18.1生產計劃和作業計劃概述8.2綜合生產計劃8.3短期生產計劃第8章生產計劃和作業計劃2生產計劃和作業計劃概述什么是生產計劃？生產計劃是根據需求和企業生產能力，對生產系統擬產出的產品品種、時間、數量、人力和設備等資源的配置以及庫存等預先進行的安排。生產計劃按層次一般可分成戰略層計劃、戰術層計劃和作業層計劃三個層次。3生產計劃和作業計劃概述戰略層計劃功能：產品決策、生產能力、確立競爭優勢內容：產品和服務的發展方向、生產的發展規模、技術的發展水平、新生產設施的建造等戰略層計劃為戰術層計劃提供生產能力的限制4生產計劃和作業計劃概述戰術層計劃中期生產計劃、生產計劃或生產計劃大綱、年度生產計劃主要任務：對企業在計劃年度內進行生產任務統籌安排戰術層計劃為作業層計劃制定邊界5生產計劃和作業計劃概述作業層計劃短期生產作業計劃、生產作業計劃（Schedule）生產作業計劃是生產計劃的具體實施，是協調企業日常生產活動的中心環節6生產計劃和作業計劃概述項目戰略層計劃戰術層計劃作業層計劃計劃期長（≥5年）中（1年）短（月、旬、周）計劃的時間單位粗（年）中（月、季）細（工作日、班次、小時、分）空間范圍企業、公司工廠車間、工段、班組詳細程度高度綜合綜合詳細不確定性高中低管理層次企業高層領導中層、部門領導低層、車間領導特點涉及資源獲取資源利用日常活動處理7生產計劃和作業計劃概述生產計劃的內容調查和預測社會對產品的需求，核定企業的生產能力，確定目標，制定策略，選擇計劃方法，正確制定生產計劃、庫存計劃、生產進度計劃和計劃工作程序，以及計劃的實施與控制工作8生產計劃和作業計劃概述生產計劃的主要指標產品品種指標產品質量指標產品產量指標產值指標出產期指標9生產計劃和作業計劃概述產品品種指標規定企業在計劃期內出產的產品品名和品種數，指企業在品種方面滿足社會需求的程度，反映企業專業化協作水平、技術水平和管理水平品種計劃完成率=報告期完成計劃產量的品種數報告期計劃種數×100%10生產計劃和作業計劃概述產品質量指標企業在計劃期內各種產品質量應當達到的質量標準和水平（包括反映產品本身的質量的指標、反映生產過程質量的指標）反映企業產品滿足用戶需要的程度和企業的生產技術水平和組織管理水平11生產計劃和作業計劃概述產品產量指標指企業在計劃期內應當生產的合格產品的實物數量，反映企業在一定時期內向社會提供的使用價值的數量和企業生產發展水平產品計劃完成率=報告期實際完成計劃產量報告期計劃產量×100%12生產計劃和作業計劃概述產值指標是貨幣表示的產量指標，綜合反映企業在計劃期內生產活動的總成果，反映一定時期內不同企業，以及同一企業在不同時期的生產規模、生產水平和增長速度產值指標可分為總產值、商品產值和凈產值三種形式。13生產計劃和作業計劃概述出產期指標產品出產期是為了保證按期交貨確定的產品出產期限14生產計劃和作業計劃概述生產計劃的編制步驟制定計劃的一般步驟：確定目標→評估當前條件→預測未來環境與條件→確定計劃方案→實施計劃，評價結果滾動計劃的編制：整個計劃期被分為幾個時間段，其中第一個時間段的計劃為執行計劃，后幾個時間段的計劃為預計計劃15綜合生產計劃綜合生產計劃是什么？以制造業為例，綜合運營計劃常常被稱為綜合生產計劃、總生產計劃或年度生產大綱，是對企業未來一段時間（通常為一年左右）內對資源和需求之間平衡所作的感性設想16綜合生產計劃制定綜合生產計劃所需的信息17綜合生產計劃制定綜合生產計劃需考慮的成本基本生產成本：直接與間接勞動力成本，正常與加班工資與生產率相關的成本：雇用、培訓與解雇人員的成本。庫存成本：庫存占用資金的成本。延期交貨成本：由延期交貨引起的趕工生產成本、失去企業信譽和銷售收入的損失18綜合生產計劃處理非均勻需求的策略一般產品的市場需求會起伏和波動，不可能100%預測準確，而企業的生產能力又是相對穩定的，要解決這個矛盾，就要研究處理非均勻需求的策略。一般地，制訂綜合生產計劃可以從改變需求和改變能力兩種方式著手19綜合生產計劃改變需求的方法改變價格。通過價格差別轉移高峰需求延遲交貨。有導致喪失銷售機會的損失和失去顧客的危險采用季節上需求反向波動的產品或服務組合20綜合生產計劃改變能力的方法改變工人數量加班加點以改變生產效率利用半時職工轉包用庫存調節產量21綜合生產計劃制定綜合生產計劃的常用策略追逐策略：通過改變工人人數的方法使得當前產能與產品需求的產出相適應平準策略：保持工人人數不變，日產量維持在一個固定的水平外包策略：正常的工作時間內用固定人數的工人進行生產，以滿足最小的生產需求量22綜合生產計劃例8-1某公司欲制訂未來6個月產品組的主生產計劃，已知信息如表1月2月3月4月5月6月總計產品需求預測/件1900150011001000120013008000每月工作天數/天211922202221125已知期初庫存為500件，安全庫存為月度需求預測的20%。成本信息如下：材料成本：100元/件

庫存成本：1.50元/（件·月）缺貨損失：6.00元/（件·月）

分包邊際成本：20元/件（分包費用－材料費用）招聘與培訓費用：220元/人

解聘費用：250元/人單位產品加工時間：4h/件

正常人工成本（每天8h）：30.00元/h加班人工成本（1.4倍正常人工費用）：42.00元/h23綜合生產計劃解：在研究備選生產計劃之前，一般將預測需求量轉換為生產需求量，生產需求量包括了安全庫存1月2月3月4月5月6月期初庫存500380300220200240需求量預測190015001100100012001300安全庫存380300220200240260生產需求量17801420102098012401320期末庫存38030022020024026024綜合生產計劃追逐策略：1月2月3月4月5月6月總和生產需求量17801420102098012401320

所需生產時間712056804080392049605280

每月工作天數211922202221

每人每月工時168152176160176168

所需人數433824252932

新增人數000143

招聘費0002208806601760解聘人數0514000

解聘費0125035000004750正常人工成本21360017040012240011760014880015840093771025綜合生產計劃平準策略：1月2月3月4月5月6月總和期初庫存500-98-420-15684248

每月工作天數211922202221

可用生產時間520847125456496054565208

實際生產量130211781364124013641302

需求預測量190015001100100012001300

期末庫存-98/p>

缺貨損失58825209360004044安全庫存380300220200240260

（正數）多余庫存（期末庫存－安全庫存）000080

庫存費用000012012正常人工成本15624014136016368014880016368015624093404426綜合生產計劃外包策略：1月2月3月4月5月6月總和生產需求量17801420102098012401320

每月工作天數211922202221

可用生產時間420038004400400044004200

實際生產量10509501100100011001050

分包件數73047000140270

分包成本146009400002800540032200正常人工成本12600011400013200012000013200012600078220027綜合生產計劃加班策略：1月2月3月4月5月6月總和期初庫存500380300220200240

每月工作天數211922202221

可用生產時間520847125456496054565208

固定生產量130211781364124013641302

需求預測量190015001100100012001300

加班前庫存量-9858564460364242

加班生產件數9800000

加班人工成本164640000016464安全庫存380300220200240260

（正數）多余庫存（加班前庫存量－安全庫存）003442601040

庫存費用

516390156

1062正常人工成本12600011400013200012000013200012600076752628綜合生產計劃四種策略的結果比較追逐策略平準策略外包策略加班策略雇用1760000解聘4750000庫存01201062缺貨0404400外包00322000加班00016464正常人工成本931200930000750000750000總成本93771093404478220076752629短期生產計劃派工制造業在安排生產計劃時需要派工，服務業更貼近人們的現實生活，也存在許多派工的應用問題。如某支足球隊的管理者經常需要作出如下安排：今天需要選派3個球員到城市A踢球，過兩天又要選派4個球員到城市B踢球。不同的球員球技存在差異，球員的人力成本也不同，應該合理組合搭配不同球技的球員，要達到既滿足球員輸入方的要求，還要降低球員的人工成本，這需要球隊的管理者作出科學的安排。30短期生產計劃例8-2某制衣行有三個裁縫因工作技能不同導致工作效率有差異，現制衣行接受了三件不同風格的成衣訂單，相關數據如表所示。如何給這三個裁縫派工可以使成衣完工時間最短？裁縫一裁縫二裁縫三成衣A12157成衣B81412成衣C913631短期生產計劃解：此類派工問題可用匈牙利算法解決，先形成行列相等的行列式，按照如下四項原則操作：原則1：行變換，找出每一行的最小數，其他數值減去這個最小數。原則2：列變換，找出每一列的最小數，其他數值減去這個最小數。原則3：用最少數量的縱線和橫線覆蓋所有含0的數字，若線的數量與行的數量相同，則可以派工，最優派工在數值為0的位置；若線的數量少于行的數量，則進入原則4。原則4：找出沒有被線所覆蓋的最小數字。用沒有被線所覆蓋的數字減去這個最小數字，并把這個最小數字加到兩條線的交叉點上，進入原則3。32短期生產計劃根據原則1得出表8-12：

表8-12行變換

項目裁縫一裁縫二裁縫三成衣A580成衣B064成衣C37033短期生產計劃根據原則2得出表8-13：

表8-13列變換

項目裁縫一裁縫二裁縫三成衣A520成衣B004成衣C31034短期生產計劃

表8-14

用最少數量的橫線和縱線覆蓋所有含0的位置

項目裁縫一裁縫二裁縫三成衣A520成衣B004成衣C310根據原則3得出表8-14：35短期生產計劃可以看出，只需要2條線就能覆蓋所有含0的數字，這時需要進入原則4，得出表8-15

表8-15

再次用最少數量的橫線和縱線覆蓋所有含0的位置

項目裁縫一裁縫二裁縫三成衣A410成衣B004成衣C20036短期生產計劃可以看出，表8-15需要用3條線來覆蓋所有含0的數字，滿足了派工的要求。最優派工在數值為0的位置，首先安排裁縫三處理成衣A，劃去裁縫三和成衣A所在的行和列，就變成2×2的矩陣，其次安排裁縫一處理成衣B，最后安排裁縫二處理成衣C。三件成衣總的交工時間為：7天+8天+13天=28天。這樣的派工方式是所有6種可行解中的耗時最短者。37短期生產計劃排序例8-3現有5個待加工任務，先后經過工序一和工序二兩道工序，如表8-16所示。應如何安排才能使加工周期最短？表8-165個先后經過兩道加工工序的任務

任務工序一工序二A63B47C95D118E81338短期生產計劃對于n個零件先后經過兩道加工工序，達到加工周期最短的問題，約翰遜于1954年提出了一個最優算法，即約翰遜算法。約翰遜算法的原則如下：（1）列出兩道工序的所有零件（任務），和相應的加工時間。（2）找出一個最短的時間，若其處于第一道工序則安排在第一位，否則安排在最后一位。（3）排好一個零件（任務）后就將其從待排序任務名單中劃除，若最短加工時間有多個，則任選一個。重復第二、三兩個步驟，直至所有零件（任務）都完成安排。39短期生產計劃解：根據約翰遜算法的原則，得到如下排序結果：B、E、D、C、A為了說明上述排序結果的合理性，繪制圖8-4，其中深顏色的部分為時間損失，在這個例子中此部分損失是無法避免的。圖8-45個先后經過兩道加工工序的任務排序時間序列圖40短期生產計劃例8-4現有4個工件先后經過3臺機器加工，請用帕爾默算法求解最優加工順序。加工時間矩陣如表8-17所示。表8-174個工件先后經過3臺機器加工的排序問題

i1#2#3#4#Pi12374Pi295310Pi3569341短期生產計劃帕爾默算法:1965年，帕爾默（D.S.Palmer）提出按斜度指標排列工件的啟發式算法，成為帕爾默算法。其中，工件斜度指標可按下式計算式中，m為機器數；Pik為工件i在機器Mk上的加工時間。算入

后，按

不增（遞減）的順序排列工件，可得出較滿意的加工順序。42短期生產計劃解：根據帕默爾算式得到則得到最優加工順序為（1#，2#，3#，4#）和（2#，1#，3#，4#），這兩個順序都是最優順序。將每個工件經過每臺機器的最長加工時間相加得到最長流程時間為34h。43短期生產計劃關鍵工件法是著名生產運營管理專家、華中科技大學教授陳榮秋教授在1983年提出的一個啟發式計算。其原則如下：1）計算每個工件的總加工時間

，找出加工時間最長的工作C，將其作為關鍵工件。2）對于余下的工件：若

，則按

不減的順序排列一個序列

；若

，則按

不增的順序排成一個序列

。3）加工順序

即為所求近優解，若有多個方案，則需相互比較，從中選優。44短期生產計劃下面用關鍵工件法求解[例8-4]

表8-18用關鍵工件法求解i1#2#3#4#Pi12374Pi295310Pi35693Pi416141917總加工時間最長的為3#工件，

的工件為1#和2#，按照不減的順序排成

的工件為4#，

，這樣就得到了最優加工順序為（1#，2#，3#，4#）或（2#，1#，3#，4#），這兩個順序都是最優順序。將每個工件經過每臺機器的最長加工時間相加得到最長流程時間為34h。45短期生產計劃例8-5在某品牌汽車4S店中，維修工準備給6輛待維修的汽車A、B、C、D、E和F排序。表8-19給出了6輛待維修汽車所需維修時間和預定任務完工時間的詳細信息

表8-19

6輛待維修的汽車維修時間信息

任務所需維修時間預定任務完工時間A37B58C44D914E816F121746短期生產計劃常見排序的優先調度法則:（1）優先選擇最早進入可排工序集合的任務FCFS（2）優先選擇加工時間最短的工序的任務SPT（3）優先選擇交工期限緊的任務EDD（4）優先選擇加工時間最長的任務LPT不管哪種優先調度法則，都有以下相似的假定前提條件：（1）任務的集合是確定的，在加工開始后無新加入的任務，也沒有被取消的任務。（2）設備調整時間與加工順序相互獨立。（3）設備調整時間是確定的。（4）任務加工時間是確定的，無波動。（5）在進行任務加工的過程中不會出現機器設備停工，事故或工人缺勤。47短期生產計劃（1）按照FCFS優先調度法則，任務的維修順序應為A——B——C——D——E——F

表8-20

FCFS優先調度法則排序任務任務所需維修時間任務在系統中停留的時間預定任務完工時間任務延遲時間A3370B5880C41248D921147E8291613F12411724總和41114665248短期生產計劃根據表8-20數據，可以計算出FCFS優先調度法則排序的效率參數：平均完成時間=任務在系統中的停留時間之和/任務的數量

=114h/6=19h利用率=被加工任務所需時間之和/任務在系統中停留時間之和

=41h/114h≈36%系統中平均任務的數量=任務在系統中的停留時間之和/任務所需加工

時間之和=114h/41h≈2.78臺平均任務延遲時間=總延遲時間/任務的數量=52h/6≈8.67h49短期生產計劃（2）按照SPT優先調度法則，任務的維修順序應為A——C——B——E——D——F，根據維修時間安排任務排序，最短維修時間的任務應排在最前，如表8-21所示。

表8-21SPT優先調度法則排序任務任務所需維修時間任務在系統中停留的時間預定任務完工時間任務延遲時間A3370C4743B51284E820164D9291415F12411724總和41112665050短期生產計劃根據表8-21的數據，可以計算出SPT優先調度法則排序的效率參數平均完成時間=100h/6=16.67h利用率=41h/100h=41%系統中平均任務的數量=100h/41h=2.44臺平均任務延遲時間=50h/6=8.33h51短期生產計劃（3）按照EDD優先調度法則，任務的維修順序應為C——A——B——D——E——F，優先選擇交工期限緊的任務排在最前，如表8-22所示。

表8-22EDD優先調度法則排序任務任務所需維修時間任務在系統中停留的時間預定任務完工時間任務延遲時間C4440A3770B51284D921147E8291613F12411724總和41114664852短期生產計劃根據表8-22的數據，可以計算出EDD優先調度法則排序的效率參數平均完成時間=114h/6=19h利用率=41h/114h=36%系統中平均任務的數量=114h/41h=2.78臺平均任務延遲時間=48h/6=8h53短期生產計劃（4）按照LPT優先調度法則，任務的維修順序應為F——D——E——B——C——A，優先選擇交工期限緊的任務排在最前，如表8-23所示。

表8-23LPT優先調度法則排序任務任務所需維修時間任務在系統中停留的時間預定任務完工時間任務延遲時間C4440A3770B51284D921147E8291613F12411724總和41114664854短期生產計劃根據表8-23的數據，可以計算出LPT優先調度法則排序的效率參數平均完成時間=174h/6=29h利用率=41h/174h=23.6%系統中平均任務的數量=174h/41h=4.24臺平均任務延遲時間=113h/6=18.83h55短期生產計劃（5）四種不同優先調度法則的總結。以上四種不同優先調度法則的相關效率參數見表8-24

表8-24

四種不同優先調度法則的相關效率參數法則平均完成時間系統利用率系統中平均任務的數量平均任務延遲時間FCFS19h36.0%2.78個8.67hSPT16.67h41.0%2.44個8.33hEDD19h36.0%2.78個8hLPT29h23.6%4.24個18.83h56短期生產計劃人員循環排班例8-7某服務業企業依據過去一段時間的統計數據發現，根據業務量的大小，一周七天每天安排如下人員即可滿足業務需要，如表8-25所示。該服務企業實施員工一周連續休息兩天的管理政策，則該服務業企業需要多少員工？每個員工應如何安排作息時間？

表8-25某服務業企業一個星期的人員數量安排星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日667654457短期生產計劃解：依據已知條件，找出連續兩個最小的用工數量對應的工作日安排給員工一休息，將這兩天對應的數字移到下一行，其余數字減1移到下一行，再如法炮制給員工二、三等人安排作息時間。需要指出的是，星期一和星期日是連續的，在排班的過程中，可能不止一種選擇。星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日員工一66765④④員工二55654④④員工三4454③④3員工四334③③42員工五②②33331員工六22222②?員工七①1111258短期生產計劃畫圈的數字表示某員工的休息安排，其余為上班時間。上述人員循環排班的操作方法還可以解決員工每周休息一天或三天等不同前提條件下的排班問題，其操作方法與本例題類似。59短期生產計劃

生產計劃和作業計劃的完成始于生產計劃和作業計劃的制訂。計劃是管理的首要職能，沒有計劃，企業的一切活動都會陷入混亂。現代企業生產運營的內部分工細致、協作嚴密，因此需要一個統一的計劃來指揮企業的各項生產活動，這一切都有賴于科學合理的生產計劃和作業計劃的制訂。本章小結60短期生產計劃

本章介紹了生產計劃和作業計劃兩個層面的計劃。首先介紹了時間跨度較長的生產計劃，包括生產計劃的三個層次及其相應內容及主要生產計劃指標和生產計劃編制步驟，還分析了綜合生產計劃的編制過程；其次較為細致地介紹了時間跨度較短的短期生產計劃的常見組成部分，包括制訂派工、排序和人員循環排班等幾個內容的原則和算法。本章結合實際，用豐富的實例詳細地說明了生產計劃和作業計劃在運營管理實際中的應用。61課后思考1.如何根據層次和時間對生產計劃進行分類？2.制定生產計劃時必不可少的信息有哪些？3.生產計劃的內容和主要指標有哪些？4.生產計劃的編制步驟是什么？5.什么是綜合生產計劃？6.制定綜合生產計劃的常用策略及其各自的特點？7.短期生產計劃包括哪些內容？第九章物料需求計劃9.2MRP系統9.1概述9.3閉環MRP9.4MRPII9.5ERP系統9.6配送需求計劃（DRP系統）概述物料需求計劃定義與原理物資需求計劃定義MRP的存貨控制方法根據市場需求預測根據產品結構各層次物品的從屬和數量關系，以每個物品為計劃對象，以完工時期為時間基準倒排計劃。MRP根據市場需求預測和顧客訂單制定產品的生產計劃，確定材料的加工進度和訂貨日程的一種實用技術。MRP是一個基于計算機的信息系統，為非獨立需求存貨的訂貨與時間進度安排而設計，主要回答三個問題。主生產計劃產品結構與物料清單主生產計劃是確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內生產數量的計劃，具體時間段通常是以周為單位。MRP系統需要知道產品結構和物料，產品結構列出部件、組件、零件等，BOM是產品結構的基礎。庫存信息庫存信息是保存企業所有產品、零部件、在制品、原材料等存在狀態的數據庫，為便于計算機識別，必須對物料進行編碼。需求的相關性在生產系統中，需求具有相關性，如根據訂單和BOM推算物料數量和時間。需求的確定性MRP的需求都是根據主產進度計劃、產品結構文件和庫存文件精確計算出來的，品種、數量和需求時間都有嚴格要求。計劃的復雜性MRP計算復雜，涉及多因素，當產品結構復雜時，必須依靠計算機進行精確計算。物料需求計劃的目標及時獲取物料，保證供應；降低庫存；精確銜接生產與采購，保證按時交付。MRP的局限性主要用于組裝型產品制造業，依賴銷售計劃，資源限于企業內部，決策結構化傾向明顯。物料需求計劃的特點0102030405MRP系統基本MRP的運算邏輯MRP運算邏輯概述以毛需求量計算為起點，逐步推導出各層級物料需求，同時考慮庫存、批量、安全庫存等因素，通過計劃訂單下達實現物料需求的及時供應。運算步驟詳解從主生產計劃出發，結合物料提前期，逐層計算各層級物料需求，包括毛需求量、凈需求量、計劃訂貨量等，形成完整的物料需求計劃。批量與安全庫存計劃人員需根據物料特性決定批量策略，同時規劃安全庫存量以應對需求波動，確保生產過程的連續性和穩定性，提升物料管理的效率。基于提前期，系統生成計劃訂單，并需經過能力資源平衡確認后正式下達。訂單生成方式包括重新計算和更新現有數據，企業可根據實際情況選擇。計劃訂單生成基本MRP的運算邏輯通過具體實例，詳細展示了MRP的運算邏輯，包括產品結構樹的繪制、各層級物料需求的計算、計劃訂單的下達等步驟，幫助我們更深入地理解MRP的原理。實例分析MRP的擴展閉環MRP閉環MRP在20世紀70年代發展而來，納入生產能力、車間及采購作業計劃，形成封閉系統。其原理在于通過主生產計劃、資源需求計劃和能力需求計劃的制定與執行。MRPⅡ閉環MRP系統統一生產活動子系統，但尚未解決數據重復與不一致問題。80年代集生產、財務、銷售等子系統為MRPⅡ，實現數據共享與業務集成，提升管理效率。ERP90年代，ERP在MRP-Ⅱ基礎上擴展管理范圍，整合供應鏈資源，支持多品種小批生產及跨國經營，采用先進信息技術，實現資金流與物流的同步管理。DRP系統DRP是一種復雜的計劃方法，考慮多個配送階段及特點。DRP由顧客需求引導，與MRP相互協調，承擔制造完成后至最終用戶的存貨責任。閉環MRP閉環MRP的原理與結構MRP系統需現實可行主生產計劃，反映市場需求和合同訂單，滿足生產能力約束條件，制定能力需求計劃并與各工作中心能力平衡，確保負荷需求。MRP計劃需平衡執行MRP需用派工單控制加工、采購單控制采購優先級，形成閉環MRP，涵蓋能力需求計劃和執行控制功能，成為完整生產計劃與控制系統。閉環MRP控執行資源與能力計劃能力需求計劃依據包括工作中心、工時量化；工作日歷去除非生產日；工藝路線反映加工次序；以及MRP輸出的零部件作業計劃，共同確定生產能力和需求。能力需求計劃的依據能力需求計劃邏輯閉環MRP優先保證計劃需求，后進行能力計劃，經多次反復運算調整核實。能力需求計劃將物料需求計劃訂單換算成能力需求數量，生成報表，由計劃人員人工平衡能力負荷。閉環MRP系統中，關鍵工作中心負荷平衡為資源需求計劃，面向主生產計劃；全部工作中心負荷平衡為能力需求計劃，面向車間，兩者一脈相承，后者基于前者計算。能力需求計劃作業信息反饋主要是跟蹤作業定單在制造過程中的運動，收集各種資源消耗的實際數據，更新庫存余額并完成MRP的閉環。車間定單下達定單下達是核實MRP生成的計劃訂單，并轉換為下達定單，確保訂單準確無誤地轉換為可執行的生產任務。作業排序它是指從工作中心的角度控制加工工件的作業順序或作業優先級，確保生產過程的流暢性和高效性。投入產出控制是一種監控作業流(正在作業的車間定單)通過工作中心的技術方法；利用投入/產出報告，可以分析生產中存在的問題，采取相應的措施。現場作業控制MRPIIMRPⅡ的原理與邏輯MRPⅡ的基本思想MRPⅡ的基本思想就是把企業作為一個有機整體，從整體最優的角度出發，通過運用科學方法對企業各種制造資源和產、供、銷、財各個環節進行有效地計劃。01MRPⅡ的邏輯流程圖MRPⅡ的邏輯流程圖包括計劃與控制的流程、基礎數據集成、財務系統；左側是主要的財務系統，各個聯線表明信息的流向及相互之間的集成關系。02計劃的一貫性與可行性動態應變性模擬預見性物流、資金流的統一數據共享性管理的系統性MRPⅡ統一計劃管理，從宏觀到微觀逐層優化，與企業戰略目標一致；計劃編制集中，執行反饋及時，平衡供需矛盾，保證計劃一貫性、有效性和可執行性。MRPⅡ系統工程，聯結企業生產經營相關部門，強調整體協作；各部門圍繞系統目標，各司其職，員工明確工作與其他職能關聯，共同推動系統高效運行，摒棄條塊分割。MRPⅡ通過制造企業管理信息系統實現數據共享，各部門依據同一數據信息管理，數據變動即時更新至所有部門，確保信息暢通；支持規范化處理程序，避免盲目決策與矛盾。MRPⅡ閉環系統實時跟蹤反饋變化，管理人員迅速響應調整策略；掌握動態信息，保持短生產周期，確保生產正常進行，展現強大應變能力，適應市場快速變化。MRPⅡ具備模擬功能，可預測未來問題并提前采取措施；管理人員因此解脫事務束縛，專注于分析研討并提供多方案供領導決策，提升管理效能與決策質量。MRPⅡ集成成本會計與財務功能，實現物流與資金流統一轉換；財務部門實時獲取資金信息監控成本，通過資金流動反映物料和經營情況，指導企業決策與運營。MRPⅡ管理模式的特點ERP系統ERP同MRPⅡ的主要區別資源管理范圍MRPII主要側重對企業內部人、財、物等資源的管理，ERP系統則擴展了管理范圍，整合了客戶需求、企業內部制造活動和供應商制造資源，形成完整的供應鏈，并對所有環節進行有效管理。生產方式管理管理功能方面MRPII系統把企業歸類為幾種典型的生產方式進行管理，而80年代末90年代初，企業主要采用多品種、小批量生產等方式，ERP支持和管理混合型制造環境，滿足企業的多角化經營需求。ERP除了具備MRPII的制造、分銷、財務管理功能，還增加了對供應鏈物料流通的運輸管理和倉庫管理、生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理、工作流管理。123ERP同MRPⅡ的主要區別MRPII通過計劃滾動控制生產，實時性差，實現事中控制；而ERP支持OLAP、售后服務和質量反饋，強調事前控制，集成相關作業，提供實時分析能力；此外，ERP的財務系統更加緊密。事務處理控制方面現在企業的發展，使得企業內部各個組織單元之間、企業與外部的業務單元之間的協調變得越來越多和越來越重要，ERP系統應用完整的組織架構，支持跨國經營的多國家地區等多需求。跨國經營事務處理隨著IT技術的飛速發展，網絡通信技術的應用，使得ERP系統得以實現對整個供應鏈信息進行集成管理；采用C/S架構和分布式數據處理技術，支持Internet/Intranet/Extranet等。計算機信息處理技術方面ERP系統的管理思想供應鏈資源管理事先計劃與事中控制精益生產同步工程ERP系統體現了對整個供應鏈資源的管理思想，將客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，形成利益共享的合作伙伴關系，進而組成企業的供應鏈。ERP系統支持混合型生產方式的管理，體現“精益生產”和“敏捷制造”的思想；通過精益生產，企業與供應商和客戶形成緊密供應鏈；敏捷制造則強調在快速變化的市場中。ERP系統的計劃體系與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中；通過定義事務處理相關的會計核算科目與核算方式，保證資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。配送需求計劃（DRP）配送需求計劃介紹DRP與MRP的區別配送需求計劃（DRP）是制造需求計劃（MRP）的擴展，但兩者存在根本性差異；MRP由企業制定的生產計劃確定，而DRP則由顧客需求引導，企業無法控制。DRP的運作環境MRP通常在相互需求的情況下運作，而DRP則在獨立環境下運作，由不確定的顧客需求來確定存貨需求；MRP需要協調從材料到制成品之間的計劃和綜合。DRP的承擔一旦在工廠倉庫中接收了制成品后，DRP馬上就承擔了協調的責任；同時，DRP過程需要考慮多個配送階段以及各階段的特點，以實現有效的配送需求計劃。DRP/MRP聯合系統DRP/MRP聯合系統的概念設計綜合了制成品、在制品和材料計劃；DRP負責協調存貨水平、計劃存貨運輸，并且（如有必要）重新計劃各層次之間的存貨。明細表的內容明細表用每周的時間增量展開，反映了一段時期的活動；同時報告當前現有存貨剩余、安全儲備、完成周期長度以及訂貨批量等，總計需求數、定時接收數等。DRP計劃的工具DRP計劃最基本的工具就是明細表，用于協調整個計劃范圍內的需求；每一個SKU和每一個配送設施都有一張明細表，同一個SKU的明細表可確定補給設施的需求。DRP的預測與控制DRP采用計劃報告或顯示方式，預計供應鏈未來每一層次的存貨需求是處于單一廠商的控制之下，還是處于多個廠商的控制之下；實例9-3將討論DRP顯示屏的解釋。DRP過程營銷上的主要好處改善了與其他企業功能的協調，因為DRP有助于共用一套計劃數字；提高了向顧客提供協調存貨管理服務的能力；降低了配送中心的運輸費用，提高了物流效率。物流上的主要好處存貨管理的限制需要對每一個配送中心和SKU都進行預測，并且要有充足的前置時間以讓產品進行運輸；由于這些要求，就有可能存在著三種誤差來源，預測本身也許有錯誤。改善了服務水準，保證了準時遞送和減少了顧客抱怨；更有效地改善了促銷計劃和新產品引入計劃；提高了預計短缺的能力，使營銷努力不花費在低儲備的產品上。DRP的好處與局限性DRP的好處與局限性運輸周期的不確定DRP系統的準備計劃易遭受系統緊張完成周期的變化可以通過各種安全的前置時間加以調整，但是完成周期的不確定因素則會降低計劃系統的效力；需要固定而又可靠的完成周期來支持存貨計劃。系統緊張容易導致生產能力利用的波動、更改時間表的費用以及遞送方面的混亂；由于配送的作業環境具有反復無常的特點，從而更加劇了系統的緊張程度。補給運輸完成周期和賣主遞送可靠性等方面的不確定因素則能使DRP系統極度緊張；當物流計劃者了解到這些問題的潛在原因時，可以利用不確定性緩沖方法作好充分準備。第10章庫存管理10.1庫存的概念、作用和分類10.2庫存的成本費用構成及ABC分類法10.3常見的獨立需求庫存模型10.4隨機型庫存控制模型庫存的概念、作用和分類庫存的概念生產庫存生產庫存即直接消耗物資的基層企業、事業的庫存物資，是為了保證企業、事業單位所消耗的物資能夠不間斷地供應而儲存的。流通庫存國家儲備物資流通庫存包括生產企業的原材料或成品庫存，生產主管部門的庫存和各級物資主管部門的庫存，主要是為了解決市場供需平衡的問題。特殊形式的國家儲備物資，它們主要是為了保證及時、齊備地將物資供應或銷售給基層企業、事業單位的供銷庫存。123庫存的作用維持銷售產品的穩定平衡企業物流維持生產的穩定平衡流通資金的占用銷售預測型企業為應對市場變化需保持庫存，但隨供應鏈管理發展，庫存逐漸減少或消失，詳見本書相關章節。企業安排生產計劃并采購，因采購物品提前期風險，企業增加材料庫存量，以確保生產穩定并降低延遲交貨風險。企業在采購、生產、在制品及銷售物流中，庫存平衡資金占用、協調收貨、發貨及在制品管理，確保物流順暢。庫存控制平衡流通資金，合理控制庫存量與訂貨批量，降低訂貨費用與管理成本，提高資金利用效率與生產效率。按價值劃分貴重物品因其高價值而需要特別的管理；普通物品則按照一般的管理流程進行。這種分類有助于企業更好地識別和管理不同價值的庫存。按形成原因或用途劃分安全庫存是為了應對意外情況而設立；儲備庫存是為了應對季節性需求而設立；在途庫存是由于運輸而產生的；正常周轉庫存則是為了滿足日常經營需求。按物品需求的相關性劃分獨立需求庫存是指某一物品的庫存量和有些物品有關系；相關需求庫存則是指對一種物料的需求，在數量上和時間上直接依賴于對其他物料的需求。按產品成型狀態劃分原材料庫存用于存儲生產過程中的基礎材料；半成品庫存則存放正在加工或已部分加工的產品；產品庫存則存儲已完成生產的產品。庫存的分類庫存的成本費用構成ABC分類法庫存成本購買或生產物料所花的費用，等于物料的單價(生產成本)乘以年總需求量。物料成本訂貨成本工裝設備調整費用于對外訂貨，是指每次訂貨或采購所發生的全部費用，又稱采購成本。又稱作業更換成本，生產準備成本，指批量生產方式下，加工對象變化時的費用。庫存保管成本缺貨成本指儲存、保管庫存物料所發生的各項費用，又稱儲存成本、保存成本。在試制生產、經營過程中因庫存不足出現缺貨所造成的各項損失，需要特別注意。庫存物品種類繁多，按價值分貴重與普通；按成型狀態分原材料、半成品及成品；按形成原因分安全、儲備、在途和正常周轉；按需求相關性分獨立和相關需求。庫存ABC分類ABC分類法收集數據，如年使用量和單價，處理數據，制ABC分析表，確定分類，A類嚴格管理，B類一般管理，C類簡化管理，依據經營策略實施不同管控策略。庫存ABC分析步驟常見的獨立需求庫存模型獨立需求的庫存控制定量庫存控制模型經濟訂貨批量庫存控制模型訂貨周期與庫存補充量定量庫存控制模型通過設定訂貨點和訂貨批量，確保庫存數量穩定，以總費用最小為目標，合理調節采購和庫存成本。定期庫存控制模型根據設定的周期和庫存量檢查并補充庫存，無需固定訂貨點，但同樣需要設定安全庫存以應對不確定性。經濟訂貨批量（EOQ）模型旨在通過計算最優訂貨批量，實現總成本（包括庫存成本和采購成本）的最小化。訂貨周期按經濟訂貨周期（EOL）的模型確定，而訂貨量（Q）和最大庫存量（S）則通過相關公式計算得出。隨機型庫存控制模型需求與提前期隨機性年平均需求量恒定訂貨費用與庫存費允許晚交貨與缺貨無限大補充率假設假設條件需求率d和提前期LT為已知分布的隨機變量，且在不同的補充周期，這種分布不變，描述了實際需求與理論預期之間可能存在的偏差。補充率被設定為無限大，意味著供應商能夠一次性提供所有訂貨，從而確保了庫存能夠及時得到補充，不會出現缺貨的情況。系統允許晚交貨，即供應過程中允許缺貨，但一旦到貨，所欠發必須補上，這種策略接受一定程度的缺貨，但要求最終補足所有欠款。年平均需求量D被設定為常數，意味著在平均意義上，每年的需求數量是穩定的，不會出現大幅度的波動或增長。已知一次訂貨費為S，單位維持庫存費為H，單位缺貨損失費為CS；無價格折扣則意味著在采購過程中沒有享受到任何價格優惠或折扣。隨機型庫存費用提前期與需求量缺貨損失費影響期望值與偏導數隨機型庫存問題與確定性庫存問題的最大差別在于允許缺貨，因此必須考慮缺貨損失費，目標仍然是使總庫存費用最少。當庫存量降到訂貨點就發出訂貨，缺貨只是在提前期內發生；因此訂貨點為RL時各周期缺貨量的期望值等于提前期內需求的期望值。在隨機型庫存問題中，缺貨損失費是不可或缺的一部分，對系統總費用產生直接影響，需要綜合考慮以優化庫存管理策略。對Q和RL求一階偏導數，并令其等于零；通過對訂貨批量Q求偏導數得，通過對RL求偏導數得，提期內需求分布律可確定。固定量系統下訂貨量和訂貨點的確定求訂貨量和訂貨點的近似方法精確方法不實用求最佳訂貨量和訂貨點的方法復雜且難以在實際生產應用，加之實際數據并不一定很準確，用精確的方法處理不精確的數據，其結果還是不精確。近似方法必要性訂貨量經驗法有必要研究簡單易行并足夠難確的求訂貨量和訂貨點的近似方法，以便在實際生產中得到應用并有效管理庫存。對于訂貨量，可以直接用EOQ公式汁算；對于訂貨點，可以采用經驗方法確定，也可以通過確定安全庫存或服務水平的辦法來計算。123求訂貨量和訂貨點的近似方法用經驗方法確定訂貨點比較粗糙，如現有庫存為提前期內需求的2倍（或1.5倍、1.2倍時）提出訂貨。經驗方法粗糙性降低缺貨損失率，提高了服務水平；增加了維持庫存費用；在隨機型庫存系統中，需求率和訂貨提前期的隨機變化都被預設的安全庫存所吸收。安全庫存作用即使有安全庫存存在也不能保證每一次需求都能得到滿足，SS只是降低了缺貨率；服務水平的定義和表達方式有多種形式。安全庫存局限求訂貨量和訂貨點的近似方法服務水平定義整個周期內供貨的數量/整個周期的需求量；提前期內供貨的數量/提前期的需求量；顧客訂貨達到滿足的次數/訂貨發生的總次數。服務水平重要性服務水平過低又將失去顧客，減少利潤；確定適當的服務水平是十分重要的；在服務水平比較低時，提高服務水平同樣比例。服務水平曲線在服務水平比較高時，將服務水平提高同樣比例，訂貨點增加幅度(安全庫存增加幅度)大(L2)，Lz＞L，這說明高服務水平下。正態分布例子對于提前期內需求為符合正態分布的情形，DE為提前期內需求的期望值，Z為正態分布的上百分點，σL為提前期內需求量的標準差。10211.1質量管理發展歷程11.2質量管理原理11.3運營管理的發展歷程11.4運營管理的新發展第11章質量管理103質量介紹1.質量是質量管理中的基本概念。在2000版和2005版ISO9000族標準中，修改為:“一組固有特性滿足要求的程度”，這里的質量，不僅指產品的質量，還可以是過程或體系質量。“固有”，是指在某事或某事物中本來就有的，尤其是那種永久性特性。“特性”，是指可區分的特征，如:物理的(如機械的、電的、化學或生物學的特性)、感官的(如嗅覺、觸覺、味覺、視覺)、行為的(如禮貌、正直、誠實)、時間的(如準時性、可靠性)、人體功效(如生理的或有關人身安全等的特性)、功能的(如飛機的速度)。“要求”，是指明示的、通常隱含的或必須履行(如法律法規、行規)的需求或期望。(通常隱含的:指組織、顧客和其他相關方的慣例、習慣或一般做法,嗦考慮的需求或期望不言而喻。)104質量管理質量管理指在質量方面指揮和控制組織的協調活動。這些活動通常包括制定質量方針和質量目標的制定、質量策劃、質量控制、質量保證、質量改進與持續改進。105質量介紹質量具有如下“四性質”經濟性。因為“要求”匯集了價值的表現,物美價廉是反映人們的價值取向物有所值就是質量經濟性的表現。廣義性。產品、過程、體系都具有固有特性。因此質量既指產品質量，也指過程質量和體系質量。時效性。顧客和其他相關方對組織的產品、過程和體系的需求不斷變化，組織應不斷地調整對質量的要求。相對性。顧客和其他相關方可能對同一產品的功能提出不同的要求，也可能對同一產品的同一功能提出不同的要求。需求不同，質量要求也就不同。106質量管理管理戴明“PDCA循環”戴明博士是世界著名的質量管理專家,他對世界質量管理發展做出的卓越貢獻享譽全區。戴明博士最早提出PDCA循環的概念，又稱為“戴明環”。PDCA環不但在質量管理中得到了廣泛的應用,更重要的是為了現代管理理論和方法開拓了新思路。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下:P(plan)--計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定;D(do)--執行。執行就是具體運作，實現計劃中的內容;C(check)--檢查。就是要總結執行計劃的結果,分清哪兒對了,哪兒錯了,明確效果，找出問題;A(action)--行動(或處理)。對總結檢查的結果進行處理，成功地經驗加以肯定，并予以標準化，或指定作業指導書，便于以后工作是遵守:對于失敗的教訓也要總結，以免重現。107質量管理管理朱蘭“螺旋曲線產品的質量有產生、形成和實現的過程。美國質量管理專家朱蘭于20世紀60年代用一條螺旋上升的曲線像人們揭示了產品質量有一個產生、形成和實現的過程，人們稱之為“朱蘭質量螺旋曲線”108質量管理管理“朱蘭螺旋曲線”描述的過程包括一系列活動或工作:市場研究、開發、制定工藝、采購、生產、過程控制、檢驗、銷售、售后服務等環節，也闡述了5個重要理念:1.產品質量的形成由市場研究到銷售、服務等多個環節組成，共處于一個系統，相互依賴、相互聯系、相互促進，要用系統的觀點來質量管理;2.產品質量形成的這些環節一個循環接一個循環,周而復始,不是簡單重復,而是不斷上升、不斷提高的過程，所以，質量要不斷改進;3.產品質量形成是全過程的，對質量要進行全過程管理;4.產品質量形成的全過程中存在供方、銷售商和顧客的影響，涉及企業之外的因素，所以，質量管理是一個社會系統工程;5.所有的質量活動都是由人來完成的，質量管理應該以認為主體。109質量管理管理桑德霍姆“質量循環”與朱蘭螺旋曲線類似的另一種提法是質量環。它是瑞典的質量管理學家L·桑德霍姆(L·Sandholm)首先提出的。桑德霍姆“質量循環”和朱蘭的“螺旋曲線”異曲同工，都是用來說明產品質量形成過程的。可以把質量循環看成是螺旋曲線的俯視圖，只是它從13個環節選擇8個主要的環節來構圖，也稱八大質量職能。“質量循環”的內涵在于:質量水平的提高有依賴于組織內部各個過程的密切配合。110質量管理管理克勞斯比“零缺陷’菲利浦·克勞斯比(PhilipB·Crosby)被譽為“零缺陷之父”“世界質量先生”，致力于“質量管理”哲學的發展和應用。克勞斯比主要觀點:質量即復合要求，而不是最好;預防生產質量，檢驗不能產生質量;產品和工作標準是“零缺陷”，而不是差不多就好;不符合要求的代價是金錢，而不是其他。克勞斯比認為追求品質并不難，克勞斯比強調的“三要”是:1.要痛下決心。從最高層到基層員工都要痛下決心，提升品質--即意識改革，達成共識!2.要教育訓練。光有決心還是不夠，還要具備能力，能力來源于堅持不斷的培訓--即方法改革，提升人的品質。3.要貫徹執行。全體動員，全面品管，全員參與進行提升品質的具體活動一一即不停留在文件或口號上，重視執行力。111質量管理工具常用方法：PDCA循環六西格瑪統計過程控制5S112質量管理工具常用工具：排列圖因果圖控制圖調查表分層法直方圖散布圖113質量管理工具7種新工具常用工具：關聯圖法親和圖系統圖矩陣圖矩陣數據分析法過程決策程序圖法箭條圖法114統計過程控制與過程能力分析統計過程控制(StatisticalProcessControl，SPC)，是為了貫徹預防為主的原則，應用統計技術過程中的各個階段進行評估和監控，從而滿足產品和滿足服務要求的均勻性(質量的一致性)。統計過程控制是過程控制的一部分，從內容上來說有兩個方面:一是利用控制圖分析過程的穩定性，對過程存在的異常因素進行預警;二是通過計算過程能力指數分析穩定的過程能力滿足技術要求的程度，并對過程質量進行評價。1.統計過程控制的基本原理在生產制造過程中，無論把環境和條件控制得多么嚴格，任何一個過程所生產出來的兩件產品都是絕對不可能完全相同的。也就是說，任何一個過程所生產出來的產品，其質量特征值總是存在一定的差異，這種客觀差異稱為產品質量波動性。115統計過程控制與過程能力分析質量控制圖質量控制圖是1928年由沃特·休哈特(WalterShewhart)博士率先提出。他指出:每一個方法都存在著變異，都受到時間和空間的影響，即使在理想的條件下獲得的一組分析結果，也會存在一定的隨機誤差。質量控制圖是分析和判斷質量過程處于正常波動狀態還是異常波動狀態的一種有效工具，可用于生產現場的質量統計過程控制，以便質量在生產過程中出現異常波動時及時作出報警。116統計過程控制與過程能力分析過程能力分析過程能力(ProcessCapability)是指處于穩定狀態下的過程的實際生產或加工能力。處于穩定生產狀態下的過程應具備以下條件:原材料或上一過程的半成品按照標準要求供應;本過程按作業標準實施，并應在影響過程質量的各主要因素無異常的條件下進行;過程完成后，產品檢測按標準要求進行。1.影響過程能力的因素

在產品加工過程中，影響過程能力的主要因素會因為研究對象的不同而不同，綜合來說主要還是體現在設備的加工精度、材料的理化性能、操作人員的業務技能與責任心、工藝流程與方法、對質量特性值的檢測方法以及所處的環境境因素(簡稱為5M1E)等。117統計過程控制與過程能力分析2.過程能力指數過程能力指數(ProcessCapabilityIndices,PCI)是用來度量一個過程能夠滿足產品的性能指標要求的程度，是一個無量綱的簡單數。一個產品的質量特性指標達到質量特性標準就是一個合格的產品。質量特性標準是指工序加工產品必須要達到的質量要求，通常用標準公差(容差)或允許范圍等來衡量，一般用符號T來表示。118ISO9000：2015族標準IS09001:2015標準引用的IS09000:2015標準“術語和定義”共13類、138個術語(其中包括了《ISO/IEC導則第1部分IS0補充規定》附件的基本術語和IS09000其他標準的術語)比起IS09000:2005的“術語和定義”(共10類、84個術語),新版術語有所擴大和增加。特別是對很多重要的基礎術語進行了修訂和創新(如輸出、產品、服務),為IS09001標準的應用和審核帶來了較大變化和變更，新術語和定義將有助于標準實現其目標和結果。IS09000:2015術語的分類3.1有關人員的術語:6個;3.2有關組織的術語:9個;3.3有關活動的術語:13個;3.4有關過程的術語:8個;3.5有關體系的術語:12個;3.6有關要求的術語:15個;3.7有關結果的術語:11個;3.8有關數據、信息和文件的術語:15個;3.9有關顧客的術語:6個;3.10有關特性的術語:7個;3.11有關確定的術語:9個;3.12有關措施的術語:10個;3.13有關審核的術語:17個。119六西格瑪管理六西格瑪管理的含義西格瑪是希臘字母σ的譯音，在統計學上用來表示標準差值，用以描述總體中的個體離平均值的偏離程度，也用于衡量質量特性值在工藝流程中的變化，企業也借用西格瑪的級別來衡量在生產或商業流程管理方面的表現。傳統的質量管理對產品質量特性的要求一般為30,即產品的合格率達到99.73%，如果某項工作每100萬次出錯機會實際出現錯誤為66807次。如果某項工作每100萬次出錯機會實際出現錯誤只有3.4次，就認為這項工作達到了6σ水平。6

σ質量水準的缺陷率大約減少到30質量水準的1/20000。由此看出，6σ是一個近乎完美的質量水準。六西格瑪管理被定義為:“獲得和保持企業在經營上的成功并將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展戰略，是使企業獲得快速增長的經營方式。”六西格瑪管理不只是技術方法的引用，而是全新的質量管理模式。120卓越績效模式卓越績效模式是當今國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理方法。這種系統的績效管理方法通過領導作用;戰略規劃;對顧客和市場的關注;測量、分析和知識管理:對人力資源的關注:過程管理和經營結果七個方面的集成來改變組織的形象。改變組織的形象。其中，領導作用、戰略規劃和對顧客與市場的關注構成了“領導、戰略、市場循環”;對人力資源的關注、過程管理和經營結果構成了“資源、過程、業績循環”。兩個循環以測量、分析與知識管理為基礎和紐帶相互促進，最終實現組織整體績效和競爭力的大幅度提升。12112.1項目計劃管理12.2項目計劃管理的依據12.3項目計劃管理的原則與過程12.4項目管理技術及網絡圖12.5項目管理軟件第12章項目管理122項目管理基本概念項目管理是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、控制等，以實現項目目標的管理方法。什么是項目管理？12312.1項目計劃管理在項目管理中，計劃工作是最為重要得一環。項目管理中有很多計劃工作，從項目的進度計劃到項目的資源計劃和項目溝通計劃，都是項目管理中重要的計劃工作。項目計劃確定了執行、監控和結束項目的方式和方法，包括項目需要執行的過程、項目生命周期、里程碑和階段劃分等全局性內容。什么是項目計劃管理？如果產生偏差項目計劃制定項目計劃執行整體變更控制外部變更請求12412.1項目計劃管理1.指導項目執行、監控和收尾；2.為項目績效考核和控制提供基準；3.記錄制定項目計劃所依據的假設條件；4.記錄制定項目計劃過程中的有關方案選擇；5.促進項目干系人之間的溝通；6.規定管理層審查項目的時間、內容和方式。為了進行很好的項目計劃管理，項目經理：12512.2項目計劃管理的依據1.項目章程2.項目范圍說明書3.各單項計劃過程的結果文件4.項目制約因素5.項目的假設前提條件項目計劃管理的依據包括：12612.2項目計劃管理的依據6.組織積累的相關信息（1）相關歷史信息與數據資料（2）過去完成的類似項目歷史信息與數據資料（3）項目前期所生成的各種資料與數據（4）項目組織的政策與規定項目計劃管理的依據包括：12712.3項目計劃管理的原則與過程項目計劃管理的原則1.目的性2.系統性3.經濟性4.動態性5.相關性6.職能性12812.3項目計劃管理的原則與過程以大型TK工程項目主計劃為例：1.明確項目范圍——輸出項目WBS2.定義項目組織——輸出項目組織結構圖3.將WBS分解成活動，并估算活動時間4.進行項目平衡，調整活動順序及時間——輸出進度計劃表5.主計劃與從計劃的匹配6.項目計劃的確認，并基線化12912.3項目計劃管理的原則與過程13012.3項目計劃管理的原則與過程項目的簡介項目管理計劃部分項目管理計劃的預算部分13112.4項目管理技術及網絡圖項目管理技術1.分析技術根據可能的項目或環境變量的變化，以及它們與其他變量之間的關系，采用分析技術來預測潛在的后果。（1）回歸分析：確定兩種或兩種以上變數間相互依賴的定量關系的一種統計分析方法。13212.4項目管理技術及網絡圖項目管理技術（2）分組方法：根據研究的目的和客觀現象的內在特點，按某個或幾個標志把被研究的總體劃分為若干個不同性質的組。使組內的差異盡可能小，組間的差異盡可能大。（3）根本原因分析（RCA）：是一項結構化的問題處理法，用以逐步找出問題的根本原因并加以解決。常用根本原因分析的工具有：因果圖、頭腦風暴法、因果分析（魚骨圖）等。13312.4項目管理技術及網絡圖項目管理技術（4）預測方法：假設情景分析、模擬（蒙特卡洛分析）等。（5）失效模式與影響分析（FMEA）：FMEA是一套流程和工具，在概念和設計等早期階段，識別產品或過程的可能失效情形，以及造成的影響。以及對失效原因進行排序，制定和落實應對措施。（6）故障樹分析（FTA）：故障樹分析技術是美國貝爾電報公司的電話實驗室與1962年開發的，它采用的邏輯方法，形象進行薄弱環節和風險等危險的分析工作，特點是直觀、明了、思路清晰，邏輯性強，可以做定性分析，也可以做定量分析。13412.4項目管理技術及網絡圖項目管理技術（7）儲備分析：在進行項目活動持續時間估算時，需考慮應急儲備（有時289稱為時間儲備或緩沖時間），并將其納入項目進度計劃中，用來應對進度方面的不確定性。項目預算管理儲備成本基準（完工預算）應急儲備工作包成本估算活動應急儲備活動成本估算13512.4項目管理技術及網絡圖項目管理技術（8）趨勢分析：又稱趨勢預測法，檢查項目績效隨時間的變化情況，以確定績效改善還是惡化。具體包括：趨勢平均法、指數平滑法、直線趨勢法。（9）掙值管理：掙值管理是一種與速度、技術績效有關的資源規劃管理技術，掙值測量設計三個關鍵值，即已安排工作的預算費用、已完成工作的預算費用和完成工作實際費用。通過這三個基本值的對比，可以對項目的實際進展情況做出明確的測定和衡量，有利于對項目進行監控，也可以清楚反映出項目管理和項目技術水平的高低。123計劃工作量的預算成本BCWS(又稱計劃值，PV)已完成工作量的實際成本ACWP（又稱實際成本，AC）已完成工作量的預算成本BCWP（又稱掙值，EV）根據計劃進度和預算，到評估時刻為止，應該完成的工作量所需要的累計成本。到評估時刻為止，實際完成工作量的實際所花費的成本。到評估時刻為止，實際完成的工作量按照預算定額的成本，即掙值。掙值表示有效工作對應的被認可的成本，反應了滿足質量標準的項目實際進度。13612.4項目管理技術及網絡圖項目管理技術2.項目管理信息系統項目信息溝通與管理是的一項重要管理活動。項目管理信息系統是監控項目工作的一種重要方法和工具。項目溝通與信息管理是對項目監控中各種工作發展變化情況的數據、情報、資料（包括原始記錄、統計分析、技術分析等）的加工與使用管理。項目管理信息系統是對項目信息進行收集、加工、存儲、傳遞的系統，是項目監控工作中使用的一種手段和方法。13712.4項目管理技術及網絡圖項目管理技術3.會議在監控項目工作過程中，需要定期或不定期地舉行項目情況評審會議，以交換項目實施情況和管理問題與意見。對于大多數項目而言，情況評審會議可以按不同的頻率（間隔時間）和不同的管理層次召開。例如，項目管理者們可以每周召開一次到兩次項目情況評審會議，而項目團隊一般成員可以每月開一次或兩次。項目情況評審會的決議和紀要是項目工作監控的重要指導文件，是監控項目工作的依據之一。13812.4項目管理技術及網絡圖4.專家判斷法（1）個人判斷法（2）專家會議法（3）頭腦風暴法（4）德爾菲法項目管理技術13912.4項目管理技術及網絡圖網絡圖1.箭線圖法箭線圖法(ArrowDiagrammingMethod，ADM)，又稱雙代號網絡圖法，它是用箭線代表活動，用節點表示活動之間的關系。雙代號網絡圖由工作、節點、線路三個基本要素組成：（1）工作（活動、作業或工序）（2）節點（結點或事件）（3）線路1234abc34a113246578a2a3a1a2a3d1325abc4a平行作業

b交叉作業

c工作a、b平行作業虛工作的三種情況14012.4項目管理技術及網絡圖網絡圖1.箭線圖法雙代號網絡圖的繪制步驟如下：1）根據已知的緊前工作確定出緊后工作。2）從左到右確定出各工作的始節點位置號和終節點位置號。3）根據節點位置號和邏輯關系繪出初步網絡圖。4）檢査邏輯關系有無錯誤，如果與已知條件不符，則可加虛工作加以改正。14112.4項目管理技術及網絡圖網絡圖1.箭線圖法現舉例說明雙代號網絡圖的畫法，某項目的活動關系如表所示。

某項目的活動關系表活動名稱緊前活動緊后活動A-B、EBACCBDDCFEAFFD、E-1256734AEFCBD14212.4項目管理技術及網絡圖網絡圖2.節點圖法節點圖法（PrecedenceDiagrammingMethod,PDM）又稱為順序圖法或單代號網絡圖法。

單代號網絡圖用節點表示活動，用箭線表示事件，其中箭線僅表示各個活動之間的先后順序，所以稱為單代號網絡圖，見下圖。單代號網絡又可分為普通單代號網絡和搭接網絡。ABCDFE14312.4項目管理技術及網絡圖網絡圖2.節點圖法單代號網絡中，活動之間的依賴關系包括四種類型：ABFSTBASSTABFFTABSFT14412.4項目管理技術及網絡圖網絡圖2.節點圖法其繪制原則與雙代號網絡圖的繪制原則相同。其繪制步驟如下：（1）列出工作清單，包括工作之間的邏輯關系，找出每一