齊齊哈爾北興特殊鋼XX

目標(biāo)管理管控體系設(shè)計(jì)合適的方案

北京深藍(lán)世紀(jì)管理管控咨詢有限公司

2002年8月

目錄

目標(biāo)管理管控體系設(shè)計(jì)的理論依據(jù)..............................1

一、需要理論....................................................................1

一、馬斯洛的需要層次理論....................................................1

二、赫茨伯格的需要雙因素理論...............................................1

三、麥克利蘭需要?jiǎng)訖C(jī)理論...................................................2

二、強(qiáng)化理論....................................................................3

三、期望理論....................................................................4

四、公平理論....................................................................5

北興目標(biāo)管理管控體系設(shè)計(jì)的基本原則..........................7

一、把握目標(biāo)管理管控的基本原理.................................................7

二、結(jié)合北興的具體情況.........................................................7

三、明確目標(biāo)管理管控的目的......................................................7

齊齊哈爾北興特殊鋼XX目標(biāo)管理管控制度.....................8

第一章總則.....................................................................8

第二章目標(biāo)的設(shè)定...............................................................8

第三章目標(biāo)的執(zhí)行...............................................................9

第四章公司的目標(biāo)管理管控.......................................................9

第五章部門的目標(biāo)管理管控......................................................10

第六章崗位的目標(biāo)管理管控......................................................II

附表一累計(jì)貨款回收率調(diào)整系數(shù)對照表.......................14

附表二工資總額調(diào)整系數(shù)對照表..............................15

附表三部門考核總表........................................16

部門考核總表一一銷售部.....................................................16

部門考核總表一一企管部.....................................................19

部門考核總表----財(cái)務(wù)部.....................................................21

部門考核總表一一辦公室....................................................23

部門考核總表一一機(jī)電裝備部................................................25

部門考核總表一一生產(chǎn)技術(shù)部................................................27

部門考核總表一一采購部....................................................29

部門考核總表一一保供部....................................................31

部門考核總表一一質(zhì)保部....................................................32

部門考核總表一一煉鋼車間..................................................34

部門考核總表一一軋鋼車間..................................................36

部門考核總表一一公輔車間..................................................38

附表四部門縱向考核表......................................39

縱向考核表一一銷售部.......................................................39

縱向考核表一一企管部......................................................41

縱向考核表----財(cái)務(wù)部.......................................................43

縱向考核表——辦公室.......................................................44

縱向考核表一一機(jī)電裝備部..................................................46

縱向考核表一生產(chǎn)技術(shù)部..................................................47

縱向考核表----采購部.......................................................48

縱向考核表一一保供部.......................................................49

縱向考核表----質(zhì)保部.......................................................50

附表五部門客觀考核表......................................51

部門客觀考核表一一企管部..................................................51

部門客觀考核表一一財(cái)務(wù)部..................................................52

部門客觀考核表一一機(jī)電裝備部..............................................55

部門客觀考核表一一生產(chǎn)技術(shù)部..............................................56

部門客觀考核表一一質(zhì)保部..................................................57

部門客觀考核表一一煉鋼車間................................................58

部門客觀考核表一一軋鋼車間................................................59

部門客觀考核表一一公輔車間................................................60

附表六部門橫向考核表......................................61

部門橫向考核表一一銷售部..................................................61

部門橫向考核表一一企管部..................................................62

部門橫向考核表一一財(cái)務(wù)部..................................................64

部門橫向考核表一一辦公室..................................................65

部門橫向考核表----機(jī)電裝備部..............................................66

部門橫向考核表----采購部..................................................67

部門橫向考核表一一生產(chǎn)技術(shù)部..............................................68

部門橫向考核表一一質(zhì)保部..................................................69

部門橫向考核表一一煉鋼車間................................................70

部門橫向考核表——軋鋼車間................................................72

部門橫向考核表一一公輔車間................................................74

附表七員工考核用表........................................76

員工工作任務(wù)表.............................................................76

員工工作完成情況表........................................................77

員工職責(zé)履行情況表........................................................78

員工考核表.................................................................79

員工投訴表.................................................................80

員工面談?dòng)涗洷?............................................................81

目標(biāo)管理管控體系設(shè)計(jì)的理論依據(jù)

目標(biāo)管理管控體系設(shè)計(jì)所涉及到的理論依據(jù)包括需要理論、強(qiáng)化理論、期望理論和公平理論。

一、需要理論

需要理論主要包括三個(gè)，即馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的需要雙因素理論和麥克利蘭需

要?jiǎng)訖C(jī)理論。

一、馬斯洛的需要層次理論

馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為人的需求有五種層次：

1.生理需要，是個(gè)人生存的基本需要。如吃、喝、住處。

2.安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保隙，如不受盜竊和威協(xié)、，預(yù)防危險(xiǎn)事

故，職業(yè)有保障，有社會(huì)保險(xiǎn)和退休基金等。

3.社交需要，人是社會(huì)的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同

情互助和贊許。

4.尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。

5.自我實(shí)現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工

作真正感到很有意義。

馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按

先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵(lì)因素等。僅當(dāng)較低層次的需求滿足后，人們

才會(huì)追求高一層次需求的滿足。滿足需求的愿望友人產(chǎn)生激勵(lì)作用。馬斯洛理論是一些

激勵(lì)理論和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論的基礎(chǔ)。

二、赫茨伯格的需要雙因素理論

雙因素理論促使企業(yè)管理管控人員注意工作合適的內(nèi)容方面因素的重要性，特別是

它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足

各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)

致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極

性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部囚素，更重要的是要注意工作的安排，量才

錄用，各得其所，注意對人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、

晉升的機(jī)會(huì)。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來越明顯。

雙因素理論提出對員工的激勵(lì)效果與“保健因素’’和“激勵(lì)因素”相關(guān)。僅注重“保健因素”

的提高，對員工并不能產(chǎn)生有效的激勵(lì)，“激勵(lì)因素”才能真正起到激勵(lì)的作用；然而，有了“保

健因素”，員工不會(huì)產(chǎn)生滿意感，而缺少了“保健因素”，員工肯定會(huì)產(chǎn)生不滿意感。

赫茨伯格的需要雙因素理論認(rèn)為，保健因素包括公司政策和管理管控、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作

條件、安全以及人際關(guān)系等，而激勵(lì)因素則包括工作本身、認(rèn)可、提升、成就、責(zé)任等。

三、麥克利蘭需要?jiǎng)訖C(jī)理論

美國哈佛大學(xué)教授戴維?麥克利蘭是當(dāng)代研究動(dòng)機(jī)的權(quán)威心理學(xué)家。他提出了著名

的“三種需要理論”，并得出了一系列重要的研究結(jié)論。

麥克利蘭認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要：

1.成就需要：爭取成功希望做得最好的需要，

2.權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。

3.親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。

在大量的研究基礎(chǔ)上，麥克利蘭對成就需要與工作績效的關(guān)系進(jìn)行了十分有說服力

的推斷。首先，高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)

境。他們會(huì)從這種環(huán)境中獲得高度的激勵(lì)。其次，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需

要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理管控者，原因是高成就需要者往往只對自己的工作績

效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。再次，親和需要與權(quán)力需要和管理管控

的成功密切相關(guān)。最后，可以對員工進(jìn)行訓(xùn)練來激發(fā)他們的成就需要。如果某項(xiàng)工作要

求高成就需要者，那么，管理管控者可以通過直接選拔的方式找到一名高成就需要者，

或者通過培訓(xùn)的方式培養(yǎng)自己原有的下屬。

麥克利蘭的動(dòng)機(jī)理論在企業(yè)管理管控中很有應(yīng)用價(jià)值。首先，在人員的選拔和安置

上，通過測量和評價(jià)一個(gè)人動(dòng)機(jī)體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義。

其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵(lì)方式，了解員工的需要與動(dòng)機(jī)有利于合理

建立激勵(lì)機(jī)制。再次，麥克利蘭認(rèn)為動(dòng)機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員

工的成就動(dòng)機(jī)，以提高生產(chǎn)率。

二、強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納等人提出的一種理論。根據(jù)強(qiáng)化的

性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理管控上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上

需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲簧那些與組織不相容的行為，從而削弱

這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對成績的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、

提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評、處

分、降級等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。

強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下：

1.經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強(qiáng)化因素就是會(huì)使某種行為在將來重復(fù)

發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時(shí)，就增

加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。

2.要依照強(qiáng)化對象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、

經(jīng)歷不同，需要就不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。如有的人更重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，有的人更重

視精神獎(jiǎng)勵(lì)，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強(qiáng)化措施。

3.小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。對于人的激勵(lì)，

首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時(shí)，才能

進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。同時(shí)，還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，分成許多小目標(biāo)，完成

每個(gè)小目標(biāo)都及時(shí)給予強(qiáng)化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且通過不斷的激勵(lì)可以增

強(qiáng)信心。如果目標(biāo)一次定得太高，會(huì)使人感到不易達(dá)到或者說能夠達(dá)到的希望很小，這

就很難充分調(diào)動(dòng)人們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)而做出努力的積極性。

4.及時(shí)反饋。所謂及時(shí)反饋就是通過某種形式和途徑，及時(shí)將工作結(jié)果告訴行動(dòng)

者。要取得最好的激勵(lì)效果，就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。一個(gè)人

在實(shí)施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也

能起到正強(qiáng)化的作用，如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就

會(huì)減小以至消失。所以，必須利用及時(shí)反饋?zhàn)鳛橐环N強(qiáng)化手段。強(qiáng)化理論并不是對職工

進(jìn)行操縱，而是使職工有一個(gè)最好的機(jī)會(huì)在各種明確規(guī)定的備擇合適的方案中進(jìn)行選擇。

因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為的改造上。

5.正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。所以，在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上，應(yīng)以正強(qiáng)化為主；同時(shí)，

必要時(shí)也要對壞的行為給以懲罰，做到獎(jiǎng)懲結(jié)合。

強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為的改造上。

三、期望理論

期望理論是著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托?弗魯姆對管理管控思想的重要貢獻(xiàn)。

期望理論的基礎(chǔ)是：人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組

織目標(biāo)會(huì)幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。

弗魯姆的期望理論辨證地提出了在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理好三方面的關(guān)系，這些也是調(diào)

動(dòng)人們工作積極性的三個(gè)條件。第一，努力與績效的關(guān)系。人們總是希望通過一定的努

力達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，如果個(gè)人主觀認(rèn)為達(dá)到目標(biāo)的概率很高，就會(huì)有信心，并激發(fā)出很

強(qiáng)的工作力量，反之如果他認(rèn)為目標(biāo)太高，通過努力也不會(huì)有很好績效時(shí)，就失去了內(nèi)

在的動(dòng)力，導(dǎo)致工作消極；第二，績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。人總是希望取得成績后能夠得到

獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)然這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)也是綜合的，既包括物質(zhì)上的，也包括精神上的。如果他認(rèn)為取得

績效后能得到合理的獎(jiǎng)勵(lì)，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒有積極性;第三，獎(jiǎng)勵(lì)與

滿足個(gè)人需要的關(guān)系。人總是希望自己所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)能滿足自己某方面的需要。然而由

于人們在年齡、性別、資歷、社會(huì)地位和經(jīng)濟(jì)條件等方面都存在著差異，他們對各種需

要要求得到滿足的程度就不同。因此，對于不同的人，采用同一種獎(jiǎng)勵(lì)辦法能滿足的需

要程度不同，能激發(fā)出的工作動(dòng)力也就不同。

在激勵(lì)過程中，還要適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率，加強(qiáng)期望心理的疏導(dǎo)。期望概

率過大，容易產(chǎn)生挫折.期望概率過小，又會(huì)減少激勵(lì)力量；而實(shí)際概率應(yīng)使大多數(shù)人

受益，最好實(shí)際概率大于平均的個(gè)人期望概率，并與效價(jià)相適應(yīng)。

激勵(lì)水平高低（M）=期望值（E）X效價(jià)（\）

激勵(lì)是激勵(lì)水平的高低，期望值是人們對自己的行為能否導(dǎo)致所想得到的工作績效和目標(biāo)獎(jiǎng)酬

的主觀概率，效價(jià)是人們對某一目標(biāo)獎(jiǎng)酬的重視程度與評價(jià)高低。

四、公平理論

公平理論又稱社會(huì)比較理論，它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出來的一種激勵(lì)理論。該理論側(cè)重

于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。

公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)

酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否

合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。

比較中最主要的是橫向比較，即他要將自己獲得的“報(bào)償”（包括金錢、工作安排以及獲得的

賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其它無形損耗等）

的比值與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，只有相等時(shí)，他才認(rèn)為公平。

公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身卻是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問題，這主要是由于

它與績效的評定有關(guān).我們主張按績效付報(bào)酬，并且各人之間應(yīng)相對均衡。但如何評定績效？是以

工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，逐是按工作中的努力程度和付出的勞動(dòng)量？是按工作的復(fù)雜、困難程度，

還是按工作能力、技能、資歷和學(xué)歷？不同的評定辦法會(huì)得到不同的結(jié)果。最好是按工作成果的數(shù)

量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)來度量，但這在實(shí)際工作中往往難以做到，有時(shí)不得不

采用其他的方法。

公平理論對我們有著重要的啟示：首先，影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對值，還有報(bào)酬的相

對值。其次，激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重

的不公平:感。再次，在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一

是要認(rèn)識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問

題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹帧?/p>

北興目標(biāo)管理管控體系設(shè)計(jì)的基本原則

目標(biāo)管理管控結(jié)合了以工作為中心和以人為中心兩種管理管控思想下的管理管控技能和管理

管控組織體制，它能使員工體會(huì)到工作中的樂趣和價(jià)值，從工作的成功中滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要，

企業(yè)的目標(biāo)也隨之實(shí)現(xiàn)。北興目標(biāo)管理管控體系設(shè)計(jì)的基本原則是：

一、把握目標(biāo)管理管控的基本原理

目標(biāo)管理管控的及基本原理是前人在上百年的實(shí)踐中不斷摸索和總結(jié)出來的，并經(jīng)歷過無數(shù)個(gè)

企業(yè)的具體情況的考驗(yàn)，對我們設(shè)計(jì)目標(biāo)管理管控體系具有指導(dǎo)意義。

二、結(jié)合北興的具體情況

正確的認(rèn)識北興的現(xiàn)實(shí)，是我們設(shè)計(jì)目標(biāo)管理管控體系和其他一切工作的根本出發(fā)點(diǎn)，而認(rèn)識

北興的具體情況，應(yīng)該從三個(gè)方面入手：

1.北興是一個(gè)按照現(xiàn)代企業(yè)制度設(shè)立的XX,是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)法人。這是認(rèn)識北興所有問

題的前提，要求我們在設(shè)訐時(shí)，應(yīng)該從現(xiàn)代企業(yè)制度對企業(yè)目標(biāo)管理管控的要求出發(fā)。

2.北興的主要人員來自北鋼集團(tuán)，原有的工作方式、方法和思維模式不可能在短時(shí)間內(nèi)改變。

因此，應(yīng)該將目標(biāo)管理管控體系的先進(jìn)性與適用性緊緊的結(jié)合起來。

3.北鋼集團(tuán)缺乏成體系的目標(biāo)管理管控與考核制度。這就有可能使任何一種目標(biāo)管理管控體

系在實(shí)施的初期都會(huì)遇到前所未有的阻力，而除了體系木身的適用性外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的勇氣與決心

往往是克服阻力的決定性力量。

三、明確目標(biāo)管理管控的目的

根據(jù)北興的具體情況，在現(xiàn)階段，目標(biāo)管理管控的主要目的應(yīng)確定為：科學(xué)、準(zhǔn)確的衡量員工

的工作績效，兼顧員工的工作能力和工作態(tài)度，為確定員工的薪酬和獎(jiǎng)金提供決策依據(jù)，在企業(yè)中

切實(shí)體現(xiàn)“多勞多得''的原則。

而在北興的這套目標(biāo)管理管控體系切實(shí)實(shí)施后，隨著企業(yè)管理管控者與廣大員工對目標(biāo)管理管

控體系認(rèn)識的深入和接受程度的提高，F(xiàn)I標(biāo)管理管控體系應(yīng)進(jìn)行不斷的完善，F(xiàn)I標(biāo)管理管控體系的

作用也應(yīng)隨之逐步擴(kuò)大，在考核結(jié)果的運(yùn)用上，除了現(xiàn)有的為薪酬和獎(jiǎng)金決策提供依據(jù)外，還要逐

步的為企業(yè)人力資源工作的其他各個(gè)方面的決策提供依據(jù)。

齊齊哈爾北興特殊鋼XX

目標(biāo)管理管控制度

第一章總則

第一條為提高齊齊哈爾北興特殊鋼XX（以下簡稱公司）的經(jīng)營管理管控水平，實(shí)施公司的發(fā)

展戰(zhàn)略和規(guī)劃，客觀、準(zhǔn)確地評價(jià)公司員工的工作績效，使企業(yè)對員工的使用、獎(jiǎng)懲、異動(dòng)、教育

培訓(xùn)及員工職業(yè)生涯規(guī)劃有所依據(jù)，并為企業(yè)制定人力資源及相關(guān)政策提供信息，促進(jìn)公司各項(xiàng)工

作的開展，確保公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，制定本制度。

第二條目標(biāo)管理管控是公司的基本管理管控制度，公司及所屬各部門、各崗位的工作都要圍

繞目標(biāo)進(jìn)行。

第三條公司目標(biāo)管理管控應(yīng)遵循以下原則：

（-）有監(jiān)督的授權(quán)原則：

（二）責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則；

（三）結(jié)果為主，注重過程；

（四）公開、公平、公正。

第四條公司企管部為目標(biāo)管理管控及考核的歸口管理管控部門，負(fù)責(zé)公司目標(biāo)管理管控制度

的制定、修改、解釋、實(shí)施和培訓(xùn)。

第五條本制度的適用范圍是公司及所屬各部門和崗位。

第二章目標(biāo)的設(shè)定

第六條公司的目標(biāo)管理管控分為三個(gè)層次：

（一）公司目標(biāo)；

（二）部門目標(biāo)；

（三）崗位目標(biāo)。

第七條目標(biāo)管理管控的程序是：

（-）設(shè)定公司目標(biāo)；

（-）設(shè)定部門目標(biāo)；

（三）設(shè)定崗位目標(biāo)；

（四）執(zhí)行目標(biāo)；

（五）評估、考核目標(biāo)執(zhí)行情況；

（六）反饋。

第八條設(shè)置目標(biāo)應(yīng)注意，公司目標(biāo)、部門目標(biāo)及崗位目標(biāo)應(yīng)保持一致性，下級目標(biāo)要以完成

上級目標(biāo)為基準(zhǔn)，其目標(biāo)值不應(yīng)低于上級目標(biāo)，不得與上級目標(biāo)相違背。

第九條各部門、各崗位完成目標(biāo)所需上級及其他部門及崗位配合的事項(xiàng)應(yīng)事先考慮周詳，協(xié)

商確定。

第十條制定目標(biāo)應(yīng)與本部門或本崗位職責(zé)相稱，應(yīng)避免以下兩種情況的出現(xiàn)：

（一）目標(biāo)重復(fù)，即上下級崗位所定目標(biāo)完全相同，或同級部門所定目標(biāo)完全相同；

（二）目標(biāo)斷層，即下級所定目標(biāo)脫離上級所定目標(biāo)，形成上級目標(biāo)無人執(zhí)行的情況。

第十一條所有目標(biāo)的制定均應(yīng)由上下級人員共同商定。上級人員應(yīng)及時(shí)向下屬人員介紹自

己制定的各相關(guān)項(xiàng)目標(biāo)及工作相關(guān)計(jì)劃，與下屬人員分別商定次級目標(biāo)。上級人員應(yīng)充分聽取下屬

人員選定目標(biāo)的想法和意見，給予必要的授權(quán)、指導(dǎo)和幫助，為下屬人員完成目標(biāo)提供條件。

第三章目標(biāo)的執(zhí)行

第十二條公司應(yīng)對目標(biāo)的執(zhí)行過程進(jìn)行有效地監(jiān)控，以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第十三條在目標(biāo)的執(zhí)行過程中，應(yīng)體現(xiàn)下列原則：

（-）H標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)保證目標(biāo)執(zhí)行人有充分的授權(quán)，以保障目標(biāo)的順利完成且充分調(diào)動(dòng)其主動(dòng)

性；

（二）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)保證目標(biāo)執(zhí)行人獲得有關(guān)目標(biāo)完成所必需的信息；

（三）目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)主動(dòng)向目標(biāo)監(jiān)督人匯報(bào)其目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)展；

（四）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)及時(shí)跟進(jìn)，指導(dǎo)目標(biāo)執(zhí)行；

（五）例外情況由目標(biāo)執(zhí)行人、監(jiān)督人共同處理；

（六）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)協(xié)調(diào)部門內(nèi)外關(guān)系，為目標(biāo)執(zhí)行人完成目標(biāo)提供支持。

第十四條目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度落后或執(zhí)行發(fā)生困難時(shí)，應(yīng)視該項(xiàng)問題的嚴(yán)重程度與影響人小，按

下列情況酌情處理：

（一）該問題僅屬個(gè)別問題，不致影響公司目標(biāo)或部門目標(biāo)的完成時(shí)，由目標(biāo)執(zhí)行人與直接上

級商定解決；

（二）該問題將影響公司目標(biāo)或部門目標(biāo)的完成時(shí)，由直接上級協(xié)調(diào)有關(guān)單位商定解決或上報(bào)

公司辦公會(huì)議或部門辦公會(huì)議協(xié)商解決辦法；

（三）由于客觀環(huán)境因素影響而使目標(biāo)執(zhí)行發(fā)生困難，無法解決時(shí)，可由目標(biāo)執(zhí)行人提出修訂

目標(biāo)申請，經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)后，對目標(biāo)相關(guān)計(jì)劃進(jìn)行修改，該相關(guān)項(xiàng)目標(biāo)同時(shí)免于考核；

（四）目標(biāo)相關(guān)項(xiàng)目免于考核者，目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)報(bào)請目標(biāo)監(jiān)督人及時(shí)調(diào)整其它目標(biāo)相關(guān)項(xiàng)目分

值，以免影響其它相關(guān)項(xiàng)目的評估于考核。

第四章公司的目標(biāo)管理管控

第十五條公司的目標(biāo)包括經(jīng)營目標(biāo)和管理管控目標(biāo)。

第十六條公司的季度經(jīng)營目標(biāo)包括：

（-）銷售收入；

（二）累計(jì)貨款回收率。

第十七條公司的年度經(jīng)營目標(biāo)包括：

（-）銷售收入：

（二）利潤總額；

（三）市場占有率；

（四）累計(jì)貨款回收率

（五）凈資產(chǎn)增長率。

第十八條公司的季度管理管控目標(biāo)即公司的季度工作相關(guān)計(jì)劃中未列入季度經(jīng)營目標(biāo)考核

的部分，公司的年度管理管控目標(biāo)即公司的年度工作相關(guān)計(jì)劃中未列入年度經(jīng)營目標(biāo)考核的部分。

第十九條設(shè)定公司目標(biāo)時(shí)應(yīng)依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，明確指導(dǎo)思想，結(jié)合公司的具體

情況，突出重點(diǎn)目標(biāo)和工作。在設(shè)定公司目標(biāo)時(shí)，應(yīng)同時(shí)設(shè)定各相關(guān)項(xiàng)目標(biāo)的工作合適的內(nèi)容、目

標(biāo)等級、完成標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)效，并對每項(xiàng)管理管控目標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的分值。

第二十條公司的目標(biāo)由公司董事會(huì)設(shè)定和考核。

第二十一條公司季度目標(biāo)的考核公式如下：

（-）公司季度目標(biāo)考核得分=公司經(jīng)營目標(biāo)得分十公司管理管控目標(biāo)得分

（二）公司經(jīng)營目標(biāo)得分=實(shí)際銷售收入+相關(guān)計(jì)劃銷售收入x累計(jì)貨款回收率調(diào)整系數(shù)X80

（三）公司管理管控巨標(biāo)得分=2各項(xiàng)季度相關(guān)計(jì)劃工作考核得分

累計(jì)貨款回收率調(diào)整系數(shù)見附表。

第二十二條公司年度目標(biāo)的考核公式如下：

（一）公司年度目標(biāo)考核得分=公司經(jīng)營目標(biāo)得分+公司管理管控目標(biāo)得分

（二）公司經(jīng)營目標(biāo)得分=（銷售收入考核得分+利潤總額考核得分+市場占有率考核得分+

凈資產(chǎn)增長率考核得分）X累計(jì)貨款回收率調(diào)整系數(shù)

（三）銷售收入考核得分=（實(shí)際銷售收入一相關(guān)計(jì)劃銷售收入）+相關(guān)計(jì)劃銷售收入X20+

20

（四）利潤總額考核得分=（實(shí)際利潤總額一相關(guān)計(jì)劃利潤總額）+相關(guān)計(jì)劃利潤總額X40+

40

（五）市場占有率考核得分=（實(shí)際市場占有率一相關(guān)計(jì)劃市場占有率）+相關(guān)計(jì)劃市場占有

率X10+10

（六）凈資產(chǎn)增長率的得分公式=（實(shí)際凈資產(chǎn)增長率一相關(guān)計(jì)劃凈資產(chǎn)增長率）+相關(guān)計(jì)劃

凈資產(chǎn)增長率X10+10

（七）公司管理管控目標(biāo)得分各項(xiàng)管理管控目標(biāo)考核得分

累計(jì)貨款回收率調(diào)整系數(shù)見附表。

第二十三條公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)際完成額以公司財(cái)務(wù)部或社會(huì)審計(jì)機(jī)構(gòu)審定的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，審計(jì)

須按國家有關(guān)法規(guī)及公司相關(guān)規(guī)定進(jìn)行。

第二十四條公司年度工資總額的預(yù)算以及提取方式、提取比例由公司董事會(huì)每年根據(jù)公司的

體情況確定，月度工資總額根據(jù)公司的考核得分以及年初確定的提取比例在銷仕:收入中提取，公

司的年度考核確定公司年度應(yīng)發(fā)工資總額。

第二十五條公司月度工資總額的計(jì)算公式如下：

公司月度工資總額=銷售收入X提取比例X調(diào)整系數(shù)

調(diào)整系數(shù)根據(jù)公司的考核結(jié)果確定，見附表。

第二十六條公司年度應(yīng)發(fā)工資總額的計(jì)算公式如下：

公司年度應(yīng)發(fā)工資總額=年度工資預(yù)算X公司年度考核得分X調(diào)整系數(shù)

第二十七條年度應(yīng)發(fā)工資總額大于年內(nèi)已發(fā)放的崗位工資、年功工資、季度績效工資、福利

費(fèi)和單項(xiàng)獎(jiǎng)懲的部分，用于發(fā)放年終獎(jiǎng)金或者提高下一年度崗位工資水平。年度應(yīng)發(fā)工資總額小于

年內(nèi)已發(fā)放的崗位工資、年功工資、季度績效工資、福利費(fèi)和單項(xiàng)獎(jiǎng)懲的，應(yīng)調(diào)減下年度崗位工

資水平。

第五章部門的目標(biāo)管理管控

第二十八條本制度中所稱部門包括各職能部門和車間。

第二十九條部門目標(biāo)是在公司目標(biāo)確定后，根據(jù)公司目標(biāo)中各部門所應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，對公司

的目標(biāo)加以分解和細(xì)化，部門目標(biāo)以公司目標(biāo)為前提和指導(dǎo)，是公司目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的支撐和保障措

施。

第三十條各部門在每個(gè)考核期前都應(yīng)制定出各自的工作目標(biāo)和實(shí)施相關(guān)計(jì)劃，報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)

批準(zhǔn)后，即成為各部門的考核依據(jù)。

第三十一條部門考核的分類如下：

（一）縱向考核，即部門的分管領(lǐng)導(dǎo)對部門進(jìn)行的考核，考核合適的內(nèi)容包括各部門的工作相

關(guān)計(jì)劃及完成情況；

（二）客觀考核，即對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和可計(jì)量指標(biāo)的考核；

（三）橫向考核，即同部門有工作關(guān)聯(lián)的其他部門在部門的考核，考核部門之間協(xié)調(diào)程度。

各部門的考核合適的內(nèi)容見附表。

第三十二條部門的縱向考核、橫向考核和客觀考核均包含季度考核和年度考核。

第三十三條各部門在每個(gè)考核期結(jié)束后，應(yīng)向自己的分管領(lǐng)導(dǎo)提供縱向考核的依據(jù)，其分管

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對照各部門的目標(biāo)、實(shí)施相關(guān)計(jì)劃以及部門職責(zé)，根據(jù)各部門的目標(biāo)完成情況和職責(zé)履行情

況，對所轄部門進(jìn)行考核，填寫部門縱向考核表，交至公司企管部。

第三十四條各部門在每個(gè)考核期結(jié)束后，對需要自己提供考核依據(jù)并進(jìn)行客觀考核的相關(guān)項(xiàng)

目，對照目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)實(shí)際完成情況，對被考核部門進(jìn)行考核，填寫客觀考核表，交至公司企

管部。

第三十五條各部門在每個(gè)考核期結(jié)束后，對同自己有工作聯(lián)系的部門的同自己有工作聯(lián)系的

考核相關(guān)項(xiàng)目，對照目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)實(shí)際情況，對被考核部門進(jìn)行考核，填寫橫向考核表，交至

公司企管部。

第三十六條公司企管部在收到各部門的縱向考核表、客觀考核表和橫向考核表后，對各部門

的被考核情況進(jìn)行匯總，計(jì)算出各部門的考核得分以及各部門當(dāng)期的工資總額。

第三十七條部門工資總額的計(jì)算公式如下：

部門工資總額=2部門內(nèi)各崗位薪點(diǎn)數(shù)X部門考核得分+100X［（公司工資總額一福利費(fèi)土單

項(xiàng)獎(jiǎng)懲）4-S（部門基礎(chǔ)薪點(diǎn)數(shù)X部門考核得分+100）］,其中：

（一）部門工資總額=部門實(shí)際薪點(diǎn)數(shù)X部門薪點(diǎn)值

（二）部門實(shí)際薪點(diǎn)數(shù)=部門基礎(chǔ)薪點(diǎn)數(shù)X部門考核得分+100

（三）部門薪點(diǎn)值=:公司工資總額一福利費(fèi)土單項(xiàng)獎(jiǎng)懲）+Z各部門實(shí)際薪點(diǎn)數(shù)

（四）部門基礎(chǔ)薪點(diǎn)數(shù)=2部門內(nèi)各崗位薪點(diǎn)數(shù)

第三十八條對表現(xiàn)突出，為公司做出重要貢獻(xiàn)的部門，總經(jīng)理可以給予特別獎(jiǎng)勵(lì)。

第六章崗位的目標(biāo)管理管控

第三十九條本制度所指的崗位是在公司有正式職位等級的員工。

第四十條對崗位的考核包括月度考核和年度考核。

第四十一條月度考核和年度考核的合適的內(nèi)容是：

（一）工作相關(guān)計(jì)劃完成情況；

（二）職責(zé)履行情況。

第四十二條崗位考核的基本程序包括：

（一）確定崗位目標(biāo)。

（-）評價(jià)目標(biāo)完成情況。

（三）初評。

（四）復(fù)審。

（五）反饋。

（六）匯總、總結(jié)。

第四十三條員工定期根據(jù)部門的工作目標(biāo)和工作用關(guān)計(jì)劃，制定出崗位的年度工作目標(biāo)、月

度工作目標(biāo)和工作相關(guān)計(jì)劃，工作相關(guān)計(jì)劃中應(yīng)包含明確的工作任務(wù)、工作完成情況的衡量標(biāo)準(zhǔn)和

時(shí)效要求以及相應(yīng)的分值。

第四十四條部門中所有的FI標(biāo)、實(shí)施相關(guān)計(jì)劃和熾責(zé)，都必須落實(shí)到崗位，嚴(yán)禁出現(xiàn)部門工

作無崗位承擔(dān)的現(xiàn)象。

第四十五條部門因未完成目標(biāo)或履行職責(zé)不到位而被扣分，該相關(guān)項(xiàng)目標(biāo)或職責(zé)的承擔(dān)者應(yīng)

被相應(yīng)扣分，且被扣分值不得少于部門的被扣分值。

第四卜六條員工的直接上級對員工的J：作相關(guān)計(jì)劃進(jìn)行審批時(shí)，應(yīng)確定每一項(xiàng)工作完成情況

的衡量標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)效要求和相應(yīng)的分值。

第四十七條員工的工作相關(guān)計(jì)劃經(jīng)直接上級批準(zhǔn)后，即成為員工的考核目標(biāo)，作為考核的依

據(jù)。

第四十八條員工在工作過程中，可以根據(jù)公司的目標(biāo)、部門的工作目標(biāo)和工作相關(guān)計(jì)劃的變

化和工作的實(shí)際需要，對工作相關(guān)計(jì)劃進(jìn)行變更，相關(guān)計(jì)劃變更經(jīng)直接上級批準(zhǔn)后生效，

第四十九條員工的直接上級可以根據(jù)工作的實(shí)際需要，直接對員工下達(dá)工作仟?jiǎng)?wù)，工作仟?jiǎng)?wù)

下達(dá)后即列入員工的工作相關(guān)計(jì)劃。

第五十條對跨越月度的工作目標(biāo)，應(yīng)盡可能分解成階段性目標(biāo)和分目標(biāo)，對于難以劃分階

段性目標(biāo)和分目標(biāo)的工作相關(guān)項(xiàng)目，工作需要跨越月度的，應(yīng)將所跨越的各個(gè)月度的工作列入月度

工作相關(guān)計(jì)戈U，做為月度考核的依據(jù)。

第五十一條員工根據(jù)工作相關(guān)計(jì)劃的要求完成每一項(xiàng)工作后，都應(yīng)及時(shí)向自己的直接上級復(fù)

命，其直接上級應(yīng)及時(shí)對員工的工作完成情況作出評價(jià)，填寫《員工工作任務(wù)表》。

第五十二條在每個(gè)考核期結(jié)束前，員工的直接上級應(yīng)該將《員工工作任務(wù)表》的合適的內(nèi)容

匯總，填寫《員工工作情況完成表》，計(jì)算出員工的工作完成情況的得分。

第五十三條對難以預(yù)計(jì)具體工作情況的屬于員工崗位職責(zé)的工作，應(yīng)根據(jù)職位說明書中的所

列出的崗位職責(zé)進(jìn)行考核，員工的直接上級應(yīng)對所屬部門的員工的崗位職責(zé)履行的情況進(jìn)行記錄和

考核，對員工不履行崗位職責(zé)或者崗位職責(zé)履行不到位的情況進(jìn)行扣分。

第五十四條在每個(gè)考核期結(jié)束后，被考核員工的直接上級要對員工的工作績效進(jìn)行評價(jià)，填

寫《員工考核表》。

第五十五條考核結(jié)果由員工的直接上級以面談交流的方式通知員工本人，上下級之間應(yīng)利用

這一機(jī)會(huì)充分交換意見，交流思想，加強(qiáng)溝通，員工應(yīng)據(jù)此提交績效改進(jìn)相關(guān)計(jì)戈h

第五十六條員工如對自己或他人的考核結(jié)果有異議，可以向公司企管部進(jìn)行投訴，企管部在

接到投訴后，應(yīng)及時(shí)將相關(guān)意見反饋給各有關(guān)人員，并會(huì)同被考核員工的間接上級對員工的考核結(jié)

果作出最終裁定。

第五十七條企管部在每個(gè)考核期后，應(yīng)及時(shí)將考核的結(jié)果進(jìn)行匯總，并根據(jù)考核的結(jié)果對員

工在獎(jiǎng)金、工資、異動(dòng)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃和其他相關(guān)問題提出建議，上報(bào)企管部的分管領(lǐng)導(dǎo)，

同時(shí)抄送被考核員工的直接上級、間接上級和員工本人。

第五十八條在月度考核和年度考核中，部門的考核得分即為部門經(jīng)理、車間主任的考核得分。

第五十九條員工季度績效工資的計(jì)算公式如下：

（一）績效工資=季度崗位實(shí)際績效薪點(diǎn)數(shù)義部門季度崗位績效薪點(diǎn)值

（-）季度崗位實(shí)際績效薪點(diǎn)數(shù)=Z月度考核得分：3X崗位績效薪點(diǎn)+100

（三）部門季度崗位績效薪點(diǎn)值=本季度部門績效工資總額+2部門季度崗位績效薪點(diǎn)數(shù)

（四）本季度部門績效工資總額=部門工資總額一部門已發(fā)工資額

第六十條員工年度績效工資的計(jì)算公式如下：

（一）績效工資=年度崗位實(shí)際績效薪點(diǎn)數(shù)X部門年度崗位績效薪點(diǎn)值

（-）年度崗位實(shí)際績效薪點(diǎn)數(shù)=年度考核得分X崗位績效薪點(diǎn)+100

（三〉部門年度崗位績效薪點(diǎn)值=本年度部門績效工資總額+X部門年度崗位實(shí)際績效薪點(diǎn)數(shù)

第六十一條對表現(xiàn)突出，為公司做出重要貢獻(xiàn)的部門負(fù)責(zé)人，總經(jīng)理可以給予特別獎(jiǎng)勵(lì)。對

表現(xiàn)突出，為公司或部門做出重要貢獻(xiàn)的員工，部門負(fù)責(zé)人可以在總經(jīng)理給予的部門特別獎(jiǎng)金的范

圍內(nèi)給予獎(jiǎng)勵(lì)。

附表一累計(jì)貨款回收率調(diào)整系數(shù)對照表

累計(jì)貨款回收率調(diào)整系數(shù)

2100%1.2

95%-100%1.1

90%—95%1.05

85%—90%1

8()%—85%0.9

70%-80%0.8

60%-70%0.6

50%—60%0.4

<50%0

注：在表中，下限包含本數(shù)，上限不含本數(shù)。

附表二工資總額調(diào)整系數(shù)對照表

公司考核得分調(diào)整系數(shù)

>3001.3

200~3001.25

150-2001.2

100-1501.15

95-KX)1.1

90-951.05

85-90I

80-850.95

70-800.9

60-700.85

<600.8

注：在表中，下限包含本數(shù)，上限不含本數(shù)。

附表三部門考核總表

部門考核總表一一銷售部

相關(guān)項(xiàng)考核資料考核得分

相關(guān)項(xiàng)目細(xì)分評分標(biāo)準(zhǔn)

目類型提供者

銷售基1.負(fù)貢建立本部門人員考核指標(biāo),每缺一項(xiàng)，扣3分.縱向銷售分管領(lǐng)

礎(chǔ)工作2.負(fù)貢本部門人員考核評價(jià)。有欠缺，每項(xiàng)扣1一2部導(dǎo)

負(fù)貨收集整理競爭對手的價(jià)格.產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備、發(fā)展動(dòng)態(tài)的信息，

3.分.

4.負(fù)責(zé)建立?和監(jiān)督實(shí)施銷售業(yè)務(wù)流程及規(guī)苑.

5.負(fù)貢建立銷售成本控制的制度利措施。

6負(fù)擊銷售產(chǎn)品臺賬的理寸及更斬〃

7.負(fù)資編制客戶檔案及更新。

產(chǎn)品銷1.負(fù)貨公司年、月度銷售相關(guān)計(jì)劃制定.出現(xiàn)一項(xiàng)工作應(yīng)履縱向銷售分管領(lǐng)

售2.負(fù)貢對外投標(biāo)相關(guān)項(xiàng)目的標(biāo)書利作°行而未履行的，扣5部導(dǎo)

負(fù)貨公司的市場調(diào)杏工作。包括市場信息的收集、推理；市場預(yù)測；編

3.分。

制市場分析報(bào)告.

出現(xiàn)一項(xiàng)工作履行

4.負(fù)員配合企業(yè)戰(zhàn)略，制定和實(shí)施產(chǎn)品和市場發(fā)展策略，

不到位的，扣一

5.負(fù)責(zé)銷售合同合約訂單的處理，13

6.負(fù)貨公司產(chǎn)品宣傳、廣告等促的業(yè)務(wù)的規(guī)劃和管理管控.分。

銷售收入實(shí)際銷售收入+相客觀財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部

關(guān)計(jì)劃銷售收入X部

累計(jì)貨款回收率累計(jì)貨款回收率調(diào)客觀財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部

整系數(shù)X100部

控制銷銷仰務(wù)用率不招過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)《標(biāo)準(zhǔn)銷暫口用率客觀M務(wù)財(cái)界鄒

售費(fèi)用一實(shí)際銷售費(fèi)用部

率）+標(biāo)準(zhǔn)銷售費(fèi)

用率X20+20

市為推負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的區(qū)域銷售政策的建立和實(shí)施.未建立區(qū)域銷售政縱向銷售分管領(lǐng)

廣與管策,扣10分，未能部導(dǎo)

理管控貫徹實(shí)施，扣3-5

分。

沒有渠道發(fā)展相關(guān)

負(fù)貴銷小渠道的發(fā)展、選擇、評價(jià),

計(jì)劃，扣5分，未

能:完成相關(guān)計(jì)劃，

扣2—5分.

負(fù)貨公司產(chǎn)品的銷竹價(jià)格管理管控,來制定相關(guān)政策，

仇貢制定梁道的管理管拄、激勵(lì)與控制政策措施，并覺徹實(shí)施。扣8分，未能止刑

實(shí)施相關(guān)政策,扣2

—5分.

客戶管1.負(fù)責(zé)客戶檔案管理管控。芍欠缺，扣1-3分.縱向銷住分管領(lǐng)

理管控2.負(fù)貨客戶的定期回訪制度的執(zhí)行和監(jiān)督.部導(dǎo)

售后服1.負(fù)貨公司產(chǎn)品的皆后服務(wù)工作，負(fù)或組織內(nèi)部有關(guān)部門調(diào)查客戶提出的客戶對同一問題進(jìn)縱向銷?分管領(lǐng)

務(wù)質(zhì)吊投訴，并及時(shí)將處理結(jié)果反饋給客戶。行第二次投訴，扣5部導(dǎo)

分。

客戶對售后服務(wù)工

2.負(fù)責(zé)組織技術(shù)人員為客戶提供產(chǎn)品售后的技術(shù)服務(wù)。

作提出投訴，扣

3.負(fù)貴叵1答客戶關(guān)于產(chǎn)品性能、質(zhì)敢標(biāo)準(zhǔn)、合同合約條約條款解粹、企業(yè)5

背景資料等方面的查詢。分。

控制管管理管控費(fèi)用不超過相關(guān)計(jì)劃。特超過相關(guān)計(jì)劃的客觀財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)都

理管控1%,扣3分.部

費(fèi)用

協(xié)周與1.及時(shí)、準(zhǔn)確的向企管部提供市場信息和銷售統(tǒng)計(jì)信息。信息根供不及時(shí).橫向企管企管加

配合2.做好考核工作.每次扣2分,不準(zhǔn)部

確,每次扣5分。

考核工作有欠缺，

扣5分。

3.及時(shí)、準(zhǔn)確的向生產(chǎn)技術(shù)部提供月、周訂貨信息.如有欠缺,每次扣2橫向生產(chǎn)生產(chǎn)技

-5分。技術(shù)術(shù)部

部

部門考核總表——企管部

相關(guān)項(xiàng)考核資料考核得分

相關(guān)項(xiàng)目細(xì)分評分標(biāo)準(zhǔn)

目類型提供者

1.負(fù)貨主持公司的發(fā)展戰(zhàn)略研究，在總經(jīng)理顆行下制訂公司的中長期發(fā)展出現(xiàn)一項(xiàng)工作應(yīng)