民營企業管理診斷PartⅠ診斷步驟1.準備階段1.準備階段辦理診斷手續申請或指令商定診斷日期診斷準備搜集企業有關資料分析整理資料確定診斷類別組成診斷領導小組2.診斷階段2.診斷階段預備診斷召開企業診斷介紹會參觀視察企業現場調查分析確定診斷課題制定正式診斷計劃召開預診報告會正式診斷專題調查分析綜合分析制定改善方案篩選最佳方案模擬實驗示范實施編寫診斷報告書召開診斷結果報告會3.實施指導階段3.實施指導階段實施指導幫助企業制定實施計劃授課培訓巡回指導巡回檢查指導修改、調整改善方案成果評議成果評定信息反饋PartⅡ搜集資料清單外部環境狀況與民營企業有關的政策法規以及企業所處行業的政策法規可能的金融支持估計未來兩年內的市場容量和市場覆蓋率主要競爭對手的市場占有率和進經營戰略主要供應商及其提供的產品企業內部狀況經營者文化程度和受過的訓練，主要經歷，近兩年內提出的方針、戰略、；理念或口號等，近兩年內公開發表的言論，媒體的報道、評論，最近兩次主持的項目的過程記錄，最近三次主持的決策過程記錄，是否擬定接班人，接班人在企業的作為企業概況企業發展歷程，產權制度，企業價值觀，經營理念，企業長期和近期目標，股東成員，資本構成，資產和負債狀況，企業最有利的資源對企業最大的威脅，各級員工對企業看法財務狀況近兩年資產負債表、損益表、利潤表、流動資金表，資金占用表，近一年的資金預算，成本核算表，近兩年內的融資數額、方式及其使用情況經營戰略有否戰略目標，企業近兩年內制定的戰略、這些戰略制定過程記錄，這些戰略實施的計劃書，戰略實施各個階段的記錄，指導戰略的戰略思想，基層員工對企業戰略的認識、各層管理者對企業戰略的看法人事管理員工的構成（年齡、性別、文化程度），各級管理人員的素質（文化、工作業績），各部門人員配置狀況（每個部門崗位以及每個崗位的人員），職位說明書，工資和福利制度，員工培訓制度，激勵約束方法和制度，績效考評制度以及其它相關的人事制度，人員流動狀況，員工對薪酬的滿意情況調查報告，管理組織舊組織結構圖，目前的組織結構圖、組織內管理者職務和權責范圍，管理人員考核表，主要信息溝通渠道、近兩年內發生組織沖突及其解決過程，最近一次重大問題的決策過程，近一年內企業會議記錄，市場營銷產品狀況：品種、組合、壽命周期、細分市場、核心產品、是否有新產品開發，市場地位：各產品市場占有率、市場覆蓋率、市場覆蓋的地區、最近兩年市場調查資料，近兩年內營銷計劃：預計銷售額、預計銷售成本、主要營銷手段、主要銷售渠道、新增銷售渠道、計劃擴展的地區，分銷模式：分銷渠道圖，渠道成員的激勵方式，近兩年內渠道沖突及其解決，銷售促進：近一年內進行的銷售促進活動，促銷的預算和費用，近一年企業所做的廣告（廣告內容、所用媒體、廣告預算和費用），銷售人員：銷售人員的培訓情況，促銷人員的考核表，促銷人員的激勵方式，銷售人員對企業產品和營銷的看法PartⅢ診斷的要點和重點診斷要點企業經營戰略是否有明確的、長期的戰略目標戰略目標的內容是什么戰略目標有沒有較強的針對性經營戰略是如何制定的戰略措施是否有利于提高和發揮企業的戰略優勢有沒有明確的戰略措施企業戰略步驟劃分為幾個階段每個階段都有什么具體任務戰略措施的預計收益有多大戰略實施的代價大小戰略措施的群眾基礎戰略的貫徹效果。實施戰略的能力企業組織管理企業業務程序企業組織采用何種形式經營組織的內部管理層次企業組織的管理幅度管理者的授權程度各職級權責是否明晰企業決策素質。企業的計劃能力。管理者的素質、領導方式。內部信息溝通。人事管理人職是否匹配，是否做到精簡工資和福利制度是否起到激勵作用激勵和約束機制選人用人方式是否有完善的績效考核體系人才的使用情況員工的滿意程度人才流失情況市場營銷管理新產品開發的能力本企業的分銷渠道是哪種類型的影響本企業分銷渠道的典型因素是什么企業對渠道的控制力企業解決渠道沖突的能力企業考核和激勵渠道成員的方式企業能否根據外部環境的變化來改變分銷渠道營銷手段是否符合產品生命周期是否有明確的廣告促銷預算廣告預算是如何制定的企業確定廣告的出發點企業如何衡量廣告的效果企業價格策略合理性企業人員促銷的規模有多大，是如何確定的企業如何培訓促銷員企業對促銷員的考核和獎懲制度企業對新產品的推廣能力企業是否有明確推廣目標企業如何產品推廣的效果財務管理企業的財務制度是如何制定的帳目是否清晰財務預算在企業中運用是否有資金使用計劃是否做到專款專用資金的流動性資金利潤率企業負債比率成本核算是否準確融資能力二．診斷重點民營企業家個性化產權制度經營戰略組織管理人才戰略商業道德市場營銷融資方式企業文化PartⅣ問卷設計問卷設計表1職工意見調查表調查項目回答1.在工作中，當遭人埋怨或干涉、妨礙時，你是否感到不愉快？①經常感到不愉快②有時感到不愉快③沒什么不愉快2.你對工作前途和今后的生活是否擔心？①非常擔心②有點兒擔心③不但心3.現在的工作與你的能力是否相適應？①雖然超過我的能力，但決心加油干②基本可以③工作太簡單，自己的能力難以發揮4.是否在互相信任的基礎上開展工作，團結互助的氣氛很濃？①是的②一般③感覺不出來5.當工作成果得到正確評價時你的感覺如何？①非常滿足②一般③不滿6.上下左右間互相溝通情況、互相了解的程度如何？①很圓滿②一般③感到有些死寂7.當你接受重大任務，或完成自己肚子決定的工作時，通過工作是否受到很大鍛煉？①對自己鍛煉提高很大②受到一些鍛煉③感覺不明顯8.你對你廠和現在干的工作有何想法？①能夠在工作中感受勞動的快樂，激發勞動熱情？②一般③還是適當做點工作奪享受享受好9.你知道通過你的努力能給企業帶來多大效益、作出多少貢獻嗎？①非常清楚，因此干勁十足②大體知道③不知道10.對于不遵守就會影響業務工作的操作規程人們持什么態度？①全員皆知、嚴格遵守②遵守不夠③總覺得很松懈11.你所在單位的努力與全廠的方針、方向是否一致？①為了完成整體目標，齊心協力積極工作②似乎考慮本單位要比考慮全廠多③各單位分分散散，宗派主義強12.你能參與研究工作計劃和工作安排嗎？①始終能聽取我們的意見，鼓勵我們參與這些工作②雖然追求我們的意見，但不告訴我們重要的問題③只告訴我們已決定的結果13.當進行一項新工作時必然會有種種風險，大家對此有何反應？①不懼怕風險的氣氛很濃②反映不明顯③擔心14.積極主動地提合理化建議的想法如何？①非常強烈②一般③很淡漠15.“即使失敗也要堅持到底，一旦取得成績將受到高度評價”，這種想法在職工中貫徹如何？①深入貫徹到全體職工中②不太普遍③“一旦失敗什么都完蛋了”的思想較嚴重16.你廠各抒己見的氣氛如何？①很濃②一般③幾乎沒有17.你有不打破現狀就難以發展的危機感嗎？①有，非常強烈②有，但不明顯③危機感不大18.你對他人的批評、譴責持什么態度？①虛心接受，善意理解，把它作為個人成長的食糧②因為中肯的不錯，所以只能適當地聽一聽③無所謂19.當分配你去做過去未干過的工作時，你持什么態度？①主動適應，在新工作中提高自己是很大的樂趣②雖然想積極地去適應，但沒有那種機會③還是繼續干老工作好表二：職工意見調查表2序號問答序號問答1你對本廠長遠規劃目標是否了解？了解（）大體了解（）不了解（）11你廠生產指揮調度工作是否有力？較好（）一般（）被動（）2你對本廠今年計劃目標是否清楚？清楚（）大體清楚（）不知道（）12你對現行的廠規廠紀的看法如何？正常（）太嚴（）太松（）3你認為本廠今年計劃目標是否合適？偏高（）適當（）偏低（）13你廠車間布局、設備配置是否合理？合理（）不太合理（）不合理（）4你廠經營管理中亟待解決的主要問題是什么？（選兩個）經營方針不正確（）產品不對路（0經營管理差（）新產品開發慢（）產品質量低（）成本高（）生產能力低（0銷售能力低（）技術力量薄弱（）14影響你廠生產成本進一步降低的原因是什么？（選兩個）生產效率低（）廢、次品率高（）材料利用率低（）管理費高（）成本控制差（）5你廠生產能力還有潛力嗎？很大（）有些（）沒有（015你廠勞動組織是否科學？科學（）一般（）不科學（）6你廠組織機構是否精簡？機構簡效率高（）一般（）機構臃腫效率低（）16現行勞動定額是否合理？偏高（）合理（）偏低（）7你廠經營管理水平如何？較高（）一般（）較低（）17對現行獎勵制度的看法如何？好（）基本可以（）不好（）8你認為本廠領導治廠是否有方？有方（）一般化（）無方（）18你認為自己擔負的工作是否合適？理想（）一般（）不合適（）9你認為現有領導能否擔當起領導好本廠的重任？能勝任（）不勝任（）說不清（）19你所擔當的工作量是否合適?過大（）適中（）不夠（）10你認為影響產品質量的主要原因是什么？（選兩項）設計不合理（）工藝不合理（）材質不良（）管理不善（）質量控制差（）責任不明確（）思想不重視（）制度不健全（）20你廠生產環境需要改善的地方是什么？光線（）溫度（）灰塵（）噪音（）搬運方法（）安全措施（）21你認為本廠福利設施需要改進的地方是什么？食堂（）托兒所（）醫院（）浴池（）科技文化室（）22分散你工作精力的主要因素是什么？分配不合理（）戀愛婚姻（）住房困難（）家庭生活困難（）家庭生活困難（）子女升學、就業（）23應該采取什么方法提高你廠的經濟效益？增加產量（）節約開支（）降低成本（）提高質量（）開發新產品（）提高管理水平（）24影響你工作勁頭的主要原因是什么？工作分配不當（）定額過高（）作業環境差（）對領導有意見（）群眾關系不好（）25你的技術業務專長發揮的如何？充分發揮（）部分發揮（）不能發揮（）26你是否愿意長期在本廠干下去？愿意（）干著看（）不愿意（）27你廠對合理化的建議重視程度如何？重視（）一般化（）不重視（）壓制（）28設備效率能否再提高？能（）有困難（）不能（）所屬部門性別年齡職務科室（）車間（）班組（）男（）女（）25歲以下25～35歲36～45歲46歲以上中層以上領導（0管理人員（）技術人員（）工人（）注：本卷無記名，請在你所屬部門、性別、年齡、職務的相應處打“√”即可。問卷中處特別說明外，對每個問題，在答案欄中只選一種答案“√”。表三：領導管理方式測定調查問卷調查項目回答評分標準1.關心自己的部下嗎？①經常那樣②大體上是那樣③有時是那樣④偶爾是那樣⑤可以說沒那回事432102.凡部下決定的事不論巨細必須請示報告嗎？①必須請示報告②除個別情況外必須請示報告③要求時常報告④要求偶爾請示報告⑤不報告也可以432103.即使拖點期也不深究嗎？①只要沒有太大問題，一般不予深究②通常不予深究③有時不予深究④偶爾也不深究⑤必定深究123454．當與部下的意見對立時允許部下辯解嗎？①總是允許辯解②有時允許辯解③基本上可以辯解④偶爾允許辯解⑤根本不允許辯解432105.能讓部下自行選擇工作方法嗎？①只要沒有太大的問題，都能讓自己選擇②基本可以自由選擇③有時允許自由選擇④偶爾允許自由選擇⑤不允許自由選擇432106.為提高本單位的工作成績，能為部下作出犧牲嗎？①總是為部下做出犧牲②經常為部下做出犧牲③有時為部下做出犧牲④偶爾為部下做出犧牲⑤不會為部下做出犧牲432107．當沒有取得預期成果時就要給予嚴厲批評嗎？①總是那樣做②基本上是那樣做③有時那樣做④偶爾也那樣做⑤可以說沒有那樣做432108.對部下的私人問題也盡量幫助解決嗎？①經常那樣做②基本上那樣做③有時那樣做④偶爾也那樣做⑤以前從未那樣做432109.敢讓部下做超過自己能力的工作嗎？①始終那樣做②往往那樣做③有時那樣做④偶爾那樣做⑤不那樣做0123410.當部下有異議是是否也能按照自己的計劃開展工作？①總是那樣做②基本上能那樣做③有時能那樣做④偶爾也那樣做⑤不那樣做4321011.不和本人商量就改變部下的工作任務嗎？①這種情況很經常②這種情況比較多③有時這樣做④偶爾也有這種情況⑤沒有這種事0123412.對來自下級的建議，認為沒價值就束之高閣嗎？①是的②基本是那樣③有時是那樣④偶爾那樣做⑤決不那樣做0123413.即使被上級譴責也要保護下級嗎？①是的②基本如此③有時那樣做④偶爾也那樣做⑤以前沒那樣做國4321014.經常檢查部下是否按計劃進行工作嗎？①經常檢查②基本上能時常檢查③有時檢查④偶爾檢查⑤只要沒問題，就聽其自便4321015.能耐心聽部下申辯嗎？①只要沒有大問題，就不聽其申辯②基本不聽部下申辯③有時能聽其申辯④基本上能聽其申辯⑤能耐心聽其申辯0123416.即使部下有點兒越權行為也能寬容嗎？①只要無大問題就能寬容②基本上寬容③有時寬容④偶爾寬容⑤不寬容0123417.是由自己親自制定計劃讓部下執行嗎？①始終如此②多半如此③有時如此④偶爾如此⑤以前沒有這樣做4321018.即使沒有要緊的事也和部下交談嗎？①是的②基本是這樣做的③有時這樣做④偶爾這樣做⑤沒這樣做4321019.即使很小的差錯，也要嚴厲地查明責任嗎？①始終如此②基本如此③有時如此④偶爾如此⑤不這樣做4321020.能向部下說明自己的日常行動嗎？①若無特殊情況，就不一一說明②偶爾說明以下③有時說明④基本上要說明⑤經常說明01234表四：市場調查水平采用評分法計量。其評分標準如下表：序號評分標準評分企業是否掌握市場和競爭者，以及自己優勢和劣勢等方面的情況？并能否對市場變化、技術發展和資源供應等情況進行預測？1企業尚未配備市場調查的專職人員，對當前市場和競爭者的情況了解心中無數12企業剛剛配備了市場調查的專職人員，對當前市場和競爭者的情況不夠詳細23企業配備了市場調查的專職人員，對當前市場和競爭者的情況較為熟悉34企業有經驗豐富的市場研究專職人員，并對市場情況做了一些科學的預測45企業在市場研究方面有一套較為成熟的班子，對市場變化、技術發展和資源供應等方面情況作了較長期的預測5表五：決策能力系數采用評分法計量。其評分標準如下表：序號評分標準評分（一）企業是否制定了一整套全面的經營戰略和策略？1缺乏長期發展戰略，近期經營目標不明確，或雖有明確的經營目標，但無措施保證12缺乏長遠發展戰略，但有一系列明確的近期經營目標和措施23對企業長遠發展有所設想，并有一系列明確的近期經營目標和措施34有一整套長遠發展戰略，但缺乏具體經營策略上的保證45有一整套長遠發展戰略和較為具體的經營策略5（二）企業今年來在經營決策上有過哪些失誤？在今后發展上存在哪些危險？1曾有過嚴重失誤，企業產品方向存在嚴重問題12曾有過嚴重失誤，企業產品方向問題不大23曾有過小的失誤，企業產品方向無問題34曾有過小的失誤，企業產品方向大有前途45不曾有任何失誤，企業產品方向大有前途5（三）企業是否掌握市場和競爭者，以及自己優勢和劣勢等方面的情況？并能否對市場變化、技術發展和資源供應等情況進行預測？1企業尚未配備市場調查的專職人員，對當前市場和競爭者的情況了解心中無數12企業剛剛配備了市場調查的專職人員，對當前市場和競爭者的情況不夠詳細23企業配備了市場調查的專職人員，對當前市場和競爭者的情況較為熟悉34企業有經驗豐富的市場研究專職人員，并對市場情況做了一些科學的預測45企業在市場研究方面有一套較為成熟的班子，對市場變化、技術發展和資源供應等方面情況作了較長期的預測5組織行為能力系數采用評分法計量，其評分標準如下表：序號評分標準序號㈠企業規章制度是否健全？其執行情況如何？1企業許多工作無章可循12企業規章制度不夠健全，或者雖基本健全，但許多規章制度都未認真執行23企業規章制度基本健全，但有一部分規章制度未認真執行34企業規章制度相當健全，但對某些規章制度的執行不夠嚴格45企業規章制度非常健全，并且能嚴格地照章辦事5(二)企業內部組織機構是否協調？1企業組織機構臃腫，互相扯皮的現象非常嚴重12企業組織機構設置過多，或有較多互相扯皮的現象。23企業組織機構不夠精干，或缺乏橫向協調34企業組織機構比較精干，扯皮現象較少455企業組織機構精干，責權一致，無扯皮現象5(三)企業組織機構工作效率如何？1人浮于事的現象非常嚴重12工作效率不高，人浮于事23工作效率屬一般水平34工作安排較緊，工作效率較高445工作緊張，效率很高5PartⅤ診斷報告經營戰略病癥及案例盲目短視。表現一:急功近利。從某種角度上講,民營企業發跡大多是抓住兩個好產品,瞄準一個市場空擋,然后押寶市場促銷一舉成功。這種偶然性的成功漸漸成為一種思維定式,在決策時帶有極強賭博性。一個產品賭贏了,其他所有產品都如法炮制。它們并沒有意識到,企業的發展首先要有一個扎實穩定基礎,然后創造一個逐漸發展趨勢,并保持這種可持續發展的能力。由于缺乏遠見,一夜暴富投機心態在民營企業經營中最容易滋生,想把自己企業做成一個“百年老店”企業家還太少,能把自己產品做成世界名牌的更少,相反更多的則是“曇花一現”。近日，“河南紅高粱快餐連鎖有限公司董事長喬贏被鄭州市金水區公安分局以非法集資涉嫌犯罪逮捕”的消息見諸報端。據透露，喬贏案涉嫌金額高達4000多萬元，目前此案正在審理中。至此，這個曾被國內200余家媒體連續報道，國外70多家媒體相繼轉載，美國三大有線電視網輪番“爆炒”，曾打算于2000年在世界各地開兩萬家連鎖店，與麥當勞一決高下的中式快餐店美夢終于化為泡影。■“羊肉燴面”變成紅高粱模式看一看北京“紅高粱”曾經的菜譜，與其他餐廳并沒有很大不同，很難想象喬贏當初是如何在其中經營自己“中國麥當勞”的理想。不過，“紅高粱”確實紅極一時，1995年4月25日在鄭州二七廣場“紅高粱”快餐登場亮相。開業后，這個不足100平方米的彈丸小店日營業額從2000元逐步上升，不久就沖破了萬元大關……7家分店從開始東借西湊的44萬元啟動資金滾動到500多萬元，時間只用了短短8個月，那時“200萬元對我來說是很輕松的事情”。錢滾滾而來，其膨脹速度超出了喬贏的心理預期。“山河一片紅”的大好形勢使得喬贏確信：自己摸索出了一個成功的模式。這是一個快速成功的經典———在籌辦第一個快餐店時，喬贏白手起家，全靠朋友相助。他在北京開店時，其資產表上的凈資產還是零。可是，他花費了極小的代價，造就了一個全世界都知道的品牌。這與花費數億元巨資取得中央電視臺為期一年標王的大企業相比，“紅高粱”造勢的效率是前者的幾萬倍。成功來得太猛，喬贏的理想也迅速放大。就像當年史玉柱的巨人大廈從原本設計的合理層高一直躥升到80層，喬贏此時認定自己在7家店的成功可以在更大范圍內復制下去。喬贏執意來到北京，而且一安營扎寨就扎到了全北京房租最驚人的一個地方：距麥當勞王府井店22米的王府井入口處，日租金為每平方米近7美元。這個別人認為是“自殺價”的價格，喬贏卻咬定是“廣告價”：“哪怕我一年虧100萬元，我占住了這個要地，相當于做了一個1000萬元的廣告！”廣告效應使得“紅高粱”一亮相北京即賓客盈門。那么高的房租，在北京的第一年仍然有利潤。喬贏由此更認定這是個成功的事業，再加上滿腔的熱情，1997年一年的時間，“紅高粱”在全國20個城市鋪開了。但他沒有想到的是———人力跟不上，現金流緊張，管理失控，種種問題接踵而來，喬贏疲于招架。重負之下，他趕緊找來研究連鎖的專家出謀劃策，得到的答案是：規模還不夠大，連鎖的規律就是要快速擴張，這樣才能降低成本，增加利潤。在一片“復制、復制、盡快復制”的催促聲中，喬贏的步子一步比一步邁得艱難。在8家店的時候，“是真賺錢呀”；在20家店的時候，他發現自己的利潤幾乎看不見了，原來賺的錢差不多又填進去了；硬做到40家的時候，就背了一身債。■“紅高粱”暗戀互聯網與“紅高粱”傳遍全國的故事相比，喬贏在新的經濟環境下對中國快餐業的考慮鮮為人知，但這里包含了喬贏二次創業的野心。喬贏與臺灣著名快餐企業“大成永和”董事長韓家宇的談話中，創造了一套理論，認為餐飲業也經歷了三次革命。第一次是叫“烹飪文明”。他說，“其實每一次餐飲的革命都是跟它的產業革命相聯系的。比如說第一次全球的產業革命是農業文明，那個時候中心是在東方———中國。那一次的餐飲文明最主要的是代表手工文明，是手工制作。第二次是工業革命，這個時候帶來餐飲業大變化的是快餐業的出現，像麥當勞、肯德基實際上是工業文明的產物，它跟我們的烹飪文明有一個根本的不同。我們那個時代的烹飪文明就是靠手藝生產的，品種比較多的，慢吃慢喝。第三次就是現在的互聯網文明帶來的餐飲革命。這個時候的餐飲，我們就稱為電子商務化，就是數字化餐廳將出現在全球不同的國家，也將風靡全球。這是一個大的變化，他認為這是三次革命。”餐飲業B2C被認為是最難實現的，但喬贏卻認為是最有前途的。小批量、多品種，中餐先天的特點使得面向最終消費者的餐飲電子商務會有很大的市場。問題在于，餐飲業普遍的信息化程度較低。經過和餐飲界諸多同行的探討和調研，喬贏決定，先做餐飲業B2B的第三方采購平臺，降低餐館的成本，然后再做B2C。中國300多萬家餐館，盈利的不足40％，已進入微利時代。而且餐飲業一向是“買不出利就賣不出利”，如今從原料供應基地到給餐館提供配送的小商販之間，價錢能翻幾倍甚至幾十倍，灰色收入更是公開的秘密。只要能想出辦法來改革供應鏈、降低他們的成本，餐館就很樂意接受。而供應鏈的改善靠單獨一家餐館是不可能做到的，要改變，就得聯盟，聯合起來采購。1997年的時候，喬贏曾和內貿局一起聯合了100家餐飲企業，想搞統一采購，因為當時電子商務還處于空談階段，此事不了了之。等到電子商務已進入操作階段，喬贏想，自己的想法不是可以實現了嗎？在搞電腦出身的前輩面前大談電子商務，這里折射出喬贏做事的風格。與“紅高粱”前期造勢的情形不同，這一次，沒有人前來捧場。短視行為表現二:避實就虛。靠一個據說是從夢中取得的配方三株公司,在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊600個子公司,在縣、鄉、鎮有2000個辦事處,吸納15萬個銷售人員對銷售大軍實行軍事化管理,建立市場前線委員會(相當國家委員會)和各省市場指揮部(相當于前敵委員會),在中國大地走農村包圍城市,搞人海會戰,廣告大戰,三株傳單、招貼、標語和橫幅無處不在。據三株一位銷售經理回憶,97年時有一個月廣告費就達1.4億元,而該月銷售收入卻只有1.2億元,與此同時當年中央電視臺廣告標王孔府宴酒廠全年廣告投入才幾千萬。企業好像只要有名,似乎無所不能,無所不利,造聲勢越來越被企業經營理念認定,正因為如此,在保健品激烈市場競爭面前,企業最終陷入財務和信用危機中。短視行為三:盲動蠻干。一些實力不足的企業為了擴張輕易踏上產業多元化發展道路,尤其多元化啟動時機或操作失誤,會促使企業危機出現。巨人集團主業———電腦業,在技術創新方面由于資金不足和市場行情下跌等原因一度停滯不前,但巨人集團總裁史玉柱卻把精力和資金大量投入到房地產、保健品兩個不熟悉的領域,同時豪情萬丈地宣傳巨人開始了“大躍進”,資產要從3個億做到100個億規模。由于行業跨度太大,企業本身又沒有形成成熟多元化管理能力,使得有限的資金被牢牢套死,最終在投資建設12億元巨人大廈時被拖垮。盲目多元化“東方不亮,西方亮”。民營企業往往陷入這種思維,以為多元化經營能分散風險,獲得協同效應,于是盲目地開展多元化經營,涉足于自己并不熟悉的領域,遠離核心產業,以已之短拼人之長,結果踏上了不歸路。病因分析短視行為原因。導致民營企業短視行為因素比較復雜,大致可歸納為以下幾個方面:第一,民營企業面對的是一個風險高、機會大的轉型市場。也有人稱之為幼稚市場環境,主要有兩個特點,一是短缺經濟性質,二是消費者心理和行為很不成熟,具有很大的盲目性。市場運行不規范及監督系統不完善情況為民營企業短視行為提供方便,而且還使短視行為得到高回報。第二,民營企業家內心深處有一種被政府和社會認同強烈渴望。非國有經濟雖由“有益”上升“重要”組成部分,但仍不是社會主流,地位不高。民營企業家大多因出身貧劃,歷經磨難,形成不同常人的特殊補償心理,急于被承認,渴求受到關注心理,往往使采取短視行為成為必然。第三,企業決策系統和制度不夠成熟,民營企業大多實行“人治”而非“法治”的家族式管理,所有權與經營權高度迭合,決策權高度集中。家族式管理雖然在民營企業發展初期保證企業凝聚力方面起到一定作用,但當企業急速擴大后其缺陷就表現出來:管理不能專業化、籌資渠道被限制、缺乏未來概念傾向使積累動力不足等等,造成許多企業決策項目隨機性、任意性、易動性大,造成企業整個決策沒有原則性、穩定性。第四，當發展速度較快，甚至盈利不錯時，想要擴大新的投資，卻發現不知所措，不知所向，或者盲目投資，絲毫未考慮企業優勢就盲目地向多元化方向發展，結果使企業不僅在這些新興產業中蒙受損失，嚴重者還會殃及原來的產業和市場，最終使企業競爭力下降。建議對策如何避免短視行為民營企業要在激烈市場競爭中立于不敗之地,避免短視行為,必須有長遠眼光,以人為本,以創新為理念,大膽進行管理和決策體制改革,使民營企業納入市場經濟可持續發展正軌中去（1）核心能力理論認為,核心能力是企業獲得長期競爭優勢和維持穩定利益的源泉,企業要在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地,就必須培養和保持自己的核心能力。然而,我國民營企業普遍缺乏核心能力,尤其是國際范圍的核心能力。巨人集團為什么會從ＩＴ進入保健品行業,就是因為它缺乏在ＩＴ行業存在下去的核心能力;“飛龍”、“三株”、“太陽神”為什么步履維艱,就是由于它們產品的競爭力已日益衰弱,產品由簡單配方構成;“愛多”為什么會在ＶＣＤ大戰中顯得如此乏力,就是因為“愛多”沒有自己在ＶＣＤ方面的核心專長,其使用的是國內普遍使用的菲利浦公司生產的具有超級糾錯能力的主板,經過簡單的組裝而成的。沒有自己的核心專長,就好比樹沒有“專而寬”的根系,自然“葉”不會茂盛,“花開”不會長久,“果實”也不會豐碩。樹立戰略意識,突破觀念障礙。民營企業尤其中小型企業其固有優勢是具有一定靈活性,但若是沒有長遠戰略,公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。所以聯想集團柳傳志這樣談企業發展戰略思想:第一最重要目標做一個長久性公司,要做百年老字號,不急于一下子出名,利潤很高,然后很快就跨了;第二做一個有規模的公司,要有國際性市場地位;第三做個高技術公司,不要什么賺錢就做什么。建立以股份制為基礎的激勵約束機制,建立民營企業現代企業制度。民營企業要跳出家族式管理,實行科學決策和管理,關鍵在于實現資本社會化,股權多元化,實現所有權與經營權分離。目前以四通、科海、紅桃Ｋ等集團率先發起號稱民營內部股份制改革為標志二次創業,建立起緊跟時代一整套的管理機制和制度,嚴格按公司章程進行管理,主張建立起科學合理分配制度和監督機制,使涉及企業發展規劃和決策從傳統一個點子救活一個企業神話變為規范、科學、系統控制運作。以人為本,變傳統的人事管理為人才資源管理,做到人盡其才。企業要真正意識到市場經濟條件下競爭,歸根到底是人才競爭,沒有高素質人才就沒有企業前途,樹立起“金銀有價人才無價”人才觀,能提高人才素質,完善人才結構,對人才進行戰略性設計、培養選拔和使用。民營企業家應注意提高自身素質。首先加強自身道德修養,“小勝在智,大勝在德”,真正擺脫缺乏實業精神,唯眼前利益是圖等投機性心理傾向。再是加強理論學習,提高業務素養更新觀念,站在更高認識層面上更深刻把握市場經濟客觀規律。最后要有全局觀念和長遠謀劃,避免決策中急躁性、隨意性、盲目性、模糊性,對于不熟悉領域和項目以不作為為原則,即使有專家指導、幫助實施,也不要輕易做出選擇企業家心態病癥及案例第一，由于事業順利，管理者愈來愈固執己見,所有的重大決策都由企業領導人自己作出,主觀性和隨意性較強。一個強有力的家長會給企業造就創業的輝煌。但是,獨具個人特色的管理風格很難制度化和重新復制。第二，這種家長集權式的領導風格還使企業的經營者為了維護自己的權威地位,不喜歡下屬表現出比他更強的才能;強調下屬對自己命令的絕對服從,這就使得華人企業的員工創新意識薄弱,他們只是在命令下機械式的重復工作,他們對市場的變化難以做出反應。第三，企業內部缺乏完善的決策機制和民主管理機制,所有的重大決策都由企業領導人自己作出,主觀性和隨意性較強,其決策正確與否主要取決于領導者個人的能力,這實際上孕育著作出錯誤決策的較大風險。企業規模越大,這種危險性就越大。印尼蘇瑪銀行倒閉就是一個典型的例子。第四，許多民營企業家缺少這種“規模意識”，滿足于“小富即安”。一些民營企業家拘于“小打小鬧”、“家族經營”、“船小好掉頭”的狹隘觀念，不愿與他人進行資金、技術等合作，使民營企業難以成規模，難以走向企業集團化，從根本上制約了民營企業的可持續發展。已具相當規模的“家庭—廠商—公司制”的企業,包括一些已經脫離家庭的、甚至是股份制的企業,也沒有跨越“家族”門檻或“家長權威”模式而轉換為現代企業制度。究其自身的原因,最根本的一條就是“家族主義”文化的束縛。曾為中國保健品行業龍頭老大的沈陽飛龍集團,在獲準香港聯交所上市資格后又突然放棄上市,個中緣由,就是“終身總裁”姜偉擔憂在實現所有權與經營權分離后會喪失自己對企業的決策權,他說:“我最怕的就是,實行股份制對我的決策權形成一種干擾系統。”顯然,正是這種“家長權威欲”使飛龍集團喪失了向現代企業制度轉型的良機。病因分析在許多民營企業中,由于企業經營者對企業成員擁有參考權、專家權、獎賞權及強迫權等權力,家長權威頗高。在這種家長權威的籠罩下,企業的經營者往往容易表現出專權與教誨相結合的家長集權式領導作風。公司大權一般都集中在總裁或兩三個高層管理者手中,他們在下屬提供充分資料的基礎上,獨自作出所有重要的決策,無需經過民主討論通過。同時要求下屬對上司絕對服從,個體對群體絕對服從。部分民營企業家缺乏現代企業家應具備的素質。第一,民營企業家缺乏向現代企業家過渡的文化底蘊民營企業普遍存在資本積累機制有余而資本集中機制不足的問題。“寧為雞頭不為鳳尾”的文化思維定勢使得許多小資本不愿聯合成為大資本去發展大企業。民營企業家在整體上還沒有形成真正擺脫世俗化文化的主流文化傾向,諸如缺乏實業精神、投機性、無序性、唯眼前利益是圖等等這些錯誤制約了企業家的理性決策。企業家是決策者,要想作出合理、正確的決策,必須在工作中全面觀察問題、準確分析問題、切實解決問題,這需要一定的理論素養才能做到。首先,理論素養能更新他們的思維方式,使其經驗思維變為理性思維,感性認識上升為理性認識,并以理論認識指導實踐,使企業家能科學地、理性地做出決策。其次,理論素養能帶來觀念的更新,從而使企業家作出創造性的決策。只有沖破傳統觀念約束縛,樹立起現代化的觀念才能引導企業的進步。再次,紛繁復雜的經濟關系讓人感到市場這只“看不見的手”是如此的難以捉摸。但是,只要企業家加強理論學習,提高自身理論素養,就能站在更高的認識層面上,更深刻地把握市場經濟的客觀規律,在市場競爭中獲勝。第二,企業家缺乏指向未來的思維方式和戰略定位,沒有全局觀和長遠的謀劃我國的經濟近年來已逐步形成表面上的供過于求的市場常態,經濟增長也由數量擴張型向質量效益型轉變,每個企業都面臨著新的關于未來的戰略選擇問題。即使是一時成功的企業,如果對市場和未來缺乏清晰的概念和應有的預見性,那么,出現決策失誤是不可避免的。古人云:不謀全局者不足謀一域,不謀萬世者不足謀一時。作為企業家應胸懷全局,立足長遠去考慮企業的發展,但是,許多企業家由于急功近利,做出了錯誤的選擇,導致企業的失敗。再則，一些經營者忽視知識更新,抱殘守缺一些民營企業家不讀書、不看報,不鉆研管理理論,忽視知識更新。全國工商聯對國內21個城市的抽樣調查顯示,有70%左右的民營企業家竟然不懂財務報表,90%以上的民營企業家不懂英語和計算機。以這樣的文化知識結構去控制一個在當今激烈競爭之中的企業,必然會越做越難。他們力不從心,缺乏現代意識,缺乏前瞻能力,走一步算一步,下一步要走到哪里并不清楚。作為企業家應做到四點:首先,要避免決策的隨意性。企業這個團體是一個經濟組織,其每一個行為都必須進行具體的利潤數字的計算,總裁和職員都應成為真正的商人,具備商人的思維、習慣商人的行為。由于資本的目的就是追求利潤,那么作為資本的人格化的企業家,就必須以利潤為目的,任何不計算成本、不預算利潤的隨意性決策都不應出現。其次,要避免決策的模糊性和盲目性。不熟不做是商業法則之一,對于不熟悉的領域和項目,如果沒有行家來指導、幫助實施,那么就不要做出選擇,要避免出現“大概”、“估計”、“可能”等非理性的決策。再次,要避免決策的急躁性。市場經濟只有開始沒有終止,凡是商人都必須以平靜的心態參與無休止的市場競爭。所以,以企業家為核心的決策層對企業全局的安排要經常思考和準備。才可以有備無患、臨危不亂。最后也是最重要的一點，企業要走上現代化的管理之路,取得更好的發展,就必須處理好領導者的個人權威與完善的管理制度之間的關系,處理好集權與分權之間的關系。要做到這一點,首先應在企業內部建立科學的決策機制,企業領導人在作出重大決策時,應集思廣益,聽取專業人士和參謀人員的意見,在調查研究的基礎上科學決策,改變過去那種憑直覺辦事的做法,減少決策失誤的風險;其次,提倡參與管理,鼓勵職工對企業提出合理化建議,改變過去那種片面要求下屬服從的做法,允許他們對上級的命令持不同看法,鼓勵創新,調動員工的積極性和創造性;第三,應進行有效的授權,用人不疑,疑人不用,應對下屬的能力予以充分的信任,賦予其相應的責權利,鼓勵其獨立地完成工作,領導者只給予必要的指導和監督,而不是像過去那樣事必躬親。產權制度1.病癥與病因就大多數民營企業而言,現階段基本上是采取單一的所有權結構,即企業的財產權基本上歸某一個人或某個家庭所有。與此相聯系,往往是把個人財產所有權和企業資產所有權混為一談,不作嚴格的區分,從而使得企業始終無法擺脫個人和家庭而獨立存在,企業的發展受到個人和家族的嚴重制約。產權結構一元化。往往導致把產權關系和血緣關系融為一體,因而擺脫不了家庭血緣關系的干預。切斷了人力資本和貸幣資本的結合,往往會管企業的人沒有錢,有錢的人不會管企業,當其發展到一定程度,就會出現嚴重的對立。經營者的決策過程缺乏必不可少的約束,不能形成科學和民主的決策機制。相對于傳統的國有企業產權結構,民營企業的財產權是明確的,但由于企業產權與個人資產是粘結在一起的,形成了所有權與經營權不分,不能形成科學、民主的決策機制。因而形成了另外一種意義上的所有權與經營權不分的現象。3.建議對策明晰產權關系。明晰產權關系的民營企業,遇到的第一個問題,就是經營管理權問題,即采取投資者直接經營或者采取委托—代理的制“兩難選擇”。二者各有利弊。投資者直接經營管理企業,其個人效應最大化目標與企業效益最大化目標是相一致的,在自我激勵和自我約束方面有著天然的優勢。但是,隨著民營企業經營規模的擴大,投資者面對著日益復雜的大規模企業經營管理事務,客觀上要求必須由專門從事企業經營管理的企業家替代,即必須采取委托—代理制。在技術和管理日益專業化、知識化、現代化的今天,民營企業的發展和其所固有的素質之間的矛盾日益突出,那些文化程度較低(就多數民營企業而言)的民營企業家,無論如何是無法理解和接受現代高科技產業的。在實行代理制的情況下,作為代理人的經理,和所有者的目標函數通常是不相同的。因而存在著利益上的不一致。如果委托人和代理人雙方都是效用最大化者,就有充分理由相信,代理人不會總以委托人的最大利益行動。這就產生了激勵不相容的問題。而且由于企業的經營績效是由經理的行動和一些不確定因素共同決定,所有者不能直接觀察到經理的行動和其他不確定因素,而只能由所觀察到的經營成果,來間接評價經理的行動,這就決定了所有者關于經理的行動或者關于經理的努力程度,信息是不完全的,不對稱的。信息的非對稱性必然導致契約的不完全性,影響契約的執行、落實。這就會導致所有者(委托人)無法準確判斷企業的經營成果究竟有多大程度是由于經理(代理人)的主觀努力造成的,使得經理(代理人)有可能通過“隱藏行動”而不完全承擔其行為的全部后果,從而有可能從事高風險或損害所有者利益的行動,而所有者則要承擔過度風險,由此引發企業經理的道德風險問題。在現實的不確定性和不完全監督條件下,如何構造委托人與代理人之間的契約關系(包括補償性激勵),從而為代理人提供恰到好處的激勵,以促使其行為選擇能使委托人的福利最大化,是值得深入探討的問題。資本社會化。資本社會化不僅導致了企業管理的革命,而且帶來了整個社會經濟的變革。資本社會化使民營企業擺脫家族企業的制約,將資本、管理和技術有機結合起來,使企業家保持良好的心態。資本社會化是企業管理革命的起點。資本社會化的企業,能夠形成合理的治理結構,使企業的經營管理決策更為合理化、科學化。資本社會化的具體實踐就是股份制、公司制。公司分為有限責任公司和股份公司兩種類型:有限責任公司股東以其出資額對公司承擔有限責任;股份公司以其全部資產對債務承擔有限責任。公司制克服了業主制和合伙制的諸多弊端,通過有限責任制,降低了個人、家庭和公司的風險,使個人和家庭的變故不至于影響公司的發展;相應的,公司經營不善也不會直接影響個人和家庭生活。公司資產和個人資產分離所產生的超越性,使公司的資產更開放,擴大了公司的融資能力。這種超越性又使公司的所有權和經營權易于分離,從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質的限制。組織管理1．病癥及案例表現為:第一，“大企業，小管理”的矛盾突出。企業的規模已經急劇擴大，管理方式仍是管理小企業的甚至家庭作坊式的方式。第二,在企業經營過程中,沒有長遠發展規劃,沒有及時改善企業運行構造。每個企業都應有自己的發展規劃和程序,還要及時改變企業的運行構造,以保證企業這一特殊機體的有機運行。第三,企業管理虛弱,組織結構模式落后考察我國民營企業集團的發展史可發現,其組織管理模式通常是以老板個人為中心建立起來的集權制組織結構,許多不適合集團公司管理的組織結構與方法因已成習慣而延用下來,繼續在企業管理中發揮重要作用,這必然導致決策缺乏民主化、科學化,其它管理人員有意見也不敢提。缺乏民主化、科學化的決策機制。一類企業采取中央集權制,決策權過分集中。在創業初期時它能充分體現決策的高效率,但當企業規模越來越大、個人的綜合素質還不全面時,這種機制無法干預個人的錯誤決策,這時企業的運行就相當危險。如巨人集團,史玉柱個人股份占９０%以上,董事會其他老總沒有股份,因此決策時他們很少堅持自己的意見,也無法干預決策。另一類企業如太陽神,其決策機制卻過于分散,缺乏必要的集中。它由七個一級大部共同組成宏觀管理部,公司的每個決議都要七名一級經理同意才能生效。這種嚴格的決策機制在公司快速成長時確實發揮了積極作用,但不容否認的是,這種決策機制導致管理僵化、決策慢。第四,管理規章不實不細,不能貫徹執行。一些企業制定了許多規章制度和紀律要求,但這些規章、紀律大部分沒有嚴密的具體細則,可操作性不強,實際上是有法難依。還有的由于紀律不嚴明,造成有法不依、違法不究的后果。第五,財務管理嚴重失控。財務管理是企業管理的核心,財務管理一亂,其他方面就會跟著亂。有的企業財務狀況混亂、存在管理的黑洞。三株的總裁吳炳新就指出其公司部分財務人員責任心差,沒有認真履行職責。另外,財務與營銷的脫節也是財務管理的一個重要問題。財務帳目不能給企業決策提供任何參考,使整個企業的發展處于盲目狀況。第五,忽視現代化管理的設施和手段等管理的基礎條件。１９９３—１９９４年,國家有關部門三次登門向飛龍集團推廣現代自動化管理程序,但這三次上門送寶都被飛龍總裁拒之門外,后來在保健品市場滑坡時,出現資金混亂的局面。第六,理念管理存在錯誤。企業的理念應是切合實際、具體而明確的,并且要持之以恒地推廣到每個員工心里。國內一些成熟的大企業,其企業理念就鮮明而實在,如ＴＣＬ的企業理念是:“為顧客創造價值,為員工創造機會,為社會創造效益”,從而為企業集團的發展確定了具體而明確的方向。與ＴＣＬ相比,我們很多的民營企業就相形見絀了:整個企業發展既無明確綱領,又無具體措施,大到企業的宗旨、原則,小到具體戰術、策略,一切都隨心所欲,找不到明確的方向。所以,企業在遇到問題時缺乏抵抗力,甚至不堪一擊。當然,經營理念絕非萬應仙丹,但它如線一般將資本、人力、制度等要素貫穿起來,形成一個整體,它是企業的靈魂。第七,民營企業從形式上看部門設置齊全,但由于組織結構落后,其職能作用發揮不出來,基本上成為老板的“勤雜工”。其結果是:老板什么都管,可什么都管不好。第八，老板與管理人員缺乏有效的交流與溝通渠道一個民營企業集團通常下轄幾個企業,大多數管理人員特別是基層管理人員很少有機會能與老板單獨暢談自己對企業的組織管理及業務發展的想法。許多員工對老板往往是敬而遠之,見面只報喜不報憂,許多事情不到非常嚴重的地步絕不上報,而一旦上報局面已難于改變。正是由于企業的最高決策者無法與掌握最新的市場信息、生產信息的基層人員進行有效的交流,使他們一天天遠離了生產現場,遠離了市場。在缺乏準確、及時的信息的情況下進行的決策怎能正確?案例：雙匯春都：兩種管理兩種結果我國兩大肉類加工企業雙匯集團和春都集團在市場競爭中因管理不同呈現出不同景觀：雙匯集團去年實現利稅5．02億元，比上年增長69．5％，步入快速發展軌道；春都集團去年虧損6982萬元，連續兩年出現巨額虧損，企業陷入困境。同是國務院確定的全國520家重點企業、同是中國名牌、同是地處中原的肉類加工企業，雙匯的迅速崛起和春都的嚴重滑坡引起社會各界的廣泛關注。雙匯集團和春都集團的前身分別是漯河肉聯廠和洛陽肉聯廠，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉聯廠的資產總額是468萬元，企業累計虧損534萬元，而洛陽肉聯廠當時的資產總額是2000萬元，當年實現利稅200萬元。1986年，中國第一根火腿腸在洛陽肉聯廠誕生，而漯河肉聯廠生產出第一根火腿腸已經是6年之后的1992年。1993年，春都集團實現工業總產值、利稅分別達到11．599億元、1．082億元，而雙匯集團僅為8．57億元和7045萬元。無論從各方面都處于劣勢的雙匯集團，為什么在短短幾年內成了同行業的排頭兵，而春都集團卻在市場競爭中敗下陣來？雙匯集團注重決策管理，而春都集團卻多次失誤。同是企業擴張，雙匯集團緊緊圍繞肉類加工主業上項目擴大規模，使企業迅速形成了以肉類加工為主，養殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯系的產業群體，1998年集團實現利稅2．95億元，去年又突破了5億元大關。而春都集團在發展中盲目貪大求快，不僅收購和兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯廠、重慶萬州區食品公司等10多家扭虧無望的企業，使春都背上了沉重的包袱，而且在條件不成熟的情況下，還投巨資上了茶飲料項目等10多個大型項目，由于缺乏流動資金，這些項目大都無法啟動。在資金管理上，雙匯集團對項目精心運作，最大限度地壓縮銀行存款、減少倉庫存貨，實行產品銷售一律現款現貨制度，對原料采購實行生產試用合格后付款制度。雙匯集團靠嚴格的資金管理取得了良好的經營業績，投資者的回報率高達35％至70％。而春都集團的12億元貸款中，有6．6億元被項目占用，2．3億元用于購買或兼并虧損企業，2億元是長期外欠貨款，也就是說有10．9億元資金退出了市場，用于生產經營的不足1／10。春都集團在成本管理、人事管理、營銷管理、質量管理、基礎管理等方面與雙匯集團的差距更大。在營銷管理上，雙匯集團提出了“踏遍千山萬水、歷盡千辛萬苦、走進千家萬戶、說盡千言萬語”的找市場營銷策略，而春都集團則“在全國不設一兵一卒”。在基礎管理上，雙匯集團建立健全了財務部垂直管理、審計部日常監督的財務管理體制，使財務管理走上了規范化、制度化、法制化軌道，而春都集團財務上報數據虛假，該集團債轉股情況匯報上顯示1998年集團實現利潤－4994萬元，而上報省貿易廳的數字是實現利潤2055萬元。對春都集團目前的狀況，集團新任總裁趙海均坦言：“現在看來，春都在發展中確實是輕視了管理。”而雙匯總裁萬隆也不避諱，他說：“管理是企業的生命，雙匯贏就贏在管理上。

2．病因分析在民營企業成長期的末期、成熟期的初期常常出現了一般企業在這個階段普遍存在的現象：“大企業，小管理”。由于企業發展到這一階段之前，高層經營者往往優先關注業務的增長，重業務，輕管理。我國的民營企業集團大多是靠一個或幾個人經過若干年的艱苦創業而發展起來的。在創建階段,創建人的素質和能力在企業的創建過程中起著相當重要的作用,民營企業的老板往往強調的是產品與市場,他們在企業經營活動中通常是注重技術的更新、產品的換代、市場的開發,而對企業組織結構的研究與建設重視不夠,當企業發展為企業集團時,常常套用以前的組織結構模式,這樣就不可避免因個人能力的限制而使企業經營出現問題。個別發展好的民營企業，曾經急劇擴張，企業的內在管理則被放到了相對次要的地位。與急劇擴張相伴隨的則是重視生產，重視營銷，再者，限于當時的企業規模，一般化的管理也能過得去，或者說，相當多數的民營企業家就他們的能力而言，只適合管理小型的企業。今天，企業的規模已經急劇擴大，昔日的管理小企業的甚至家庭作坊式的管理方式，管理經驗已經很不適應，如果不加強管理，規范管理，難免會出現猴子掰包谷的現象。我國民營企業的創建只有20多年的時間,到目前為止,許多創業者既是創業者又是經營者和所有者,企業主的個人決策基本上決定著企業的命運。管理基礎不厚實,管理體制不健全,管理效率低下。3．建議對策⑴．管理規范。民營企業在二次創業中必須建立一系列規范而科學的運行規則、管理制度，通過加強管理，提高企業的素質，關鍵時候企業的強弱，就表現為長期管理中鑄就的企業素質。人才機制1.病癥(1)沒有一個長遠的人才戰略。缺乏完整的人才結構,缺乏完整的選擇和培養人才的規章。(2)人才機制沒有市場化。一是表現在人才不流動,缺乏活動。二是表現在過分強調自己培養人才,長期忽視對成熟人才的招聘和使用,導致企業素質偏低。(3)人才結構單一,缺乏互補性。(4)人才選拔不暢,企業內部人才競聘的機制沒有建立或不完善,存在很嚴重地論資排輩現象。若不及時解決則很難留住人才。(5)不能團結人才。一方面,許多民營企業沒有采取股權分紅等一系列措施,使管理層都成為與整個企業血肉相連的一部分,這對民營企業來說,是一個很大的失誤。另一方面是企業缺乏一種有凝聚力的企業文化,不能用認同的文化的力量將眾多人才團結起來,沒有使人才形成一種榮辱與共、共同發展的團隊精神。(6)沒有真正用好所有人才。重進不重用。許多企業對人才的引進，非常重視質量關。把住質量關固然重要，但更重要的是引進人才后能否重用，讓他們發揮才能。我們有一些企業也引進了不少人才，但效果并不好，沒有讓他們發揮作用，施展才能。結果造成了人才跳槽，給企業造成了損失。(7)不能知人善任。由于許多民營企業是一種家庭式企業,所以用人上比較注重親情關系,不重用外來人才,使相當的家庭企業人心渙散,離心離德,導致企業人力資源內耗,效益下滑,企業難逃被淘汰的命運。2.案例2000年11月2日，在四年內一手將創維的銷售業績從7個億做到43.3個億的原創維中國區域銷售總部總經理陸強華，發表了一封《致創維銷售系統全體員工公開信》。這封公開信將他個人與創維集團四年來的恩恩怨怨徹底公開，陸強華本人則攜創維150多號人馬(其中有11位原創維片區經理，20多位管理層上的核心干部)集體跳槽至“目前行業內最差的企業”陸強華語——高路華。至此，創維的高層已發生了十起以上出走的個案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學政……這其中有原創維生產廠長、中國區域銷售總經理、集團副總裁、財務總監、執行董事。1996年，黃宏生兩赴上海，找到陸強華，時任上廣電副總經理兼銷售中心總經理的陸強華，與創維一拍即合，因事業上原因而辭職的陸強華隨黃宏生南下東莞，黃宏生給陸強華的目標是異常明確的：進入彩電銷售的前五名。創維在1996年前的銷量是40萬臺，排名10名后，富有實際營銷經驗的陸強華，在創維的4年，業績是有目共睹的：1996年實現銷售15億元；1997年調整市場，約束大戶行為，實現銷售22億元；1998年陸開始細分市場，創維開始重視終端，大事網點擴建，當年建分支機構71個，實現銷售32.5億元；1999年在創維擴大網點時，陸推行會員制，將與經銷商的關系演進為長期利益合作關系，當年實現銷售43.4億元。4年間，從8000萬元利潤做到3個億，陸強華把創維的排名做到了"董事長的目標"內，為何遭棄?陸強華強調有一個是關于企業深層次原因，無法向我透露，但黃、陸分歧卻是存在的。在規模、效益與排名之間，"董事長不滿意之處是在與王牌比較，我認為現階段，創維不可能超越TCL，因為從資源的占有、競爭的實力各方面看，我們都不該去爭一個第三，而是做運作質量高對第三有威脅的老四、老五"。陸強華在公司內部的會議上，就規模問題，與黃宏生有過多次爭論。陸強華的能力是黃宏生給過高度評價的，陸不但完成了黃的考核指標，而且建立的集權制營銷體系，使創維的壞賬率十分之低，4年銷售額過百億，共有壞賬才1000多萬，此點，上市時香港方面給予高度評價。與TCL相比，黃越來越不滿意創維的營銷，而在陸看來，從外部大環境、生產資料等方面，創維與TCL是有差距的，但在企業獨有的競爭力方面，創維并不輸于王牌，他感覺要看到自己的長處，擺正自己的位置是很重要的。對企業目標與形勢看法的不同，不知道是否是黃、陸君臣一別的主要原因，據陸透露，創維近些年較喜歡從王牌招兵買馬，看來，"王牌情結"是隱約存在的。創維的內部"文化大革命"有人言及陸強華，稱其在創維內部建立了一個"獨立王國"，堡壘式封守，針插不入。意思是管理上的上下通路已經產生障礙。陸強華為自己4年來在創維建立的營銷模式總結為：安全型，客戶會員制，推進網絡的建設。從市場上一路走過來的陸強華，看市場的陷阱較多，認為營銷隊伍有時不僅是戰馬，甚至是野馬，不易受控制，因而采用集權。"沒有一種模式是沒有缺點的，王牌是分公司，經營部模式，創維是分部和辦事處模式，TCL是分級分權管理，而創維是相對集權的管理，在一兩年內說明優劣是不科學的。王牌的層層分權，層層節流已經被意識到，因此，今年他們把分公司的權力一部分下放，一部分回收，力圖使矩陣變為扁平。回顧與黃宏生的合作，陸感覺黃還是十分放權的。就自己是否在創維內部搞獨立王國，陸強華感到有的是觀點問題，"對一些建議，我認為不能把思想搞亂了，我稱為內部的'文化大革命'，有一個對目前若干問題的反思，我也有一個對反思的再反思，這樣有一個理論性的辯論，如果我不提出來的話，就代表了一股思潮，會把隊伍搞亂，正確與否，大家說了算，全國100多個經理說了算"。"不放權是不可能的，不放權怎么有業績，我說的是核算一級的，放權有表面、也有內部的，操作上確實是放權的，是分級下放、適度的，我以為完全下放也可以，一切以市場來檢驗。"3.病因分析原因可以說是多方面的。表面上是“政見”不合，深層次還是反映出我國民營企業發展在理念與實踐操作上的不健全，特別是民營企業做大后的利益分享機制不健全。民營企業的家族化經營、個人式獨裁在當今十分普遍，伴隨著企業的成長和職業人才的介入，加之目前民營企業缺乏足夠的發展前景和良好的企業文化來約束住員工，可能會導致民營企業家的權力衰弱而人才的勢力膨脹，如陸強化能夠帶走那么多人就很說明問題。在這種情況下，由于民營企業家難以駕御人才的工作會很自然的選擇讓其走人；也可能由于人才的能力已趨于最大極限，而民營企業家在潛意識里僅僅是把人才看作是雇傭關系，為企業的更大發展會選擇“過河拆橋”。此外，由于我國很少重視職業意識與職業操守的培養，缺乏正確的職業觀，導致職業人才隊伍的職業意識與職業操守的缺乏，面對民營企業家的無理、苛刻要求，跳槽是家常便飯，過分的話就會出現現在的這一幕。民營企業家做出解聘的決定，總會有其為企業長遠發展考慮的理由，而對于職業人才的跳槽來說，謀求個人發展是其最大理由，在沒有融洽溝通、達成共識的前提下，二者之間只能是一對矛盾。隨著市場逐步國際化和競爭的日益激烈，民營企業家在考慮市場競爭的同時，有必要花點心思關注一下企業內部管理，尤其是人才的忠誠問題。不少企業家都頗有感慨：為什么我付出那么好的待遇條件，人才卻怎么也不領情呢？其實，答案往往掌握在企業家手里。我們口頭上常講的“以人為本”是否真正落實呢？人才在企業中是處于什么地位呢，是否是“當驢做馬”的打工身份呢？如陸強華是逐步被架空失去經營權力，這是否說明企業家對于經理人的認識與態度的不正確呢？要知道忠誠優秀的人才，完全是企業塑造出來的，只是企業家潛意識里還沒足夠重視。4.建議對策現代企業應當了解它所面對的人才是知識經濟時代創造財富的寶貴人力資源，更在一定程度上上升到人力資本的位置上，是與企業家的資本所有者地位對等的智力資本所有者，這樣企業與人才之間不僅僅是雇傭、使用關系，更是平等的資本所有者之間平等的合作關系——只不過你是出資金，他是出智力罷了。知識經濟時代的財富創造更多地體現在優秀的人才身上，是頭腦中的產業開發，新經濟的發展就充分說明了這一點，因而善對人才的智力資本完全是時代使然，民營企業家將無法回避，還不如未雨綢繆。企業家要想贏得人才的認同，就必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關系，平等的合作關系必須時時體現在企業運作過程中，針對他們的需求和特點，采取有效措施主動激勵他們，幫助他們成長，并給予他們足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當家作主”的責任感，使之產生與企業同命運、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠于企業的人才來。經濟學家吳稼祥在《體制障礙還是人格障礙》中指出，"有多大的人格，辦多大的企業"。對于一個民營企業來說，要想羅致真正的人才，民營企業家自身首先必須有一個博大的胸懷、遠大的目標和分利于民的境界。不少企業家主動拋棄江山為我打、企業為我所有的陳舊觀念，充分確立"智力資本"在企業的地位，通過股份制或股份合作制改造，建立了企業內部的利益共同體平臺，使那些能夠為公司創造價值的人才能夠在公司處于"顯著"地位。這是民營企業家走向成熟的一個標志，也是民營企業走向長盛不衰的必由之路設立共同遠景并融入企業文化企業不僅是企業家的企業，更是員工的企業，是社會的企業，企業要走向壯大的話就要自始至終具有這種意識——社會化，是企業走向長壽的必然。民營企業家要認識到智力資本在未來信息時代的價值，把人才真正當作平等的資本所有者對待，尋求彼此的協調一致，共建企業經營理念與發展遠景。同時，人才作為職業社會的優秀者，謀求與企業的共贏發展、分享財富創造的均勻分享機制是其追求，企業家有必要改變自己的思維模式，把人才從單純的人力資源里解脫出來，賦予其與企業利益均沾的權利與義務，也只有如此，人才才能真正融入企業，企業才有可能和人才具有協調一致的價值觀，產生所謂的愿景來，并自覺融入到企業文化中去。民營企業，絕不能忽視企業家與人才的溝通、理解、融洽關系，爭取人才對企業家、企業本身的發展前景絕對認同，這樣才能徹底擺脫類似陸強化一走就帶走骨干的“人治化”現象發生。不少實踐表明，好的企業文化不僅是作為企業的行為準則而存在，會在增強人才吸引力、凝聚力方面發揮無形作用，如海爾集團，不僅在于發展前景多么輝煌上，很重要的是其獨特的企業文化對于人才的吸引，用不少人的說法是“那種氛圍吸引著你”。目前，很多民營企業有著美好的規劃前景和企業文化，但往往不為人才所接受、認可，因為很多東西僅僅停留在書面上，真正落實的并不多，而且企業是屬于企業家自己的，這就給我們傳統的“父業子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰，破解產權結構的難題成為民營企業樹立富有競爭力的企業文化的第一步。對于人才來說，他們絕不肯、也不能成為打工者，分享共同成長的利潤與喜悅是其必然追求，民營企業家們要正視人才的需求，采取股份制、期權制等形式予以保障。如紅桃K集團，在走出企業個人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實現人才有股份，與企業整體有利益關聯。這樣，企業就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業經營與利益分享中了，不再是“為企業家打工”而是“彼此利益共享”，企業的發展也就是人才利益的發展，從而會很容易為著共同愿景而努力。不少調查表明企業吸引經理人的最重要的一個條件就是足夠的、適合的發展空間，是在乎企業對于自身發展前途的長遠規劃和具體表現的企業文化上，也即體現了“選擇了一個企業，就是選擇一種生活”的說法。這就要求企業要對自身的發展要有個長遠規劃，著眼于打造百年企業，同時還要讓人才參與其中，并讓他們切實感受到未來的美好。對于民營企業來說，樹立長遠的經營目標，擺脫短期化經營行為是贏得人才信任的關鍵一步。例如，日本松下幸之助對松下電器公司的發展前景有句名言，我為松下制定了250年的奮斗周期，要10代松下人不斷奮斗，使這個世界成為物質的樂土。國內華為、華僑城兩家公司推出企業憲章，對企業發展進行長遠規劃，使企業經營走向理性化、規范化的現代企業模式。面對這樣一個有充分發展活力、以人為本、有充分歸屬感的企業，人才會很容易地找到自己的舞臺和看到自己光明的未來，無論企業提出怎樣高標準的目標和要求，他們仍然會選擇忠誠地留下。完善內部管理機制，讓人才感覺到自己受重視國內不少新銳企業的衰退，一個原因就是壯大之后在內部管理上的落伍造成人員流動的混亂，正是“得人才者得天下，失人才者失天下”。企業在成長早期還可以實行家族制等初級管理形式加強人員控制，到規模擴張走向大市場的時候，就必須建立與企業發展相適應的、完善的以人為本的現代管理體系。管理，成為企業保持旺盛生命力的原動力，正所謂“家和萬事興”嘛。企業應該賦予年輕活力與快捷靈氣，輔以完善的制度架構，建立內部融洽、和諧的工作氛圍與環境。只有管理架構合理、順暢，發揮出人的主觀能動性，才能使企業成為富有生命活力的有機體。特別是面對新經濟的挑戰，科層制越來越難以適應當前新經濟發展的要求，精簡管理層次、建立扁平化組織模式是當務之急。要知道沒有一個人才愿意被蒙在鼓里對企業運作一無所知而成為企業的局外人，都渴望深入到企業經營第一線，能夠在第一時間精確地了解企業經營動向和決策而不是接受傳了好幾手的信息，真正參與到企業中來。這就要求企業的內部管理需要更加開放、透明，建立順暢的內部溝通渠道，重要的是，形成規范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。每個人都有被重視的渴望，企業敢不敢于放手用人，給予一個施展才華的舞臺與機會，使其經常連續地產生自豪感與成就感，充分體現人才的自我價值和在企業中的位置來，是影響經理人忠誠的一個重要方面。面對企業的發展壯大，如果還是堅持個人獨裁不民主的話，企業隨時會面臨倒退的危險。讓人才參與到企業中來，是真正體現人才是企業主人的必然做法，利于調動人才的最大創造力和工作積極性，達到“上下同欲者勝”。明智的做法是學習通用電氣的韋爾奇當個開明的民營企業家，抓住民營企業家應該著眼的發展戰略規劃和人才培養的大問題而把經營權下放給人才，選擇那些優秀人才，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權力，讓企業盡量成為優秀人才發揮才智的舞臺。特別是當經理人晉升到一定的管理崗位時，權力就成為他們最大的苛求，能不能滿足他們就成為一個重要砝碼，他們總不可能戴著總經理的帽子做著一般的管理打雜工作吧？實踐證明，授權是企業家重視、信任人才的最佳表現，企業民營企業家要善于通過授權留住精英人才。精明的管理者，正是通過給予一定的權力和職位，使人才得以實現自己的人生價值，而企業得以順利發展，達到兩全其美的境界，對此我們的企業家認識到了嗎？尊重、激勵人才人才參加工作，絕不僅僅是為了物質待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現自我價值。長期以來，我們慣有的思維局限了我們對于管理的人性化認識，忽視了人才潛能與情商的管理與開發。人才比普通員工更強調自我價值的實現，企業更多的應該是給予積極配合而非純粹的利用，這是任何企業都不能忽視的，而我們的企業恰恰在這里存在極大的認識誤區。過于忽視人性是管理的一大失敗，如按陸強華所說是逐步被剝奪尊嚴的，想想不少外資企業宣揚“尊重人、關心人”的企業理念，不也正是在這種理念的召喚下人才才紛紛涌向的嗎？尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫經理人必須服從。對人才來說，不再是單純被使用，而是在雙方協商自愿的基礎上，選擇更利于人才成長的工作項目和問題解決之道。這樣，管理者與人才不再是單純的命令發布者和被動接受者、實施者，而會很容易地結成事業上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我實現的一個價值平臺。企業的人力資源管理政策就會很自然地考慮人才的需求（注意，這里絕不應是故做姿態），容易贏得人才的認可和贊同，在此基礎上選擇合適的激勵措施保障其創造力的發揮。卡內基顧問公司行政總裁萊文這樣總結說“人們往往在感受到被關心的情況下才會感到自信，并希望這種關心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關心他們，才會追隨你，為你賣命干。“錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的”。單純的給人才高工資，已證明不太能發揮應有效用了，那樣企業始終沒有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業的成長更清楚地看到希望：1、股票期權。現在成了企業最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。通過股票期權，企業成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業的主人，更得以長遠分享企業利益。2、沉淀福利制度。有些企業實行優良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達到企業的要求它才能真正變現。上述二項，被譽為企業留住精英人才的“金手銬”，實踐價值可觀。3、權力下放與精神激勵。這是人才成為管理者的最大向往，權力下放就是讓他們看到施展才華的希望。在國外，只要你優秀，你就擁有足夠的舞臺，我們也有必要順應世界趨勢，把優秀的管理人才推到前臺。如有些企業實行所有權、經營管理權分離，就是給優秀人才足夠的權力空間和相互尊重、彼此信任和充分溝通的組織環境。重視人才學習、教育，積極幫助其自我成長。“21世紀將是人力資源競爭的時代”。建立學習型組織，開展有效培訓，積極幫助人才提升自我是目前贏得人才忠誠中極為關鍵的工作。新經濟的實踐證明，人才的教育、培訓是最有效的投資，可以使企業以極小的投入換來無盡的收益，同時通過人才的能力提升讓他們感覺到自我發展有奔頭，有所貢獻也有及時補充，從而更加忠實于企業。因而越來越多的企業積極投身于人才的培訓提高上來，使自己的組織變得更加精英起來。精英團隊的出現，一個結果就是讓優秀的人才彼此相互依戀，產生一種和諧環境留人的效果，不要忘記優秀人才是喜歡“扎堆”的。隨著學習型組織的推廣與普及，人們認識到單純的培訓仍不足以解決問題，關鍵在于建立集體學習制度，使學習成為人才每個人的自覺行為，主動地按照企業發展需求相應自我提高，讓人才感受到在精英團隊中自我學習的機會與可能，可以在工作與同事交流中學得更多，進步更快，產生工作著是自豪的、快樂的感覺，這對人才來說是種很有吸引力的。讓學習成為連接企業與人才互相溝通、彼此促進的很好工具，樹立彼此發展的雙贏關系，注意雙方的利益融合，這對企業來說是個新的挑戰。民營企業一定要有這樣一種理念：相信，每個人都有夢，到企業來就是為了實現自己的夢想，企業要不遺余力地輔助經理人順利實現自己的夢，人才的成長就是企業的成長。留住人才，千招萬招，貴在企業的誠心與真心。只有真正把人才當作是企業最寶貴的資源和事業發展合作伙伴，從心里認識到人才對于企業的價值，像對待股東一樣善待人才，把人才的事情當作自己的事情，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。企業應該時刻警醒自己：人才的忠誠，是企業用“心”換來的；只有用“心”，人才才會安“心”。對民營企業來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創新，更是經營理念上的創新人才戰略在當代日益激烈的市場競爭中,企業間的競爭實際上是人才的競爭。人才是企業的核心,是企業最大的資源、成功的根本。可以這樣說,沒有高質量人才的企業是沒有競爭力的企業,沒有高素質人才的企業是沒有前途的企業。民營企業要樹立一種“得人才,得天下”的人才觀,堅持以人為本的管理思想,建立健全用人機制,努力創造出一種尊重人才、團結人才的氛圍和能夠發揮人才積極性、創造性的體制。然而我們的許多民營企業家還未充分意識到這一點,在對待人才的問題上,還存在許多不足之處。企業文化1．病癥一是一些企業為了塑造自身的"文化形象"，在脫離企業經營管理實際的情況下"總結"了一套"經營理念"或"企業精神"。由于這些"理念