2016秋《現代管理原理》紙質考試期末復習范圍現代管理原理課程是為開放教育（本科）會計學和金融學等專業開設的一門統設必修課。期末考試有兩種類型，即傳統紙質考試和網絡考試試點。傳統紙質考試的期末考試采用開卷方式，考試題型及其分值為：單項選擇20分，多項選擇10分，判斷正誤10分，案例分析60分。可以以管理學基礎導學以及小冊子作為復習依據。利用《管理學基礎導學》中的練習題多做練習，就能很好地完成考試。

考試題型及分值:單項選擇20分,多項選擇10分,判斷正誤10分,配伍題10分,簡答題30分,案例分析20分

一、簡答題

1.管理的內涵答：管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活動。這個概念包含著以下幾層意思：

1）管理是一種有意識、有組織的群體活動。管理活動都是在組織中發生的，而不管是什么樣的組織都是有一定目標的，管理就是圍繞著既定的組織目標進行的。

2）管理是一個動態的協調過程。通過執行計劃、組織、領導、控制等職能，管理者對組織內部的各種活動或各構成要素間的關系進行協調，同時還對組織與外界之間發生的各種活動或關系進行協調，以有效實現組織目標。

3）管理的目的在于有效地達到組織目標，提高組織活動的成效。管理不僅追求效果即目標的實現，更追求效率即實現目標過程中的投入與產出的關系。

4）管理的對象是組織資源和組織活動。管理作為協調活動，就是以最低的成本獲取和使用組織資源，以最佳方式安排組織活動各個環節的秩序，從而使組織活動更有效地趨向其目標。

2.人際關系學說的主要內容.答：在霍桑試驗的基礎上，梅奧創立了人際關系學說。其主要內容是：

（1）員工是“社會人”。

古典管理學派把人看作是追求最大經濟利益的“經濟人”，梅奧等人則提出了“社會人”的觀點。它強調金錢并非是刺激職工積極性的惟一動力，人與人之間的友情、安全感、歸屬感等等社會的和心理的欲望的滿足，也是非常重要的因素。

（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。

霍桑試驗表明，生產效率的提高，關鍵在于工人的工作態度，即工作士氣的提高。而士氣的高低則主要取決于職工的滿足度，這種滿足度首先表現為人際關系；其次才是金錢的刺激。職工的滿足度越高，士氣也越高，生產效率也就越高。

（3）企業存在著“非正式組織”。

梅奧認為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發生聯系，產生共同的感情，自然形成一種行為準則或慣例，要求個人服從，這就構成了“非正式組織”。“非正式組織”與“正式組織”相互依存，對生產效率的提高有很大的影響。

人際關系學說的出現，開辟了管理理論研究的新領域，糾正了古典管理理論忽視人的因素的不足。同時，人際關系學說也為以后的行為科學的發展奠定了基礎。

3.一項有效的公司戰略的構成要素答：一項有效的組織戰略應包括五個基本要素：戰略遠景、目標與目的、資源、業務和組織。

1）戰略遠景。戰略遠景是指組織在社會進步和經濟發展中應擔當的角色和責任。它說明了組織存在的理由。戰略遠景包括經營理念和企業宗旨兩方面的內容。

2）目標與目的。目標是指具體的中期和短期的可量化的目標。目的是指在相應期限內的定性期望。目標和目的應與戰略遠景保持一致。

3）資源。組織中的資源包括有形資源和無形資源，它是組織戰略的關鍵要素，是組織持續競爭優勢的源泉。有形資源主要包括現金、房地產、機器設備和原材料庫存等；無形資源主要包括品牌、技術專長、組織文化以及各種組織能力等。

4）業務。它指的是組織參與競爭的產業領域。

5）組織。它指的是組織結構與管理體制等要素，共同形成組織的行政關系，維持各業務單元之間的一致性，保證戰略方案的有效實施。

4.理解組織結構的含義.答：組織結構就是靜態的組織，即反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網絡。正確認識組織結構的含義，必須把握三方面的要素：

1）組織結構決定了組織中的正式報告關系。

2）組織結構明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式。

3）組織結構包含了確保跨部門溝通、協作的制度設計。

5.合理設計組織結構的原則答：1）有效性原則

組織結構設計要為組織目標的實現服務；力求以較少的人員、較少的層次、較少的時間達到較好的管理效果；組織結構設計的工作過程要有效率。

2）分工與協作原則

分工是按照提高管理的專業化程度和工作效率的要求，把組織的任務、目標分成各個層次、各個部門以及各個員工的任務和目標，明確與其相適應的工作及完成任務的手段、方式和方法。協作，是指明確部門與部門之間以及部門內部不同崗位之間的協調關系和配合方法。分工與協作是相輔相成的，只有分工沒協作，分工就失去意義，而沒有分工就談不上協作。

3）責權利對等原則

責任、權力和利益三者之間是不可分割的，必須是協調的、平衡的和統一的。在委以責任的同時，必須擁有必需的權力，有了權力才可能負起責任。責權明確了，還必須有利益激勵，利益的大小決定了成員是否愿意承擔責任并履行職權的程度。總之，有責無權，有權無責，或者權責不對等，或者責權利不協調、不匹配等，都會使組織結構不能有效運行，組織目標也難以實現。

4）分級管理原則

分級管理要求每個職務都要有人負責，每個人都知道他的直接領導是誰，下級是誰。在正常情況下，等級鏈上的下級只接受一個上級的命令，多頭指揮會讓下級無所適從；與此同時，每一個上級領導不得越權指揮但可以越級檢查，下級也不要越級請示但可以越級反映情況和提出建議。

5）協調原則

協調涉及兩個方面的內容：一是組織內部關系的協調，它要求及時調整和改善組織內部（在某些方面也包括外部）各單位、各部門、各個崗位之間的關系，排除各種矛盾，保證組織結構上下左右有條不紊地運行，使整個組織能夠步調一致地去實現組織目標；二是組織任務分配的協調，各部門、各崗位任務的分配應平衡，避免忙閑不均。

6）彈性結構原則

所謂彈性，是指一個組織的部門機構、人員的職責和職位都能為適應環境的變化而作相應的變動。彈性原則要求，一方面使部門機構具有彈性，另一方面使職位具有彈性。這種彈性在組織結構設計中可以作以下考慮：（1）按任務和目標需要設立崗位，不因人設崗；（2）管理人員的定期更換；（3）實行員工一專多能；（4）實行多種用工制度，使組織內人員富有彈性。

6.正確理解決策的含義答：決策是指為了達到一定的目標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。準確理解決策的含義需要把握以下問題：

1）決策要有明確的目標，即做出決策時必須明確要解決的問題是什么。無目標的決策或目標不明確的決策往往會導致決策無效甚至是失誤。

2）決策要有可供挑選的可行方案。決策必須具有兩個以上的備選方案，并通過比較評價做出選擇。同時，可供挑選的備選方案必須是可行的，這樣才能保證決策方案切實可行。

3）決策要作分析評價。決策既非單純的出謀劃策，更非簡單的“拍板定案”，而是一個多階段、多步驟的分析判斷過程。

4）決策具有科學性。決策是組織一切行動的前提和基礎，如果沒有科學的決策也就沒有合理的行動。科學性要求決策者能夠透過現象看到事物的本質，準確認識事物的發展變化規律，并采取科學的程序和方法，做出符合事物發展規律的決策。

5）決策要遵循滿意原則。由于環境是復雜多變的，而人類的認知是有局限性的。決策者難以完全掌握并恰當處理與決策有關的全部信息，也不可能提出所有的可行方案，更不可能準確判斷各種方案的結果。因此，決策者不可能做出最優化的決策，只能是滿意的決策。

7.外部選聘管理人員的優缺點答：（一）外部招聘制度的優點

1）外聘的管理者具有“外來優勢”

外聘的管理者沒有“歷史包袱”，組織內部成員只了解其目前的工作能力和業績。如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開工作局面。

2）有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系

內部提升中，如果同一職位的競爭者發現自己的同事，特別是原來與自己處于同一層次具有同等能力的同事提升而自己未得到提升時，就可能產生不滿情緒，甚至相互拆臺。而從外部招聘就可能使這些競爭者得到某種心理上的平衡，有利于緩和他們之間的緊張關系。

3）能夠為組織帶來新的管理方法和經驗

外聘人員一般不受組織原有條條框框的束縛，能夠放開手腳，給組織帶來較多的創新機會。除此之外，由于他們新加入組織，沒有與上級或下屬歷史上的個人恩怨，在工作中可以較少顧忌復雜的人情關系網絡，大膽地采用新的管理方式和方法。

（二）外部招聘制度的缺點

1）外聘人員很難迅速打開局面

外聘管理者不熟悉組織的內部情況，同時也缺乏一定的人事基礎，因此需要一段時間的適應才能有效地開展工作。

2）組織對應聘者的情況不能深入了解

由于一個人的實際工作能力，很難通過幾次書面測試和面對面測試準確地反映出來。因此，被聘者的實際工作能力與選聘時的評估能力可能存在很大差距。所以，組織有可能聘用了不符合要求的管理人員，這會給組織造成一定的損失。

3）外部招聘會打擊內部員工的工作積極性

外部招聘會使內部人員感到沒有升遷的機會，影響他們的工作士氣，挫傷他們的工作積極性，致使某些有才能的內部人員會設法離開。

8.內部提升管理人員的優缺點答：（一）內部提升制度的優點

1）有利于調動組織內部成員的工作積極性

首先，內部提升制度給組織內的每個人帶來了希望，只要努力工作，提高工作能力就有可能晉升。其次，有職位空缺才有提升的可能，而空缺的職位主要來自于組織的發展。為了這一點，員工會更加積極努力地工作。

2）有利于吸引外部人才

內部提升制度表面上看是排斥外部人才，不利于吸引外部人才。但實際上當外部人才知道在這個組織中，只要不斷努力工作，就有晉升機會，他必定會愿意受聘于這個組織。

3）有利于保證選聘工作的準確性

對于內部準備提升的候選人，組織對其了解的程度往往要高于外聘者。候選人在組織工作的時間越長，組織越有可能對其作全面深入地考察和評估，從而提高選聘的準確程度。

4）有利于被聘者迅速展開工作

從組織內部提升的管理人員，熟悉組織中錯綜復雜的機構和人事關系，了解組織業務及其運行特點，可以較快地適應新的管理工作，迅速打開工作局面。

（二）內部提升制度的缺點

1）引起同事之間的不團結

沒有被提升的人可能會產生不滿情緒，不利于被提拔者開展工作。

2）可能造成“近親繁殖”的現象并抑制組織的創新力

從內部提升的管理人員往往會模仿以前的管理方法，有可能使不良作風得以發展，不利于組織的管理創新和管理水平的提高

9.領導者的權力來源答：領導者的權力來源有兩種，一種是基于職位的權力來源，它在領導者權力的構成中居主導地位；另一種是非職位的權力來源，即自身影響力，它與領導者個人的能力、魅力以及對他人的貢獻和價值有關。

（一）職位權力

領導者的職位權力是指職位賦予他獎勵或者懲罰下屬的權力，其目的是影響下屬的行為方式。通常，職位權力包括法定權力、獎勵權力和處罰權力。

1）法定權力。法定權力是組織內部正式的管理職位所擁有的權力。

2）獎勵權力。獎勵權力是來自于職位的、對他人實施獎勵的權力。領導者可以利用獎勵來影響下屬的行為。

3）處罰權力。處罰權力是領導者擁有的一種實施處罰的權力。

（二）自身影響力

領導者的自身影響力，是領導者以自身的專業知識、個性特征等影響或改變被領導者的心理和行為的力量。這種自身影響力不能被組織賦予，只能依靠領導者個人的修煉得到。具體來說，構成領導者影響力的因素有以下幾個方面：

1）品德

領導者的品德是構成領導者影響力的首要因素。領導者要努力修煉自我品德，廉潔奉公、不以權謀私；以身作則，身先士卒；誠實守信，仁愛有禮；作風正派，行為端正。

2）學識

學識既包括知識、學問，也包括領導者的見識。如果領導者學識淵博、見解深刻，具有下屬所不具有的專業知識，下屬就會心甘情愿遵從他的指示，按照他的要求來做事情。

3）能力

領導者不僅要具有淵博的知識，還要有很強的工作能力和操作能力。主要包括：較強的分析判斷能力，有效的控制能力，良好的協調能力，知人善任的用人能力，不斷進取的創新能力以及與人溝通的能力。

4）情感

情感主要是指領導者要能真誠地關心下屬，幫助下屬，與下屬進行情感交流，以情感人。領導者只有對下屬真誠相待，下屬才能真心擁戴領導，認真執行領導的命令。

10.有效的現場控制的必備條件答：1）較高素質的管理者

在現場控制中，管理者沒有足夠的時間對問題進行深入仔細的調研，也很少有機會和他人一起分析討論，常常需要依賴自身的知識、能力和經驗，甚至是直覺，及時發現并解決問題。高素質的管理者不僅能夠及時解決常見問題，而且面對棘手的新問題，也能夠及時作出準確的判斷，并果斷提出處理意見。

2）下屬人員的積極參與和配合

現場控制的有效實施不僅需要管理者及時發現問題并果斷提出處理意見，還需要工作人員的積極參與和配合。工作人員不僅要按規程和要求開展工作，還要能夠準確領會并有效執行管理者提出的指導建議或問題處理意見，這樣才能保證工作目標的實現。就像在CBA籃球比賽中，即使教練的現場指導意見再恰當，如果球員不遵守或不能有效執行，比賽還是要輸的。此外，管理者提出處理意見時也需要聽取下屬人員的意見和建議。

3）適當的授權

在工作現場，問題的出現和偏差的發生往往比較突然，問題也比較具體，這就要求基層管理者必須果斷決策，采取各種措施以及時解決問題，消除偏差。如果基層管理者沒有足夠的決策權，事事都要向上級請示并等待處理意見，那么就可能錯過處理問題的最佳時機，導致更大偏差和損失的發生。

4）層層控制，各司其職

一個組織中，往往存在多個管理層級，有效的現場控制必須由最熟悉情況的管理者實施，才能保證全面而深入地了解問題并提出最為切實可行的方案，而且還可以避免多頭控制和越級管理。

11.計劃工作及其性質答：1）計劃工作的含義：計劃工作有廣義和狹義之分。

廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況三個環節在內的工作過程。

狹義的計劃工作，主要是指制定計劃，即根據組織內外部環境情況，通過科學的預測，權衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一段時期內所需達到的具體目標以及實現目標的方法、措施和手段。2）計劃工作的性質

（1）目的性。每一個計劃及其派生計劃都是為了促進戰略和一定時期內目標的實現而設計的。具體地說，計劃工作首先確定戰略目標；然后，使今后的行動集中于戰略目標，并預測和確定哪些行動有助于目標的實現，哪些行動不利于目標的實現。可以說，計劃工作是各項管理職能中最能顯示管理的基本特征的職能活動。

（2）主導性。計劃在管理的各種職能中處于主導地位。首先，從管理過程的角度看，計劃工作先于其他管理職能。只有當組織目標確定后，才能確定組織結構、人員招聘以及依據控制標準等。其次，計劃工作還貫穿于組織、人事、領導和控制工作中。

（3）普遍性。計劃工作在各級管理人員的工作中是普遍存在的。區別在于，高層管理人員主要負責制定戰略性計劃，中低層管理人員主要負責制定戰術性計劃或作業性計劃。從一定意義上講，授予下級某些制定計劃的權力，有助于調動下級的積極性。

（4）效率性。有效的計劃工作，不僅要確保目標實現，而且要作到以盡可能低的代價或投入來實現目標。另外，在衡量代價時，不僅要考慮時間、資金的投入，而且還要考慮個人和群體的滿意程度。也就是說，要以效率為出發點，不但要考慮經濟方面的利益，還要考慮非經濟方面的利益或損耗。

（5）靈活性。計劃必須具有靈活性，即當出現預想不到的情況時，有能力改變原來確定的方向且不必花費太大的代價。外部環境是復雜多變的，管理人員不可能準確預測到事物發展的所有變化及其對組織的影響，所以在制定計劃時，要留有余地，以防止意外變化。

（6）創造性。計劃工作對象和工作過程都體現著創造性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發生的新變化、新機會而做出決策。為了實現組織目標，決策者需要提出多種可行方案，提出方案的過程就是一個創造的過程。

12.人員配備的原則答：人員配備的原則：

1）因事擇人的原則

人員的選擇要以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人的要求為標準，選拔、錄用各類人員。要使工作卓有成效地完成，就要使選擇的人員具備相應的知識和能力。

2）量才使用的原則

不同的人也具有不同的能力和素質，能夠從事不同的工作。從人的角度來考慮，只有根據人的能力特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發揮，使人的工作熱情得到最大限度地釋放。

3）人事動態平衡的原則

任何組織都是在不斷變化的環境中發展的，工作中的人的能力和知識也是在不斷提高和豐富的。同時，組織對其成員的素質的認識也是不斷完善的。因此，人與事的配合需要進行不斷地調整，使能力強的人有機會從事更高層次的工作，能力一般的人從事其力所能及的工作，使組織中的每一個人都能得到最合理的使用，實現人與工作的動態平衡。

4）程序化、規范化原則

員工的選拔和錄用必須遵循一定的標準和程序。科學合理地確定員工的選拔標準和聘任程序，是組織聘任優秀人才的重要保證。只有按照規定的程序和標準辦事，才能選聘到真正愿為組織的發展做出貢獻的人才。

13.需要層次論的主要內容。答：需要層次理論是美國著名心理學家和行為學家亞伯拉罕·馬斯洛提出來的。他認為，人是有需要的“動物”，需要產生了人們的動機，需要是激勵人們工作的因素。馬斯洛把人類的需要歸為五大類，這些需要之間是相互聯系的。

第一層次的需要是生理需要。這是維持人類自身生命的基本需要，如食物、水、衣著、住所和睡眠。馬斯洛認為，在這些需要還沒有得到滿足之前，其他的需要都不能起到激勵的作用。

第二層次的需要是安全的需要。這是有關人類避免危險的需要。如生活要得到基本保障，避免人身傷害，不會失業，生病和年老時有所依靠，等等。

第三層次的需要是社交的需要。當生理及安全需要得到相當的滿足后，友愛和歸屬方面的需要便占據主要地位。人們希望歸屬于一個團體以得到關心、愛護、支持、友誼和忠誠，并為達到這個目的而積極努力。

第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了歸屬的需要，就會產生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。自尊意味著“在現實環境中希望有實力、有成就、能勝任和有信心，以及要求獨立和自由”；受人尊重是指“要求有名譽或威望，并把它看成別人對自己的尊重、賞識、關心、重視或高度評價”。

第五層次的需要是自我實現的需要。這是最高層次的需要。它具體是指一個人需要從事自己最適宜的工作，發揮最大的潛力，成就自己所希望實現的目標等等。如科學家、藝術家等往往把自己的工作當作是一種創造性的勞動，竭盡全力去做好它，并使自己從中得到滿足。

馬斯洛認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足的。在某一特定的時期內，總有某一層次的需要在起著主導的激勵作用。一旦這一層次的需要得到滿足，這一層次的需要就不再是人們工作的激勵因素，人們就會追求更高一層次的需要。

14.零基預算方法及其優勢答：零基預算法是美國德克薩斯儀器公司的彼德·菲爾于1970年提出的，由于它在預算制定方面的優越性，方法一經提出，很快被許多組織采納。

零基預算法的基本思想是：在每個預算年度開始時，把所有還在繼續開展的活動視為從零開始，重新編制預算。預算人員以一切從零開始的思想為指導，根據各項活動的實際需要安排各項活動以及各個部門的資源分配和收支。零基預算法克服了我國長期沿用的“基數加增長”的預算編制方式中的不足，不受既成事實的影響，一切都從合理性和可能性出發，對每項業務是否應該存在、支出金額多少，都要進行分析計算，量力而行，能使有限的資金流向富有成效的項目，所分配的資金更加合理，預算更加切合實際。整個預算的編制和執行也能逐步規范，預算管理水平得以提高。

15.控制工作的原則答：為了保證對組織工作進行有效的控制，管理者必須遵循以下基本原則：

（一）目標明確原則

控制的目的就是要保證組織目標的實現；換句話說，控制工作必須圍繞既定的組織目標及為達成目標而制定的計劃展開。管理者需要從整個計劃和所有目標中挑選關鍵的指標，作為控制標準，并依據控制標準對實際工作績效進行衡量，以判斷執行過程是否出現偏差。

（二）控制關鍵點原則

管理者的精力及其可以利用的資源都是有限的，因此，有效的控制要求管理者將主要精力放在最為重要的事項、活動或環節上。因為，關鍵點在很大程度上決定著整個計劃的成敗，關鍵點工作的順利開展將為組織目標的實現奠定堅實的基礎；另一方面，由于控制點減少了，管理者可以集中利用資源進行更有效的控制，提高控制工作的有效性。

根據關鍵點原則，管理者需要從實際出發，因地制宜地找出和確定最能反映或體現其所管轄單位工作成果的關鍵性因素，對之加以嚴密控制。有的放矢,可以收到事半功倍的效果。

抓關鍵點的同時，管理者還必須重視例外情況。由于缺乏準備，例外情況的出現往往讓管理者感到措手不及，造成很大的影響。因此，管理者應集中精力迅速處理例外事件。

（三）及時性原則

高效率的控制系統應能夠迅速發現問題并及時采取有針對性的糾偏措施。控制的及時性原則，一方面要求管理者能及時準確地獲取控制所需要的信息，避免事過境遷，使控制失去應有的效果；另一方面，管理者要能夠預見可能發生的內外部環境變化，使采取的措施與變化著的環境相適應，即糾偏措施的安排應具有一定的預見性。從及時性原則看，控制信息的及時性非常重要。如果信息的收集和傳遞不及時，信息處理時間又太長，偏差便得不到及時矯正。

（四）靈活性原則

盡管人們努力探索未來，預測事物發展趨勢，但未來的不可預見性始終是客觀存在的。我們努力追求預測的準確性，但不準確性總會發生。如果控制不具有彈性，則執行時不免會造成被動。

為了提高控制的有效性，應使控制系統具有一定的靈活性。靈活性原則要求制定多種應付變化的預案且留有一定的后備力量，并采取多種靈活的控制方式和控制方法來達到控制的目的。

（五）經濟性原則

控制是一項需要投入的管理活動，其耗費之大正是某些問題應予控制但沒有加以控制的主要原因之一。控制工作的開展必須考慮其經濟性，要把控制所需的費用與控制所產生的效果進行經濟上的比較，只有當有利可圖時才實施控制。

控制的經濟性原則，一方面要求應有選擇地實施控制，全面周密的控制不僅是不可能的往往也是不經濟的。要因地制宜地選擇關鍵點進行控制，控制點太多會不經濟，控制點太少則會失去控制。另一方面，要努力降低控制的各種耗費而提高控制效果，不斷改進控制方法和手段，以最少的投入查出偏差并采取有針對性的糾偏措施。花費少且效率高的控制系統才是有效的控制系統。

16.結構合理的領導班子應符合的要求答：具體來說，合理的領導班子構成需要考慮以下幾方面的條件：

1）年齡結構

在考慮領導班子構成時要考慮成員的年齡結構。不同年齡的人具有不同的性格特點，看問題的視角不同。一般來說，老年人有豐富的閱歷和深刻的洞察力，他們經驗豐富、處事穩健；中年人年富力強、精力充沛；青年人朝氣蓬勃、反應敏捷、敢做敢為。老中青三代配置在一起，能夠優勢互補，提高管理效能。

2）知識結構

知識結構指的是一個領導群體中各種不同知識水平的成員的配比組合。不同領導者的知識結構不同，應根據工作要求對不同的領導人員進行配置。

一般而言，職能部門的領導者和中層、基層領導者要涉及大量的業務，應該掌握較多的專業知識；而綜合部門領導者、高層領導者主要從事決策、協調工作，應該掌握更多的管理知識和經驗。

3）能力結構

組建領導班子時，要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的領導者配合在一起，組成領導能力齊備而又高強的領導班子。大體來說，領導者有以下幾種類型：“思想型”領導者、“實干型”領導者、“智囊型”領導者和“組織型”領導者。將四種類型的人才合理搭配起來，就會使得領導班子具有良好的能力結構。

二、配伍題所涉及的名詞

管理：是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活動。技術技能：是指管理者從事自己管理范圍內的工作所需要的技術和能力。如果是財務科長，就要熟悉相應的財務制度、記賬方法、預算和決算的編制方法等。盡管管理者未必是技術專家，但必須具備足夠的技術知識和技能，以便卓有成效地指導員工完成組織任務。概念技能：是指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體，并且了解其各個部分之間的關系。具有概念技能的管理者了解組織與外部環境是怎樣互動的，了解組織內部各組成部分是怎樣相互作用的，知道自己所處的部門或科室在組織中的地位和作用。很強的概念技能為管理者識別問題的存在、制定可供選擇的解決方案、選擇最好的方案并付諸實施提供了便利。計劃工作：主要是指制定計劃，即根據組織內外部環境情況，通過科學的預測，權衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一段時期內所需達到的具體目標以及實現目標的方法、措施和手段。決策：是指為了達到一定的目標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。目標管理：是一個全面的管理系統。它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現個人目標和組織目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據目標進行考核評價來實施管理任務的一種管理方法。

從形式上看，目標管理是一種程序和過程。一切管理活動以制定目標開始、以目標為導向，以目標完成情況作為管理依據，目標貫穿于組織管理活動的全過程。組織中上級與下級共同商定組織目標，并將總目標逐級分解為每個部門以及個人目標。組織通過目標體系明確各部門及個人的工作任務，將履行責任變為達到目標。目標完成情況成為對各部門及個人進行考核的依據。企業文化：是指一定歷史條件下，企業在生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富及其物質形態。它由三個不同的部分組成：精神文化、物質文化和制度文化。戰略管理：是為了實現長期生存和發展，在對組織內部資源條件和外部環境進行分析的基礎上，確定戰略目標和實現目標的有效戰略，并將戰略付諸實施和對戰略實施過程進行控制和評價的一個動態過程。戰略：就是指組織為了實現長期生存和發展，在綜合分析組織內部條件和外部環境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。公司層戰略：是企業總體的、最高層次的戰略，也稱為公司總體戰略。它主要解決兩方面的問題：一是確定企業的經營范圍。二是確定每一種業務在組織中的地位，并據此決定