精益管理工具實(shí)用手冊(cè)

二零一五年六月二十日

目錄

一、精益管理工具箱分類.......................................................錯(cuò)誤!吳定義書簽。

二、部分精益管理工具使用要點(diǎn)概述.............................................錯(cuò)誤味定義書簽。

三、部分精益管理工具簡(jiǎn)介.....................................................錯(cuò)誤!吳定義書簽。

(-)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題工具........................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

1.精益改善地圖........................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

2......................................................................................................................................................八大揮霍..錯(cuò)誤!未定義書簽。

3..................................................................................................................................................價(jià)值流分析..錯(cuò)誤!未定義書簽。

(二)問(wèn)題分析工具........................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

魚骨圖分析法.錯(cuò)誤!未定義書簽。

群策群力.錯(cuò)誤!未定義書簽。

3.VOC.錯(cuò)誤!未定義書簽。

4.優(yōu)先矩陣.錯(cuò)誤!未定義書簽。

5.SPC.錯(cuò)誤!未定義書簽。

6.柏拉圖.錯(cuò)誤!未定義書簽。

7.5WHY分析法.錯(cuò)誤!未定義書簽。

￡)改善問(wèn)題工具錯(cuò)誤!未定義書簽。

PDCA.錯(cuò)誤I未定義書簽。

2.ECRS分析法.錯(cuò)誤!未定義書簽。

全員設(shè)備維護(hù)(TPM)錯(cuò)誤!未定義書簽。

4.目視管理.錯(cuò)誤!未定義書簽。

5.FMEA.................................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

6.突破改善周............................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

ZSMED..................................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

8.QC小組活動(dòng)........................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

9.方針管理............................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

（四）組織保障工具........................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

1.5S管理...............................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

2.企業(yè)內(nèi)部訓(xùn)練（TWD.................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

3.一點(diǎn)課（OPL）........................................................錯(cuò)誤I未定義書簽。

4.A3匯報(bào)...............................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

5.作業(yè)原則化...........................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

6.合理化提議/提案改善..................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

一、精益管理工具箱分類

在推行精益管理過(guò)程中，可以被使用的管理工具非常多，結(jié)合煙草商業(yè)的特點(diǎn)可以將精益工具箱從如

下使用場(chǎng)景進(jìn)行分類:

適合部門

使用場(chǎng)景改善工具應(yīng)用場(chǎng)景

專賣營(yíng)銷物流財(cái)務(wù)

1.精益改善地圖描述業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)哪些有價(jià)值，存在哪些揮霍J

識(shí)別精益所定義的常見(jiàn)的揮霍類別，找出需要改善的

發(fā)現(xiàn)問(wèn)題工具2.八大揮霍VJ7

問(wèn)題點(diǎn)

通過(guò)價(jià)值流分析理解流程的狀態(tài)，從而發(fā)現(xiàn)流程中的

3.價(jià)值流分析V

問(wèn)題，尋求改善的突破口

用于發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致問(wèn)題發(fā)生的主線原因，運(yùn)用5MIE對(duì)問(wèn)

4.魚骨圖JJJV

題進(jìn)行深層次的分析

通過(guò)規(guī)范化日勺研討形式集思廣益，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并制定改

5.群策群力J

善對(duì)策

分析問(wèn)題工具

6.VOC通過(guò)對(duì)客戶日勺需求分析，找出問(wèn)題的原因所在VJ

7.5WHY通過(guò)研討形式逐漸剖析，以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的深層次原因JJV

判斷問(wèn)題的優(yōu)先級(jí)別，明確關(guān)鍵問(wèn)題，便于合理分派

R優(yōu)先矩隆JJJJ

資源

適合部門

使用場(chǎng)景改善工具應(yīng)用場(chǎng)景

專賣營(yíng)銷物流財(cái)務(wù)

9.SPC通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)過(guò)程的變化點(diǎn)

分析問(wèn)題工具

10.柏拉圖辨別各問(wèn)迤對(duì)成果的影響程度，以確定重要問(wèn)題J

11.PDCA對(duì)改善按照質(zhì)量控制的閉環(huán)管理JJ

用于對(duì)工作流程進(jìn)行優(yōu)化，以減少不必要的工序，到

12.ECRSJJJ

達(dá)更高的工作效率

在物流和有設(shè)備或車輛的領(lǐng)域進(jìn)行設(shè)備的防止性維

13.全面生產(chǎn)維護(hù)VJ

護(hù)和設(shè)備改良

改善問(wèn)題工具

1、在物流備品備件庫(kù)運(yùn)用看板實(shí)現(xiàn)可視化管理；

14.目視管理J

2、對(duì)于管理的內(nèi)容用目視化的方式讓全員參與；

15.FMEA對(duì)過(guò)程產(chǎn)生問(wèn)題進(jìn)行的原因進(jìn)行分析與防治V

通過(guò)改善活動(dòng)創(chuàng)立一種成功的模式，再由點(diǎn)到面推廣

16.突破改善周JJ

應(yīng)用

將企業(yè)高層管理層的目的與平常生產(chǎn)管理相結(jié)合的

17.方針管理VV

方式

適合部門

使用場(chǎng)景改善工具應(yīng)用場(chǎng)景

專賣營(yíng)銷物流財(cái)務(wù)

18.SMED在產(chǎn)品或服務(wù)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)切換時(shí)間縮短

改善問(wèn)題工具

19.QC小組活動(dòng)按照QC課題開(kāi)展模式進(jìn)行的精益改善活動(dòng)JJ

系統(tǒng)而完整地進(jìn)行整頓、整頓、打掃，實(shí)現(xiàn)安全、清

20.5SVJJ

潔和員工素養(yǎng)得到提高的一種改善活動(dòng)

21.TWI對(duì)團(tuán)體組員進(jìn)行系統(tǒng)訓(xùn)練JJ

22.一點(diǎn)課用于團(tuán)體培訓(xùn)及經(jīng)驗(yàn)分享VJ

組織保障工具

23.合理化提議/提案

基于工作提出合理化提議，一般用于全員小改善JJV

改善

A3匯報(bào)是一種精益匯報(bào)措施.把問(wèn)題的源頭.分析,糾

24.A3匯報(bào)正和執(zhí)行計(jì)劃放在一張A3的紙上體現(xiàn)出來(lái),并及時(shí)更VJJ

新或匯報(bào)成果

通過(guò)對(duì)工作措施的優(yōu)化，形成原則文獻(xiàn)，使工作措施

25.作業(yè)原則化JJ

固化、原則化

二、部分精益管理工具使用要點(diǎn)概述

序號(hào)精益工具箱工具使用要點(diǎn)需要到達(dá)的目的

價(jià)值流分析、ECRS、1、運(yùn)用價(jià)值流圖宏觀描述流程，尋找價(jià)值改善點(diǎn)；

尋找流程中不增值的部分，將既有工作

時(shí)間測(cè)算'5whyx82、通過(guò)5'hy、VOC措施探尋流程價(jià)值改善點(diǎn)；

1流程從流程周期、吩值節(jié)點(diǎn)等方面進(jìn)行

大揮霍、VOC、原則3、運(yùn)用ECRS原則消除流程中的揮霍點(diǎn)；

優(yōu)化，提高流程的漕值比。

化4、通過(guò)原則化管理工具將改善流程原則化、制度化；

1、分階段、分重點(diǎn)確定改善內(nèi)容,逐漸

1、通過(guò)數(shù)據(jù)記錄與分析,柏拉圖等工具確定現(xiàn)實(shí)狀況工作中做不到位、

消除掉有問(wèn)題的工作部分；

PDCAx5whyx5w2h、輕易出錯(cuò)、不能到達(dá)預(yù)期效果的工作內(nèi)容；

2、通過(guò)工作措施的改善到達(dá)指標(biāo)的變

防呆法、SMEDv甘特2、運(yùn)用5'hy、5w2h、VOC、柏拉圖、數(shù)據(jù)分析等工具尋找問(wèn)題原因；

化；

2圖、目視化'VOC、3、運(yùn)用防呆法、smed、目視化等精益工具制定問(wèn)題改善實(shí)行對(duì)策；

3、將工作實(shí)行措施愈加簡(jiǎn)樸化'原則化；

柏拉圖'OPL、A3、4、將制定的對(duì)簧按照甘特圖的匯總，進(jìn)行任務(wù)跟蹤管理；

4、清除掉管理中反復(fù)部分（表單、不一

原則化5、通過(guò)原則化管理工具將工作措施原則化、制度化；

樣部門做相似工作等），讓工作更有效

6、使用A3匯報(bào)匯總改善效果；

率；

序號(hào)精益工具箱工具使用要點(diǎn)需要到達(dá)的目的

1、對(duì)未到達(dá)目的、指標(biāo)工作內(nèi)容，或影響指標(biāo)、目的的問(wèn)題點(diǎn)，按照

1、培訓(xùn)參與者對(duì)改善措施的理解、具有

GCC、PDCA、5W2H、PDCA的模式改善或處理；

改善的思維與措施；

5”hy、頭腦風(fēng)暴、魚2、對(duì)于部分較避課題，通過(guò)QCC小組，使用5W2H、頭腦風(fēng)暴'魚骨圖'

32、從成本（時(shí)間、人力、物資）等方面

骨圖、原則化、15字5why等措施分析問(wèn)題并制定對(duì)策；

得到減少；

目的、A33、課題得到改善或處理后使用A3、QCC課題匯總等模式總結(jié)；

3、形成改善型的制度，讓改善成為習(xí)慣；

4、通過(guò)原則化管理工具將工作措施原則化、制度化；

1、按照TPM設(shè)備管理措施完善設(shè)備管理內(nèi)容：設(shè)備的平常點(diǎn)檢措施、

原則、制度；設(shè)備的定期點(diǎn)檢與維護(hù)措施、原則、制度；

1、完善設(shè)備管理措施；

2、對(duì)設(shè)備故障建立原則化的反饋、處理措施；

2、建立迅速日勺設(shè)蓋管理反應(yīng)機(jī)制；

4TPM、防呆、目視化3、對(duì)設(shè)備部件建立零庫(kù)存的管理模式；

3、改善現(xiàn)實(shí)狀況設(shè)備現(xiàn)實(shí)狀況問(wèn)題，提

4、對(duì)常出現(xiàn)問(wèn)題的設(shè)備故障點(diǎn)，問(wèn)題按照課題改善的模式進(jìn)行改善；

高質(zhì)量與效率；

5、使用A3、QCC課題匯總等模式總結(jié)課題改善效果；

6、通過(guò)原則化管理工具將改善措施原則化、制度化；

序號(hào)精益工具箱工具使用要點(diǎn)需要到達(dá)的目的

1、運(yùn)用TWI人才育成模式建立培訓(xùn)系統(tǒng)（培訓(xùn)內(nèi)容'措施、頻次、培1、建立崗位的上崗培訓(xùn)系統(tǒng)；

訓(xùn)效果評(píng)價(jià)）；2、建立崗位人員定期能力評(píng)估與再教育

5TWL合理化提議

2、在部門、企業(yè)建立提案改善制度；措施、判斷原則；

3、發(fā)明部門、企業(yè)改善氣氛，形成企業(yè)提案改善文化；3、在企業(yè)內(nèi)建立改善的氣氛與文化；

1、在生產(chǎn)車間、辦公場(chǎng)所和對(duì)生產(chǎn)工具按照5s的措施進(jìn)行管理；1、環(huán)境整潔，工具,物料有序管理；

65S、目視化2、在生產(chǎn)車間、辦公場(chǎng)所，運(yùn)用目視化的管理理念進(jìn)行管理工作，讓2、環(huán)境內(nèi)各物品管理有明確的負(fù)責(zé)人、

管理成為一目了然的管理；判斷原則；

3、管理內(nèi)容開(kāi)始使用目視化的管理工

具，讓管理成為人人看的懂得管理；

三、部分精益管理工具簡(jiǎn)介

如下是煙草商業(yè)精益改善過(guò)程常常使用的部分工具簡(jiǎn)介：

(-)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題工具

1.精益改善地圖

(1)定義：

以橫軸為業(yè)務(wù)流程細(xì)化，以縱軸為客戶的價(jià)值和流程的揮霍，

在交叉格中，按照白、黃、紅、黑四個(gè)層次，逐次標(biāo)明客戶價(jià)值點(diǎn)

日勺重要程度和流程中揮霍的嚴(yán)重程度越來(lái)越高。

(2)改善地圖環(huán)節(jié)：

第一步，繪制橫軸，將業(yè)務(wù)流程深入梳理、細(xì)化為平常工作環(huán)

節(jié)。

第二步，繪制縱軸，根據(jù)不一樣的流程，明確對(duì)應(yīng)的客戶價(jià)值

點(diǎn)和揮霍點(diǎn)。

第三步，在交叉格中，對(duì)不一樣平常工作環(huán)節(jié)中對(duì)應(yīng)的客戶價(jià)

值點(diǎn)和揮霍點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并以白、黃、紅、黑的顏色進(jìn)行標(biāo)注，完

畢精益改善地圖。

客戶

價(jià)值

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現(xiàn)象

2.八大揮霍

(1).定義

八大揮霍是指在精益管理過(guò)程被定義日勺與一般意義上揮霍所不

一樣日勺管理?yè)]霍類型。按照精益日勺理念，但凡超過(guò)增長(zhǎng)產(chǎn)品價(jià)值所

必需的絕對(duì)至少日勺物料、設(shè)備、人力、場(chǎng)地和時(shí)間的部分都是揮霍。

因此，精益管理將揮霍歸納為八多種類，分別是：不良揮霍、過(guò)度

加工日勺揮霍、動(dòng)作的J揮霍、搬運(yùn)日勺揮霍、庫(kù)存的揮霍、制造過(guò)多過(guò)

早時(shí)揮霍、等待日勺揮霍和管理的揮霍，簡(jiǎn)稱為八大揮霍。

(2).八種揮霍日勺內(nèi)容

①不良日勺揮霍

所謂不良的揮霍，是指由于生產(chǎn)或工作過(guò)程中出現(xiàn)不合格，需

要進(jìn)行返工處置而導(dǎo)致時(shí)間、人力、物力日勺揮霍，以及由此導(dǎo)致客

戶的)損失。此類揮霍將會(huì)導(dǎo)致：材料損失、設(shè)備、人員、時(shí)間日勺損

失；通過(guò)額外日勺修復(fù)、鑒別、返工等活動(dòng)導(dǎo)致修復(fù)日勺過(guò)程損失；同

步由于返工處理而耽誤交期而導(dǎo)致信譽(yù)的下降。

②加工時(shí)揮霍

加工日勺揮霍也叫過(guò)度加工日勺揮霍，重要包括兩層含義：第一是

多出日勺加工和過(guò)度精確的加工，例如實(shí)際加工精度過(guò)高導(dǎo)致資源揮

霍；第二是需要多出日勺作業(yè)時(shí)間和輔助設(shè)備，還要增長(zhǎng)生產(chǎn)用電、

氣壓、油等能源的揮霍，此外還增長(zhǎng)了管理日勺工時(shí)，即超過(guò)客戶需

求的額外的操作部分。

③動(dòng)作日勺揮霍

動(dòng)作日勺揮霍現(xiàn)象在諸多企業(yè)日勺生產(chǎn)線中都存在，常見(jiàn)的動(dòng)作揮

霍重要有如下12種：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動(dòng)作忽然停止、

作業(yè)動(dòng)作過(guò)大、左右手互換、步行過(guò)多、轉(zhuǎn)身日勺角度太大，移動(dòng)中

變換”狀態(tài)，不明技巧、伸背動(dòng)作、彎腰動(dòng)作以及反復(fù)動(dòng)作和不

必要的動(dòng)作等，這些動(dòng)作日勺揮霍導(dǎo)致了時(shí)間和體力上日勺不必要消

耗。

在辦公過(guò)程中也會(huì)出現(xiàn)動(dòng)作日勺揮霍，大家可以參照以上日勺12

種行為尋找類似日勺揮霍活動(dòng)。

④搬運(yùn)的揮霍

用精益管理日勺理念判斷，搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值日勺活動(dòng)，

而不產(chǎn)生價(jià)值的工作都屬于揮霍。搬運(yùn)時(shí)揮霍詳細(xì)體現(xiàn)為放置、堆

積、移動(dòng)、整列等動(dòng)作揮霍，由此而帶來(lái)物品移動(dòng)所需空間日勺揮霍、

時(shí)間日勺揮霍和人力工具的占用等不良后果。

在實(shí)際的生產(chǎn)或工作活動(dòng)中，搬運(yùn)是一種必須日勺行為，例如：

我們需要從二樓到三樓去處理審批的報(bào)表。雖然這種類似的搬運(yùn)是

臨時(shí)無(wú)法消除的，不過(guò)我們可以使用改善的工具將搬運(yùn)這種揮霍活

動(dòng)減少到最低。某些企業(yè)運(yùn)用傳送帶或機(jī)器搬運(yùn)的方式來(lái)減少人工

搬運(yùn)，這其實(shí)也不是改善搬運(yùn)揮霍的方式，由于，搬運(yùn)活動(dòng)自身并

沒(méi)有被消除掉。

⑤庫(kù)存日勺揮霍

按照過(guò)去的管理理念，人們認(rèn)為庫(kù)存雖然是不好的東西，但卻

是必要時(shí)。精益管理的觀點(diǎn)認(rèn)為，庫(kù)存是沒(méi)有必要時(shí)，甚至認(rèn)為庫(kù)

存是萬(wàn)惡之源。由于庫(kù)存數(shù)量多，將生產(chǎn)過(guò)程中故障、不良品、缺

勤、點(diǎn)點(diǎn)停、計(jì)劃有誤、調(diào)整時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、品質(zhì)不一致、能力不平衡

等問(wèn)題所有掩蓋住了，而導(dǎo)致管理者看不見(jiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致錯(cuò)覺(jué)誤認(rèn)為

管理水平以及非常好。

例如，有些企業(yè)生產(chǎn)線出現(xiàn)故障，導(dǎo)致停機(jī)、停線，但由于有

庫(kù)存而不至于斷貨，這樣就將故障導(dǎo)致停機(jī)、停線影響掩蓋了。假

如減少庫(kù)存，就能將上述問(wèn)題徹底暴露于水平面，進(jìn)而可以逐漸地

處理這些庫(kù)存揮霍。這里日勺庫(kù)存不完全指產(chǎn)品，庫(kù)存可以是較長(zhǎng)時(shí)

間的）審核時(shí)間、較多日勺資金庫(kù)存、放置待審核日勺文獻(xiàn)等待。

⑥制造過(guò)多過(guò)早日勺揮霍

制造過(guò)多或過(guò)早，提前用掉了生產(chǎn)費(fèi)用，不僅沒(méi)有好處，還隱

藏了由于等待所帶來(lái)日勺揮霍，失去了持續(xù)改善日勺機(jī)會(huì)。有些企業(yè)由

于生產(chǎn)能力比較強(qiáng)大，為了不揮霍生產(chǎn)能力而不中斷生產(chǎn)，增長(zhǎng)了

在制品，使得制品周期變短、空間變大，還增長(zhǎng)了搬運(yùn)、堆積的揮

霍。此外，制造過(guò)多或過(guò)早，會(huì)帶來(lái)龐大日勺庫(kù)存量，利息承擔(dān)增長(zhǎng),

不可防止地增長(zhǎng)了貶值的）風(fēng)險(xiǎn)。假如不對(duì)制造過(guò)多、過(guò)早產(chǎn)生問(wèn)題

日勺分析，永遠(yuǎn)不懂得在整個(gè)流動(dòng)環(huán)節(jié)中，問(wèn)題在哪里，那么整個(gè)流

程將會(huì)一成不變。精益管理規(guī)定的是“剛剛好”-一不早、不晚,

恰到好處。

⑦等待的揮霍

由于生產(chǎn)原料供應(yīng)中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計(jì)劃安排不妥等原

因?qū)е氯丈谉o(wú)事可做的等待，被稱為等待日勺揮霍。生產(chǎn)線上不一樣品

種之間的切換，假如準(zhǔn)備工作不夠充足，勢(shì)必導(dǎo)致等待日勺揮霍；每

天的工作量變動(dòng)幅度過(guò)大，有時(shí)很忙，有時(shí)導(dǎo)致人員、設(shè)備閑置不

用；上游的工序出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致下游工序無(wú)事可做。此外，生產(chǎn)線

勞逸不均等現(xiàn)象日勺存在，也是導(dǎo)致等待揮霍重要原因。

等待日勺揮霍不要只局限在生產(chǎn)的過(guò)程，客戶的J等待、文獻(xiàn)的等

待、等待某一種節(jié)點(diǎn)人員工作日勺結(jié)束、等待預(yù)熱的復(fù)印機(jī)等等均屬

于等待揮霍日勺范圍。

⑧管理日勺揮霍

管理?yè)]霍指日勺由于管理措施日勺不妥導(dǎo)致問(wèn)題發(fā)生。同步管理人

員由于采用補(bǔ)救措施而導(dǎo)致的額外揮霍。管理?yè)]霍是由于事先管理

不到位而導(dǎo)致的問(wèn)題，精益管理所倡導(dǎo)的管理應(yīng)當(dāng)是具有預(yù)見(jiàn)性、

有規(guī)劃日勺管理，并在事情日勺推進(jìn)過(guò)程中有控制與反饋系統(tǒng)，從而最

大程度上減少管理?yè)]霍現(xiàn)象的發(fā)生。

3.價(jià)值流分析

(1).定義

價(jià)值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善贰⒉⒔o它賦予價(jià)值日勺所有活

動(dòng)，包括從供應(yīng)商處購(gòu)置日勺原材料抵達(dá)企業(yè)，企業(yè)對(duì)其進(jìn)行加工后

轉(zhuǎn)變?yōu)槌善吩俳桓犊蛻羧丈兹^(guò)程，企業(yè)內(nèi)以及企業(yè)與供應(yīng)商、客戶

之間的信息溝通形成日勺信息流也是價(jià)值流日勺一部分。一種完整的價(jià)

值流包括增值和非增值活動(dòng)，如供應(yīng)鏈組員間日勺溝通、物料日勺運(yùn)送、

生產(chǎn)計(jì)劃的制定和安排以及從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過(guò)程等。

價(jià)值流也可以從生產(chǎn)之外的一項(xiàng)事務(wù)活動(dòng)進(jìn)行，操作的措施同

產(chǎn)品的價(jià)值產(chǎn)生過(guò)程是相似日勺。

價(jià)值流圖是用某些簡(jiǎn)樸的符號(hào)和流線從頭到尾描繪每一種工

序狀態(tài)、工序間的物流、信息流和價(jià)值流的目前狀態(tài)圖，找出需要

改善的地方后，再描繪一種未來(lái)狀態(tài)圖，以顯示價(jià)值流改善日勺方向

和成果。

價(jià)值流圖的基本結(jié)構(gòu)

(2).價(jià)值流圖分析過(guò)程:

①實(shí)行價(jià)值流的組織準(zhǔn)備

成立價(jià)值流領(lǐng)導(dǎo)小組，共同確定每個(gè)產(chǎn)品族的)價(jià)值，分清每個(gè)

活動(dòng)各自在價(jià)值流中所處日勺各個(gè)環(huán)節(jié)，明確責(zé)任。

A.調(diào)查顧客需求，明確、細(xì)化需求

首先對(duì)日勺理解顧客需求，并將顧客需求重述或轉(zhuǎn)變?yōu)楦敿?xì)詳

細(xì)的)規(guī)定。例如：顧客在規(guī)定迅速反應(yīng)時(shí)候，應(yīng)當(dāng)細(xì)化為對(duì)新產(chǎn)品

開(kāi)發(fā)日勺迅速反應(yīng)，還是補(bǔ)貨的）及時(shí)性，或者是縮短提前期等。

B.分析潛在流

潛在流包括內(nèi)部和外部日勺影響，其中內(nèi)部影響重要有信息技術(shù)

人力資源、電子商務(wù)、財(cái)務(wù)成本等；外部影響重要考慮社會(huì)環(huán)境、

政策法規(guī)、發(fā)展趨勢(shì)等。

C.繪制原供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品、信息、資金流

供應(yīng)鏈過(guò)程圖包括了供應(yīng)鏈上每一種組員日勺所有項(xiàng)目，通過(guò)這

張圖，可以看到產(chǎn)品的）整個(gè)流動(dòng)過(guò)程、總的運(yùn)送旅程、花費(fèi)日勺總時(shí)

間，價(jià)值流團(tuán)體共同分析出哪些是不必要日勺可以消滅的）揮霍，哪些

是可以通過(guò)變化現(xiàn)實(shí)狀況減少的揮霍。為深入日勺分析打下基礎(chǔ)。

D.決策點(diǎn)分析

決策點(diǎn)是指在供應(yīng)鏈上顧客日勺訂貨點(diǎn)，決策點(diǎn)分析可以協(xié)助供

應(yīng)鏈組員明確采用拉或推日勺方式，并且當(dāng)決策點(diǎn)變化時(shí)，可以協(xié)助

重新設(shè)計(jì)此產(chǎn)品日勺價(jià)值流。

E.尋找揮霍

對(duì)于每個(gè)單獨(dú)的企業(yè)價(jià)值流分析，可以從豐田提出日勺7種揮霍

入手：過(guò)量生產(chǎn),不合適日勺過(guò)程、不必要日勺移動(dòng)、庫(kù)存、運(yùn)送、廢

品和等待，確認(rèn)揮霍，采用措施消除揮霍。

F.確定瓶頸，制定改善計(jì)劃

通過(guò)前面的分析，可以明確目前供應(yīng)鏈價(jià)值流日勺瓶頸部分。這

一步則是針對(duì)此瓶頸，按照精益價(jià)值流日勺思想制定對(duì)應(yīng)的;改善計(jì)

劃。例如：對(duì)于生產(chǎn)制造廠日勺改善可以從改善產(chǎn)品構(gòu)造、生產(chǎn)節(jié)

拍、〃單件流〃思想、迅速換膜、成組布置等精益生產(chǎn)方式入手。

對(duì)于分銷系統(tǒng)，可以從倉(cāng)庫(kù)布置、分銷商地理位置、運(yùn)送方式、庫(kù)

存管理方式等方面考慮。加強(qiáng)企業(yè)間日勺合作伙伴關(guān)系，建立基于信

任、合作、開(kāi)放性交流的供應(yīng)鏈長(zhǎng)期合作關(guān)系。

②評(píng)價(jià)

供應(yīng)鏈的價(jià)值流分析是需要持續(xù)不停地探究沿著價(jià)值流日勺每

一項(xiàng)活動(dòng)，定期回答供應(yīng)鏈的)精益程度怎樣？我們進(jìn)展了多少，接

下來(lái)我們應(yīng)關(guān)注什么諸如此類日勺問(wèn)題，不停地提出一項(xiàng)詳細(xì)活動(dòng)與

否真正為顧客發(fā)明了價(jià)值日勺疑問(wèn)，并給出處理日勺措施。

(3).價(jià)值流圖案例:

制作班用價(jià)值流圖

繪制未來(lái)價(jià)值流圖

(-)問(wèn)題分析工具

1.魚骨圖分析法

(1)定義:

魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問(wèn)題“主線原因”的)措施，它也可稱為“因

果圖”。魚骨圖曾被廣泛應(yīng)用于質(zhì)量管理領(lǐng)域，但伴隨該工具日勺不

停拓寬，魚骨圖已被廣泛應(yīng)用于管理領(lǐng)域，而不只是質(zhì)量管理。

魚骨圖分析法，它是從管理的各個(gè)不一樣角度找出問(wèn)題以探尋

找到所有問(wèn)題發(fā)生原因日勺一種分析工具。

(2)魚骨圖日勺類型

/整頓問(wèn)題型魚骨圖——各要素與特性值間不存在因果關(guān)系，而

是構(gòu)造構(gòu)成關(guān)系。

,原因型魚骨圖一一特性值一般以“為何……”來(lái)寫

/對(duì)策型魚骨圖——特性值一般以“怎樣提高/改善……”來(lái)寫

(3)魚骨圖分析法日勺環(huán)節(jié)

①定問(wèn)題日勺特性

問(wèn)題日勺特性就是“工作日勺成果”C首先，對(duì)團(tuán)體組員講解會(huì)議

目日勺，然后，認(rèn)清、闡明需要處理的問(wèn)題，并就此到達(dá)一致意見(jiàn)

②特性和主骨

特性寫在右端，用四方框圈起來(lái)。主骨用粗線畫，加箭頭標(biāo)

o

③大骨和要因

大骨上分類書寫3?6個(gè)要因，用四方框圈起來(lái)。

④中骨、小骨、孫骨

中骨“事實(shí)”；小骨要圍繞“為何會(huì)那樣？”來(lái)寫；孫骨要

更深入來(lái)追查“為何會(huì)那樣？”來(lái)寫。

⑤入中骨、小骨、孫骨日勺“要點(diǎn)”。

⑥深究要因

/考慮對(duì)特性影響的大小和對(duì)策時(shí)也許性，深究要因(不一

定是最終日勺要因)O

2.群策群力

(1)定義

“群策群力”是一種非常簡(jiǎn)樸、直接的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并處理問(wèn)題的措

施：幾種跨職能或級(jí)別日勺經(jīng)理和員工構(gòu)成小組，提出企業(yè)中存在的

嚴(yán)重問(wèn)題，然后逐漸提出改善提議，并在最終的決策會(huì)議上把這些

改善提議交給高級(jí)主管。

在決策會(huì)議開(kāi)場(chǎng)白之后，主管當(dāng)場(chǎng)對(duì)那些提議作出“行”或

“不行”的決策，并授權(quán)給提出提議的人，讓他們實(shí)行那些被同意

日勺提議。之后，定期檢查實(shí)行進(jìn)度，以保證確實(shí)可以得到成果。

（2）實(shí)行環(huán)節(jié)

第一、將觀測(cè)到的詳細(xì)日勺負(fù)面實(shí)行羅列出來(lái)；

第二、通過(guò)頭腦風(fēng)暴法找出負(fù)面實(shí)行日勺主線原因；

第三、聚焦重要原因，找出重要原因間的）關(guān)系，挖出問(wèn)題日勺深層

原因；

第四、將問(wèn)題梳理，確定問(wèn)題是不是同層級(jí)的、專業(yè)化的，然后

確定出問(wèn)題處理日勺先后次序;

第五、制定消除問(wèn)題的詳細(xì)目的；

第六、制定詳細(xì)的、可操作日勺方案；

3.VOC

(1)定義

VOC―voiceofcustome,意即客戶聲音。客戶聲音是通過(guò)一

系列工具、措施、技術(shù)搜集、分析和研究客戶需求，以及客戶重視

的需求部分和對(duì)于這些需求是怎樣評(píng)價(jià)日勺。V0C常被用于確定和開(kāi)展

改善方案日勺分析工具。

V0C研究措施是對(duì)客戶需求研究中一種經(jīng)典的處理措施，它可以

協(xié)助研究人員從紛繁復(fù)雜的顧客聲音中捕捉到顧客對(duì)產(chǎn)品的明確規(guī)定

或潛在需要，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)的洞察，為服務(wù)客戶提供更多

日勺協(xié)助，迅速找準(zhǔn)問(wèn)題的原因之所在。

（2）VOC操作流程

第一，搜集顧客日勺“聲音”。VOC深訪的關(guān)鍵原則要跟隨顧客日勺思

緒，不必強(qiáng)求在一種VOC訪談中覆蓋每一種問(wèn)題或者每一件事情，也

不必強(qiáng)求按照訪談提綱日勺次序逐一發(fā)問(wèn)，盡量地跟隨客戶的思緒、挖

掘出屬于客戶日勺真正日勺觀點(diǎn)或見(jiàn)解，而非研究人員但愿得到日勺答案，

完畢這一目的需要通過(guò)對(duì)應(yīng)日勺VOC訪談技巧培訓(xùn)，如打聽(tīng)措施等。

第二，識(shí)別和篩選客戶的“聲音、識(shí)別客戶聲音重要是結(jié)合客

戶體現(xiàn)，在客戶聲音（對(duì)話段落）中標(biāo)注出“場(chǎng)景”和“聲音:識(shí)別

出場(chǎng)景和聲音之后，就需要對(duì)它們進(jìn)行篩選。

第三，提煉和轉(zhuǎn)化客戶的）“聲音”。通過(guò)篩選得到的聲音仍然是

客戶日勺原始語(yǔ)言（對(duì)話段落），需要對(duì)其進(jìn)行提煉，轉(zhuǎn)化為包括客戶需

求或認(rèn)知日勺、只具有一種意思的簡(jiǎn)要表述，這一過(guò)程一般使用5W1H法

和聯(lián)想法來(lái)完畢。5W1H法是針對(duì)Wh。（主體是誰(shuí)）、Why（為何理由）、

When（何時(shí)）、What（內(nèi)容）、Where（使用場(chǎng)景）以及How（何種方式）

6個(gè)要素日勺系統(tǒng)分析措施，并且必須通過(guò)團(tuán)體討論、一致承認(rèn)的成果才

能作為最終的提煉成果。

4.優(yōu)先矩陣

（1）定義

優(yōu)先矩陣是針對(duì)通過(guò)通過(guò)頭腦風(fēng)暴法得到的眾多問(wèn)題或處理問(wèn)題

的措施，確定問(wèn)題或措施的優(yōu)先次序的措施。

（2）怎樣使用

優(yōu)先矩陣日勺目日勺是協(xié)助人們?cè)诰仃噲D或樹圖的分析中，根據(jù)權(quán)重

系數(shù)和決定準(zhǔn)則測(cè)量/評(píng)價(jià)關(guān)聯(lián)性，通過(guò)比較直觀日勺判斷維度將各問(wèn)題

顯示在矩陣中，以決定要優(yōu)先實(shí)行日勺方案。

一旦我們通過(guò)諸如關(guān)系矩陣圖、關(guān)聯(lián)圖、樹圖或其他措施構(gòu)建/識(shí)

別了關(guān)聯(lián)和選項(xiàng)/可選方案后，一般就要進(jìn)入決定階段。優(yōu)先矩陣可以

讓我們進(jìn)行有關(guān)比較，并以一種有組織日勺方式體現(xiàn)信息，這樣我們可

以根據(jù)一致、客觀和量化的評(píng)價(jià)支持我們做出的決定。優(yōu)先矩陣使用

可以參見(jiàn)下圖所示:

客

析圖

矩陣分

值浪費(fèi)

戶客戶價(jià)

價(jià)

值

重

要

度

C

5.SP

義

(1)定

一

)，是

控制