展管理信息技術管理采購管理產銷儲管理研發管理營銷發展管理裁決管理審計管理流程的選擇策略規劃業務管理企業發展需要一套清晰明確的管理流程來管控各主要管理功能的績效、風險及新興機會。有效的財務管理及計劃管理流桯會協助企業作優良與確準的工作指導，而使資源的價值能夠最大化一套與市場需求密切結合的研發管理流程及營銷管理流程,能實現企業“以市場為中心”的經營目標高效率的信息技術管理流程,提昇流程自動化的程度,優化企業競爭力採購管理流程要能有效地集中管理與資源共享，以利整體采購作業之管控,並為“集中物流中心”的目標為準備優質的內部審計管理流程，能有效地督導企業發展,降低事業風險。分層負責的裁決管理流程,協助企業達成充分授權的管理目標組織結構基本框架CEO首席執行官COO首席運營官董事會洗衣機業務副總其它副總/技術中心副總/財務總監副總/企業發展副總/行政人事人力資源部行政辦公室企業發展部信息技術部財務部績效管理部證券部副總/物資部營銷規劃部總裁辦公室房地產監事會銷售公司洗衣機廠副總/國際業務部審計部管理流程與組織結構是息息相關的，本階段的管理流程是建立在以下的組織框架上。技術中心物資部本階段的管理流程設計包括11個管理功能，總共涵蓋了11個職能部門以及董事會和CEO。策略發展1.1企業策略規劃流程1.2項目投資管理流程1.3績效管理流程財務2.1預算規劃流程2.2資金管理流程2.3應付款流程2.4應收款流程2.5成本管理流程人力資源3.1人力規劃流程3.2招聘流程3.3培訓流程3.4薪資規劃流程3.5晉升管理流程信息技術4.1信息技術策略規劃流程4.2信息技術服務提供流程4.3信息技術資產管理流程4.4系統開發項目管理流程采購5.1國內采購--原材料、輔助材料、零部件采購流程5.2國外采購--原材料采購流 5.3定牌采購流程5.4供應商管理流程產儲銷計劃6.1產銷儲計劃制訂流程6.2產銷儲計劃調整流程研究開發8.1新產品開發流程8.2研究設計項目管理流程8.3質量管理流程裁決10.1裁決流程海外發展策略規劃9.1海外發展策略規劃流程9.2海外投資項目流程營銷規劃7.1品牌宣傳與策劃流程審計11.1審計流程企業發展部營銷規劃部董事會/CEO/COO等高級管理層財務部物資部行政人事部信息技術部技術中心國際部績效管理部洗衣機廠銷售公司1.策略規劃管理

1.1企業策略規劃流程 1.2項目投資管理流程 1.3績效管理流程2.財務管理

2.1預算規劃流程 2.2資金管理流程 2.3應付款流程 2.4應收款流程 2.5成本管理流程3.人力資源管理

3.1人力規劃流程 3.2招聘流程 3.3培訓流程 3.4薪資規劃流程 3.5晉升管理流程

管理流程與各部門、生產廠、銷售公司有密切關系，須藉各部門間的緊密協調，以達到管理功能的目標。企業發展部營銷規劃部董事會/CEO/COO等高級管理層財務部物資部行政人事部信息技術部技術中心國際部績效管理部洗衣機廠銷售公司4.信息技術管理

4.1信息技術策略規劃流程 4.2信息技術服務提供流程 4.3信息技術資產管理流程 4.4系統開發項目管理5.采購管理

5.1國內采購--原材料、輔助材料、 零部件采購流程 5.2國外采購--原材料采購流程 5.3定牌采購流程 5.4供應商管理流程6.產銷儲計劃管理

6.1產銷儲計劃制訂流程 6.2產銷儲計劃調整流程

管理流程與各部門、生產廠、銷售公司有密切關系，須藉各部門間的緊密協調，以達到管理功能的目標。企業發展部營銷規劃部董事會/CEO/COO等高級管理層財務部物資部行政人事部信息技術部技術中心國際部績效管理部洗衣機廠銷售公司7.營銷規劃管理

7.1品牌宣傳與策劃流程8.研究開發管理

8.1新產品開發流程 8.2研究設計項目管理流程 8.3質量管理流程9.海外發展策略規劃管理

9.1海外發展策略規劃流程 9.2海外投資項目流程10.裁決管理

10.1裁決管理流程11.審計管理

11.1審計流程

管理流程與各部門、生產廠、銷售公司有密切關系，須藉各部門間的緊密協調，以達到管理功能的目標。企業策略規劃保證小天鵝增強核心能力，發展成為具有競爭力的現代企業。現有功能定位對股份公司和子公司經營計劃完成情況進行監控和考核制定年度經營大綱，規劃每年的生產，銷售目標制訂月度經營計劃,包括產量、銷量安排，利潤測算，銷售費用管理等匯總，綜合平衡各部門上報的部門計劃項目投資管理未來功能定位制定具有前瞻性的，決定企業發展大方向的策略策略的制定建立在對外部競爭環境和企業核心能力的把握之上策略的制定體現從上到下，從下到上的原則，集中企業最高領導層和相關部門領導的能力單獨設立績效管理部門，進行全公司范圍內的績效考核功能差異分析現有計劃功能還多為操作層面的日常計劃管理，缺乏公司總體戰略規劃。未來策略管理功能劃分近期經營計劃長遠策略規劃，做到經營計劃和策略發展并重目前計劃制定以匯總為主，較少考慮外部競爭環境和核心能力的發展。未來流程加強企業發展部的主導作用，超越匯總功能，取長遠發展的眼光，從適應市場競爭環境和發展企業核心能力的高度來設計策略制訂策略規劃流程注重綜合最高領導層和相關部門的能力海外策略研發裁決內審采購產儲銷營銷策略規劃管理流程1.1企業策略規劃策略規劃超越日常操作層面，注重企業的中、長期戰略發展方向對內綜合財務、營銷、生產、銷售等關鍵部門的意見，對外考慮競爭對手動態，行業發展趨勢，市場狀況和宏觀經濟形勢策略的制定建立在對企業自身競爭優勢，劣勢，面臨的機會和威脅的分析之上企業的策略應該在企業取得廣泛的共識策略的制定應結合最高管理層和關鍵部門領導的能力策略的制定是從上到下，從下到上的往復過程策略的制定需要根據和外部環境的變化加以修訂1.2項目投資管理在注重中、長期策略規劃的同時，制定合理的項目投資管理規劃項目投資的目標和構想以及投資計劃的確定均經董事會批準項目投資由投資評估小組集團實施，評估小組由企業發展部牽頭，財務，技術和銷售等關鍵部門參與投資項目的可行性分析包括財務分析，技術分析和市場分析1.3績效考核績效考核與財務數據的收集處理密切關聯，績效考核因此應與財務部密切溝通。除此之外，亦應與人力資源部和生產，銷售部門積極配合績效考核以各部門自訂的規劃為輸入信息，結合公司的經營目標制定具體指標，與各部門溝通，再由各部門根據各自的具體情況進行分解。同時參考國內外同行業的指標。形成一個從下到上，從上到下，從外到里的往復過程績效考核與各部門的目標和對員工的激勵機制掛鉤管理流程設計重點1.1企業策略規劃1.2項目投資管理1.3績效考核財務研發裁決內審采購財務管理的目的是對企業經營活動進行核算監督，高效合理地進行資金、金融資產的管理和運用，為公司創造價值提供服務。現有功能定位未來功能定位某著名企業的財務某著名企業某著名企業的財務工作銷售公司/洗衣機廠財務工作將有別并在某著名企業某著名企業在資金劃撥、資金運用等方面的統一管理工作重點將不僅僅是日常的會計工作，還有一大塊將是財務優化工作通過先進的管理系統(例如：SAP)提供及時與某著名企業的統一集中管理的理念功能差異分析將工作重點向財務管理、分析和優化轉移，意味著合理優化資本結構，有效運作閑置資金，進行短期或長期的資金運用及風險管理；財務部將會同其他部門一起積極尋找有利潤的投資機會，規劃和制定上市公司的融資方面的戰略，為控股子公司和合資企業提供財務方面的指導建議，管理上市公司國內外的某著名企業戰略的高度把握財務工作利用現代化的信息管理系統(例如SAP)來達到生產、銷售、倉儲、貨運和財務之間的接口，使得企業在成本控制、應收款、應付款等方面的管理做得更及時、準確和科學現某著名企業財務和銷售公司財務。股份公司財務：會計核算，包括成本，銷售和材料核算，應收應付款管理；資金調度，子公司現金流量和銀行現金管理；預算規劃；稅務；銷售公司財務部不獨立核算某著名企業。起承上啟下的作用，向下對分公司按銷售計劃和銷售業績進行管某著名企業財務部直接負責股份公司對銷售公司、集團的其他工廠、控股子公司、非控股子公司、海外分公司的財務進行審計監督海外策略研發裁決內審財務管理流程2.1預算規劃流程體現了年初規劃和年中修訂的過程，以反映流程的整合性體現了由上至下、由下至上預算規劃制定過程，以反映流程的循環性2.2資金管理流程在流某著名企業集中管理的理念，但是在裁決權限上有一定的權力下放，并且在會計工作的事務處理上會有一部分下放到洗衣機廠/銷售公司層次。增加了對籌資、融資，優化資本結構工作的體現2.3應付款流程流程設計中，注意了其他部門的接口，付款與資金計劃的一致性，以及付款裁決權限的下放重視與供應商的對帳工作，以保證貨款的及時準確支付2.4應收款流程參考了SAP對于物流、銷售的設計，考慮到未來SAP財務模塊上與其他模塊的整合體現壞帳的分級審核確認原則25成本管理流程體現了與SAP系統成本控制的整合性強調事前預測，事中實際成本與計劃成本的比較分析，以及事后計劃調整的連貫性和一致性管理流程設計重點2.1預算規劃2.2資金管理2.3應收款2.4應付款2.5成本管理海外策略研發裁決內審采購產儲銷營銷人力資源管理通過公平、合理、人性化及具成本效益的管理方式，雇用，培育小天鵝所需的人才，激勵員工工作表現，以創造最大的效能和員工發展的理想環境。現有功能定位未來功能定位功能差異分析處理一般人事事務某著名企業和洗衣機廠、銷售公司人力資源管理，如招聘、勞動合同的簽定等上級理念的傳達與執行者組織設計執行者推動部分技術專業人員培訓人力資源制度專業經理人、咨詢者及執行者變革的動力配合公司策略，不斷培養與提昇企業核心競爭能力激勵與管理員工績效引進先進、科學的人力資源管理概念，建立起規范的各項人力規劃、運用和發展的制度體系並向各部門提供專業咨詢積極推動組織變革管理；以人員技能的程序培養和更新為目的，塑造小天鵝“以市場為導向，以客戶為中心“的新企業文化培育員工技能，包括技能的確認、取得與發展；活化人力運用；經驗、技術交流依各部門業務特性，訂定有效、適用的績效評估方式與標準，包括薪資、獎金制度以取得員工的共識與認同；逐步加強員工職業生涯規劃與咨詢功能，鼓勵員工的積極表現海外策略研發裁決內審采購產儲銷營銷人力資源管理流程流程3.1人力規劃人力資源規劃是一個持續的動態過程，應隨組織發展作適當調整；公司人力需求計劃必須根據公司經營計劃和營運目標以及人力市場供需狀況(通過人力供需計劃匹配等技術措施)，包括競爭對手的用人策略的改變而隨時更新加強人力預算管控及成本統計的辦法，加強員工成本效益的意識3.2招募/3.3培訓計劃內的招聘與培訓由人力資源部按既定日程自主展開，省卻不必要的呈報和裁決，從而提高效率，減少行政成本和實施的“前置時間“注意人才的建立與維護，員工技能檔案也要隨每次培訓而及時更新，培訓評估要分別歸檔存查培訓項目正式啟動之前，必須先確認公司業務發展需求和員工職業生涯發展需求，并由績效評估成果分析并確認技能發展需求，以保證培訓內容和參加人員的切實有效3.4薪資規劃分析、修正薪資資料并比對國際先進同行企業的通用做法，結合小天鵝實際情況，就公司宏觀薪資架構向最高管理層提出重要建議管理流程設計重點3.1人力規劃3.2招募3.3培訓3.4薪資規劃3.5晉升管理海外策略研發裁決內審采購產儲銷營銷信息技術管理功能旨在通過領導應用先進的、被證實有效的信息技術來通過提高管理效率，進而實現具有競爭力的業務戰略和經營計劃。現有功能定位未來功能定位某著名企業公司信息科技架構的整體規劃和協調根據事先達成的服務內容向全公司提供準確及時的服務負責全公司信息技術基礎設施的設計和實施，包括軟硬件設備的資產管理、數據備份、網絡建設規劃與維護等進行或組織進行公司應用系統軟件的開發和維護為公司員工提供有計劃的信息技術培訓，以提高公司員工素質功能差異分析目前信息技術歸屬于企業發展管理功能，為二級管理功能。未來需提升信息技術的功能定位，使其具有策略規劃職能倡導企業以客戶為中心的服務精神，進一步提高信息技術服務的質量和效率目前有些部門內部自設信息管理職位，沒有很好地統籌規劃。未來信息技術將集中管理目前IT資產的采購和調配沒有經過IT的審核協調，未來IT將負責全面管理公司軟硬件設備的規劃調配，優化公司的信息技術基礎設施目前信息技術尚未能有計劃地為公司員工提供IT技術培訓，未來IT技術培訓將成為重要的信息技術管理職能

負責全公司硬件維護和數據備份進行小型軟件開發、維護和修改提供信息技術相關的服務負責網絡建設規劃與維護海外策略研發裁決內審采購產儲銷營銷信息技術管理流程4.1信息技術策略規劃IT策略和規劃的首要條件是支持管理和業務功能的實現強化IT規劃的成本效益意識IT規劃的具體內容必須與各個相關部門取得共識4.2信息技術服務提供對IT支持服務的水平必須要有落實成文的標準，從而推動IT服務的質量和效率服務的內容需要能為其他部門所接受，并能定期根據實際情況進行調整對于服務的執行結果應有公正合理的考核，提供適當的激勵機制以確保服務的持續進行4.3信息技術資產管理對于IT資產有清晰的采購記錄、歷次維護記錄IT應主動地定期對IT資產進行健康檢查，及早發現隱患并有效解決4.4系統開發項目管理IT項目的起源應是各個管理部門和業務部門對信息技術的需求設定IT項目前必須要有嚴謹的項目可行性分析，牽動整個公司的大項目須經執行委員會審批項目立項后應立即組織成立經驗豐富的項目管理委員會，擔負起項目管理較為復雜的職責對合作伙伴的選擇采取嚴謹的競標評估方式制定詳細的項目執行計劃，對項目進程進行有效控制必須重視系統開發后的全面測試和用戶的深入培訓管理流程設計重點

4.1信息技術策略規劃

4.2信息技術服務提供

4.3信息技術資產管理

4.4系統開發項目管理財務研發裁決內審采購采購管理功能的目標是掌握物資商情及供應商信息，有計劃地購入優良產品及服務，適時滿足用料需求，並謀求整體成本之降低。現有功能定位未來功能定位功能差異分析處理洗衣機廠的原材料和部分零部件之採購事宜處理定牌整機的采購事宜負責總體的採購辦法之研擬與修訂。進行一些基本的供應商選擇和管理工作策略性採購管理者整合的集中采購者，尋求綜效訂立一致的採購辦法，設計與推行標準化作業流程，以保證公司核心業務的發展并達到“十五”規劃和長期策略目標的要求著重在發掘統購機會，工作重心從“例常性采購作業處理”轉為“採購效益最大化”，并以此為目的和指導方針來制定采購策略制定採購策略集中采購大批量辦公用品和固定資產(包括信息技術資產)，主動尋找各部門間的採購綜合效益與長期穩定、有良好信譽的供應商建立戰略性伙伴關系，增大長期合約的比例，以減少採購案件處理工作量，並通過購買大量物資發揮經濟規模效益的談判優勢，尋求供應商更好的服務與價格海外策略研發裁決內審采購產儲銷營銷采購管理功能的目標是掌握物資商情及供應商信息，有計劃地購入優良產品及服務，適時滿足用料需求，並謀求整體成本之降低。現有功能定位未來功能定位功能差異分析專業的采購領導人強化費用控制，完善事先的預算規劃和事后的成本統計貫徹成本效益意識，建立行之有效的績效管理與獎懲體系研究先進的採購及物料管理方法，藉以找出持續改善的方案負責新方法、新技能、新觀念的教育訓練與溝通、輔導總體而言，未來的角色導致對新技能的需求，特別是在：專案計劃與執行能力談判能力溝通能力策略規劃物料商情蒐集與分析供應商資訊蒐集與分析海外策略研發裁決內審采購產儲銷營銷采購管理流程5.1國內采購-原材料、輔助材料、零部件/5.2國外采購-原材料物資部應首先實現采購計劃的統一制定及采購成本數據的統一匯總和分析，洗衣機廠對于零部件的采購僅限于執行層面，以減少運轉周期，提高效率對于原材料等大量采購的主要生產性資料，其采購流程須加強管控。除了定期議價、比價，應盡可能保持兩家以上供應商同時供料，以免受到供貨品質的影響，妨礙生產作業。對原材料市場的短期供應情況應維持一定的預測，遇到其供應量/價將大幅變化時，須事先通知有關部門(如生產部門和財務部)，以便采取應變措施應當特別加強對在途物資的追蹤和監督，力求其交運、保管的完好；撥付、移轉的控制力求完整。如有遺失或短損，責任必須明確；逾時甚久的在途物資，應追查原因5.3定牌采購加強對定牌采購產品的駐廠監督和入庫后檢驗，強調品保部門的配合。物資部應安排日期、時間會同品保部依照“定牌廠考核記錄表”對廠商進行考核，其中以廠商交貨品質、準時度及配合度作為評估重點，考核記錄應及時在定牌廠商主檔資料中加以維護。若考核成績未達標準，應由物資部通知限期改善，并酌量減少訂購量。若仍未見改善，可報請權限主管核準取消資格。管理流程設計重點5.4供應商管理5.1國內采購-原材料、輔助材料、零部件5.2國外采購-原材料5.3定牌采購海外策略研發裁決內審采購產儲銷營銷現有功能定位主要業務經營活動的協調渠道之一綜合平衡制定各項月度經營計劃當市場需求發生變化，進行各項計劃的調整未來功能定位核心業務經營活動的運營樞紐、計劃和控制中心綜合平衡制定各項月度經營計劃，協調所有與核心業務經營活動相關的管理和業務部門制訂綜合的經營計劃優化核心業務鏈的整合，促進各部門在業務管理和運作上的合作當市場以及公司運營的動態狀況發生變化時，立即調控各相關計劃當市場以及公司運營的動態狀況發生變化時，主動迅速地提出調整需求當預定計劃需要發某著名企業總計劃職能組織調整各個相關計劃，并立即呈報COO/CEO審批監控并指導各個計劃的進行功能差異分析目前總計劃職能主要起到的是綜合和簡要協調計劃的功能，未來總計劃應提升到對核心業務鏈的規劃功能，通過最有效地整合各相關部門的計劃工作，創造更高價值目前總計劃職能屬于被動地接收計劃調控的信息，未來總計劃職能將變為靈活主動地掌握各個計劃進行的情況，力爭在第一時間內掌握計劃變更的信息未來的總計劃職能必須比目前更為主動地監控并指導各個相關計劃的并行進展某著名企業總計劃職能當預定計劃發生調整時，真正起到快速綜合調控各項計劃的作用，避免只是簡單記錄計劃的調整目前當預定計劃需要發生調控時，部分相關部門可能越過企業發展部計劃部的協調機制而直接互相聯系。未來各相關部門應嚴格遵循計劃制訂和調控的流程海外策略研發裁決內審采購產儲銷營銷產銷儲計劃管理功能旨在建立和增強小天鵝“以銷定產，產銷一體化”的核心能力，提高企業的市場競爭力。產銷儲計劃管理流程6.1產銷儲計劃制訂通某著名企業總計劃職能的定位，使其真正履行規劃核心業務鏈及綜合平衡制訂各項計劃的功能產銷儲計劃必須以市場需求為主要驅動因素，結合考慮公司在生產、技術、物流和財務等方面的實際情況股份公司的總計劃職能必須具備綜合制訂各個計劃的信息支持(如銷售計劃草案、生產能力、庫存狀況、成本費用等全面信息)和工作能力6.2產銷儲計劃調控通某著名企業總計劃職能的定位，使其真正履行公司快速協調進行計劃調控的功能股份公司的總計劃職能必須重視對各個計劃進展的主動控制能力，促進各部門在業務管理和運作上的合作各個計劃互相關聯性很強，每個計劃的調整都會影響到其他計劃的并行進展各相關計劃職能應嚴格遵循計劃調某著名企業總計劃職能為樞紐核心各種因實際情況而產生的計劃改某著名企業的總某著名企業的總計劃職能負責立即平衡調控其他各個受影響的計劃，并立即呈報COO/CEO進行審批管理流程設計重點6.1產銷儲計劃制訂6.2產銷儲計劃調控海外策略研發裁決內審采購產儲銷營銷現有功能定位未來功能定位功能差異分析某著名企業和銷售公司在營銷規劃上存在職能重疊的現象，造成職責不清，影某著名企業將負責市場研究、企業的品牌管理和和形象建設，將具體的新產品市場開發和產品營銷職能轉移到銷售公司，避免功能上的重疊交叉某著名企業從這些功能里解脫出來以后，可以進一步集中資源向消費者傳達“小天鵝電器”，而非“小天鵝洗衣機”的形象股份公司：國內行業分析和市場研究集團所有四大產品的營銷規劃品牌管理，集團形象建設，包括40平方米以上的賣場布置，整條街的路牌廣告等新產品推廣介紹，上市準備，定價，產品價格管理銷售公司：市場調研和策劃促銷管理公共關系和媒介管理平方米以下的賣場布置股份公司：國內行業分析和市場研究品牌管理，集團形象建設，大型的聯合產品的賣場布置，整條街的路牌廣告等股份公司所有產品的聯合促銷股份公司的公共關系和媒介管理銷售公司：針對銷售公司的具體營銷策略制定和執行新產品推廣介紹，上市準備，價格制定，產品價格管理針對銷售公司的市場調研和策劃針對銷售公司的促銷計劃制定和執行銷售公司的公共關系和媒介管理針對銷售公司營銷的賣場布置海外策略研發裁決內審采購產儲銷營銷營銷規劃管理功能旨在提高企業的品牌形象，領導組織各個產品部進行聯合產品的市場促銷。營銷規劃管理流程7.1品牌宣傳與策劃企業整體品牌宣傳、策劃以及聯合產品促銷都必須有充分的依據，如建立在年度經營大綱的基礎上，并結合品牌形象調研和競爭對手動態分析等各種方式各個品牌宣傳與策劃活動方案應與銷售公司進行討論溝通，進而開發出行之有效的具體活動方案在具體品牌宣傳與策劃活動方某著名企業負責對銷售公司活動執行情況的監督和指導在每個活動方案的適當階段，需要對活動的效果進行有效的收集和整理分析，及時發現各種存在的問題并加以改進為激勵達到各個活動方案的預定目標，需要在活動方案制訂階段即設計相應的考核和激勵機制管理流程設計重點7.1品牌宣傳與策劃海外策略研發裁決內審采購產儲銷營銷研究開發管理確保小天鵝推出適合市場的創新產品，達到高效率的研究項目管理水平，以及實行嚴格的質量管理機制。現有功能定位洗衣機研究開發以及技術、質量管理新產品開發和新技術的采用協助其它子公司之工業設計，並提供人員和軟件支持承擔定牌廠合作項目的測試和檢驗并制定出廠合格標準進行相關技術的研究工作與國家有關主管部門聯系溝通，爭取承擔國家技術創新項目的任務未來功能定位以技術創新來確保小天鵝發展和鞏固核心競爭力，開發滿足消費者需求的創新產品，保持小天鵝在洗衣機技術上的領先優勢實現長遠發展戰略，達到2005年的目標建立以市場為導向，以顧客為中心的新產品開發機制，將新產品的開發從以技術為主的定位轉變為整合生產，質量，市場，營銷等各種因素為一體的定位加強研究項目的管理，注重標準化和制度化。加強部門之間的聯系，做到資源共享建立知識管理體制建立權威的質量控制體系功能差異分析目前新產品開發的決策和過程還未充分體現以市場為導向，以客戶為中心的理念，未與其他關鍵部門形成緊密的合作關系。未來新產品開發流程緊密整合技術，生產和市場。各部門要就新產品開發提供明確的決策依據。項目小組包括各關鍵部門的代表目前新產品開發缺乏協調一致的長遠規劃，以被動反應為主。未來新產品開發流程注重長遠規劃和超前設想。把眼光放在兩、三年甚至更長時間以后的產品上目前各研究設計部門之間，研究設計部門與質量控制部門之間，研究設計部門與生產部門之間，總部技術中心與子公司技術部門之間缺乏溝通，做不到研究成果的共享。未來流程力促各部門在各個階段的交流與溝通目前研究開發和質量管理工作存在隨意性。未來流程注重加強對研究和設計項目的科學管理，實行統一規劃和引進標準程序目前缺乏完備的知識管理體系。未來流程設計增加知識管理的功能海外策略研發裁決內審采購產儲銷營銷研究開發管理流程8.1新產品開發體現以市場為導向，以客戶為中心的原則，超越技術的層面，將一流的技術與創新的產品與市場緊密相連。在新產品的開發過程中達到研究設計與生產、財務、營銷、銷售的密切合作產品構思和概念設計階段不但對產品本身定位，而且進行市場研究，按人口因素，生活方式，產品用途，以及購買習慣等進行客戶細分，確定新產品要銷往的目標市場和目標客戶流程設計引進策略和風險分析，分析影響產品、工藝流程、銷售渠道、售后服務的策略因素，包括生產、質量監測、產品進入市場的渠道、定價、成本、營銷、產品退出市場等要素根據市場走向超前進行新產品開發，避免被動反應8.2研究設計項目管理增加研究設計部門之間，研究設計部門和其他部門之間的溝通，達到研究成果共享做到研究、開發和質量控制工作統一規劃，標準化和制度化，避免隨意性建立和加強知識管理機制，確保核心能力持續發展8.3質量管理建立全面的，超越技術部門的，各部門之間協調一致的質量監控體系質量管理超越具體的檢測和控制工作，重在全公司范圍質量體系的建立和運行，質量體系的審核和修訂，以及質量文件的編撰質量管理工作包括環境保護的內容管理流程設計重點8.1新產品開發8.2研究設計項目管理8.3質量管理海外策略研發裁決內審采購產儲銷營銷海外發展策略規劃幫助小天鵝開拓國際市場，增強國際競爭力，逐步發展成為世界品牌。現有功能定位股份公司進出口業務海外貿司協調管理海外子公司管理國外技術、市場信息收集未來功能定位某著名企業總體戰略規劃制定公司海外投資、營銷、發展策略，包括投資力度，區域市場，投資種類，合作伙伴選擇等統一管理公司的海外貿投資業務，力求達到海外企業之間共享資源，整合銷售渠道和供應鏈，共同開發市場監控現有海外合資公司經營情況和財務狀況匯總和分析海外技術、市場和金融信息并將之分類存檔，提供公司領導決策功能差異分析目前對海外發展缺乏總體的長遠策略規劃,市場開拓和投資力度不夠，不足以支持小天鵝成為國際化的大公司，實現2005年創匯2億美元的目標。未來功能由CEO直接負責海外發展策略，具體的策略制定過程由國際部牽頭，綜合企業發展部，財務部，生產/銷售和海外子公司的能力目前海外發展未納入公司的整體長遠規劃之中。未來海外發展策略的制定以公司發展策略為指導目前國際發展部的功能比較簿弱，對海外子公司缺乏直接管理，對進出口公司的業務也沒有直接的指導作用。未來功能加強國際部的領導協調作用，在長遠策略的規劃和具體項目投資上發揮關鍵作用目前沒有集中的知識管理體系來收集和整理國際市場的信息和技術發展動態。未來流程設置海外市場調查研究功能以幫助管理者進行海外發展決策海外策略研發裁決內審采購產儲銷營銷海外發展策略規劃流程9.1海外發展策略規劃以增強核心能力，提高競爭力為出發點，加強小天鵝開拓國際市場的力度，制定統一的海外中、長期發展策略，突出開拓國際市場的重要性。海外發展由CEO直接負責，重大決策報董事會批準，通過國際發展部統籌管理市場開發海外事業發展力求盡可能發揮海外企業的互補優勢，整合供應鏈，做到共同開發市場和統一采購海外發展規劃的制定需要多個部門參與海外發展策略的制定以公司遠景目標為指導9.2海外投資項目管理海外投資項目的目標和構想，以及投資計劃的制定均須董事會審核批準通過國際發展部統籌管理海外投資業務海外發展規劃注重選擇最佳投資方式(組織項目，實際經營，直接投資，間接融資，設備投資，服務投資，貿)可行性分析和風險評估。可行性研究包括財務分析，技術分析和市場分析。具體內容包括投資回報，成本，技術創新程度，目標市場和目標客戶等。風險分析包括財務風險，市場風險，合作伙伴風險，政治風險等管理流程設計重點9.1海外發展策略規劃9.2海外投資項目管理海外策略研發裁決內審采購產儲銷營銷裁決管理貫徹分級授權的原則，確保在集中控制重大經營決策和活動的前提下，擴大中、高層管理人員的責權，快速高效地完成管理任務。現有功能定位提高公司管理水平和經濟效益界定總經理，副總經理及部長的裁決權限及操作方法決定總務、人事、技術及質量、銷售、財產及財務等方面的裁決事項劃分一般裁決和特別裁決未來功能定位裁決權限及操作方法能體現分級授權的原則，視權責的大小和事件的重要性將權限分散給各級管理人員裁決程序能迅速及時地解決經營活動中出現的問題裁決程序的制定和執行清楚、規范、透明。裁決人和申請人都知道各自的責任和權力裁決程序一旦確定，就應該有權威性，不容更改，應嚴格參照執行功能差異分析目前的裁決權限和程序過于集中在公司最高領導者手中，其他中、高層領導授權不夠，例如在約100項裁決事宜中，副總經理能夠裁決的只占不到10項，其余的均需總經理裁決。未來裁決流程按權責和涉及的申請事項將裁決權分散到各個管理層次目前部門領導和副總經理沒有感覺到自己所需要負起的責任，僅僅是象征性地簽字，將責任向上轉移。未來流程的設計使部門經理和副總經理都能有明確的權責目前存在主要決策人外出而造成裁決延誤，影響工作的正常進行。未來流程分散決策權力，使正常工作不受決策延誤的影響目前裁決程序并未嚴格遵照執行，有越權裁決的情況，也有先實行而后請裁的情況。未來決策程序強調權威性和不可改變性海外策略研發裁決內審采購產儲銷營銷裁決管理流程10.1裁決管理裁決權限實行分級授權的