薪酬體系診斷與變革初步提議匯報10月13日薪酬體系診斷所波及的內(nèi)容與否能吸引優(yōu)秀的人才：薪酬水平的合理性分析崗位薪酬水平的內(nèi)部公平性崗位薪酬水平的外部公平性與否可以鼓勵人才：薪酬構(gòu)造的合理性分析薪酬手段的豐富性薪酬手段組合縱向差異的合理性薪酬手段比例橫向差異的合理性與否可以“優(yōu)升劣汰”：晉升平臺與晉升制度分析薪酬層級分派的合理性晉升制度合理性與否與總體績效掛鉤緊密：總體薪酬水平分析總體薪酬水平的競爭能力與績效掛鉤的緊密程度對于一種企業(yè)的薪酬制度進行診斷，一般來講分為下列內(nèi)容：6/18/20252第頁目錄第一部分：企業(yè)總部薪酬體系分析診斷分析診斷結(jié)論綜述崗位薪酬水平內(nèi)部公平性分析及結(jié)論崗位薪酬水平外部公平性分析及結(jié)論崗位薪酬構(gòu)造合理性分析及結(jié)論員工晉升機制合理性分析及結(jié)論企業(yè)總體薪酬水平合理性分析及結(jié)論第二部分：企業(yè)薪酬體系與鼓勵機制變革舉措提議總體思緒戰(zhàn)略明晰舉措6/18/20253第頁企業(yè)總部薪酬體系分析診斷綜述（1）通過對總部的所有崗位進行評估，以及對評估成果進行分析，分析結(jié)論如下：關(guān)鍵高層管理人員的薪酬水平與其崗位相對價值奉獻嚴重不符，與市場相似崗位相比也存在比較嚴重的差距；企業(yè)IT人才崗位普遍略低于市場平均水平；企業(yè)一般管理崗位薪資水平的內(nèi)部公平性基本良好，市場化程度也較高，與市場供需狀況基本符合，也與杰賽所處發(fā)展階段的實際狀況相適應(yīng)；總體來講，薪酬鼓勵手段單一，一刀切的崗位工資沒有隨時間變化和員工業(yè)績考核成果而調(diào)整，對員工的鼓勵作用越來越弱；對于高層管理和技術(shù)崗位，變動薪酬所占比重太小，形不成也對關(guān)鍵管理和技術(shù)人員的有效業(yè)績壓力，鼓勵作用有限；年終獎金沒有真正地與個人業(yè)績和企業(yè)的整體業(yè)績結(jié)合起來；還沒有建立起一種規(guī)范的員工晉升通道和淘汰機制，不利于員工整體素質(zhì)的持續(xù)提高6/18/20254第頁企業(yè)總部薪酬體系分析診斷綜述（２）通過對企業(yè)總體工資成本與經(jīng)營內(nèi)容大體相似的上市企業(yè)比較以及對企業(yè)現(xiàn)行的工資總額的核定方式進行分析，結(jié)論如下：在企業(yè)成立之初，對事業(yè)部的工資總額的政策起到了良好的鼓勵作用，使企業(yè)的銷售收入實現(xiàn)了較大的增長；然而企業(yè)的人力成本與有關(guān)企業(yè)相比較，整體上處在一種比較高的位置；企業(yè)人力成本整體上到達甚至超過了市場的水平，不過沒有到達市場規(guī)定的業(yè)績；事業(yè)部工資總額的核定方式和事業(yè)部總經(jīng)理的薪酬計算方式伴隨企業(yè)的發(fā)展弊端逐漸顯現(xiàn)；6/18/20255第頁

企業(yè)總部薪酬體系分析診斷綜述（３）現(xiàn)存問題的本源，表象及處理方向鼓勵制度沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向薪酬體系沒有市場化，正在喪失應(yīng)有的鼓勵作用薪酬運行機制自愈力差不體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位與業(yè)務(wù)單位、人與人、崗位與崗位的差異不孕育行業(yè)前瞻和企業(yè)變革人才不體現(xiàn)管理的價值不鼓勵承擔責任不鼓勵技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新不鼓勵長期行為人力總成本比標桿企業(yè)高高級管理人員比市場水平低高水平的技術(shù)和業(yè)務(wù)人員流失崗位職責描述沒有及時變動，不具有工作指導(dǎo)功能；薪酬水平、構(gòu)造沒有定期回憶與調(diào)整；崗位業(yè)績指標體系不健全，考核制度沒有及時更新明確崗位職責，完善崗位設(shè)置及崗位職能制定崗位業(yè)績指標建立考核措施和程序規(guī)范工資級別劃分調(diào)整總部管理人員工資水平建立技術(shù)人員鼓勵考核制度完善人力資源管理隊伍和體制6/18/20256第頁崗位薪酬內(nèi)部公平性分析假如代表分別顯示崗位評估分數(shù)與崗位工資的兩條曲線基本平行，就闡明總部薪酬水平到達了內(nèi)部公平，也就是說在沒有考慮到勞務(wù)市場供需狀況的前提下，薪酬水平基本與崗位價值相符，上表顯示：500分以上的6個除總裁外的高層管理崗位中，排名前四位的崗位工資嚴重低于其崗位價值，排名第5-7位的崗位薪酬略低于其崗位價值；300-500分的7個中層管理人員和技術(shù)骨干崗位整體上基本與崗位價值符合，不過出現(xiàn)了排名第11、12的崗位薪資比較明顯地超過了崗位價值；200-300分的4個技術(shù)人員崗位中，排名16的崗位工資略低于崗位價值，而第17位略高于崗位價值；100-200分的15個一般行政和技術(shù)人員崗位中，總體來講，崗位工資基本符合崗位價值，不過排名第18、20的崗位高于崗位價值，排名28-31的崗位薪酬稍高于崗位價值；100如下的崗位中，排名34的崗位薪酬略高于崗位價值運用評估模型對企業(yè)的總部所有崗位進行評估的成果顯示：企業(yè)總部除高層管理崗位以及其他少數(shù)幾種與技術(shù)有關(guān)的崗位外，其他崗位的內(nèi)部公平性基本良好；關(guān)鍵高層管理人員的薪酬嚴重與其崗位奉獻不符，是企業(yè)急需處理的問題；崗位薪酬超過崗位的價值的崗位基本上是技術(shù)性比較強的崗位，其薪酬水平重要由人力資源市場的供需狀況（即外部公平性）決定，因此在這些崗位上企業(yè)應(yīng)當對技術(shù)崗位規(guī)定的技能水平詳細評估后進行招聘，以免因崗位規(guī)定與實際技能不匹配而導(dǎo)致人才“高消費”狀況出現(xiàn)6/18/20257第頁崗位薪酬外部公平性分析（1）：中高層管理崗位將企業(yè)中高層管理崗位的現(xiàn)行工資水平與市場水平比較，可以發(fā)現(xiàn)：企業(yè)總部的中高層管理崗位中，內(nèi)部公平性局限性的崗位與市場的薪酬水平相比同樣存在比較嚴重的差距，怎樣盡快合理地提高上述崗位的薪酬水平，以提高這些高層管理人員的積極性應(yīng)是企業(yè)人力資源工作的當務(wù)之急上面的表格分析顯示：企業(yè)總部除主管行政的總經(jīng)理（總裁辦公室主任）高于市場最低值以外，其他的中高層崗位薪酬普遍低于市場最低值，其中拓展部總經(jīng)理崗位只占市場最低值的42%，總裁助理崗位只占市場最低值的54.5%，財務(wù)部總經(jīng)理只占市場最低值的61.1%，企劃部總經(jīng)理崗位只占市場最低值的68%資料來源：上海榮正投資２００１年薪酬調(diào)查6/18/20258第頁崗位薪酬外部公平性分析（2）：一般管理崗位企業(yè)總部的一般管理崗位薪酬與調(diào)查數(shù)據(jù)相比，除會計崗位稍稍低于調(diào)查數(shù)據(jù)的最低值外，其他的崗位都略高于調(diào)查數(shù)據(jù)的最低值，但與最高值尚有一定的差距，這與杰賽的發(fā)展階段是比較符合的。將企業(yè)中高層管理崗位的現(xiàn)行工資水平與市場水平比較，可以發(fā)現(xiàn)：企業(yè)一般管理崗位薪資水平的市場化程度較高，與市場供需狀況基本符合，也與杰賽所處發(fā)展階段的實際狀況相適應(yīng)。資料來源：上海榮正投資２００１年薪酬調(diào)查6/18/20259第頁崗位薪酬外部公平性分析（3）：技術(shù)崗位IT行業(yè)有關(guān)的技術(shù)人員受市場供求關(guān)系影響較大，流動率較大，因此此類崗位的外部公平性決定企業(yè)與否可以吸引和保留人員人才的關(guān)鍵。企業(yè)IT人才目前薪資與市場調(diào)查的數(shù)據(jù)比較表明：IT人才市場上同一職位最低工資與最高工資之間跨度較大；企業(yè)IT人才崗位普遍略低于市場平均水平；資料來源：中華英才網(wǎng)薪資調(diào)查6/18/202510第頁崗位薪酬構(gòu)造合理性分析現(xiàn)金利潤分享收益分享目的分享崗位基本工資股票期權(quán)限制性股票養(yǎng)老金…………固定工資短期鼓勵長期鼓勵福利總體薪酬組合跨國企業(yè)薪酬模式杰賽現(xiàn)行薪酬模式崗位工資一刀切，沒有體現(xiàn)崗位與崗位之間的差異在過去的兩年中沒有變化，影響了對員工的持續(xù)鼓勵作用年終獎金沒有真正地與個人業(yè)績和企業(yè)的整體業(yè)績結(jié)合起來；對于高層崗位，與崗位固定基本工資相比，比例太小，也起不到對高級管理人員太大的鼓勵作用；年終獎金的類型不夠豐富發(fā)現(xiàn)存在的問題年終獎金（雙薪）崗位級別工資管理層持股法定項目……剛剛開始實行的管理層持股方案將會增長管理層的凝聚力目前還沒有對管理層長期運用與股權(quán)有關(guān)的手段鼓勵的計劃管理實踐經(jīng)驗表明，員工的薪酬構(gòu)造體現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略重點，影響著員工的行為和對員工的持續(xù)鼓勵效果。對杰賽總部現(xiàn)行的薪酬構(gòu)造分析后發(fā)現(xiàn)：總體上杰賽總部崗位薪酬手段和形式過于單一，尤其是短期鼓勵形式單一；不一樣層次之間的崗位薪酬類型基本沒有縱向變化，所有崗位都實行“工資＋少許年終獎金”的形式；相似層次崗位的各薪酬手段所占比例也沒有根據(jù)工作性質(zhì)不一樣而有所不一樣還沒有充足地運用福利手段吸引保留人才6/18/202511第頁晉升機制合理性分析管理實踐經(jīng)驗表明，一種企業(yè)的薪酬機制與否合理，重要一點在于業(yè)績良好的人才與否有順暢的通道進行晉升和業(yè)績不好的人員與否可以得到及時地淘汰更新，通過對杰賽現(xiàn)行薪酬制度的分析，我們發(fā)現(xiàn)：目前杰賽對每種類型的崗位還沒有建立規(guī)范的晉升通道；也沒有出臺有關(guān)的人員淘汰的制度；示例6/18/202512第頁總體薪酬水平的合理性分析企業(yè)現(xiàn)行的對事業(yè)部工資總額的計算方式在企業(yè)成立之處起到了良好的鼓勵作用，２０００年到２００１年，工資占銷售額的比例同比增高了10.4%，就使企業(yè)的銷售收入同比提高了35.7％年復(fù)合增長率35.７%年復(fù)合增長率10.4%6/18/202513第頁薪酬總體水平合理性分析然而，將企業(yè)與經(jīng)營內(nèi)容大體相似的上市企業(yè)的總體人力成本相比較，卻發(fā)現(xiàn)：企業(yè)整體薪酬水平占銷售收入的比例明顯高于所選擇樣我司企業(yè)事業(yè)部所在行業(yè)均屬于勞力密集型；企業(yè)事業(yè)部薪酬總額確定的措施暗含的問題開始顯現(xiàn)；一部、二部、六部經(jīng)營業(yè)績沒有到達預(yù)期目的，導(dǎo)致總體人力成本抬高也許的原因在既有的薪酬水平上企業(yè)應(yīng)當大力提高業(yè)績才能有市場夠競爭力；出現(xiàn)薪酬水平總體高的原因是企業(yè)的薪酬制度沒有真正與業(yè)績聯(lián)絡(luò)在一起，應(yīng)當在業(yè)績管理方面作出深入的的變革推論6/18/202514第頁總體薪酬水平合理性分析仔細研究企業(yè)工資總額的核定方式，可以發(fā)現(xiàn)存在諸多問題，這些問題在企業(yè)成立之初雖然并不明顯，不過伴隨時間的推移這些暗含的問題將漸趨嚴重，原因如下：事業(yè)部的戰(zhàn)略定位不一樣樣，考核的指標和指標之間的權(quán)重應(yīng)當有所區(qū)別，而對所有事業(yè)部工資總額一刀切的計算方式?jīng)]有體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，強調(diào)短期效益勢必導(dǎo)致短期行為泛濫；利潤和銷售額重要性不對等導(dǎo)致有些事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)也許虛增銷售額來獲取相對高的工資總額，甚至有也許增長不必要的支出以獲得灰色收入；各個事業(yè)部的發(fā)展階段不一樣樣，假如按照統(tǒng)一的指標類型，統(tǒng)一的比例，會使面臨特殊困難的部門、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的部門對人力資源的投入力度受到影響，留不住人才，導(dǎo)致“惡性循環(huán)”；各個事業(yè)部所處的行業(yè)不一樣樣，行業(yè)的平均利潤率有很大的差異，客觀上的人力成本占整個成本構(gòu)造的比重也不一樣樣，假如事業(yè)部采用統(tǒng)一類型的指標和比例，會導(dǎo)致有的部門工資確實不夠用，有的部門的員工收入在利潤率不高于市場水平的狀況下收入?yún)s高于市場水平；這種措施會導(dǎo)致事業(yè)部于事業(yè)部總經(jīng)理之間收入相差很大，為了企業(yè)平衡內(nèi)部關(guān)系，總部回會修改高收入事業(yè)部的系數(shù)，這種做法客觀上會極大地傷害業(yè)績優(yōu)良事業(yè)部的積極性，也影響了制度的嚴厲性6/18/202515第頁目錄第一部分：企業(yè)總部薪酬體系分析診斷分析診斷結(jié)論綜述崗位薪酬水平內(nèi)部公平性分析及結(jié)論崗位薪酬水平外部公平性分析及結(jié)論崗位薪酬構(gòu)造合理性分析及結(jié)論員工晉升機制合理性分析及結(jié)論企業(yè)總體薪酬水平合理性分析及結(jié)論第二部分：企業(yè)薪酬體系與鼓勵機制變革舉措提議總體思緒戰(zhàn)略明晰舉措6/18/202516第頁企業(yè)鼓勵機制變革總體思緒針對企業(yè)鼓勵機制存在的重要問題，海問提出企業(yè)建立健全鼓勵機制的四大舉措：制定企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃和明確各個事業(yè)部的戰(zhàn)略定位：企業(yè)的戰(zhàn)略是所有經(jīng)營和管理活動的指揮棒，鼓勵機制是保證目的實現(xiàn)的動力系統(tǒng)，明確企業(yè)各個事業(yè)部的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目的是企業(yè)所必須處理的最重要的問題；變化事業(yè)部工資總額計算方式，變化事業(yè)部總經(jīng)理的薪酬和考核模式：事業(yè)部工資總額計算方式已經(jīng)成為了企業(yè)整體人力成本偏高的重要原因，其隱含的弊端也日益顯現(xiàn)，尋求愈加合理的方式是企業(yè)面臨的最緊迫的問題；按照市場水平提高總部高中層管理人員和技術(shù)人員的薪酬水平，加大變動薪酬占固定薪酬的比例，變動部分與業(yè)績嚴格掛鉤：總部高管工資手段單一，構(gòu)造僵硬，工資發(fā)放與業(yè)績沒有太大的關(guān)聯(lián)，提高高管人員的變動薪酬的比例，加大業(yè)績壓力，是保證企業(yè)重要決策可以順利實行的最關(guān)鍵所在；進行崗位評估，參照市場水平，結(jié)合企業(yè)的支付能力，規(guī)范總部及各事業(yè)部崗位的定崗、定級、定薪，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)的晉升與淘汰機制，這是讓業(yè)績第一的觀念深入人心的最基礎(chǔ)的一步6/18/202517第頁企業(yè)鼓勵機制變革舉措提議（1）企業(yè)戰(zhàn)略的明晰化：事業(yè)部的戰(zhàn)略定位決定著考核指標的不一樣，而考核指標的科學性是有效的鼓勵機制的保證，企業(yè)應(yīng)當在下年度進行鼓勵機制改革之前制定好戰(zhàn)略規(guī)劃，才能保證鼓勵機制改革的順利進行戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略定位與發(fā)展目的企業(yè)年度經(jīng)營規(guī)劃企業(yè)預(yù)算企業(yè)KPI部門預(yù)算業(yè)務(wù)部門利潤預(yù)算資金預(yù)算管理部門費用預(yù)算資金預(yù)算部門財務(wù)類KPI績效管理匯報體系部門業(yè)務(wù)規(guī)劃年度營運計劃銷售預(yù)測銷售計劃部門非財務(wù)類KPI個人績效考核考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實際執(zhí)行狀況平衡分數(shù)卡企業(yè)部門績效管理溝通每日每周每月每季度每年反饋修正執(zhí)行6/18/202518第頁企業(yè)鼓勵機制變革舉措提議（2-1）事業(yè)部總經(jīng)理薪酬方式的變革：總經(jīng)理實行年薪制，不一樣部門的總經(jīng)理應(yīng)當在崗位工資上有所不一樣。詳細水平應(yīng)當就崗位所承擔的責任，管理的半徑和復(fù)雜程度等關(guān)鍵原因進行比較分析后再參照歷史數(shù)據(jù)、市場行情、事業(yè)部戰(zhàn)略地位等方面的實際狀況綜合確定；將可變工資部分分為業(yè)績獎金和超標獎金；不一樣事業(yè)部總經(jīng)理制定不一樣的業(yè)績指標組合，不一樣以往僅考核銷售和利潤指標；根據(jù)業(yè)績指標的完畢狀況發(fā)放業(yè)績獎金；在滿足回款率的條件下，假如利潤指標超額完畢按照比例發(fā)放超標獎金利潤*4%基本工資總經(jīng)理薪酬+總經(jīng)理薪酬固定工資++業(yè)績獎金超標獎金現(xiàn)實狀況改革后6/18/202519第頁企業(yè)鼓勵機制變革舉措提議（2-2）事業(yè)部工資總額管理方式變革：延續(xù)事業(yè)部工資總額與銷售額與利潤掛鉤的模式，不過要根據(jù)事業(yè)部所處的行業(yè)狀況對比例進行調(diào)整，變化此前一刀切的措施，并且只有回款狀況到達規(guī)定期才能全額劃撥；總額的類型為基本總額和效益總額，基本總額為銷售額的某一固定的比例；固定比例確實定可以歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)為參照制定；效益總額只有在利潤率和回款率抵達一定底線原則后才能開始計算，低于底線原則則為零；總額實行核準制度，事業(yè)部總經(jīng)理在總部人力資源部的指導(dǎo)下全面負責該事業(yè)部人力資源成本管理，管理效果直接將直接體目前自身業(yè)績上，總部人力資源部在詳細的管理手段上提供技術(shù)支持銷售額*30%利潤*15%+事業(yè)部工資總額銷售額*~？實現(xiàn)利潤*~？+事業(yè)部工資總額基本總額效益總額+現(xiàn)實狀況改革后==6/18/202520第頁企業(yè)鼓勵機制變革舉措提議（3-1）提高總部高管人員的薪酬水平，使之符合市場水平和崗位的相對價值，加大可變工資所占比例，加大業(yè)績壓力，使高管人員樂意承擔責任，勇于承擔責任；現(xiàn)實狀況改革后提高高管人員的薪酬水平，使之符合市場水平和崗位價值6/18/202521第頁企業(yè)鼓勵機制變革舉措提議（3-2）提高總部高管人員的薪酬水平，使之符合市場水平和崗位的