總體結構第1部分績效管理基本理論第2部分績效管理流程第3部分績效評價方法2025/6/251第1部分績效管理基本理論第1章績效第2章績效管理2025/6/252第1章績效學習目標

1.掌握績效的內涵和外延；

2.了解績效的層次；

3.理解績效的二維分類；

4.掌握績效的性質或特征；

5.掌握影響績效的主要因素；

6.了解績效指標及其選擇原則、常見類型；

7.了解績效標準及衡量方法。2025/6/253第1章績效關鍵概念

1.績效；

2.任務績效；

3.周邊績效；

4.績效指標；

5.績效標準；

6.基本標準；

7.卓越標準。2025/6/254第1章績效引導案例一

N公司是一家以銷售為主的公司，為了在西南地區贏得一席之地，公司在成都設立了銷售分公司，與此同時派遣素有“銷售冠軍”的王猛擔任分公司的經理。王猛上任伊始，深感責任重大，于是身先士卒，親率幾十名兄弟摸爬滾打，他時常把最難啃的客戶留給自己。并且經常向手下的幾十名兄弟傳授經驗。然而很不幸的是，由于今年西南地區遭受了史無前例的重大災害，使銷售額受到了嚴重影響。盡管他和幾十名兄弟齊心合力，費盡千辛萬苦還是沒能完成銷售任務，可其他分公司全是超額完成任務。大家今年的獎金算是泡湯了。2025/6/255引導案例二

為了攻克某項產品的技術難題，作為項目經理的李強帶領下屬經過討論，為該項目制定了規劃，包括項目目標、項目里程碑等。并且該規劃獲得公司評定委員會評審通過后，于2008年2月正式投入了運作。同時，李強不斷參加項目管理方面技巧的培訓和自行學習，如團隊建設、有效溝通等。李強作為一位不錯的項目經理，從項目啟動那天開始，項目組成員個個精神抖擻、意氣風發，氣氛也一直好于其他項目組。但是，項目從2008年2月啟動，一直持續到2008年12月份，就是不見成效，而這個日期就是公司給項目組下達的最終日期。怎么辦？以李強為首的項目組全體成員，陷入了困境?！绊椖窟€要不要做下去？要做，從哪里尋找突破口？項目到底存在什么問題？”針對一系列問題，項目組成員冷靜認真地進行了討論和分析。結果，令所有項目組成員吃驚的是：“項目的假設前提有問題！”再做下去也是毫無意義的。整整10個月，為攻克該技術難題，項目組耗費了公司大量的人力、物力、財力資源。那么，對于他們的績效應該如何評價？2025/6/256第1章績效

對以上這兩個案例，如何進行評價？除了組織、環境的影響因素外，實際上，案例里面蘊含了一個重要的問題——如何理解“績效”？2025/6/257第1章績效（本章內容提要）1.1績效的相關概念1.2績效的性質或特征1.3影響績效的主要因素1.4績效指標1.5績效標準及衡量2025/6/258第1章績效（第一小節內容提要）1.1績效的相關概念

1.1.1績效的層次

1.1.2績效的外延

1.1.3績效的內涵

1.1.4績效的二維分類2025/6/259第1章績效1.1.1績效的層次組織績效群體績效員工個人績效2025/6/2510第1章績效1.1.2績效的外延

(1)管理學觀點

(2)經濟學觀點

(3)社會學觀點（具體觀點見下頁）2025/6/2511不同視角下的績效管理學角度：績效是組織期望的結果經濟學角度：績效是員工對組織的承諾社會學角度：績效是每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔的他的那一份職責那么，績效到底是什么呢？2025/6/2512第1章績效1.1.3績效的內涵三種觀點：

(1)績效的“結果觀”

(2)績效的“行為觀”

(3)績效的“素質觀”2025/6/2513績效的含義

績效的概念：績效的一般定義：績效（Performance），也稱為業績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。不同的企業對于績效有不同的理解：“績效就是利潤”“績效就是規模”“績效就是企業可持續發展的能力”…對于個人的績效評價也有不同的說法：“績效是個人工作的成果”“績效是個人工作的行為”“績效是個人表現出來的素質”……2025/6/2514到底什么是績效？績效結果論、過程論、潛能論之爭1）績效結果論強調：

“績效”=“結果”、“產出”或“目標實現度”表示績效結果的概念：責任履行度、目標完成度、關鍵結果領域（KRA）、產量、銷量、利潤等。問題:績效結果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產生的；工作執行者執行任務的機會也不平等；過分強調結果，導致追求短期效益；

結果論觀點：績效管理就是對企業的所有員工的工作結果進行客觀評價與管理的過程。

2025/6/25152）績效行為論強調：績效是一個實現目標、采取行動的過程“績效”=“行為”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為（包括正確做事的方式、方法）?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現并能觀察到?！薄翱冃Оㄔ趥€體控制之下的、與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的?！毙袨檎撚^點：績效管理的關鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規范化、職業化的過程。（基于行為的績效管理）2025/6/2516考核方法優點缺點注重結果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結果之前難以發現不正當的行為當出現責任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助容易導致短期效益注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進行指導和幫助管理難度增大成功的創新者難以容身過分地強調工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果注重結果與注重行為的比較2025/6/2517實際收益&預期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來適合知識型員工、創新性的工作

潛能論觀點：績效管理關鍵是尋找產生高績效的人才（素質模型）3）績效潛能論強調：“績效”=“做了什么”

+“能做什么”

2025/6/25184）全面績效觀點（廣義）

績效是由人的潛能（素質）、潛能發揮（行為）、潛能發揮效果（結果）共同作用的過程。

績效的三個“什么”：

優秀績效＝潛能（能做什么）

＋行為素質（如何做） +結果（做到什么）2025/6/2519工作態度和工作行為圖1員工價值創造流程投入過程產出知識、技能經驗行為任職資格工作績效行為結果績效的三種觀點原理上，績效界定有三種主要觀點：（1）“結果說”——績效是結果（results）（2）“行為說”——績效是行為（behavior）（3）“能力說”——強調員工潛能與績效的關系(competence)能力指標行為指標結果指標工作知識身體力量眼—手協調能力證書、商業知識成就欲社會需要可靠性忠誠創造性領導能力服從指令報告難題維護設備工作記錄遵守規則按時出勤銷售額生產水平生產質量浪費事故設備修理服務的客戶數量客戶的滿意程度2025/6/2520第1章績效1.1.3績效的內涵

總之，綜合績效的“結果觀”、“行為觀”、“素質觀”,兼顧員工素質（或勝任力）、工作行為、工作結果，將績效概念定義為：

績效概念：績效是員工憑借個人具有的與工作相關的素質或勝任力所做出的經過評價的、面向組織目標的工作行為及其結果。2025/6/2521第1章績效1.1.4績效的二維分類

(1)任務績效

任務績效（taskPerformance）是指與工作產出、目標、結果或特定任務有關，能直接提高組織效率，是組織所規定的行為，是工作的正式組成部分。

(2)關系績效

周邊績效（ContextualPerformance）也稱之為關系績效或情景績效，是指那些自發的、不與崗位職責、特定任務或組織目標直接相關的、但能促進組織氣氛、社會關系和心理環境的行為。這類行為同樣對組織有益，可以為特定任務提供廣泛的、組織的、社會的和心理的環境，間接地促進了工作任務和組織目標的實現。2025/6/2522第1章績效(3)任務績效與關系績效的區別

(a)任務績效行為是被明確指定的，它是本職工作的組成部分，員工要得到報酬就必須完成任務績效；而周邊績效則不然，它不是本職工作的組成部分。

(b)任務績效來源于從事某項工作的熟練性，這與員工的能力、知識、技巧密切相關；而周邊績效則來源于自愿和主動性，這與員工的個性特征密切相關。

(c)不同工作的任務不同，因此任務績效行為不同；而幾乎對所有的工作來說，自告奮勇、互助、合作、堅持、遵守規則、對目標的認同等都是很重要的，因此周邊績效行為有很大的相近之處。

(d)任務績效直接或間接服務于技術核心，而周邊績效則是對技術核心運作的組織、社會及心理環境提供服務；任務績效強調任務執行的熟練程度，而周邊績效則是強調從事某項工作的主動性或積極性。2025/6/2523第1章績效1.2績效的性質或特征 (1)多因性 (2)多維性 (3)動態性2025/6/25241.3影響績效的主要因素2025/6/2525激勵M機會O環境E績效P技能S激勵M機會O環境E績效P（主觀性）內因（客觀性）外因P=F（S；M；E；O）績效是技能、激勵、環境與機會四個變量的函數1.3影響績效的主要因素

2025/6/2526環境機會激勵技能績效外因內因第1章績效1.4績效指標

1.4.1常用績效指標類型結果導向型指標行為導向型指標能力素質指標

1.4.2指標順序與權重2025/6/2527第1章績效（第五小節內容提要）1.5績效標準及衡量

1.5.1績效標準

1.5.2績效標準的衡量

1.5.3績效標準的設計原則2025/6/2528第1章績效1.5績效標準及衡量

1.5.1績效標準

績效指標強調的是從哪些方面對績效進行評價，而績效標準注重的是在各項指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是評估什么的問題，而標準解決的是要求被評估者做到什么水平、完成多少數量以及達到什么程度的問題。簡單地說，績效標準是對績效指標達成狀態的描述。2025/6/2529第1章績效1.5績效標準及衡量

1.5.2績效標準的衡量描述性指標標準量化指標標準2025/6/2530第1章績效1.5績效標準及衡量

1.5.2績效標準的衡量基本標準卓越標準2025/6/2531第1章績效1.5績效標準及衡量

1.5.3績效標準的設計原則壓力適中穩定性和變化性2025/6/2532第1章績效

案例分析本章小結課堂討論題復習思考題測驗題2025/6/2533是什么在困擾我們*為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績效平平？*為何我們抱怨問題而不去解決問題？*為什么管理者不通過培養下屬來使自己的日子好過？*為什么即便有利益的引導和事業的發展，而員工卻沒有更多承擔責任的行為？*為什么他們總是犯同樣的錯誤？*為什么他們不去思考如何把工作做好？*為什么我們不能完成更多的工作結果？*為什么沒有人為解決問題出主意？*為什么嘴上說做而實際并不兌現？*為什么管理者不僅承擔自己的工作，還要承擔下屬的工作？2025/6/2534我們期望什么*如果人們真正努力工作提高業績；*如果我們不是抱怨問題而是積極解決；*如果管理者真正關心下屬的培養；*如果管理者能夠與下屬坦誠對話；*如果員工對自己的提高負起責任；*如果員工能夠獲得信息了解自己的強項與不足……

如果我們能夠解決這些問題的話：？？？？2025/6/2535是哪里出現了問題*為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績效平平？

能力和績效不相關，我們浪費了組織的資源，使人喪失了工作的意義和存在的價值。*為何我們抱怨問題而不去解決問題？

抱怨永遠解決不了問題，組織沒有能力激發人們解決問題的動機。*為什么管理者不通過培養下屬來使自己的日子好過？

管理者有能力嗎？組織和制度有保障嗎？2025/6/2536是哪里出現了問題*為什么即便有利益的引導和事業的發展，而員工卻沒有更多承擔責任的行為？

利益的引導僅僅是吸引力，組織缺乏足夠的推動力。責任是一種意識，是需要培養的。*為什么他們總是犯同樣的錯誤？

組織缺乏有效的糾正和有效的改善，人們才會總是犯同樣的錯誤。*為什么他們不去思考如何把工作做好？

是否有這樣的引導，組織有切實的手段和制度支持員工這樣的思考。2025/6/2537是哪里出現了問題*為什么我們不能完成更多的工作結果？

組織缺乏支持這樣做法的保障。多一事不如少一事是組織環境下的習慣反應。*為什么嘴上說做而實際并不兌現？

有督導和跟蹤嗎，說與做之間應該如何確保流暢連接，組織在鼓勵什么。*為什么管理者不僅承擔自己的工作還要承擔下屬的工作？

組織鼓勵培養下屬嗎？制度上有保障嗎？管理者是直接承擔下屬的工作還是督導下屬的工作？2025/6/2538第1部分績效管理基本理論第1章績效第2章績效管理2025/6/2539第2章績效管理學習目標

1.掌握績效管理的含義；

2.了解績效管理與績效評價的區別和聯系；

3.理解績效管理的特征、目的、作用和意義；

4.掌握績效管理的環節和關鍵決策；

5.理解績效管理的戰略地位；

6.了解績效管理與人力資源管理中其他職能的關系；

7.掌握有效的績效管理系統的評價標準。2025/6/2540第2章績效管理關鍵概念

1.績效管理；

2.績效管理系統；

3.戰略績效管理；

4.人力資源管理；

5.信度；

6.效度。2025/6/2541引導案例一：M公司是在做績效管理嗎？

又到了財政年度的年末，M公司除了要做會計結算工作外，經理和員工們又開始了一年一度的被他們稱之為“走過場”的績效評價工作。

小張作為一名主管直接管理著10名員工，因此他又將忙于和這些員工面談和填表等工作。好在對于績效管理的工作也是輕車熟路了，于是他通過內部辦公系統給每位員工發送了一份評價表。待他們填完后，他就表中內容同每人談上15分鐘，然后簽上名。OK！問題總算解決了，紙面上的工作準時完成了，人事部門也很滿意，每個人又回到“現實工作”中去。然而，小張和其他經理交到人力資源部門的報表都被放進了文件夾里，并且很可能被遺忘掉。小張和他的員工們在下一次年終業績評價之前也不會再看它們一眼，因此員工們私下里對這個過程的看法是“浪費時間”?？吹組公司的故事是不是有點熟？不知你有何感想？但有一點恐怕大家都會想到：這樣的績效評價到底有什么好處？這算不算是績效管理？2025/6/2542第2章績效管理

在上面的案例中，小張錯誤地認為績效評價就是績效管理，而績效管理就是填表和交表。那么，到底什么是績效管理呢？績效管理與績效評價有哪些區別和聯系？2025/6/2543引導案例二：

拉繩實驗隨著組織規模的增大，個體在完成組織任務時的努力將減小。這即是社會懶惰現象。德國科學家林格爾曼（MaxRingelmann）在拉繩實驗中觀察發現，一個人單獨拉繩時的拉力為63公斤，3個人拉繩時每人的平均拉力為53公斤，8個人一起拉時每個人的平均拉力為31公斤。如下圖：2025/6/2544一個人單干小群體大群體活動方式每個人努力程度

“拉繩實驗”中出現1+1〈2的情況，說明人都有與身俱來的惰性，單槍匹馬地獨立操作，能竭盡全力，到了一個集體，則把責任悄然分解、擴散到其他人身上。這是集體工作時存在的一個普遍特征，可以說這是一種“社會浪費”。其實，這跟人們常說的“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的道理差不多，老百姓把這種現象叫作“雞多不下蛋，人多胡搗亂”。看來，諸如“眾人拾柴火焰高”、“人多好辦事”、“人多力量大”一類說法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪費。一般情況下，人都有一種連自己也難以相信的巨大潛力，沒有刺激，這種潛能就不會淋漓盡致地發揮到極限。如：一個人平時跳過一條水溝時很吃力，如果遇見幾條齜牙咧嘴的狼狗在他身后窮追不舍，就會一躍而過；同一片藍天下，同一方土地上，同樣的人們，實現聯產承包責任制以后，在責任田里，中國農民很快就把窮日子“耕耘”成了好日子。這些都表明，人人都有依賴心理，也有不可限量的潛力，誰能夠把身邊人員的潛力充分挖掘出來，誰就會收獲一筆意想不到的“財富”。2025/6/2545

人的潛力極限需要情況刺激，而最長效、管用的刺激手段，莫過于建立健全人盡其才、人盡其力的激勵機制。責任與權利越具體，人的潛力發揮越充分，耍滑偷懶的人越少。這就要改變一有任務就添人、要編制的習慣做法，通過明確的目標責任制，盤活人力資源，向現有人員要效率、要效益，避免不分層次一把抓，責權不明一鍋煮。每項工作是好是壞，要有個說法，獎勵要具體到人，罰也要把板子打到具體人身上，而不能吃“大鍋飯”，更不能讓“干的不如看的，看的不如搗亂的”，以確保每個人都盡全力“拉繩”。這樣，既能在人力資源管理上“挖潛節能”，又可讓“南郭先生”無法濫竽充數混日子，最大限度地減少“社會浪費”，最大限度地消除“社會懶惰”。2025/6/2546社會懶惰現象可以用責任分散理論來解釋:——隨著組織規模的擴大，個體對組織的貢獻越難分清，個體對努力完成組織任務的責任感就越小。社會懶惰現象也可以用貢獻模糊理論來解釋：——由于組織中其他成員的存在，個體會感到自己的貢獻可有可無或大小無關緊要，因此付出的努力就小了。2025/6/2547消除社會懶惰的途徑1、明確每個人的貢獻——個體對組織的績效的貢獻都要能清楚的識別。2、增加任務的重要性和趣味性。研究發現，任務越令人厭倦，社會懶惰就越嚴重。（工作再設計）3、根據個體對組織的貢獻提供報酬，以增強組織成員對組織的關心。（從按勞分配到按貢獻分配）4、利用激勵手段，正負強化。（公司獎、希望獎、授予功臣等）5、利用懲罰威脅，如發現偷懶，將嚴厲懲罰或公布于眾。2025/6/2548以上說明：績效管理成為明確貢獻、區分責任的重要手段和方式。績效管理成為組織中一項必不可少的非常重要的工作。因此，如何管理以提高績效就成為人們關注的焦點。2025/6/2549第2章績效管理（本章內容提要）2.1績效管理的相關概念2.2績效管理的目的、作用和意義2.3績效管理的環節和關鍵決策2.4績效管理的戰略地位2.5績效管理系統模型及評價標準2025/6/2550第2章績效管理（第一小節內容提要）2.1績效管理的相關概念

2.1.1廣義的績效管理與狹義的績效管理

2.1.2績效管理與績效評價的區別和聯系

2.1.3績效管理的特征

2.1.4績效管理的基本要求2025/6/2551第2章績效管理2.1績效管理的相關概念

2.1.1廣義的績效管理與狹義的績效管理

績效管理分為廣義上的績效管理和狹義上的績效管理。廣義上的績效管理是指管理學上所定義的管理。管理學認為：管理是一個過程，由決策、計劃、組織、領導、控制等基本內容構成，通過協調工作從而有效率、有效果地與別人一起或者通過別人實現組織的目標。實踐中，管理工作圍繞提高員工工作績效、進而改進組織績效來展開。理論上，各種管理理論流派研究的焦點都集中在提高員工工作績效并改進組織績效上。既然，不論實踐還是理論都圍繞績效而展開，因而，在這個意義上，管理就是廣義上的績效管理。明確廣義上的績效管理概念，目的在于要樹立以績效為本和系統論的理念。2025/6/2552績效管理思想的演變觀點1：績效管理是管理組織績效的系統觀點2：績效管理是管理員工績效的系統觀點3：績效管理是管理組織和員工績效的綜合系統2025/6/2553第2章績效管理2.1績效管理的相關概念

2.1.1廣義的績效管理與狹義的績效管理

狹義的績效管理（performancemanagement，PM）作為組織管理活動、尤其是人力資源管理活動的重要組成部分之一，是指管理者用來確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致的手段及過程。具體說，即是指管理者與被管理者之間根據組織目標對被管理者的工作技能、工作活動、工作產出進行持續的溝通與評價，使組織、群體和個人取得較好工作結果，進而保證組織戰略目標有效實現的管理方法與管理過程。組織通過對員工實施有效的績效管理來提高員工績效、最終實現組織績效的提高。2025/6/2554第2章績效管理2.1績效管理的相關概念

2.1.2績效管理與績效評價的區別和聯系

績效管理和績效評價是兩個相互聯系但又有明顯區別的概念。兩者的區別主要表現為：(1)績效管理與績效評價是整體與部分的關系

績效管理在實施上是一個循環往復的完整的管理過程，作為一種管理模式貫穿于組織運作的始終，伴隨管理活動的全過程，具有延續性、靈活性；而績效評價是績效管理過程中的局部環節和手段，只出現在特定時期，注重對員工的行為與結果的評價。2025/6/2555第2章績效管理(2)績效管理與績效評價的側重點不同

績效管理具有前瞻性和過程性，注重事先的承諾和持續的信息溝通，側重于績效提升；而績效評價具有階段性和總結性，注重事后的判斷和評估。(3)在實施角度方面，績效管理更強調從組織的戰略整體出發

績效管理強調從整體、戰略角度出發；績效評價更多的是以員工為基礎，強調評價員工的工作績效。(4)在實施結果上，績效管理更為廣泛

績效管理的結果更多地用于開發員工潛能、培養員工技能、以提高績效；而績效評價的結果更多地與員工的薪酬掛鉤。2025/6/2556績效管理和績效評價的比較區別點系統性側重點過程的完整性出現的階段管理者與被管理者的關系績效管理完整的系統前瞻性員工能力培養一個完整的管理過程伴隨著管理活動的全過程合作績效評價系統的一部分回顧過去成績的大小管理過程中的局部環節和手段只出現在特定的時期對立2025/6/2557第2章績效管理2.1績效管理的相關概念

2.1.2績效管理與績效評價的區別與聯系

同時，績效管理與績效評價又是相互依存、密切相關的。成功的績效管理需要有效的績效評價作為支撐和依據，而績效評價成功與否不僅取決于評價本身，而且在很大程度上取決于與其相關聯的整個績效管理過程。另一方面，應當看到，績效評價是績效管理過程中非常關鍵和重要的一個環節。只有通過績效評價這個環節，才能將客觀的績效水平轉變形成完整的績效信息，為改進個人和組織績效提供決策依據。而績效管理的關鍵決策都是圍繞績效評價展開的，評價什么內容、誰來評價、怎么進行評價、多長時間評價一次、評價結果如何運用等，這些貫穿績效管理過程不同環節的決策，都是圍繞績效評價進行的?？冃гu價技術上非常強，是績效管理過程中的關鍵一環。2025/6/2558第2章績效管理2.1績效管理的相關概念

2.1.3績效管理的特征

(1)目的性。績效管理的最終目的在于績效改進及實現組織戰略目標。

(2)系統性?？冃Ч芾硎且粋€完整的管理過程，是對績效的系統管理，體現了計劃、組織、指導、協調、控制等管理的主要職能。

(3)強調員工發展?？冃Ч芾硖貏e注重持續的溝通輔導及員工能力的提高。

(4)重視過程。績效管理是一個過程，是一個包括若干個環節的系統。2025/6/2559第2章績效管理2.1績效管理的相關概念

2.1.4績效管理的基本要求 (1)績效管理必須以組織戰略為導向。 (2)績效管理過程必須堅持持續的雙向溝通。 (3)明確績效管理的核心目的：不斷提高員工和組織的績效，提升員工能力。 (4)績效管理不僅僅是人力資源部門的事，更是各級管理者的職責?？冃Ч芾韺嵤┑恼嬲黧w只能是管理者和被管理者。人力資源部門在績效管理中作為服務性的職能部門，只能起到組織、支持、服務和指導的作用，而不是績效管理的主體。 (5)應重視績效管理與人力資源其他系統的有效對接。2025/6/2560第2章績效管理（第二小節內容提要）2.2績效管理的目的、作用和意義

2.2.1績效管理的目的

2.2.2績效管理的作用

2.2.3績效管理的意義2025/6/2561第2章績效管理2.2績效管理的目的、作用和意義

2.2.1績效管理的目的

(1)管理目的

(2)開發目的

(3)戰略目的2025/6/2562第2章績效管理2.2績效管理的目的、作用和意義2.2.2績效管理的作用

(1)績效管理有助于推進組織戰略實施

(2)績效管理是提高組織績效的有效手段

(3)績效管理有助于促進組織內的溝通與合作

(4)績效管理有助于員工個人發展和能力開發

(5)績效管理有助于塑造高績效的組織文化2025/6/2563績效管理對組織戰略的貢獻

——績效管理是戰略落地的工具2025/6/2564無數的事實表明，戰略的成敗在很大的程度上取決于執行。。。請看：麥肯錫對于340家客戶戰略實施成敗原因的分析麥肯錫的建議有缺陷17%其它8%客戶不愿或沒做好變革的準備35%組織缺乏實施戰略的能力40%2025/6/2565什么樣的戰略有執行力？戰略意圖明確——不明確趕超對象的戰略不具有執行力明確競爭標桿，找出關鍵差距，確立績效目標。敢于取舍——舍不得放棄的戰略不具有執行力戰略是對長期利益的權衡和取舍。集中力量——資源不集中的戰略不具有執行力戰略是一種義無反顧的決心和承諾。集中資源，“殺雞用牛刀”。實施計劃具體——沒有路標計劃的戰略不具有執行力戰略體現為經營活動的整體性。戰略體現為一系列可操作性的績效責任行為。2025/6/2566而目標系統是支撐戰略執行的重要部分，它是由重點工作目標和關鍵業績指標等構成的。。。戰略目標系統結構系統控制系統協調系統環境環境環境環境公司KPI、GS部門KPI……管理流程管理制度監控體系……職能劃分管理層次與幅度部門、崗位設置……職位說明（職責）集、分權手冊文化、領導、溝通……2025/6/2567戰略落地與績效管理2025/6/2568使命愿景目標核心能力回答：公司為什么存在？為組織內所有決策提供前提回答：公司要成為一個什么樣的企業？指導戰略和組織的發展回答：公司要達到怎樣的具體經營目標在限定的時間段），包括經濟價值、利益相關者和非財務目標回答：什么樣的能力是企業獲得持續競爭力的要素，是企業經營過程中培育和強化的重點戰略定位文化價值體系/公司戰略規劃業務戰略規劃職能戰略與執行計劃行業選擇與定位、目標客戶、業務組合地理區域、價值鏈整合經營策略企業經營模式：競爭策略：差異化、成本領先、集中差異化競爭優勢：品牌、運作、創新、營銷戰略階段近/中/長期階段目標各戰略階段發展規劃年度經營計劃戰略執行/調整/管理規范文化價值體系/公司戰略規劃業務戰略職能戰略/與落地計劃組織戰略人力戰略財務戰略運營戰略回答：公司采用什么樣的內控方式和組織方式回答：公司需要什么樣的人才結構和人員素質回答：公司需要構建什么樣的融資渠道和財務內控回答：公司運營效率與效益提高的側重點在什么地方？戰略舉措與行動計劃戰略目標分解與KPI指標產出指標過程指標從戰略入手考慮人力資源管理具體環節，根據企業發展方向設計績效管理解決方案關鍵流程戰略目標核心競爭因素戰略具體化示意圖驅動力愿景使命價值觀主要績效指標因素A因素B因素C因素D目標A目標B目標C目標D流程A流程B流程C流程D通過發揮核心競爭力來達成企業的愿景、使命和價值觀通過戰略目標的實現來樹立核心競爭力通過關鍵流程的優化去推動戰略目標的實現通過績效指標去推動關鍵流程目標的實現根據戰略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素根據核心競爭力來確定戰略的具體目標依據戰略目標確定關鍵流程針對每一關鍵流程制訂主要績效指標戰略具體化設計戰略具體化實施2025/6/2569自上而下

層層落實2025/6/2570資源需求IndustryIndustryFoodCons.部門的目標小組與個人的目標企業的戰略企業的目標保證實現企業目標明確企業戰略和使命實現企業利益公正分享的基礎長遠發展的人力資源保證建立企業文化公正衡量員工個人績效明確個人對企業貢獻滿足員工成就感通過個人發展計劃與績效輔導，幫助員工職業發展，影響員工行為員工企業2.2.3績效管理的意義2025/6/2571第2章績效管理（第三小節內容提要）2.3績效管理的環節和關鍵決策

2.3.1績效管理的環節

2.3.2績效管理的關鍵決策2025/6/2572第2章績效管理2.3績效管理的環節和關鍵決策

2.3.1績效管理的環節

(1)績效計劃

(2)績效實施

(3)績效評價

(4)績效反饋

(5)績效改進2025/6/2573績效管理程序確定績效評價的目的績效評價面談制定績效改進計劃績效改進指導績效形成過程督導設計評價體系建立工作期望工作績效評價實施2025/6/2574

目標過程結果2025/6/2575建立閉環的績效管理系統營造業績不斷提升的閉環第2章績效管理2.3績效管理的環節和關鍵決策

2.3.2績效管理的關鍵決策

一個科學、有效的戰略性績效管理體系通常包括三個目的、五個環節、五項關鍵決策。其中，評價什么、評價主體、評價方法、評價周期、結果應用這五項關鍵決策，對績效管理的實施效果起著決定性的作用。2025/6/2576第2章績效管理（第四小節內容提要）2.4績效管理的戰略地位

2.4.1績效管理在人力資源管理中的核心地位