生產運營管理ProductionOperationsManagement21.1運營系統及其實質1.2生產運營管理的發展歷程1.3數字化轉型背景下生產運營管理面臨的形勢及發展趨勢第1章運營管理概論31.1運營系統及其實質第1章運營管理概論41.1.1運營系統運營是企業生存和發展的基礎。運營系統是企業為實現經營目標，通過輸入、轉換、輸出等一系列運營活動所構成的有機整體。什么是運營系統？運營系統的主要功能包括生產或服務提供、資源轉換、價值增值等，旨在滿足客戶需求并實現經濟效益。51.1.1運營系統61.1.2生產運營管理（1）概念：生產運營管理是對提供產品或服務的運營系統進行規劃、設計、運行、控制和改進的一系列管理工作。（2）重要性：是企業三大主要職能（財務、營銷、運營）之一，負責將輸入資源轉化為產品或服務，是企業獲得和維系持續競爭力的重要來源。7生產與運作管理？輸入輸出一系列項目和運作（灰箱）Operationsactivities生產過程ProductionProcess概念介紹81.1.2生產運營管理（3）目標：生產運營管理的目標是以有限的資源投入，通過轉換，實現高效、低耗、靈活、環保和準時的合格產品生產或滿意服務提供，包括快速響應并滿足用戶需求，減少人力、物力和財力的消耗，靈活適應市場變化，減少對環境的影響，以及在用戶要求的時間和數量內精確提供所需的產品或服務。91.1.2生產運營管理（4）主要內容：生產運營管理的主要內容包括生產運營戰略的制定、運營系統的設計、運營系統的運行、運營系統的優化等四個方面的內容。運營管理的核心環節持續改進的過程生產運營系統的優化實際執行環節運營管理的首要任務生產運營戰略的制定生產運營系統的設計生產運營系統的運行101.2生產運營管理的發展歷程第1章運營管理概論111.2生產運營管理的發展歷程生產運營管理的發展同科學技術進步、管理科學化和現代化密不可分。總體上，生產運營管理的發展歷程可概括為工業革命、科學管理、人際關系學說、管理科學以及21世紀初的運營管理五個階段。121.2.1工業革命生產運營管理的歷史可追溯至古代大型工程實踐（如埃及金字塔、中國長城），但近代體系形成于18世紀中葉的工業革命：蒸汽機驅動機械取代人力，同期管理理論萌芽，斯密（1776）提出勞動分工論、惠特尼（1801）首創標準化生產、巴貝奇（1832）分析制造業經濟性，共同推動效率躍升。亞當.斯密這一時期產業發展以制造業為主，但管理思想和方法尚未成熟，需要更系統、切實可行的理論指導生產實踐。131.2.2科學管理美國南北戰爭廢奴后，勞動力涌入城市推動新工業時代來臨，企業面臨效率挑戰，科學管理應運而生：泰勒創立科學管理原理，主張以科學方法增效，但引發過度勞動爭議。1911年美國國會就工人權益問題舉行聽證會，泰勒作證并出版同名著作，推動理念普及。同期，福特則整合勞動分工、標準化與科學管理，實現汽車大規模生產，降低成本并重塑美國工業格局與生活方式。141.2.3人際關系學說工業時代傳統管理以機器為本、抑制人性，信息社會興起后，人的價值在生產中凸顯。科學管理重系統技術，人際關系學說則聚焦“人”的核心地位：20年代吉爾布雷斯夫婦優化動作流程，1924年梅奧霍桑實驗揭示環境對效率的作用，1933年其著作奠定人際關系學說基礎。后續馬斯洛、赫茨伯格、麥格雷戈、烏奇等理論相繼提出，持續豐富生產管理中“人”的視角。151.2.4管理科學20世紀20至70年代，運籌學與管理科學通過數學建模、統計理論及戰爭實踐推動運營管理定量化發展，戰后關鍵方法論總結與專著出版（如莫爾斯《運籌學方法》、布法《現代生產管理》）奠定學科基礎，推動其成為獨立學科領域。161.2.521世紀初的運營管理21世紀以來，產品生命周期縮短與需求多樣化催生大規模定制生產方式，其以低成本、高效率滿足個性化需求，核心策略為模塊化與延遲化，融合大量生產與精益生產優勢。運營管理歷經成本、質量、定制化三階段，各階段分別以大規模生產、質量管理、模塊化設計等為理論基礎，在先前基礎上更全面地滿足市場需求。171.2.521世紀初的運營管理表1

三個階段的理論基礎和企業典范

關注成本關注質量關注定制1776～1980年1981年～1990年1991年至今管理理論●勞動分工●標準化●科學管理原則●動作研究●甘特圖●庫存管理模型●運籌學理論●統計抽樣理論●計算機技術●TQM●卓越質量模式●ISO9000系列●質量工程●JIT●團隊理論與授權●CAD、CAM、CIMS●供應鏈管理●互聯網與電子商務●ERP●敏捷制造●收益管理企業典范福特汽車公司豐田汽車公司戴爾公司181.3數字化轉型背景下生產運營管理面臨的形勢及發展趨勢第1章運營管理概論191.3.1數字化轉型背景下生產運營管理面臨的形勢1.數字化轉型加劇生產運營管理環境的復雜性和不確定性2.數字化轉型推動生產運營管理的智能化發展3.數字化轉型促進生產運營管理的網絡化協同201.3.2數字化轉型背景下生產運營管理的發展趨勢01數據驅動的決策更加客觀、準確，提高管理效率1.數字化管理智能化技術還助力精準庫存、能源和人力資源管理，降低相關成本022.智能化生產03企業生產運營管理需要加強內外部資源的整合和協同3.網絡化協同21思考題1．運營系統的主要功能是什么？如何理解運營系統在企業中的重要性？2．簡述生產運營管理的基本概念以及其在企業整體運營中的作用。3．生產運營管理的主要目標是什么？這些目標如何影響企業的決策？4．簡述生產運營管理的主要內容。22思考題5．生產運營管理的發展分為哪些階段？各階段的典型理論和技術實現目標分別是什么？6．生產運營管理的發展歷程對你有何啟示？7．數字化轉型對生產運營管理有何意義？請舉例說明數字化轉型在生產運營管理中的具體應用。8.數字化轉型背景下，生產運營管理面臨哪些挑戰和機遇？企業應如何應對并抓住機遇以實現更高效和可持續地運營？232.1企業戰略2.2生產運營戰略2.3生產運營戰略的制定2.4競爭力第2章生產運營戰略與競爭力242.1企業戰略的概念及層級第2章生產運營戰略與競爭力25

概念企業戰略是高層制定的全局性規劃，涵蓋發展方向、資源配置等，助力企業在復雜市場中實現可持續發展。2.1.1企業戰略的概念26

層級企業戰略可以劃分為三個層次：總體戰略、業務戰略、職能戰略。2.1.2企業戰略的層級272.2生產運營戰略第2章生產運營戰略與競爭力28

概述企業基于整體戰略框架，規劃運營系統以實現長期目標、建立競爭優勢的總體方案，涵蓋資源利用等細分戰略。特征其特征是從屬企業戰略、關聯資源配置且著眼長遠發展。2.2.1生產運營戰略概述292.2.2生產運營戰略與企業總體戰略的關系企業總體戰略立足長期愿景與內外部環境，由高層制定全局發展規劃。0201生產運營戰略作為其重要組成部分，聚焦資源轉化為產品/服務的具體路徑。二者相互支撐，前者為后者提供方向指引，后者為前者提供落地保障，企業需隨總體戰略與市場變化動態調整生產運營戰略以實現持續發展。302.3生產運營戰略的制定第2章生產運營戰略與競爭力31

制定程序企業制定生產運營戰略需依次完成：（1）編制適配規模的戰略任務說明書（2）分析內外部環境以明晰機遇與挑戰（3）結合環境與使命制定具體目標2.3.1生產運營戰略的制定程序32

制定程序（4）評估目標可行性及風險（5）設計差異化備選方案（6）評估方案優劣并選擇最優（7）制定實施計劃并建立調控機制確保執行2.3.1生產運營戰略的制定程序33

1.SWOT分析法SWOT是一種用來確定企業本身的競爭優勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threat）的分析方法，該方法將企業的戰略與企業內部資源、外部環境有機結合。2.3.2生產運營戰略的制定方法34

1.SWOT分析模型2.3.2生產運營戰略的制定方法35

2.波士頓矩陣法波士頓矩陣是指在企業內，通過研究產品的市場占有率和產品的市場增長率，把企業現有的產品劃分為四種類型，對產品進行策劃和采取不同的四種策略，使企業的資源能夠得到合理有效的分配。2.3.2生產運營戰略的制定方法362.3.2生產運營戰略的制定方法波士頓矩陣分析模型372.4競爭力

競爭力的概念競爭力是企業在自由公平市場環境下憑借區別于對手的優質產品或服務創造附加價值以維持和增加實際收入的多維度綜合能力，體現在質量、成本、準時交貨率與柔性方面，企業需優化這四點以贏得客戶信任、實現可持續發展。382.4.1質量

質量質量是產品或服務特性，以顧客滿意度體現，是企業競爭力關鍵，優質者能贏消費者信任忠誠、提升份額與形象，企業需優化流程、加強質檢以確保達標達期望。392.4.2成本

成本成本是企業獲收益的資源代價，成本控制關乎企業盈利能力，低成本運營是以低本提供產品或服務讓顧客滿意，企業可借優化流程、提效、降原料人力成本等降本。402.4.3準時交貨率

準時交貨率準時交貨率是企業按約按時按量無誤交付產品占比，是衡量運營效率與客服水平的關鍵指標，反映企業按時履約能力，高準時交貨率體現有效生產管理、庫存優化與低延誤風險。412.4.4柔性

柔性柔性是企業應對市場與客戶需求變化的能力，市場競爭加劇、需求多樣化下企業需更強柔性，高柔性企業能速應市場、抓商機、調計劃資源、滿足客戶特需以贏競爭優勢。42思考題1．請簡述企業戰略的基本概念。2．企業戰略包含哪些層次？各層次間有何聯系？3．如何理解生產運營戰略在企業戰略中的地位和作用？43思考題4．生產運營戰略與企業總體戰略之間有什么關聯？5．試分析生產運營戰略的制定程序。6．請比較不同的生產運營戰略制定方法的優劣。7.企業競爭力的內涵是什么？其重要性體現在哪些方面？第3章產品和服務設計目錄01新產品的發展方向及其開發的內外部環境背景03新產品開發的重要性及開發設計階段02產品生命周期與新產品開發策略04新產品設計過程中的組織模式和常用的技術開發手段05服務的設計開發新產品的發展方向及其開發的內外部環境背景01新產品開發的重要性與現狀新產品開發能力和市場占領能力是企業生存與發展的基本條件。例如我國曾有許多企業因缺乏核心技術開發和先進工藝裝備研制能力，限制了新產品研發，像電子制造業受限于歐美芯片技術，飛機制造業依賴進口民航飛機發動機。而掌握核心技術和先進工藝裝備，開發有競爭力的產品，能推動企業發展，如格力、華為、聯想等企業憑借產品研發能力在國際市場取得成績。市場競爭壓力增加、產品生命周期縮短、顧客個性化需求增加，使企業面臨如何高效、低成本開發滿足顧客需求產品的問題。許多企業投入大量資金進行新產品開發，如某手機廠商每年投入大量資金用于研發新機型，以應對市場變化，但開發過程仍面臨技術突破困難、開發成本控制等挑戰。新產品開發對企業的重要性新產品開發面臨的現狀新產品的類型創新性新產品是目前市場中還沒有的全新產品，開發這類產品需要有技術性突破，改變原有產品的某些原理、功能和結構，創新程度最高。例如蘋果公司推出的iPhone，改變了傳統手機的功能和操作模式，帶來了技術突破性創新。創新性新產品1派生新產品通過改變已有的產品的結構、功能等形成新產品。常見于新藥品開發，大多通過改變或增加某一成分或分子結構派生出新產品。比如一些感冒藥，通過調整配方成分，衍生出不同功效或適應不同人群的新產品。派生新產品2換代新產品與原產品有相似性，但性能或者功能比原產品更好。像操作系統Windows10相較于Windows7，在性能、功能和用戶體驗上都有提升；軍用飛機的殲20是之前型號的換代升級產品，性能大幅提高，滿足新的作戰需求。換代新產品3新產品開發類型的區別創新性新產品開發特點創新性新產品開發是從0到1的過程，從產品的創意、概念、結構設計、工藝設計到生產流程組織等都要進行全新設計。此類開發周期長、投資大、成功率低且風險大，但一旦成功，能給企業帶來巨大競爭優勢，如蘋果公司的創新性產品為其在全球市場贏得領先地位。改進型新產品開發特點改進型新產品是在原來產品的基礎上進行改進優化，針對派生新產品和換代新產品的開發。不需要從0開始，節省大量開發時間和資源，縮短開發周期，加快產品上市，對市場的反應可以預估。但只能在原產品生命周期的末期之前進行，例如某品牌手機在原有型號基礎上優化拍照功能等推出新款，提升產品競爭力。平臺化新產品開發特點平臺化新產品開發把創新性新產品開發和改進型新產品開發結合起來，通過統一的產品平臺，企業衍生開發多種產品，擴大產品品類，達到規?；?。如軟件、汽車、電器、藥品等行業普遍采用這種策略。企業采用平臺化產品開發可降低生產成本、不同產品之間共享零件、降低產品開發復雜性，例如汽車企業基于同一平臺開發不同車型。產品生命周期與新產品開發策略02產品生命周期的階段劃分引入期是產品從無到有的階段，市場對產品的需求尚不清楚，銷量情況不佳，利潤為負數。例如一款全新概念的智能穿戴設備剛推向市場時，消費者對其功能和使用方法了解有限，購買量少，企業在此階段可能面臨虧損。引入期產品進入成長期后，市場對產品需求增長，利潤也隨之增長。如智能手機在發展初期，隨著消費者對其便捷功能的認可，市場需求迅速上升，各手機廠商利潤也大幅增加。成長期成熟期時產品銷量和利潤均達到峰值。以傳統燃油汽車為例，在經歷了市場的充分發展后，其技術成熟，市場需求穩定，處于銷量和利潤的高峰階段。成熟期衰退期有更新的產品出現并替代舊產品，產品銷量和利潤都急劇下降，甚至發展到停產。如傳統膠卷相機，隨著數碼技術的發展，被數碼相機替代，市場銷量和利潤大幅下滑，最終大多停產。衰退期各階段產品開發的重點與策略成長期由于需求增長較快，產品開發重點為改進產品工藝，降低成本；產品結構標準化與合理化；穩定質量。如某品牌共享單車在成長期，優化生產工藝，采用標準化零部件，提高生產效率，降低成本，同時保證產品質量。成長期產品開發重點與策略衰退期產品開發重點為很少進行產品細分；精簡產品系列；決定淘汰舊產品。如傳統功能手機在面臨智能手機沖擊的衰退期，減少產品型號，逐步淘汰舊產品，將資源轉向其他業務。衰退期產品開發重點與策略引入期產品開發重點為對產品進行創新設計，確定最有競爭力的產品型號；消除設計中的缺陷；縮短生產周期；完善性能。例如某新型電動汽車在引入期，不斷優化電池續航、外觀設計等，以提升產品競爭力，吸引消費者。引入期產品開發重點與策略成熟期成本競爭力是關鍵，產品開發重點為產品系列化與標準化；提高工藝穩定性；服務創新與質量創新；產品局部改革。例如家電企業在產品成熟期，推出不同系列產品滿足不同消費者需求，同時優化生產工藝，提高產品穩定性。成熟期產品開發重點與策略基于產品生命周期的開發時機決策一般情況下，新產品開發的時機可以是第一代產品處于成長期的時候開始開發第二代新產品，這樣當第一代產品進入衰退期時第二代產品恰好是成熟期，對企業的經營和市場保有量有一定意義。例如某品牌化妝品，在第一代產品銷量上升的成長期，就開始研發第二代產品，確保市場份額的持續穩定。新產品開發時機的一般原則企業可以采用“生產一代、研制一代、設計一代、構想一代”的策略來保證市場份額、產品銷量與利潤的均衡增長。如大型汽車制造企業，在生產當前暢銷車型時，同時研制下一代車型，設計未來概念車型，并構想更遠期的產品方向。企業采用的開發策略新產品開發的重要性及開發設計階段03新產品開發對企業成功的關鍵作用企業成功的關鍵常在于擁有獨特產品，它可以是有形或無形的。例如一家餐廳憑借獨特菜肴吸引大量顧客；一套獨特系統可助力企業提升運營效率；實物產品如蘋果手機，以創新設計和功能引領市場；新服務模式像共享經濟模式，創造新的商業機會，這些獨特產品都為企業帶來成功。新產品開發能提升企業競爭力。在競爭激烈的市場中，持續推出新產品可使企業滿足消費者不斷變化的需求。如科技企業不斷研發新電子產品，保持技術領先，吸引消費者購買，從而在市場中占據優勢地位，若企業長期不開發新產品，易被競爭對手超越。獨特產品推動企業成功新產品開發影響企業競爭力新產品開發的通用階段預研（或產品選擇）階段預研階段非常重要，是方向性問題。正確選擇能給企業帶來巨大利潤，反之則可能造成損失。例如某公司從53個候選方案中經評審、經濟分析等流程，最終成功推出一款產品。此階段企業需考慮顧客、技術、銷售、競爭對手產品、公共產品信息等，盡可能考慮多種可能性，并與現有產品有機組合。生產性試制階段生產性試制要解決產品如何生產的問題，包括工藝路線、所需設備、工夾具設計、技術文件準備等。此步驟與生產運作流程選擇設計密切相關，必要時還應進行樣品試制或小批量、中批量試生產。例如電子企業在生產性試制階段，規劃電路板的生產工藝，確定所需生產設備和工夾具。設計性試制階段該階段需確定產品的基本結構、材料、功能以及性能指標等。對其中關鍵技術要進行研究、測試和試制，進一步確認技術構思，使產品基本定型。如汽車制造企業在設計性試制階段，確定汽車的外觀、內飾結構，選用合適材料，并對發動機等關鍵技術進行測試。試生產是在完成前面階段后，進行小規模生產，檢驗產品在實際生產過程中的可行性和穩定性。通過試生產可發現生產過程中的問題，如設備運行是否穩定、人員操作是否熟練等，以便及時調整和改進，為正式大規模生產做準備。如服裝企業試生產一批新款服裝，檢查裁剪、縫制等工序是否順暢。試生產階段新產品開發的通用階段新產品選擇的重要性與影響因素新產品選擇決定企業發展方向，正確選擇可使企業抓住市場機遇，獲取豐厚利潤；錯誤選擇則可能導致資源浪費，使企業陷入困境。例如某手機廠商選擇研發折疊屏手機，若市場需求旺盛，將為企業帶來新的增長點；若判斷失誤，可能造成大量庫存積壓。新產品選擇的重要性顧客需求是新產品選擇的關鍵因素。企業需了解顧客對產品功能、質量、價格等方面的需求。如某運動品牌通過市場調研，發現消費者對輕便、透氣且具有智能功能的運動服飾需求增加，從而以此為方向開發新產品，滿足顧客需求?？紤]顧客因素技術可行性和創新性影響新產品選擇。企業要評估自身技術實力以及行業技術發展趨勢。如半導體行業，技術更新換代快，企業需緊跟技術前沿，選擇具有技術優勢的新產品進行開發，否則易被市場淘汰。技術因素的影響新產品選擇的重要性與影響因素銷售因素考量銷售渠道和市場接受度影響新產品選擇。企業需確保新產品能通過現有銷售渠道順利推向市場，且有足夠市場需求。例如某高端化妝品品牌，在選擇新產品時會考慮其品牌定位和銷售渠道，確保新產品符合目標客戶群體需求，能在專柜等渠道暢銷。競爭對手產品的影響競爭對手的產品策略影響企業新產品選擇。企業需分析競爭對手產品特點、優勢和劣勢，尋找市場空白或差異化競爭點。如電商平臺，會關注競爭對手推出的服務和產品，從而開發具有特色的功能或產品，吸引用戶。公共產品信息的作用公共產品信息如行業報告、政策法規等為新產品選擇提供參考。行業報告可展示市場趨勢和潛在機會，政策法規可能影響產品開發方向。如環保政策推動下，汽車企業會加大新能源汽車研發，以符合政策要求和市場趨勢。分級加權法分級加權法首先羅列影響產品決策的主要因素，如競爭力、專利、產品成功可能性等，并根據重要程度賦予權重。對每一個影響因素分級并打分，讓企業決策者選擇，各因素得分與權重乘積為該因素得分，統計全部因素得分得到方案總分，對所有候選方案打分排序。例如某企業對新產品研發考慮因素打分，競爭力權重0.1，評為“很好”得4分，最終該因素得分為0.1×4=0.4分。該方法簡單可行，但較主觀，可結合專家法或德爾菲法確定權重和打分，保證客觀性。產品組合決策的方法產品組合決策的方法損益平衡分析法損益平衡法用于分析新產品能否給企業帶來利潤。假定企業生產產品的全部成本為固定成本和變動成本，固定成本如設施設備成本，變動成本隨產量變化。當全部生產成本等于全部銷售成本時為損益平衡點，公式為pQ=F+cQ（p為單位產品銷售價格，c為單位產品變動成本，F為年固定成本，Q為年銷售量）。通過該公式可得出損益平衡點銷售量。新產品銷售量超過此量，企業在固定成本不變時才可能盈利。如某企業生產新產品，固定成本100萬元，單位變動成本50元，產品售價100元，經計算損益平衡點銷售量為2萬件，只有銷量超過2萬件才盈利。企業可用此方法對多種成本、價格、銷售量假設做損益平衡分析，確定新產品設計方向。新產品設計過程中的組織模式和常用的技術開發手段04新產品設計的主要活動構想或方案可能來自市場調研結果，如企業通過調查發現消費者對智能家居產品的需求，從而產生相關新產品構想；也可能源于企業的R＆D，像科技公司內部研發團隊提出的新技術應用方案；還可能是顧客的抱怨或建議，例如顧客反饋手機充電速度慢，促使企業思考改進方案。通常由市場營銷部門先研究這些構想，形成概念產品，再進行可行性研究?？尚行匝芯繌钠髽I的市場條件、生產運作條件和財務條件三方面考慮產品可行性。市場條件包括市場需求、競爭狀況等，如某款新型玩具，需分析市場對該玩具的需求規模及競爭對手產品情況；生產運作條件涉及生產技術、設備等，例如生產高精度電子產品，需考量企業現有設備能否滿足生產精度要求；財務條件涵蓋成本、收益等，像預估新產品研發、生產成本及未來銷售收益。若可行，則進入產品設計階段。構想或方案的產生可行性研究新產品設計的主要活動此階段確定產品基本結構、材料、功能及性能指標等。如設計一款新型筆記本電腦，需確定其外觀結構、選用的材料，以及處理器性能、屏幕分辨率等功能指標。對關鍵技術要進行研究、測試和試制，如研發新型散熱技術，通過測試確保其有效性，進一步確認技術構思，使產品基本定型，之后開始工藝設計。工藝設計具體內容有工藝路線、所需設備、工夾具設計、技術文件準備等。以汽車制造為例，需規劃零部件的加工工藝路線，確定所需的沖壓、焊接、涂裝等設備，設計相應的工夾具，并準備操作規程等技術文件。這一步驟與生產運作流程選擇設計緊密相關，必要時還應進行樣品試制或小批量、中批量試生產，如汽車企業先試制少量樣車，檢驗工藝設計的合理性，然后才能開始正式生產。產品設計工藝設計并行工程與傳統設計方法的對比傳統產品開發設計中，構想、可行性研究、產品設計、工藝設計等步驟依次在企業內不同職能部門由不同人員進行，第一個部門工作全部完成后才進行下一個部門工作，部門之間無積極溝通和反饋。如汽車設計，先由設計部門完成外觀設計，再交給工程部門進行結構設計，這種“串行工程”方式導致不合理問題要到設計下一階段才能解決，出現多次返工，延長開發周期、增加成本，像汽車外殼設計與模具設計分離，導致設計時間長。并行工程從產品設計初始階段，公司各部門人員甚至外部并行工程用戶代表共同聯動，組成設計團隊，從各自角色角度共同參與產品設計。如日本汽車公司在車體外殼設計中，讓外殼設計與模具設計制造小組共同工作，模具小組提前打造模具初加工，縮短設計周期一半。并行工程還采用“價格減法”確定產品價格，從一開始就考慮成本，運用價值工程達成目標，能有效提高新產品開發效率和質量。傳統設計方法的流程與問題并行工程的概念與優勢產品設計與制造工藝結合的方法DFM的基本原則DFM要求產品設計從“易于制造”“經濟地制造”角度出發,零部件設計必須考慮“易于裝配”?；驹瓌t包括使產品的零部件數量盡量少,如IBM在某印刷設備產品設計中減少了65%的零件數量,簡化生產流程;進行模塊化設計,方便產品組裝與維護;盡量使一種零件有多種用途,提高零件通用性;盡量使用標準件,降低采購與庫存成本;盡量使操作簡單化,提高生產效率;使零件具有可替代性,便于維修更換;盡量使裝配流程簡單化,減少裝配時間;使用可重復、易懂的工藝流程,確保生產穩定性。DFM的應用案例福特采用DFM原則設計某車型的前緩沖器只有10個零部件,而GM的相近車型則有100個之多。福特通過運用DFM原則,簡化了生產流程,降低了生產成本,提高了產品競爭力。在電子產品制造中,也廣泛應用DFM,如手機設計中采用模塊化設計,使生產與維修更加便捷。裝配設計的要點與方法DFA可用來減少產品裝配所需的零部件數量，評價裝配方法和決定裝配順序。它提供通用零部件產品目錄，設計師在設計時可盡量多采用通用零部件。例如在家具制造中，使用通用的螺絲、螺母等零部件，減少零部件種類，降低裝配難度和成本。DFA的“裝配線評價方法”由日立公司提出，用點數評價裝配中每一操作步驟的操作難易程度，如用螺絲刀擰兩圈操作難度大于直接推進去，點數就高。預先給定整個裝配流程的最大點數，若現有產品設計下裝配方式點數超過最大點數，就要重新設計。如某電子產品裝配流程，通過該評價方法發現某一裝配步驟點數過高，對其進行優化設計，提高裝配效率。DFA減少零部件數量DFA的裝配線評價方法缺陷樹分析的應用缺陷樹分析（FTA）采用樹狀圖來分析產品的缺陷、產生缺陷的原因、可采取的措施以及改正方法。當試制樣品出現問題時，通過FTA可清晰梳理問題脈絡，找到解決辦法。某薯片生產公司生產的薯片出現易碎問題，采用FTA分析。發現可能原因是太薄或者太脆，為解決太薄問題，嘗試增加厚度或者減少尺寸但效果不理想；轉而解決太脆問題，采用增加濕度、減小拱度、改變炸制流程等方法，經測試改變油溫和時間后，易碎問題得到解決。通過FTA，企業能針對性解決產品缺陷，提高產品質量。缺陷樹分析的概念缺陷樹分析的案例價值分析的思想與應用價值分析的基本思想價值分析又稱價值工程，由GE在20世紀40年代提出，基本思想是產品價值只跟產品關鍵功能價值有關，采用關鍵功能價值與獲得該功能成本的比值來分析產品價值。在設計中，通過提高關鍵功能價值、降低生產成本來提高該比值。如在手機設計中，對于拍照功能這一關鍵功能，通過采用更好的攝像頭技術提高功能價值，同時優化供應鏈降低成本，提升產品整體價值。在產品設計中，每一個材料、每一個部件以及制造設計中的每一個操作步驟都可能是價值分析對象。如汽車制造中，對座椅材料進行價值分析，選擇既滿足舒適功能又成本合理的材料；對生產線上的焊接操作步驟進行分析，優化操作流程，在保證焊接質量的同時降低成本。價值分析的應用范圍產品設計中的環境因素考量DFE即設計為環境，強調在產品設計過程中考慮產品對環境的影響，如零部件或原材料的可重復使用、易修理、包裝的綠色化等。隨著環保意識增強，DFE越來越受重視，許多企業將其融入產品設計理念，以實現可持續發展。DFE的概念與重要性易拉罐拉環設計是典型的DFE設計例子。20世紀90年代易拉罐風靡全球，但拉環易造成環境污染，后來從環保角度重新設計，開罐后小環仍附在罐上，減少環境污染。此外，一些電子產品設計采用可回收材料，方便產品廢棄后回收再利用，體現DFE設計理念。DFE的設計案例服務的設計開發05服務產品的構成要素“顯性服務”要素“顯性服務”是服務的主體、固有特征，包含服務最主要和基本的內容。例如在餐飲業中，就餐服務就是顯性服務，顧客到餐廳主要是為了獲得飽腹、解決饑餓的服務；在旅游業里，旅游服務是顯性服務，游客期望通過旅游服務領略不同的風景和文化。“隱性服務”是服務的從屬、補充特征，屬于服務的非定量因素。以餐飲業為例，顧客就餐時獲得的衛生、美味、快捷的感受，以及服務人員的服務態度等都屬于隱性服務。這些因素雖難以量化，但對顧客的體驗至關重要，良好的隱性服務能提升顧客滿意度?！拔锲贰敝阜諏ο笠徺I、使用、消費的物品和服務對象提供的物品（修理品等）。在餐飲行業，食物、餐具、包裝等屬于物品要素；在酒店行業，生活用品、家具等是物品要素。這些物品是服務的載體，其質量和適用性影響服務質量。“隱性服務”要素“物品”要素“環境”是提供服務的支持性設施和設備，以及存在于服務提供地點的物質形態的資源。如餐廳的周邊環境、裝修風格、氛圍營造，酒店的周邊環境、酒店設施，航空業的機場環境、飛機設施等。舒適、便捷的環境能提升顧客對服務的好感度?！碍h境”要素服務產品的構成要素服務產品的分類方式根據顧客交互和定制程度及勞動密集程度分類這種分類方法把服務分為四種類型。服務工廠提供標準化服務,像機場、酒店、娛樂場所,勞動密集程度低,顧客定制程度低;服務作坊提供一定標準化服務并存在個性化服務,如醫療服務機構、修理服務,勞動密集程度低但顧客交互和定制程度高;大量服務也稱大眾化服務,如大型購物中心、部分學校、銀行營業點,勞動密集程度高,顧客交互和定制程度低;專業化服務標準化程度低,顧客交互程度與勞動密集程度都比較高,如專業醫療、建筑設計服務、法律服務。其他可能的分類方式除上述典型分類外,還可按服務對象分類,如面向個人的服務(美容美發)和面向企業的服務(企業咨詢);按服務領域分類,如金融服務、教育服務、物流服務等。不同分類方式有助于企業從不同角度理解服務產品特點,制定針對性策略。新服務產品的分類粉飾型新服務在服務內容和過程變化都不大。例如銀行代理新的理財業務，只是在原有業務基礎上增加了新的理財產品，對銀行整體運營服務影響較??；商店賣各類賀卡，豐富了商品種類，但服務過程和核心內容未發生重大改變，只能對現有項目起到點綴作用。粉飾型新服務多樣化新服務提供全新的服務內容，而服務過程變化很小。如游樂場推出不同的游樂項目，讓游客有新鮮感，但其運營流程如購票、入場、游玩監管等服務過程基本不變，類似于制造業在同一流程中生產不同產品。多樣化新服務渠道開發型新服務服務內容不變，但服務過程發生變化。例如銀行取款服務，原來是柜臺式服務，現在采用自動取款機，服務內容仍是取款，但手段改變，服務過程也隨之改變，提高了服務效率和便捷性。渠道開發型新服務創新型新服務在服務內容與過程上都是全新的。比如現在很多書店不僅賣書、提供閱讀空間，還提供咖啡、酒水、小吃甚至餐食、住宿等服務，完全改變了傳統書店的服務模式，需要創新思維來開發，滿足了消費者多樣化需求。創新型新服務新服務產品開發設計的特殊性新服務產品開發需綜合考慮服務產品與服務提供系統，這與有形產品設計不同。有形產品設計與生產制造系統設計分開，而服務提供系統與服務產品并非完全隔離。不同服務提供系統給客戶的體驗不一致，會形成服務特色。如不同酒店的服務設施和人員服務方式不同，給顧客的體驗不同。所以在新服務產品開發中，要綜合設計兩者，提升服務質量。從完整服務產品的四個組成要素看，“顯性服務”和“隱性服務”滿足顧客對無形服務的需求，“環境”和“物品”相當于服務提供系統的設計。這四個要素有機結合決定服務質量。例如餐廳的菜品（顯性服務）、服務態度（隱性服務）、裝修環境（環境）和餐具（物品）共同影響顧客的就餐體驗，進而影響服務企業的生存和發展。服務產品與服務提供系統綜合設計的必要性顧客在系統設計中的重要地位服務提供系統分為顧客接觸和非接觸部分。顧客接觸部分如機場設施、乘務人員等，設計應與服務產品緊密結合，提升顧客體驗；非接觸部分如飛機整備、餐食準備等，可參考有形產品設計。例如航空公司在設計機艙布局（顧客接觸部分）時，要考慮乘客舒適度；而飛機維護流程（非接觸部分）可采用標準化設計，確保服務系統整體高效運行。顧客接觸與非接觸部分的設計要點新服務產品開發設計的特殊性工業化設計方法將工業企業管理方法應用于服務業，適用于需求量大且需求易于標準化的服務行業，如餐飲、零售、銀行等。其要點是標準化和流程化，服務產品標準化減少服務過程可變因素，如麥當勞對食品加工、服務流程等進行標準化設計，全球店鋪提供一致的服務；服務系統標準化采用機械和自動化設備替代人工勞動，如銀行的自助服務設備。流程化對服務運作過程周密設計并控制，提高流程穩定性和效率。顧客化設計方法重視每一個顧客的偏好、特點和需要。例如銀行在布設自動取款機時，考慮到不同顧客如小孩、殘疾人操作可能不熟練，以及取款機可能出現故障等情況；航空公司自動值機系統的顧客自選座位功能，滿足不同顧客對座位位置的需求。該方法給予服務人員更大自主權，發揮顧客自主性，但需合理確定顧客參與環節與程度，平衡個性化服務與服務系統效率。工業化設計方法顧客化設計方法新服務產品設計的方法技術核分離方法技術核分離方法以顧客接觸程度將系統分為高接觸和低接觸兩個部分，高接觸部分采用顧客化設計方法，低接觸部分采用工業化設計方法。例如航空業中，售票、機上服務屬于前臺高接觸部分，考慮顧客個性化需求；飛機維修、物料備辦屬于后臺低接觸部分，追求高效處理。應用時要合理劃分前后臺，注意前后臺銜接，確保服務系統整體運行效率，如郵政服務中前臺接待與后臺分揀的銜接。新服務產品設計的方法謝謝814.1流程分析4.2流程優化4.3生產流程設計與選擇4.4生產能力設計第4章

流程分析與生產能力設計82Chapter44.1.1運營流程的概念與流程思想運營流程(OperationsProcess)：把一定投入(Input)交換成一定產出(Output)的活動。運營流程的選擇設計：選擇和設計把投入變換成產出所需的資源、資源的組合方式、任務的進行方式、物流和信息流的流動方式等。什么是運營流程？83Chapter4概念介紹單階段流程

/多階段流程面向庫存生產

/

面向訂單生產節拍流程

/非節拍流程流程的分類84Chapter4單階段流程/多階段流程單階段流程：在整個流程中，所有的活動都在一個階段內完成，沒有分解為多個環節或步驟。多階段流程：包括多組活動，通過流程聯系起來。多階段流程之間或許需要緩沖。緩沖區（buffering）是指兩個階段之間用于存儲的區域。緩沖區使得各個階段可以獨立運行。阻塞（blocking）是因為無處存放剛完工的半成品，流程中的活動不得不停止。停工待料（starving）是因為無工作可做只好停工待料。85Chapter4例4.1加工漢堡包需要完成以下工作;切發面餅;將干酪放入餅中;切菜;將蔬菜放入餅中;加調味品;用紙包裝?，F在由三個工人來完成這些工作，工作分派如下：第一個工人負責切面餅和放干酪；第二個工人負責切菜和放菜;第三個工人負責加調味品和包裝。在流程(A)中工序之間存在緩沖區，而在流程(B)中，使用傳送帶進行傳運,生產節拍由傳送帶設定,上一工序的產出直接送入下一個工序,工序之間沒有緩沖區存在,工序之間必須緊密銜接。在例4.1中，如果每項工作的時間如下：86Chapter4例4.1（1）切餅(0.5分鐘）

（2）加干酪（2.5分鐘）（3）切菜（3分鐘）

（4）將菜放入餅中（2分鐘）（5）加調味品(1分鐘）

（6）紙包裝（1分鐘）。87Chapter4例4.1這樣工序1的工作時間為3分鐘，工序2的工作時間為5分鐘，工序3的工作時間為2分鐘，如圖。如果每個工人都以最大的努力工作，那么在這個流程中會出現什么情形呢？由于第一個工人加工時間短,而第二個工人加工時間長，導致在前兩個工序之間出現積壓的在制品；而由于第二個工人加工時間長，第三個工人加工時間短，從而導致第三個工人有60%的空閑時間。由此可見，在這樣一個簡單的例子中反映出很多流程中普遍存在的一些問題，即庫存問題與空閑問題。88Chapter4面向庫存/訂單生產以美國三家主要的快餐連鎖店——麥當勞漢堡王和溫迪生產漢堡的流程為例。其中，麥當勞于1909年開始采用新的生產流程——面向訂單生產，但后來又將流程改為混合式生產。89Chapter4節拍流程/非節拍流程節拍(pacing):是指流程中每一道工序所用的時間都是固定的。以裝配流水線為例，它每45秒鐘移動一次。另一種方法是用一個計時器計算倒計時，當計時器顯示的剩余時間為零時，產品就以人工的方式進入下一道工序。用顧客給定的生產時間除以要求產量就可以得到流程的周期。90Chapter44.1.3流程圖流程圖（FlowDiagram）是以圖形的方式來表現流程，繪制流程圖可以幫助管理者對運作系統進行分析。什么是流程圖？“○”：表示活動，原材料向產品方向轉化的活動?！皑尅保罕硎編齑?，是原材料、在制品和產成品的滯留與儲存。“”：表示檢查，確認活動是否被有效地執行?！?”：表示決策點，引導其后流程的不同路徑?！啊被颉?”：表示物流方向。“”：表示信息流方向。“”：表示延遲符號，人員或物品等待下一個活動。91Chapter44.1.4流程績效的指標庫存（Inventory）:流程中積累的流程單位的數量流程時間(FlowTime):即一個流程單位通過流程所需要的時間單位時間產出或生產率（Throughout）:即流程生產產品的速度流程績效的評價指標92Chapter44.1.5流程的律特定律

I表示平均庫存；R表示平均單位時間產出；T表示平均流程時間。項目中餐廳保險公司漢堡店蘋果公司流程單位顧客保險索賠每公斤肉手機單位時間產出1500人/天10000份/年5000公斤/周5000臺/天流程時間45min3/50年0.5周60天庫存75人6000份2500公斤300000臺93Chapter44.1.6流程的主要參數流程能力（ProcessCapacity）：單位時間一個流程可以完成工作的最大比率。節拍（TaktTime)：連續完成相同的兩個產品（服務或兩批產品）之間的間隔時間。瓶頸（BottleNeck）：最小的生產設施能力?？臻e時間(IdleTime)流程的平衡（ProcessBalance）:各個工序的單位時間的產出基本調整相同的過程。生產周期

（CycleTime)：運作流程中度過的全部時間。94Chapter4例4.2海綿寶寶通過批量流水線生產，10名填充機操作員同時工作，制成基本的長方體放入裝載盒里，每盒

20

只。在另一個工作地點，2

個操作工人用帶有塑料皮的電線制成海綿寶寶的眼鏡。接下來的作業過程是一個流水線。4

個塑形工從盒子中取出長方體，塑造鼻子和耳朵。在塑形工的旁邊有

3個工人在長方體上制作眼睛，并把先前做好的眼鏡戴在鼻子上，并且轉交給

2個工人進行涂染，然后放在晾干架上，經過6h

的自然晾干后，3

名包裝工人進行包裝。工業工程部門測定的在各個生產設施中工作的工人的單位產品的操作時間為填充1.5min，塑形

1min，制作眼睛

0.8min，制作眼鏡

0.5min，涂染0.3min，包裝

0.2min。一天工作9h，按實際工作時間為

8h

計算。95Chapter4例4.2流程步驟計算/個能力（個/天）填充制作眼鏡塑造鼻子和耳朵制作眼睛涂染

包裝瓶頸10x(8x60)/1.5=32002x(8x60)/0.5=19204x(8x60)/1=19203x(8x60)/0.8=18002x(8x60)/0.3=32003x(8x60)/0.2=7200制作眼睛3200192019201800320072001800

96Chapter44.1.7流程和生產設施利用率

97Chapter44.1.7流程和生產設施利用率

流程環節流程環節能力（個/天）流程環節利用率(%)填充制作眼鏡塑造鼻子和耳朵制作眼睛涂染

包裝瓶頸32001920192018003200720018001600/3200=501600/1920=83.31600/1920=83.31600/1800=88.91600/3200=501600/7200=22.288.998Chapter44.1.7流程和生產設施利用率在資本密集型的行業中，度量設備利用率較為普遍，而度量工人利用率則在勞動密集型行業中常見。在例2中，給定有限需求為1600個/天，在原料充足的情況下，海綿寶寶生產流程的瓶頸也只利用了88.9%。如果有充足的市場需求和物流供應，在不允許有在制品庫存的情況下，只有瓶頸環節能夠達到100%的利用率。一般地，企業追求利潤最大化，這同生產設施利用率最大化是有區別的。若海綿寶寶的瓶頸環節利用率為100%，那么就可以得到整體單位時間產出為1800個/天，對應的各流程環節的能力利用率如表所示。99Chapter44.1.7流程和生產設施利用率海綿寶寶的瓶頸流程環節利用率為100%時的各流程環節利用率：流程環節流程環節能力（個/天）流程環節利用率（%）填充制作眼鏡塑造鼻子和耳朵制作眼睛涂染

包裝瓶頸32001920192018003200720018001800/3200=56.31800/1920=93.71800/1920=93.71800/1800=1001800/3200=56.31800/7200=25100提高流程中瓶頸環節的產出能力才是提高生產線產出能力的關鍵所在，公司的資源應該投人到瓶頸的流程環節。100Chapter44.1.8流程分析步驟表述流程確定每道工序的工序特征確定工序之間的特征確定流程的瓶頸分析流程的績效提出改進流程的措施101Chapter44.2.1流程優化概述流程優化：一項策略，通過不斷發展、完善、優化業務流程保持企業的競爭優勢。流程優化的方法：標桿瞄準法、DMAIC模型、ESIA分析法、ECRS分析法、SDCA循環什么是流程優化？102Chapter44.2.2流程優化的操作實例【例4.3】某醫院請管理學院的學生為其優化病人就診過程，學生打算利用流程表來進行分析。該過程從病人進入醫院開始，排隊交費掛號后至候診室等待叫號；醫生問診后，開具檢查單，病人憑檢查單到繳費處排隊繳費，完成繳費后至檢查處檢查，再回到醫生處問診，醫生根據檢查報告開具處方；病人領取處方后再次進入繳費環節，最后取藥治療。該醫院的現有就診過程如表所示。103Chapter44.2.2流程優化的操作實例104Chapter44.2.2流程優化的操作實例門診病人要排4次隊(掛號、候診、付費、取藥），付3次費(掛號費、藥費、輔助檢查費)，看一次病花費時間少則1.5-2.5小時，多則1天。門診就診普遍存在“三長一短”現象在自然流程模式下，形成了門診流程的3個“高峰”，即掛號、就診、檢查高峰。一個流程下來，病人平均在門診停留1.5-2.5小時，除去醫生直接診查15-20min，其他時間均消耗在非醫療時間上。105Chapter44.2.2流程優化的操作實例?流程改進思考1.流程對顧客增值的環節有幾個？2.效率低下的瓶頸環節在哪幾個環節？3.哪些環節可以清除、簡化、整合？4.能否有自動化的方式簡化流程？106Chapter44.2.2流程優化的操作實例107Chapter44.2.2流程優化的操作實例對上述門診流程模式進行了驗證，再造門診流程前后對比，結果表明：病人平均在門診停留時間從1.5-2.5小時，下降為0.5-1小時，門診醫療服務滿意度平均上升4.5％，收費滿意度平均上升12%，接診醫生、門診、藥房和門診醫技滿意度平均上升3%-5.4%，門診人數增長13%，業務總收入增長22.4%。108Chapter44.2.2流程優化的操作實例【例4.4】IBM的信貸公司是IBM公司的一個全資子公司，負責為IBM公司的計算機硬件、軟件和其他服務提供資金融通。就其信貸額而言，可以排在財富雜志100家最大財務公司之列，該公司毫無疑問有著眾多流程，但其中最重要的是貸款申請落實流程。在這種分工體制下，每份貸款申請，無論業務的大小，貸款金額的多少，完成整個業務流程平均需要一周時間，甚至有時需要兩周時間。從市場銷售的立場來看，這樣的過程實在太長了！109Chapter44.2.2流程優化的操作實例【例4.4】(續)客戶可能去尋找其它的融資渠道，致使IBM信貸公司失去一筆貸款業務；更為嚴重的后果是，客戶可能因為對融資服務的不滿而放棄與IBM的合作，轉而與競爭對手公司進入交易，尤其是小訂單的客戶。但是，公司每一個工作人員在處理分工業務范國內每一份申請所需的時間都不長，整個一份申請的累計實際處理時間，即使加上各個部門重復花費在計算機系統輸入和查詢上的時間，總共也只需要90分鐘，其它的時間都消耗在部門之問的表格傳遞和等待傳遞的擱置上。110Chapter44.2.2流程優化的操作實例

111Chapter44.2.2流程優化的操作實例【例4.4】貸款流程優化后，IBM信貸公司取消按勞動分工設立的業務流程部門，設立“交易員”崗位，每筆業務從頭到尾的全部工作都由“交易員”負責。同時，開發出適應新要求的計算機支持系統和專家小組支持“交易員”的工作。在絕大多數情況下，交易員在計算機系統的支持下完成工作，在“交易員”遇到確實很棘手的問題時，則可以從專家小組那里得到幫助

，或將這些特殊項目移交給專家解決。在流程優化后，IBM信貨公司為普通客戶提供融資服務的平均周期縮短了90%（由原來的一周壓縮到4小時），他們的業務量整整增加了100倍。112Chapter44.2.2流程優化的操作實例【例4.5】福特北美應付款部門原來雇用員工500余人，冗員嚴重，效率低下。其最初制定的改革方案是運用信息技術，減少信息傳遞，以達到裁員20%的目標。參觀了Mazda之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應付款部門僅有5人，按公司規模進行數據調整，福特公司多雇用了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。思考這個流程可否改進？如何改進？113Chapter44.2.2流程優化的操作實例【例4.5】具體改變如下：114Chapter44.2.2流程優化的操作實例【例4.6】取茶具

清洗茶具

裝水

燒水

取茶葉

泡茶

喝茶

清理

思考這個流程可否改進？如何改進？品茶

⑦取茶具

清洗茶具

裝水

燒水取茶葉

沏茶

①②③④⑤⑥1154.3生產流程設計與選擇按產品（product-focused）進行的生產流程，又叫對象專業化形式。按加工路線（process-focused）進行的生產流程，又叫工藝專業化形式。按項目（project）進行的生產流程。4.3.1生產流程分類1164.3生產流程設計與選擇不同生產流程的特征比較特征標記對象專業化工藝專業化項目型產品訂貨類型產品流程產品變化程度市場類型產量批量較大流水型低大批量高成批生產跳躍型

高顧客化生產中等單件、單項定制無很高單一化生產單件生產勞動者技能要求任務類型工資低重復性低高沒有固定形式高高沒有固定形式高資本投資庫存設備高低專用設備中等高通用設備低中等通用設備目標柔性成本質量按期交貨程度低低均勻一致高中等中等變化更多中等高高變化更多低計劃與控制生產控制質量控制庫存控制容易容易容易困難困難困難困難困難困難1174.3生產流程設計與選擇4.3.2產品-生產流程矩陣高低柔性單位成本生產流程單件生產成批生產大量生產連續生產產品

顧客化

多品種

品種較多

標準化產品（低產量）

（中低產量）（中批生產）

（大量生產）廣告重型機器中型機器食品加工汽車裝配電視機食用糖面粉4.3生產流程設計與選擇4.3.3影響生產流程設計的主要因素產品/服務需求性質自制-外購決策生產柔性產品/服務質量水平接觸顧客的程度4.3生產流程設計與選擇4.3.4生產流程選擇決策品種-產量變化與生產單位形式的關系對象專業化形式大量生產對象專業化形式批量生產成組生產單元工藝專業化形式產量品種4.3生產流程設計與選擇以圖中的數字為例，生產同一種產品的對象專業化系統投資額為245萬元，成組生產單元為131萬元，工藝專業化為70萬元。當產量在15萬件以下時，選擇工藝專業化最經濟；當產量在15萬～30萬件時，成組生產單元最經濟；當產量在30萬件以上時，對象專業化最經濟。當然還有一種選擇，當以上幾種方案都不能得到滿意的投資回報時，則應放棄該產品的生產。131萬費用（元）產量15萬30萬70萬245萬工藝專業化成組專業化對象專業化1214.4生產能力設計生產能力是指在一定時期內（通常是一年）在一定的生產組織條件下，企業的全部生產性固定資產經過綜合平衡后，所能生產的一定種類合格產品的最大產出量，或者能夠加工處理的一定原材料的最大數量。生產性固定資產可以是一臺設備、一個設備組、一條生產線、一個小組、一個車間，甚至整個企業組織。生產能力是在企業可能達到的技術組織條件下確定的，不考慮勞動力不足或物料供應中斷等不正常現象，以實物指標產出為計量單位，一般以最大產品數量來表示，有時也以加工的原材料的最大數量表示。4.4.1生產能力的定義1224.4生產能力設計4.4.2生產能力的影響因素工廠設施因素產品/服務生產過程人力因素管理政策運營供應鏈外部因素1234.4生產能力設計生產能力設計與核定是企業擬準備形成的生產能力或摸清現有生產能力的過程。這是一項基礎性工作，是企業經營決策的前提，是實現企業經營目標的物質基礎。它有利于發現生產中的薄弱環節和富余環節，做到心中有數，是企業管理中“知已知彼”的“知己”環節。生產能力核定始于基層，是自下而上進行的。首先確定設備和設備組的生產能力后才能計算生產線和工段的生產能力，之后才能確定車間的生產能力和企業的生產能力。4.4.3生產能力設計與核定的意義1244.4生產能力設計4.4.4生產能力的分類設計能力查定能力現實能力1254.4生產能力設計4.4.5生產能力的測定企業組織類型生產能力度量輸入表達方式產出表達方式車輛制造商每工作班次的機器小時數每工作班次生產的車輛數量醫院可供治療的床位數量每天治療的病人數量航空公司飛機數量每周飛行的座位-公里數餐飲店可供就餐的座位數量每天服務的顧客數量零售商店可供商品展示的空間規模每天商品銷售額影劇院觀眾座位數量每周的觀眾數量1264.4生產能力設計【例7】已知輥式破碎機的一種生產能力計算公式為：Q=3600V·F·φ式中：Q為輥式破碎機生產能力t/h；v為齒輥表面線速度m/s；F為齒輥間物料通過面積㎡；φ為物料松散系數?，F有一A型輥式破碎機，齒輥表面線速度為1.5m/s，齒輥間物料通過面積為0.25㎡，物料松散系數取0.3，則該破碎機的生產能力為：Q=3600×1.5×0.25×0.3=4051274.4生產能力設計【例8】某自動化立體倉庫按照4層設計,共4個巷道,每個巷道14列,配備4臺巷道堆垛機如圖4-4。已知單一作業循環平均時間為83.45s，復合作業循環平均時間為145.26s，設備開動率為85%。試求該車身調度中心單一作業和復合作業每小時的生產能力。1284.4生產能力設計（1）需要明確單一作業是出庫或入庫，復合作業是出庫和入庫（2）單一出庫或入庫每小時生產能力為：3600÷83.45×85%×4=146.7臺即該車身調度中心單一作業可實現每小時146臺車身的出庫或入庫作業。（3）復合作業的每小時生產能力為：3600÷145.26×85%×4=84.3臺即該車身調度中心復合作業，可實現每小時84臺車身的出庫和84臺車身的入庫，總生產能力為168臺/h。1294.4生產能力設計

生產能力利用率1304.4生產能力設計

1314.4生產能力設計當生產能力的度量只是就生產設備而言時，常以額定生產能力（RatedCapacity）來衡量。額定生產能力是指從工程角度進行測算，在扣除了正常維修時間的條件下，生產設備連續運轉所能達到的最大年產出量。額定生產能力的計算公式如下：

Cu=Cdue

式中，Cu表示額定生產能力；Cd表示設計生產能力；u表示生產能力平均利用率；e表示生產能力使用效率?？沙掷m性生產能力1324.4生產能力設計【例9】某汽車配件廠生產一種汽車零件，它的生產設施使用效率為80%，生產能力平均利用率為75%。該配件廠一共有4條生產線用于生產該零件，每條生產線每周可以工作7天，每天4班，每班工作6個小時。每條生產線在基本建設時設計規定的能力為每小時可生產300份合格的零件，試計算這4條生產線1周的額定生產能力。每條生產線1周的工作運轉時間=7天×4班/天×6小時=168小時/周利用式（4-2）可計算額定生產能力為：Cu=Cdue=300×4×168×0.75×0.8=120960（份/周）1334.4生產能力設計4.4.6生產能力與公司運營的經濟性生產經濟規模生產能力的經濟性1344.4生產能力設計4.4.7生產能力規劃決策時間生產能力需求生產能力一次增長的幅度O

激進型生產能力增長示意圖1354.4生產能力設計4.4.7生產能力規劃決策保守型生產能力增長示意圖時間生產能力需求生產能力一次增長的幅度O

1364.4生產能力設計4.4.8生產能力的決策模式和選擇策略短期長期能力>需求能力≈需求能力<需求能力>需求IⅡⅢ能力≈需求IVVVI能力<需求ⅦⅧⅨ對于表中出現的九種可能性，管理者可以作出如下選擇：Ⅰ：調劑出多余的設備和工人，或部分改變產品品種Ⅱ：及早抓好新產品的開發和研制。Ⅲ：采取合理的加班加點、臨時外協、協商推遲交貨期等措施，同時及早研究今后生產能力不足的問題。Ⅳ：承接臨時外協或來料加工任務，也可提前進行生產準備。Ⅴ：最理想的情況，產能與需求匹配。Ⅵ：臨時外協或加班加點，不要盲目擴大生產能力。Ⅶ：當前應抽出力量進行技術改造、職工培訓等，也可承接臨時外協和提前準備。Ⅷ：早作準備，在完成當前任務的同時，擠出力量進行技術改造和職工培訓。Ⅸ：采取措施擴大生產能力。137Chapter4第4章

課后習題1.解釋運營流程的概念，并舉例說明一個實際生活中常見的運營流程。這個流程是如何將投入轉化為產出的？在這個過程中，哪些資源、資源的組合方式、任務的進行方式以及物流和信息流的流動方式起到了關鍵作用？2.解釋面向庫存生產和面向訂單生產這兩種流程分類方法的區別。以麥當勞、漢堡王和溫迪這三家快餐連鎖店為例，說明它們在流程選擇上的差異，并分析這些差異對各自運營效率和成本控制的影響。3.說明緩沖區在運營流程中的作用，并解釋為什么在多階段流程中需要緩沖區。同時，結合例1中的漢堡包生產流程，分析如果沒有緩沖區，可能會出現哪些問題？138Chapter4第4章

課后習題4.請說明產品-生產流程矩陣的含義，以及在生產流程選擇決策中所發揮的作用。5.生產流程設計需要考慮的因素有哪些?6.生產能力與公司運營的經濟性之間有什么關系?139第5章

設施選址與設施布局5.1設施選址及其影響因素5.2設施選址方案的評估方法5.3設施布局5.4設施布局設計1405.1設施選址及其影響因素5.1.1設施選址概述5.1.2設施選址的重要性5.1.3選址決策的影響因素設施選址及其影響因素：設施選址概述設施的概念與作用設施是生產運作的硬件基礎，包括工廠、設備等，支撐產品從生產到消費的全過程設施選址的重要性科學選址，優化布局，實現企業經濟效益最大化5.1.1設施選址概述設施選址及其影響因素：設施選址概述設施選址的層次與流程設施選址層次包括選位和定址，選位決定在哪個區域，定址確定具體地塊，可能需全球范圍考慮選址問題類型分為單一設施位置選擇和現有網絡中新點布局，流程見圖5-25.1.1設施選址概述設施選址的重要性選址影響企業成本、收益、競爭，是戰略關鍵5.1.2設施選址的重要性設施選址及其影響因素：選址決策的影響因素設施選址需考量政治、勞動力、市場近便性、自然條件、競爭對手、戰略位置、成本及基礎設施完善度選址決策綜合評估多維度因素，包括政治環境穩定性、人力成本、供應鏈效率、自然資源利用、競爭態勢、長遠規劃、經濟成本和基礎建設水平5.1.3選址決策的影響因素設施選址及其影響因素：選址決策的影響因素政治因素01政治因素影響考慮政治穩定性、法制健全、貿易壁壘、稅收公平、經濟政策穩定性、經營范圍限制、優惠政策及環保法規02成本考量與法律環境德國嚴苛環保政策抬高建廠成本，巴西貿易壁壘促使冠捷本地設廠，法律不穩定地區風險高不宜設廠5.1.3選址決策的影響因素設施選址及其影響因素：選址決策的影響因素設施選址勞動密集型偏好低成本地區，技術密集型傾向高素質勞動力市場選址影響因素成本考量驅動向低工資區域，技能需求引導至教育水平高地勞動力因素5.1.3選址決策的影響因素設施選址及其影響因素：選址決策的影響因素與消費者、供應商的接近程度設施選址考慮產品屬性、消費者需求、生產運輸條件，平衡成本與服務接近消費者產品運輸不便、易變質、服務業需貼近市場，以節省運費、快速響應接近供應商原料笨重價廉、易變質、提煉比例小、運輸不便的行業應靠近供應商選址決策追求單位產品生產與運輸成本最低，綜合考量市場與原料產地5.1.3選址決策的影響因素設施選址及其影響因素：選址決策的影響因素自然因素影響選址氣候、地理、水資源、土壤、動植物及礦物資源重要，如紡織業偏好溫濕度適宜地區，避免地質不穩定地帶水資源考量高耗水企業應近水源豐富區，如發電、鋼鐵、造紙、化纖廠；啤酒廠需優質水源自然因素5.1.3選址決策的影響因素設施選址及其影響因素：選址決策的影響因素01競爭因素"聚焦效應"使麥當勞、肯德基傾向于靠近競爭對手開店，共增客流量02戰略因素企業競爭戰略影響選址，成本優先或顧客響應，決定設施位置5.1.3選址決策的影響因素設施選址及其影響因素：選址決策的影響因素成本因素設施選址需考慮成本因素，如運輸、勞動力和能源消耗成本，以優化運營效率成本因素配送中心應近物流便利地，勞動密集型選勞動力豐富區，高耗能企業重能源成本5.1.3選址決策的影響因素設施選址及其影響因素：選址決策的影響因素基礎設施因素設施選址需考量電力、排污、通信、交通及工業廢物處理成本與可用性，良好基礎設施為選址前提物流運輸企業選址優先考慮交通網絡發達地區，鄰近交通樞紐如港口、主干道、鐵路編組站或機場，以提升物流效率鋼鐵廠選址必須確保充足電、水、熱、燃氣供應及有效污水、固體廢物處理能力5.1.3選址決策的影響因素1525.2設施選址方案的評估方法5.2.1因素分析法5.2.2解釋結構模型5.2.3從-至表法設施選址方案的評估方法：因素分析法選址方案的評估方法有很多，常用的是因素分析法、解釋結構模型、從-至表

法因素分析法簡介因素分析法是一種綜合評判方法，用于分析影響選址決策的諸多因素，包括定性和定量因素。分析步驟詳解評估選址：定方案，權衡因素，評分計算，擇優選擇5.2.1因素分析法設施選址方案的評估方法：因素分析法實例分析設施選址評估綜合考量勞動力、成本、交通、法規及潛力，量化評分，X1得分最高，優先選址因素分析應用運用因素分析法，計算各廠址綜合效益，X1以78萬元效益值領先，確定為最佳選址5.2.1因素分析法設施選址方案的評估方法：解釋結構模型解釋結構模型基本概述ISM模型梳理系統結構，分析要素層級關系5.2.2解釋結構模型設施選址方案的評估方法：解釋結構模型基本步驟ISM小組構成由領域專家與經驗豐富的工作人員組成，負責設施選址方案評估ISM步驟通過確定影響因素，構建鄰接矩陣，計算可達矩陣，最終形成層級劃分，建立結構模型進行分析5.2.2解釋結構模型設施選址方案的評估方法：解釋結構模型選取影響因素的原則整體性原則規劃需統籌全局，協調子系統，服務整體目標，綜合考量各部分作用科學性原則選址因素須科學反映對象水平，設計明確無歧義，確保決策客觀真實可比性原則因素在不同時間和空間應具可比性，非定量指標需設評定標準，實現量化比較可操作性原則因素設計需考慮數據搜集可行性，平衡主觀客觀指標，優先使用現有統計指標設施選址評估解釋結構模型用于深入分析選址方案，通過層次化結構揭示因素間復雜關系5.2.2解釋結構模型設施選址方案的評估方法：解釋結構模型ISM步驟提供鄰接矩陣，計算相乘與可達矩陣，分析可達與先行集合，進行層次分解，繪制層級拓撲圖ISM案例通過咨詢ISM小組，確定因素間關系，形成鄰接矩陣，經計算與分析，實現因素分層，建立ISM模型ISM模型計算過程及步驟5.2.2解釋結構模型設施選址方案的評估方法：從-至表法從-至表布置方法概述從-至表優化設施布置，求最小物料運量，適于小批量多品種生產金屬加工車間案例分析分析金屬加工車間布局，優化設備位置，降低運輸成本物料運量圖法應用物料運量圖法：依據車間間物流量，優化布局，鄰近高流量區域5.2.3從-至表法160