全球化３．０時代集團財務的中國管理模式創新探討〔作者:___________單位:___________:___________〕

【摘要】本文從中西文化差異對集團財務管理的不同影響及中國集團企業財務管理的特征入手，分析了不同集團戰略模式下的主要戰略動因及其集團財務管理模式，指出以金蝶軟件為代表的中國式集團管控模式已成體系。

紐約時報最為著名的專欄作家之一托馬斯·弗里曼(ThomasL.Friedman)在其?世界是平的?一書中指出，全球化3.0時代，世界是平的。這意味著在如今這樣一個因信息技術而緊密、方便的互聯世界中，全球市場、勞動力和產品都可以被整個世界共享，一切都有可能以最有效率和最低本錢的方式實現。這對中國的集團企業而言，既是機遇也是挑戰，一些集團抓住機遇不斷做大做強，跨入世界500強之列，企業集團化趨勢越來越強；同時，國內德隆的破產、巨人的倒閉卻引發了理論界和實務界的反思。在全球化3.0時代，世界是平的，中國的集團內部財務管理是“平的〞嗎？

一、中國的集團需要中國式的集團財務管理模式

〔一〕中西文化的差異對集團企業財務管理模式的不同影響

回憶人類社會的開展歷史，在農業化、工業化、現代化的進程中，中西方文化周期和特征的不同，必然給集團企業管理現狀帶來了不同的影響。在西方，從蘇格拉底、柏拉圖、亞里士多德的古希臘文明到古羅馬文明，從基督教到文藝復興、再到工業革命時代科學管理的開展，逐漸形成了現代管理體系；而中國從周易開始，經歷了兩千余年的孔孟之道、朱程理學，到近代的鴉片戰爭，乃至“五四〞運動、新中國建立和改革開放，其所秉持的中庸之道、和而不同、循理而不拘于刻板的制度，形成了中國獨有的漢文化。如果說集團的管理理論體系中包括了科學、藝術和文化三個不同的組成局部，那么，基于文化的差異，相對于西方而言，中國式集團管理更強調一種“循理〞的藝術；而西方那么比擬強調基于標準的科學管理。

〔二〕我國集團企業的形成模式

我國的集團企業根本上是在改革開放的二十幾年中形成的。主要包括兩局部，其一是由方案經濟時代的政府主管局在經濟體制改革后改制為行業總公司，再隨著經濟體制改革的深入改制為集團公司，這是當前大多數大型國有集團企業的形成軌跡，主要依靠政府的力量推動或主導形成；其二是由改革開放后，一局部“先富起來的人〞從個體戶到小企業、到中大型企業再到集團企業開展起來的，這一局部集團主要是隨經濟開展由市場機制形成的。

〔三〕我國集團企業管理現狀的特點

基于中西方文化的差異和集團企業形成過程的差異，中國集團企業的管理現狀也表現出一些特有的現象。１.集團總部定位不清晰，橫向上盲目擴展，形成了非相關多元行業結構，縱向上衍生出多級法人的組織架構。在內部鼓勵、資源分配中過度引入市場機制，總部越位干預下屬生產經營，而下屬企業那么不合理地消耗集團的資源。２.公司治理不標準，集團企業集而不團、大而不強，決策緩慢、會叫的孩子才有奶喝。同一個集團內部存在同業競爭和母子競爭。集團高層兼任下屬企業領導形成司令當軍長、總部管不了下屬企業與總部官僚主義并存的現象，處理不好集權與分權的關系。３.管理手段不先進，依賴于傳統的手工管理或各自為政、條塊分割的信息系統來管理。同一個集團內總部及各下屬企業信息化水平參差不齊，導致需要集中決策的事項沒有集中的信息支撐，而需要分散決策的事項信息那么過于集中。集團內部由于管理體系不健全、信息不對稱，總部與下屬企業、部門與部門之間形成了一道道的豎井，集團內部管理不是“平的〞。

二、中國的集團需要加強集團總部的財務管控能力

從集團戰略看，中國的集團主要包括無關多元化、相關多元化和一體化戰略三種戰略類型。建立起符合集團戰略管控要求的集團財務管理體系是加強集團總部財務管控能力的有效途徑。

〔一〕采用無關多元化戰略的集團的主要戰略動因是：為了分散風險、平衡財務資源、實現較快的戰略轉移速度

這類集團戰略成功的關鍵因素是其資本運營能力、資金籌集能力和風險控制能力。這類集團通常采用H型組織結構，依照?公司法?等相關法律規定，落實公司法人治理，給子公司以較大的經營自主權，子公司在財務上也具有相對完整的獨立性。集團總部依照行業或者管理職能劃分部門，對子公司進行職能型管理，驅動子公司進行經營；在財務上，總部通常只負責總部本身的核算，但對集團的投資決策進行集權管理，通過集團的財務指標體系監控全集團的財務風險。因此，建立標準、準確、及時的財務報告體系和財務、資金風險監控體系是這類集團財務管理的核心任務。從當前一些集團的管理現狀看，由于沒有建立有效的財務報告體系，不能及時了解到全集團的財務狀況，就無法監控全集團的財務風險，不能有效地進行財務資源的平衡，無法做出符合集團戰略目標的投資決策，沒有建立起集團總部的財務管控能力，德隆的跨塌就是例證。

〔二〕采用相關多元化戰略的集團的主要戰略動因是：為了實現戰略協同產生競爭優勢、實現價值鏈上的戰略匹配帶來的本錢節約

這類集團戰略成功的關鍵因素是管理、技術、生產、營銷等戰略上的協同。這類集團通常采用M型組織結構，對戰略業務實行集權管理，以實現集團的戰略協同；對非戰略業務那么實行分權管理，以充分發揮子公司的經營積極性。集團總部的主要職能為戰略管理和交易協調，集團總部的職能部門和支持效勞部門是推動集團戰略的執行部門。圍繞集團的核心業務建立起來的互相依存又互相獨立的子公司是在一個統一經營戰略下承當某種產品或提供某種效勞的生產經營單位。子公司負責人是受母公司委托管理局部資產和業務的代理人，而不是子公司自身利益的代表。這類集團的財務管理核心任務是如何通過預算管理推動集團戰略的執行？如何通過財務集中核算加強對戰略業務過程的監控？如何強化集團資金管理，確保集團戰略業務資金運營？如何通過標準、準確、及時的財務報告實現對全集團的財務監控、業績考核以及支持集團戰略決策？沒有建立起有效的集團財務管理體系，集團的戰略就缺乏有效的支撐，這就是不少CEO常常責問“無懈可擊的戰略為什么沒有達成預期的業績〞的主要原因之一，也是不少CEO對CFO工作狀態不滿的主要原因之一。

〔三〕集團一體化戰略有三種典型的表現形式即前向、后向、橫向一體化，它們的主要戰略動因亦不同

采用前向一體化戰略的主要動因是節約經營本錢、提高銷售效率、樹立品牌形象；采用后向一體化戰略的主要動因是降低采購本錢、控制生產過程、塑造差異化優勢；采用橫向一體化戰略的主要動因是迅速擴張規模、提高企業產品業務的覆蓋面和市場占有率、增強企業實力以及抵御市場競爭的能力。加強內部供給鏈管理使其高效、順暢地運行是采用一體化戰略集團的關鍵成功因素。這類集團的總部和分、子公司都處于一條相互關聯的供給鏈上，通常采用U型組織結構，實行集權化管理。集團決策權高度集中在總部，同時在總部建立起必要的職能參謀層，各子公司或分公司只是集團戰略的執行層。因此，這類集團的財務管理通常需要建立起“一套賬〞的財務集中核算模式；預算管理側重于經營過程的監控；資金的管理那么傾向于采用集中式的管理模式建立起集團現金池，提升集團整體資金運運效率和效益；財務報告那么要求既能夠實時反映全集團的經營情況，又能提供內外部所需的各類報表。不能建立起有效的集團財務管理體系就無法支撐這類集團經營管理的需要。不少集團的分、子公司埋怨集團總部瞎指揮、亂決策的主要原因之一就是由于沒有建立起這樣一套有效的集團財務管理體系，使得集團總部與分、子公司之間經營信息與經營決策的信息不對稱造成的。

適應中國的集團現狀，建立適合集團自身的財務管理體系是鏟平集團內部財務管理“鴻溝〞的有效途徑。

三、提升集團總部財務管控能力需要信息平臺支撐

戰略導向確定了集團財務管理的模式，而集團財務管理的復雜性決定了其需要相應的信息平臺來支撐。

中國的集團多為跨地域、跨行業的，從財務管理上看遠比中小單體企業復雜。符合稅法規定的小企業，其財務狀況就在老板的腦子里，并不一定需要建立標準的財務核算體系。當企業開展到一定規模時，從企業管理需要和稅法規定看，就需要建立起標準的財務核算體系，需要向相關部門報送規定的財務報表了。當企業開展到集團規模時，由于其內部管理的復雜性，不僅財務核算體系的復雜程度遠高于單體企業，而且集團管理對財務的要求也遠遠超出了一般意義上對財務核算的要求。

縱觀全球性的跨國公司，如戴爾的客戶直銷模式、沃爾瑪的零售連鎖配送體系，如果采用手工方式，哪能算清集團的那本賬？再看當年曾經輝煌的德隆，采用手工處理，直至資金鏈斷裂到無法修補時才如夢初醒，又怎能不垮？

從集團財務管理手段的開展軌跡看，最初主要依賴手工處理。集團總部得到一份匯總的月度財務報表根本上都要等到下月的十五日左右。即便是采用財務控制型管理模式的無關多元化集團，在當今高速開展的市場環境下，這種處理手段也是昨日黃花，無法滿足集團戰略管理的要求。隨著信息技術的開展，財務管理逐步實現電算化，會計核算的及時性、準確性有了一定程度的提高，財務報告的標準性、準確性與及時性也逐步提高。但是，條塊分割的會計電算化系統，產生了海量數據卻仍然不能以有效的形式及時傳遞給相關決策人員，對于采用一體化戰略、需要對生產經營過程進行管控的集團而言，仍然是遠水不解近渴。

進入二十一世紀以來，隨著國內信息技術水平的進一步提高，構建集團財務管理信息平臺就成為了一種現實的可能和迫切的需求。尤其是近兩年來，隨著集團管理理論與實踐的積累，中國式集團管理模式已初成體系。中國的集團企業也從當年主要依靠引進依據國外集團管控模式設計的國外軟件，由于與中國集團高速開展現實不適應而導致的高失敗率的陰影中走了出來。中國的管理軟件提供商如金蝶等，聚集了一大批國內集團管理及信息技術精英，依據中國集團管理