招商銀行的數(shù)字化轉型的動因及措施分析案例綜述目錄TOC\o"1-3"\h\u28435招商銀行的數(shù)字化轉型的動因及措施分析案例綜述 1192271.1.1數(shù)字化轉型動因 174931.1.2數(shù)字化轉型措施 4數(shù)字化轉型動因1.外部因素影響商業(yè)銀行開展數(shù)字化轉型，最為重要的外部動因為技術進步帶來的外部競爭的加劇。現(xiàn)代社會是科學技術大爆發(fā)的時代，層出不窮的新技術與傳統(tǒng)行業(yè)相結合，使得各行各業(yè)的業(yè)態(tài)發(fā)生了翻天覆地的重大變革，同時也使得人類的生活更加便捷有效。金融行業(yè)也是如此，科技與傳統(tǒng)金融行業(yè)的結合，催生除了金融科技這一新鮮業(yè)態(tài)，大大提升了金融業(yè)的服務效率。金融科技企業(yè)顛覆了居民的需求，也吸引著越來越多的客戶從傳統(tǒng)商業(yè)銀行向著金融科技企業(yè)分流，使得傳統(tǒng)商業(yè)銀行所面臨的外部競爭壓力加劇。具體來看，互聯(lián)網(wǎng)金融對于傳統(tǒng)商業(yè)銀行的競爭壓力主要體現(xiàn)于金融科技企業(yè)帶來的資產脫媒、負債脫媒、以及支付脫媒三方面。首先，從資產端來看，互聯(lián)網(wǎng)系銀行的誕生威脅著傳統(tǒng)商業(yè)銀行信貸的地位。一直以來，商業(yè)銀行都是個人和企業(yè)獲取間接融資最為重要的媒介，但由于銀行對于風險的管控較為嚴格，獲取貸款流程較為繁瑣，申請材料多，速度慢，十分缺乏便捷性。隨著互聯(lián)網(wǎng)系銀行的崛起，能夠在線為客戶提供方便快捷的放貸服務，用戶只需在線填寫貸款信息，提供申請材料，便能夠實時獲得相應的信貸額度，快速到賬，實現(xiàn)“秒貸”。例如騰訊旗下微眾銀行推出的“微粒貸”，不僅能夠實現(xiàn)純移動端的全流程操作，7*24小時全天候覆蓋，完全打破了個人獲取信貸產品的時間和空間限制；同時，貸款流程也極為簡化，授信審批時間僅需5秒，資金的最快到賬時間僅有1分鐘。得益于這一優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)系銀行獲得了飛速發(fā)展。以微眾銀行為例，2017-2019年，營業(yè)收入復合增速達48.4%，資產規(guī)模復合增速達88.8%，同時2019年不良貸款率僅為1.24%，撥備覆蓋率444.31%，資產質量較高。互聯(lián)網(wǎng)系銀行的蓬勃發(fā)展，對商業(yè)銀行的資產業(yè)務形成競爭。表STYLEREF1\s3SEQ表\*ARABIC\s11微眾銀行業(yè)績表現(xiàn)年份營業(yè)收入（千元）資產規(guī)模（千元）不良貸款率撥備覆蓋率20176,748,08381,703,6750.64%912.74%201810,029,739220,036,6110.51%848.01%201914,870,331291,235,5941.24%444.31%資料來源：微眾銀行2019年年度報告第二，金融科技創(chuàng)新產品的出現(xiàn)推動了商業(yè)銀行的負債脫媒。一方面，隨著居民生活水平的提升，閑置資金大大增多，導致居民越發(fā)注重投資的收益率水平；另一方面，金融科技公司率先發(fā)力貨幣基金領域，余額寶等新產品收益率遠高于銀行活期存款，因此一經(jīng)出現(xiàn)就分流了活期存款的份額，造成商業(yè)銀行的負債端脫媒。第三，互聯(lián)網(wǎng)第三方支付的全面領先造成商業(yè)銀行的支付脫媒。近年來，第三方支付的交易規(guī)模及用戶數(shù)持續(xù)保持了較高的增長速度。截至2019年，第三方支付的交易規(guī)模已達249萬億元，同比增長15.34%。而用戶數(shù)至2020年底則已達到8.5億人以上，占移動互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)的比重也不斷提升，達86.5%。受到第三方支付快速發(fā)展的銀行，銀行電子支付金額同比增速趨緩甚至出現(xiàn)一定下滑，導致商業(yè)銀行非息業(yè)務受到負面影響。手機銀行支付與互聯(lián)網(wǎng)第三方支付之間的差距主要來源于支付場景豐富程度差異。互聯(lián)網(wǎng)第三方支付一出現(xiàn)就獲得迅速發(fā)展，率先占領了居民日常生活中絕大多數(shù)的應用場景，因其支付的便捷性吸引了廣泛的用戶基礎。而在眾多第三方支付平臺中，則尤以支付寶和財付通占據(jù)了絕大多數(shù)的市場份額。與此同時，商業(yè)銀行在第三方支付誕生之初尚以卡片作為支付的主要手段，便捷性不如第三方支付，即使轉型之后，其支付平臺的場景豐富程度也遠不如第三方支付平臺，導致支付用戶的大量流失。圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s13第三方支付綜合支付交易規(guī)模及增長率（2013-2019）資料來源：《中國互聯(lián)網(wǎng)絡發(fā)展狀況統(tǒng)計報告稿》圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s14移動支付用戶規(guī)模及使用率情況（2017-2020）資料來源：《中國互聯(lián)網(wǎng)絡發(fā)展狀況統(tǒng)計報告稿》金融科技的快速發(fā)展，使商業(yè)銀行的各個重要業(yè)務領域均受到不同程度的打擊。面對外部競爭的加劇，招商銀行必須思考通過開展變革應對跨界競爭的新對手，保證自身市場份額。此外，利率市場化及日趨嚴格的金融監(jiān)管同樣對商業(yè)銀行的業(yè)績形成沖擊。利率市場化改革之下，商業(yè)銀行最為核心的利息業(yè)務承壓，導致利潤空間壓縮，同時銀行產品的同質化使得商業(yè)銀行之間的同業(yè)競爭更加激烈。開展數(shù)字化轉型有助于銀行在激烈的市場競爭中搶得先機、獲得市場，形成新的利潤增長點。2.內部因素招商銀行在多年發(fā)展中形成的零售創(chuàng)新基因是促成招商銀行較早開展數(shù)字化轉型的內部動因。與對公業(yè)務不同，商業(yè)銀行的零售業(yè)務難以長期依賴資源和背景等因素獲得業(yè)務來源，而是必須以客戶為中心，關注使用體驗，從而獲得相應的回報。因此相對于對公業(yè)務來說，零售業(yè)務是開展數(shù)字化轉型的最佳切入點。作為“中國最佳零售銀行”，零售業(yè)務正是招商銀行的優(yōu)勢領域所在，因此相較于其他銀行能夠更加快速地實施數(shù)字化轉型。早在其他銀行都在大力發(fā)展對公業(yè)務的時代，招商銀行就最早確立發(fā)展零售業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略，形成較強先發(fā)優(yōu)勢。此后，通過多次的零售業(yè)務創(chuàng)新，招商銀行逐漸找準定位，使之能夠發(fā)揮并深化零售業(yè)務的傳統(tǒng)優(yōu)勢。招商銀行能夠一路堅守零售業(yè)務的原因是多方面的。首先，招商銀行的股權結構和管理層較為穩(wěn)定，股權較為集中，三位行長任期較長且戰(zhàn)略決策一脈相承，保證了零售戰(zhàn)略的穩(wěn)定性和領先性。從Bank1.0時代起，招商銀行率先推出一卡通代替存折，Bank2.0時代，招商銀行以財富管理代替存款為中心，招商銀行每次都能率先開展零售創(chuàng)新，成為行業(yè)的引領者，形成零售業(yè)務護城河。此外，招行的零售戰(zhàn)略為其帶來了業(yè)績的提升，受到了市場的認可，使得招商能夠保持戰(zhàn)略定力。在Bank3.0時代，招商銀行業(yè)有動力率先開展數(shù)字化轉型，繼續(xù)鞏固零售護城河。因此，零售業(yè)務是數(shù)字化轉型的最佳切入點，招商銀行在零售領域的領先地位使其開展數(shù)字化轉型的動力較強，是招商銀行開展數(shù)字化轉型的內在動因。數(shù)字化轉型措施2017年起，招商銀行正式開展數(shù)字化轉型的進程，提出要舉全行之力打造“金融科技銀行”。具體措施上，招商銀行從管理層面到業(yè)務層面全方位對標金融科技公司，推動數(shù)字化轉型的進程。1.戰(zhàn)略層面為了開展數(shù)字化轉型，招商銀行首先做的就是引入科技公司的容錯文化。由于金融科技對于商業(yè)銀行來說是一個全新的領域，需要進行不斷試錯才能獲得成功，招商銀行董事會明確表現(xiàn)出了容忍失敗的態(tài)度。這對于注重風險管理的傳統(tǒng)銀行業(yè)來說是一次顛覆式的理念創(chuàng)新。此外，在“因您而變”的基礎上，招商銀行通過內部考核指標體系的改革，進一步將服務用戶、提升用戶體驗的思維向全行每一位員工傳遞。具體來說，招商銀行率先將APP月活躍用戶（MAU）這一互聯(lián)網(wǎng)運營最為關注的指標引入商業(yè)銀行，并將其作為公司的核心考核指標，對標金融科技公司。通過構建以活躍用戶數(shù)為核心的指標考核體系，招商銀行改革了公司的業(yè)績考核體系，從而使得全行在文化和思維上由傳統(tǒng)商業(yè)銀行的思維模式向以用戶為中心的科技公司方向轉變。2.管理層面（1）加大金融科技投入為了實現(xiàn)數(shù)字化轉型，招商銀行逐步加大了對于科技項目的投入資金。2017年，招商銀行專門設立基金，將稅前利潤的1%投向科技領域，加強科技基礎設施建設，鼓勵金融創(chuàng)新。2018年-2019年，基金金額逐年提升，先提升到營業(yè)收入的1%，又提升至營業(yè)收入的1.5%。此外，招商銀行還修訂了公司章程，規(guī)定每年科技投入不低于上年營業(yè)收入的3.5%。資金投入成為招商銀行數(shù)字化轉型的有力支撐。2020年上半年，招商銀行信息科技投入達39.22億元，同比增長7.95%，是營業(yè)凈收入的2.86%。此外，招商銀行的科技投入并不過度追求短期回報，使得更多有利于公司的好項目有機會得以投產。圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s15招商銀行信息科技投入金額及占比情況（2018-2020H1）資料來源：公司財報（2）組織結構調整為了實現(xiàn)數(shù)字化轉型的目標，招商銀行還對行內組織結構進行調整，通過細化信息技術部門的組織架構，實現(xiàn)內部科技資源的整合與協(xié)調。改革前，招商銀行總行的信息技術部下設三個中心，分別負責研發(fā)、測試、數(shù)據(jù)分析及管理。在這一信息科技架構之下，三個中心需要分別負責總行層面所有的研發(fā)、測試、數(shù)據(jù)業(yè)務，但對于研發(fā)中心來說，由于需要同時對接不同的業(yè)務模塊，業(yè)務量較大，難以應對部門的需求。轉型后，招商銀行對信息技術部的組織架構進行調整，將原研發(fā)中心拆分成四個部門，分別負責零售、對公、基礎設施建設及數(shù)據(jù)資產業(yè)務。此外，招商銀行還將總行戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行部更名改組為金融科技辦公室。通過組織結構變革，招商銀行成功將科技資源與各類業(yè)務匹配，提升了技術與產品、業(yè)務的銜接程度。3.業(yè)務層面通過管理層面的改革，招商銀行為業(yè)務層面的數(shù)字化轉型打下了堅實的基礎，但業(yè)務能力才是最終決定其業(yè)績的關鍵因素，也是能夠直接為用戶帶來價值的方面。業(yè)務層面，招商銀行從五大領域入手，全面擴展了銀行的能力邊界，著力打造“最佳客戶體驗銀行”。（1）場景覆蓋招商銀行通過兩大APP——“招商銀行”、“掌上生活”構建起涵蓋金融場景和多方面生活場景的服務平臺。作為一家商業(yè)銀行的APP，金融場景是其能夠為用戶提供的基礎服務，但金融服務的使用頻率較低，并不足以吸引用戶頻繁地打開APP，難以與金融科技公司的產品開展競爭。因此在金融場景能夠滿足用戶存款、理財、信貸等金融需求的基礎上，招商銀行將服務場景延伸至更為廣泛的生活場景，構建“金融+生活”生態(tài)圈，打造移動互聯(lián)網(wǎng)平臺。通過與優(yōu)質的頭部伙伴開展合作，將吃、喝、玩、樂、購等高頻生活場景嵌入平臺。目前，招行APP已通過與各行各業(yè)頭部的機構合作，將其服務內置于APP之內，涵蓋了幾乎全部的生活場景。目前，與之合作的企業(yè)、機構已達到300余家。伴隨了金融場景客戶向生活場景的不斷轉化，招商銀行兩大零售APP的獲客留客能力不斷提升，用戶黏性和活躍度也得到快速提升。截至2020年上半年，招商銀行APP累計用戶數(shù)達1,29億戶，上半年兩大APP的MAU達9891.5萬戶。（2）流程優(yōu)化傳統(tǒng)商業(yè)銀行的業(yè)務流程繁瑣，嚴重損害了用戶體驗，而金融科技企業(yè)通過線上服務，不僅打破了時間、空間的限制，還改善了業(yè)務流程，部分公司的信貸產品還能夠實現(xiàn)秒貸。在業(yè)務流程上，招商銀行積極向科技公司靠攏，大大提升了客戶體驗。以小額信貸為例，招商銀行退出“閃電貸”業(yè)務，用戶通過手機銀行、微信公眾號等線上渠道在線自主申請，無需額外填寫資料，審批通過后最快僅需60秒放款，額度最高30萬。“閃電貸”已經(jīng)完全實現(xiàn)了小額貸款的完全線上化，大大簡化了流程，提升了用戶的使用效率。（3）產品能力招商銀行積極推動金融科技創(chuàng)新，推動產品的快速迭代更新，產品線上化程度不斷提升。與早期用“一卡通”替代存折類似，招商銀行再度推出招商銀行APP和掌上生活APP替代了卡片。此外，在對公業(yè)務方面招商銀行還針對性地退出了招商銀行企業(yè)APP，使企業(yè)用戶獲取自助服務的能力也大大增強。由此，招商銀行建立起全方位的線上經(jīng)營渠道。不僅如此，招商銀行還在不斷對其APP進行迭代優(yōu)化，打造領先于行業(yè)的線上服務體系。目前，招商銀行的APP已經(jīng)迭代到9.0版本，一方面強調用戶的旅程思維，打造場景豐富的泛金融生態(tài)圈，加強獲客能力和用戶活躍度；另一方面，則更加注重獲客質量，強調以MAU（月活躍用戶數(shù)）驅動AUM（資產管理規(guī)模）的提升。此外，招商銀行還鼓勵金融產品的創(chuàng)新，取得了豐碩的創(chuàng)新成果。轉型以來，招商銀行金融科技創(chuàng)新項目申報數(shù)及投產項目不斷增長，投資領域涉及了科技基礎建設、組織文化變革、風險管理以及各個關鍵業(yè)務領域。圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s16招商銀行金融科技創(chuàng)新項目申請和投產情況（2018-2020H1）資料來源：公司財報（4）風控能力商業(yè)銀行面臨的主要風險來源于信用風險。為了保證有效的風險管理，傳統(tǒng)商業(yè)銀行的信貸門檻相對較高，但在普惠金融的時代之下，銀行必須將更多目光放到長尾客戶的身上，這無疑為商業(yè)銀行的風控能力提出了更高的要求。傳統(tǒng)風控模型迭代周期較長，其速率已經(jīng)無法匹配當前銀行業(yè)務的發(fā)展速度，因此招商銀行將機器學習和大數(shù)據(jù)等技術引入風控領域，并在傳統(tǒng)風控模型的基礎上進一步優(yōu)化，提升了風控能力。在大數(shù)據(jù)的積累和運用方面，招商銀行的數(shù)據(jù)主要來源于兩個方面。一是APP多年運營過程中積累的信息和數(shù)據(jù)，二是與政府開展合作，調取數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)資源。兩類數(shù)據(jù)結合，使招商銀行能夠對長尾用戶形成更加全面的風險畫像。通過技術、數(shù)據(jù)與模型的有效結合，招商銀