華為以客戶為中心的流程型組織研究研究大綱01 為什么選擇以客戶為中心的流程型組織02 以客戶為中心的流程型組織的組織設計03 華為以客戶為中心的流程型組織案例解析（主體+研發體系+營銷體系）研究參考資料與研究團隊介紹04

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源

：

流

程

再

造

思

想

改變時代的三種力量三種力量顧客強勢競爭加劇變化成為常態

重新定義流程：哈默的流程再造思想為大規模生產、穩定的外部環境、增長的消費需求而生的公司無法在當今成功，連接客戶的不是組織，也并不是，而是流程。需要從根本上重新思考業務流程，徹底地重新設計面向客戶的業務流程，以便在如成本、質量、服務、速度等關鍵性現代衡量指標上實現大幅度提升根本徹底流程大幅度

組織結構的演變邏輯直線制職能制事業部制流程型矩陣型網狀型縱向中間狀態橫向未來組織結構的演變邏輯

流程的本質流程能夠沉淀業務與管理的最佳實踐，并預防業務風險與缺陷流程瞄準客戶需求，端到端交付客戶價值，流程讓價值創造過程固化、標準化

流程要承接戰略導向以及核心競爭力打造確定戰略性業務流程創新流程客戶管理流程運營流程?

發明?

產品開發?

推廣（某省市）√√√?

解決方案開發?

客戶服務?

關系管理?

咨詢服務√√√?

供應鏈管理?

優異運營：成本、質量、周期?

產能管理戰略產品領先客戶至上優異運營√戰略性要求滿足基本要求戰略導向對于流程架構設計的影響主要體現在兩方面：第一，核心流程的定義是不同的。第二，影響流程設計的導向：職能導向還是客戶導向。?卓越運營型公司會將更多的精力放在運營上?客戶親密型公司，流程架構設計則會體現客戶導向

流程架構的設計方法承接公司戰略

管理的要求，自上向下開展架構設計，包括

息架構、數據、IT系統、技術架構的不同手段等企業戰略能力框架目標目標目標戰略產品開發供應鏈交付業務/價值流需求管理……產品開發驗證業務能力制造……IT流程流程架構數據

流程架構的兩種類型：OES（1）業務類（operating）業務流程是企業前臺運作的流程，是客戶價值創造流程，是為完成客戶價值交付所需要的端到端業務活動開展全過程，從客戶需求開始到客戶滿意為止。業務流程在流程體系中處于統領性核心地位，它對中、后臺流程提出需求，呼喚炮火。按流程規劃OES法設計的業務流程相對通用，通常包括以下四個流程：?

從某省市場?某省市場到線索?

從線索到回款?

從問題到解決（2）使能類（enabling）使能流程是企業中臺流程，響應業務流程需求，為業務流程有效、高效運行賦能，提供支持的流程，它直接為業務流程調用，通常是企業核心競爭力來源。使能流程的績效往往決定了業務流程的績效，因為它為業務流程提供了必要的能力支撐。（3）支撐類（supporting）支撐流程是企業后臺流程，通常是企業全領域共享的流程，是基礎性務流程與使能流程所調用，為它們提供管控與服務支持，確保業務高的流程，為業效與穩健運行。業務類（O）定義：客戶價值創造流程，端到端的定義為完成對客戶的價值將會所需的業務活動（what

to

do），并向其它流程提出需求定位：前臺一線使能類（E）定義：響應業務流程的需求，以支撐業務流程的價值實現定位：中后實現支撐類（S）定義：公司基礎性的流程，為使整個公司能夠持續高效、低風險運作而存在定位：后臺支撐業務流程使能流程支撐流程

1.0開發（從需某省市）：產品規劃、產品開某省市推廣、生命周期中后期管理2.0營銷（從需求到線某省市場某省市場推廣、品牌推廣、渠道管理、價格管理3.0銷售（從線索到回款）：

客戶開發、商機管理、交付管理、開票與回款4.0服務（從問題到解決）：

客戶技術支持、客戶投訴處理、客戶滿意度管理5.0戰略管理：戰略規劃、經營計劃編制、戰略回顧與評估、情報管理、審計6.0供應鏈管理：計劃、制造、交付、物流管理、退貨管理7.0客戶關系管理：客戶規劃、客戶關懷、客戶拜訪、客戶保留8.0采購：需求管理、供應商認證與選擇、采購執行、供應商績效管理9.0管理質量：進貨控制、制程控制、成品控制、質量體系管理、檢驗管理10.0財務管理：預算管理、稅務處理、運營分析、會計核算、資金管理、

用管理、費用管理、固定資產管理11.0人力資源管理：人力資源規劃、組織管理、招聘與配置、人才培養、績效管理、薪資管理、員工關系管理、文化管理12.0IT管理：IT規劃、系統建設、基礎設施管理、IT運維、數據與輔助決策分析13.0變革管理：變革規劃、變革項目管理、流程管理、知識管理14.0行政管理：會議管理、公文檔案管理、接待管理、公關管理、車輛管理、后勒管理流程架構的兩種類型：

POSn

規劃類（

plan）流程解決方向與整體部署問題；對于公司流程體系而言，規劃類流程就是戰略閉環管理流程（從制訂到執行），戰略管理處于統領地位，為流程體系明確方向與策略要求；在POS三層次結構中，整體流程體系是以戰略為牽引的，非常強調目標、策略導向，戰略管理流程對于整個公司的運營管理起著至關重要的作用，戰略管理能力成為公司運營成敗的關鍵。n

運作類（

operation）流程是為客戶創造價值的流程，解決業務具體如何實現的問題。對于公司總架構而言，運作類流程也就是價值鏈環節中的業務流程。n

支撐類（

support）流程是為運作類流程能夠有效運行提供基礎性支撐服務，具體有兩類：第一，管控服務，為有效控制業務風險，確保經營健康服務類，提供資源保障、服務支持、能力支撐等。規劃類（P）定位：全局性/長遠性/系統性內容：策略/規劃/計劃/預算/

政策/標準等運作類（O）定位：單個作業對象，完整的動作過程內容：P-D-C-A事前/事中/事后等支撐類（S）定位：提供能力/資源/服務保障內容：人員管理/資源管理/質量管理/風險管理等戰略規劃與執行規劃層運作層支撐層

客戶關系管理產品生命周期管理銷售營銷合作伙伴管理客戶獲取交催收客戶服務風除管理合規管理創新及變革管理

息技術管理人力資源管理財務管理行政綜合管理什么是流程型組織流程型組織是以客戶為中心、以流程為主線驅動工作，分離行政權

指揮權，以集體領導方式，充分貫徹職能作用，實現業務拓展的組織形式以客戶為中心以流程為主線職能型組織分離行政權

指揮權集體領導

流程型組織的優點不依賴個人英雄人物04優秀管理經驗得以沉淀05

息技術應用成為真正的核心競爭力06以客戶為導向驅動工作01跨部門無障礙協作02企業資源充分共享03優 點

什么時候推行流程型組織業務多樣化01當企業需要研究資源如何組合復用時，就開始涉及流程問題，企業的首要問題是多發展一些業務，在一定業務支撐的基礎上進行流程建設

管理，才能有顯著的收益。職能專業化02當企業擁有了各種各樣的部門

專家后，問題來了：這些專業知識并不相同，企業需要用流程來拉通業務了，圍繞每個企業各自的戰略價值觀，用個性化的流程來黏合各種專業職能，形成價值鏈。組織多層化03當組織的人員越來越多，由于管理跨度問題，必然管理層次越來越多，這時候科層制的弊端就開始顯現：底層員工離老板太遠，管理權與指揮權合一形成的絕對權力，導致各級員工以領導為導向，“大企業病”問題開始出現。顯然，這個時候開始可以實施流程型組織改造，遏制科層制的發展。

第

二

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組

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計

流程型組織設計全景圖打勝仗：戰略戰略結構人才文化機制流程ü

以客戶為中心ü

有質量地增長ü

從客戶到流程，從流程到結構ü

結構設計：縱+橫二維結構，扁平化ü

職位設計：落實責任，職位精簡，實現345薪酬ü

授權設計：管理權與指揮權的分離+集體領導與決策ü

識別支撐戰略目標實現的關鍵業務能力ü

通過再造流程架構開發關鍵業務能力ü

識別面向客戶的端到端業務流程ü

識別為主業務提供驅動

支撐的使能流程ü

識別提供共享服務的管理支持流程ü

從L1到L6的架構設計ü

考核從注重員工行為轉變為注重業績結果ü

晉升從注重業績轉變為注重能力ü

管理者轉變成為領導者ü

以任職資格為抓手促進關鍵人才加速成長ü

以客戶為中心+團隊合作+流程文化建組織：組織保障

戰略：全面提升組織效能增加收入提高質量增加客戶基數改進目標從現有客戶中創造收入減少成本開發新產品采用多種渠道

建立品牌

進行促銷

加強CRM提供定制產品/服務套餐

發現并利用交叉銷售的機會

整合并修訂流程

進行流程標準化

將非核心流程外包給專家

利用IT系統進行優化

去除不必要的流程

減少不必要的工作

頻率

用更有效的流程取代原有流程

解決出現的質量問題

防止質量問題發生

控制新產品/服務的啟動時間

確保產品/服務滿足客戶需求確保質量

產品/服務的價值定位保持一致

在組織內建立總體質量的理念

鼓勵員工參與質量改進提高效率提高效能提高產品質量提高組織能力提高實施質量

識別支撐戰略目標實現的關鍵業務能力提高股東價值收入增長戰略生產力戰略股東價值已動用資本回報率開發新產某省市場提高客戶價值改善成本結構提高資產利用率新收入來源客戶贏利性單位成本資產利用率獲得客戶保留客戶產品領先客戶至上客戶滿意“某省市場新流程”（創新流程）“提高客戶價值”（客戶管理流程）“實現優異運營”（運營流程）“優秀企業公民”（制度環境流程）受到激勵

準備充分的員工隊伍

客戶價值定位優異運營產品/服務的特征關系形象價格質量 時間功能服務關系品牌第一步：從客戶到流程，從流程到結構客戶旅程意識產生探索考慮決策購買留存使用忠誠推薦關鍵觸點……………………....…………....……….………....….……….……………………....…………....……….………....….……….……………………....…………....……….………....….……….……………………....…………....部門/崗位? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?☆☆☆☆?? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?☆☆☆☆? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?☆☆☆☆??? ? ? ???? ? ? ??? ? ? ? ? ?? ?☆☆☆☆?? ? ? ??? ? ? ??? ? ? ? ?? ?☆☆☆☆? ? ??? ? ? ? ?? ? ? ? ?? ?☆☆☆☆? ? ??? ? ? ?? ?? ??☆☆☆☆?? ? ? ?? ?? ??☆☆☆☆?? ?? ???☆☆☆☆?? ?? ???

第二步：結構設計【二元結構】有縱又有橫的二元結構，強調以橫向為主、縱向為輔縱向：對人負責制，團隊能力建設、專業化培養、企業文化建設、戰略及工作的推動；強調部門的強大，部門強大在于部門的賦能、部門的平臺、部門專業化建設的力量橫向：對事負責制，對目標負責制；強調流程的靈活性，項目的團隊、委員會，這些融合了跨部門團隊的工作特征的組織，這些組織像恐怖分子一樣，隨時建隨時拆，隨時集結就能打仗，隨時分散就能撤退職能型組織二維流程型組織

第三步：職位設計職位比結構更重要，研究在組織結構里的最小單元，它

每一個人都非常相關，它就是關于責任，責任的核心承載載體是職位這一管理要素先按照流程設計職位，根據流程、職位的責任發生變化，再根據工作量的大小，工作強度的大小，個人能力的大小，自動化程度的大小，來決定一個職位背后該設計幾個崗位，形成一個組織設計的要素，先設計職位，該有多少個職位，再根據職位設計崗位，確定該有多少個人要強調職位的設計一定要超前，刪除沒有意義的工作、無效工作、費工工作，通過流程變革

組織設計，改善量至少達到30%-50%，最終實現345薪酬必要性整合性唯一性關心創新豐富性

第四步

授權體系：管理權與指揮權的分離

兩種權力體系并存的必要性n

現實中確實有相當多的企業將流程責任人與組織機構的負責人做對應，企業

部門負責人對應相應層級的流程責任人。例如，各業務模塊總裁對應一級流程負責人，副總裁對應二級流程負責人，部門經理對應三級流程負責人等。把企業組織結構與流程責任人直接對應這種方法有以下危害之處：①模糊了傳統組織與流程型組織的區別，使企業在思想上仍然沒有擺脫科層制的影響，違背流程型組織以客戶為中心的初衷；②混淆了流程型組織基于職能為核心的劃分基礎，因為傳統組織劃分不完全基于職能，很多直線因素甚至影響力更深；③流程體系要求穩定，很多非職能因素不能作為流程體系的依據，

組織體系中的很多職位并沒有流程責任人可以對應。兩種權力體系的復用n

流程型組織中流程責任人權力體系需要與組織架構權力體系相互獨立：p

組織架構權力體系負責管理權，即部門的設置、員工的培養、績效考核、能力發展等，p

流程責任人權力體系負責業務流程的建設，以流程驅動業務活動，包括業務協調

仲裁等。n

由于管理權

指揮權可以集一身，因此一個管理者可以同時在兩個體系中任職。例如，一家企業的CFO可以在組織機構體系中擔任財務部總經理，同時在流程責任人體系中擔任財經流程的責任人（財經BPO）。n

統一指揮本身沒有錯，管理權與指揮權都是為企業經營目標服務。科層制的管理權

指揮權的對象都是部門下屬，因此是“統一指揮”下的單向指揮，而流程型組織則是“統一指揮”下的雙向指揮，兩個權力施用對象是不同的。兩種權力體系n

管理權是實權，擁有資源分配、業績考核、能力培養的權限，因此對員工的晉升

發展起著決定性的作用；n

指揮權是虛權，只能指導員工的工作，包括業務開展的計劃、部署、協調、質量控制等。n

由于流程型組織中每位員工的工作都在依照流程或在跨部門項目組中工作，員工所在部門的直接領導并不指導

管理他們的工作質量。因此，考核權應當來自于項目經理或者業務流的主要負責人。n

在流程型組織中依然要求享有實權的部門領導來進行考評。讓一個沒有參與具體業務的領導依然對下屬進行考核，這是出于加強職能管理的目的。一個實體部下的考核關系門的領導通常也負責著一項流程，這個流程代表著某種職能，如銷售經理代表銷售職能，財務經理代表財務職能，都要以履行好自己的職能為第一要任。當部門負責人

排下屬參加某個項目時，他所委派的員工也要履行自己的部門職責，如果其在項目的協調中放棄自己的職能原則，那么即使項目組認為這個員工表現很好，但從本部門職責的角度看也是不合格的。n

流程的暢通不能以犧牲職能要求為代價，相反，應當追求各項職能管理要求都達到滿足的前提下尋求平衡。這自然會增加工作協調的難度，但只的困難，才能達成真正有價值的業務方法

流程。第五步：集體領導與決策選擇式決策去中心化的組織中，基層團隊在申請高層決策時已經有明確的方案，因此申請的內容是請領導選擇A方案或B方案，或給出Yes或No

的答復。高層領導不會像傳統組織為了一個問題親自收集

息、分析，再思考得出決策。如果基層團隊申請的方案論證不清楚，將不會通過，導致團隊工作滯緩，利益受損，因此，為了快速通過決策，團隊必須做足準備。自下而上的決策活動方向通常企業的決策活動方向是自上而下，高層做決策，向下傳遞落實。但去中心化后，決策的主體首先是基層團隊，只有在擬定某些方案需要高層選擇，跨部門問題沒有達成一致需要高層仲裁，及高層管理

控制的關鍵決策點才需要高層介入，而這種介入相對是被動應接，所以決策活動方向呈現自底向上的特征。主動協調優先團隊工作需要其他團隊協同時，去中心化的組織不能依靠中樞力量的指令得到幫助，主要靠自己與相關團隊協商，尋求共贏解決方案。對于難達成一致的問題可申請仲裁，但必須雙方充分論證，使仲裁時可快速做判斷。流程型組織中去中心化運作僅限于業務決策范疇。流程型組織保持著雙向指揮，除業務線發揮指揮權作用外，管理權仍然在行政運作范疇內。雙重權力方向交織的結構使得流程型組織既保證業務，又具備形散而神不散的境界，也增加了管理難度

領導者四個新的責任戰略

未來的責任企業文化價值觀的責任流程型組織變革的責任人力資源

組織建設的責任領

導

者

的

時

代

新

責

任

原本再造逼迫公司重新思考一些薪酬的基本假設，按創造價值衡量業績基本工資漲幅相對平緩只能依據通脹率而微升，大部分報酬是出于工作的杰出表現得到的獎金，

而不是上調固定工資不再按職位等級或資歷支付薪酬與再造原則不一致，不再僅因為來上班而支付報酬，不再官僚式細分等級職位，狹窄固定每個職位的薪酬范圍貢獻

業績是薪酬的主要基礎公司再造后需要按創造的價值衡量業績啊，計酬方式相應調整從注重員工行為轉變為注重業績結果

流程型組織需要的文化

文化因素 具體解釋關注客戶需求將客戶需求作為流程體系的開端，根據客戶及業務需求設計流程體系，將客戶需求轉化為流程運作中的標準，通過推動流程體系滿足客戶需求以流程為目標從流程目標出發設計、優化流程，逐步改善

解決流程中的問題，保證各環節流程順暢進行，從而實現流程目標公司導向即流程導向，強調整體最優而非局部最優，需要不斷引導團隊成員樹立全局意識，從而實現跨部門流程的優化團隊協同相互理解、積極配合、協作能力強的流程團隊有利于流程變革的順利推行共享精神共享文化的形成從長遠看有利于流程管理的整體進步文化創新與進取擁有創新活力的組織才能在流程優化中不斷取得突破性改善，保持追求卓越的動力第

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客

戶

為

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究

-華

為

華為史詩般的銷售增長4189120220 225 221317462中小企業客戶4 8 14 26680880938125214911227203922022400288239504000海外某省市場客戶52166036721285888914010002000300050006000700080009000100001993

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20112012

2013

2014201520162017201820192020某省市客戶某省市級客戶海外大T客戶國內大T客戶企業大客戶某省市場某省市場

華為組織結構變遷歷程19871998200520102019野蠻生長期戰略驅動期組織變革期全球化時期理性成長期個人能力組織能力戰略能力華為組織1.0職能型組織華為組織2.0矩陣式組織華為組織3.0流程型組織華為組織4.0平臺+項目型組織華為組織5.0前者集合+軍團制

華為流程

組織建設的愿景任正非說：“企業管理的目的就是建立流程型組織。企業之間的競爭，說穿了就

是管理競爭，對于華為這樣一個以人力資源為主的公司來說，規模經濟性更要靠

管理來實現。華為留給公司的財富只有兩樣：一是管理架構，流程

數字化IT平

臺之稱的管理體系；而是對人的管理

激勵機制。管理的最高境界是無為而治。”華為完成從野蠻生長的游擊隊到高效作戰正規軍的蛻變，企業營收從200億發展到5000億，人均效益從100萬到300多萬，

靠的就是建立超高人效的流程型組織

華為以客戶為中心的流程型組織特征

維度內容“推”“拉”結合，以“拉”為主n要通過改革把組織從后端推動變成前端拉動，形成“推”“拉”結合、以“拉”為主的機制，這樣組織效率就會有較大的提高龍頭原理n產品發展的路標是客戶需求導向，企業管理的目標是流程化的組織建設。客戶需求是經過去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的改造制作之后的精華。最貼近客戶的組織理解了真正的客戶需求后，應該成為公司的最高指揮機構，就像龍頭一樣不斷擺動，的企業組織應該是為了滿足客戶需求的流程化的組織，像龍身一樣，相互關系，無論如何都不會發生相對變化，而追隨龍頭的搖擺，來滿足客戶需求。（來源：《產品發展的路標是客戶需求導向，企業管理的目標是流程化的組織建設》，2003）n華為要形成以Marketi某省市場營銷）為龍頭，組織通過IPD、ISC等管理體系相互關聯相對穩定，龍頭擺動其他關節也相對擺動，這就是龍頭原理。（來源：任正非與阿聯酋代表處座談紀要，2004）n像一條龍一樣，不管龍頭如何舞動，其身軀所有關節的相互關系都不會改變，龍頭就如營銷，它不斷地追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動，因為身體所有的相互關系都不變化，使得管理簡單、高效、成本低。按流程來確定責任、權力以及角色設計，逐步淡化功能組織的權威，組織的運作更多地不是依賴于企業家個人的決策。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改版）前端是對付不確定性的精兵組織n前端是對付不確定性的精兵組織：對交、客戶需求、技術實現、場景管理等的不確定性，使用精兵組織；n后端是對付確定性的平臺

共享組織：要把可以規范化的管理都變成扳道岔，使崗位操作標準化、制度化、簡單化。后方有強大的戰略機動部隊，機動部隊之間的交后端是對付確定性的平臺

共享組織也是清晰的，這樣資源可以高效流動起來。對確定性就由共享平臺來支持。在同樣的銷售額下，至少可以減少一部分人，增加的利潤，就可以分給這些組織去增強作戰能力。所以，朝著不同國家不同基線、不同行業不同基線的前進中，有效地支持了精兵組織建設。（來源：《區域差異化考核進展匯報》會議紀要，2015）前方組織有責、有權后方組織賦能及監管n戰略問題是高層指揮基層，戰術、戰役問題是前方指揮后方，后方要盡力支持前方要求。公司管控模式要逐步從中央集權式，轉向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責、有權，后方組織賦能及監管。這種組織模式，必須建立在一個有效的管理平臺上，包括流程、數據、

息、權力……機關是支持、服務

監管的中心，而不是中央管控中心。要逐步使后方的支持服務聯勤化。機關要精簡，流程要簡單n要減少總部的垂直指揮

遙控，要把指揮所放到前線去，把計劃、預算、核算放到前線去，就是把管理授權到前線去，把銷售決策權力放到前線，前線應有更多的戰術機動，可以靈活地面對現實情況變化。后方要加強按計劃預算進行服務，用核算監控授權。權力是受約束的，這樣才能既授權又約束，指揮權才能下到一線，而總部也放心。將來組織結構的部門數量從上到下是一個紡錘形。n上部是總部機關，中部是地區部、產品線及其他執行部門，下部是代表處、生產線……總部機關小，部門少，是由有成功實踐經驗的人組成的，他們能理解前方的訴求，有清晰的戰略與戰術方向，決策準確，速度快，服務好，部門功能比較綜合，因此部門少。中部承擔了龐大的研發功能、專業功能

支撐任務的專業支持要實施，部門分工比較細一些，因此部門會多一些。而基層在操作執行上，部門的職責要綜合，不能與中部組織一一對應，否則就會協成為前線的官僚主義，因此部門設置也比較少。（來源：任正非英國代表處的講話紀要，2007）n好流程化組織建設，才能管理簡化、廉潔高效。流程與IT管理部要聚焦于建設高速公路、高速鐵路，會議將自然減少；主干系統（鐵路中間）不設站）設置監察管理；沿著流程梳理組織

授權。（來源：EMT決議[2012]042號）華為以客戶為中心的流程型組織設計打勝仗：戰略文化p

轉型端到端通

解決方案

某省市場驅動型的電

設備服務商p

產品開發戰略：縱向一體化、多元化

國際化p

合作戰略：共贏戰略結構人才機制流程p

代表處（含系統部）定位p

地區部（含重裝旅+戰略預備隊）定位p

片區聯合部定位p

總部定位p

能力中心定位p

授權與監控p

流程架構設計（縱向+橫向）p

流程責任人運作體系p

業務流程管理實踐p

機制設置的導向p

代表處自主經營模式p

干部培養：垂直循環+橫向循環p

一條龍經理p

流程ownerp

客戶為中心+流程導向+團隊精神+創新進取建組織：組織保障

戰略篇：背景與戰略選擇系進一步提升；成為通

業老大

維度內容階段初始規模n

經過兩年的低速增長，華為在2003年，銷售額很快突破300億，依然保持了超過50%的增長；&業績n

華為在2004年員工人數也是3萬人，營收收入為462億趨勢與背景n

從1997年開始，華為通過IPD、ISC、LTC、IFS等流程體系的建設，基本實現了端到端的流程貫通業務挑戰n

大大小小的“馬電事件”不斷在全球上演：客戶需求與華為提供的產品差距在擴大、研發費用浪費比例

產品開發周期長、客戶對研發產品的滿意度出現下降n

在互聯網時代，華為需要思考，采用什么方式能合理、迅速、有效地調動全球資源，減少損耗與浪費？管理挑戰n

2003年華為在與英國電

（BT）談判“21世紀網絡”的合作項目時，BT對華為進行了為期4天的資格認證，認證涉及華為業務管理13個方面，覆蓋了從商業計劃、客戶關系管理到企業溝通的縱向管理過程，以及從需求獲得、研制生產到

裝交付的橫向管理過程的所有環節。BT的認證官在最后總結時說：“你們（華為）是一個萬花筒、百寶箱，還是一個博覽會。業界所有管理工具你們都有，但都是散落各處的零配件，看不到一個覆蓋全流程的系統（system）。”n

華為以為通過IPD、ISC、CRM的建設已穿好“美國鞋”，沒想到僅僅是及格水平，在BT看來，華為所有的流程都是一段一段的，各自為戰，各顯神通，但是沒有統一數據/IT、統一語言、統一方法。戰略選擇n

華為公司慢慢的由全面通

解決方案電

設備提供商向提供端到端通

解決方案

某省市場驅動型的電

設備服務商轉型；n

華為在產品開發戰略上采取了縱向一體化、多元化

國際化并舉的戰略；n某省市場競爭戰略上，采取與“合作伙伴”共贏的戰略。n

2011年為適應

息行業正在發生的革命性變化，華為做出面向客戶的戰略調整，華為的創新將從電

運營商網絡向企業業務、消費者領域延伸，協同發展“云-

管

-端”業務，積極提供大容量

智能化的

息管道、豐富多彩的智能終端以及新一代業務平臺

應用，給世界帶來高效、綠色、創新的

息化應用

體驗；組織策略選擇n

對于企業而言，管理活動應該解決兩個問題：能不能提升業務的質量，有沒有控制住業務風險。n

華為主體框架為二維矩陣，存在兩大問題：一個是管理層級過多；一個是多頭管理，一線往往無所適從；為解決問題，華為在部門整合時引入流程型組織的管理邏輯。n

流程型組織的最大價值是把后端由管理型組織向服務型組織轉變；一線為客戶提供服務，而后方是為一線提供服務，一線就是后方的客戶。n

流程型組織構建的一個依賴條件就是公司的執行力要夠強，而這恰恰是矩陣式管理的優勢，所以它們是互補的。成果n

2009年，在極端困難的外部條件下，華為成功經受住考驗，某省市飄紅，全年銷售額超過300億美元，銷售收入達到215億美元，客戶關2011年銷售總收入達2039億元，人數達14萬；2012年，銷售額超過2000億，員工人數從2004年的3萬人，增長到2012年的15萬人。正式華為為什么要往以客戶為中心的流程型組織轉型

維度內容流程化組織能夠充分滿足客n所有的目標都是以客戶需求為導向，充分滿足客戶需求以增強核心競爭力。我們的工作方法，其實就是IPD等一系列流程化的組織建設。明確目標，我們就n要建立流程化的組織。有了一個目標，再有一個流程化的組織，就是最有效的運作了。（來源：任正非與尼日利亞員工座談紀要，2004）管理的目的就是從端到端以最簡單、最有效的方式，來實現流程貫通。這個端到端，就是從客戶的需求端來，到準確及時地滿足客戶需求端去。這是我們的戶需求以增強核心競爭力生命線，只要我們能認識到這個真理，華為就可以長久生存下去。管理是為及時、準確實現客戶需求服務的，這是我們管理改革的宗旨

基礎。背離這個宗旨

基礎的，有可能陷入繁瑣哲學。（來源：《管理工作要點，要點2003~2005》）大公司需要簡單有效靈活的n組織一個大公司很容易，要召集幾萬人很容易。但是大公司如果沒有一個很好的管理體系，必然要切成很多小事業部，事業部之間資源不能共享，面對西方大系統、大平臺的世界級企業很難具有競爭力。要成為大公司，要建立一個最簡單、最有效的靈活的管理體系。n公司仍然需要構建流程化組織，否則大兵團作戰無法實現。公司現在左討論、右開會，但組織運作僵化，流程管控僵化，需要節節審批。現在流程差，不等于公司沒建立流程組織，雖然流程有非常多的毛病，但還是支撐了這么一個大公司的運作，這個流程雖然有問題，但是公司還得繼承與優化。拋棄了流程運作，我們就是游擊隊。我們要逐步改變流程決策機制，不確定性事務采用以主官為主體的團隊決策，確定性事務采用以高級職員為中心的首長負責制。我們管理體系，快速響應的同時一年20萬個會議，咖啡廳開的小型會議還沒有統計在內，ST（辦公會議）太多了，AT（行政管理團隊）會議也多，權力也過大。高層委員會集體決策針對的事是很重要的，但中基層的日常運作就不能完全套用這個體系，確定性的事務實行首長負責制，決策速度應該很快，而不是放在每月一次的會議上決策。保持低成本，提高管理效率變革指導委員會自身要對準多產糧食，而不是流程完美的自欣賞。n我們建立以客戶需求為導向的公司發展目標，為滿足這個需求，后面所有的組織建設都應該是流程化的組織建設，才可以快速響應，又保持低成本。圍繞這個目的來進行組織建設，需要什么就保留什么，多余的組織及人員都要裁掉，這樣會高效、低成本。非流程化的組織建設，是浪費，提高了成本，會成為包袱，所以不要。不要搞平行的組織建設，平行的部門，而要搞流程化組織建設，效率高。一旦抓住機會，后面都是流程化的，沒有鼓出來的腫瘤，就提高了我們的管理效率。如果沒有IPD、ISC的改革的落地

成功，我們就不可能實現這兩個目標。（來源：任正非在2004年三季度國內營銷工作會議上的講話）擺脫企業對個人的依賴，使n為什么企業管理目標就是流程化的組織建設。今天進行管理能力的培訓，

IPD、ISC、CMM（能力成熟度模型）……，以及任職資格

績效考核體系一樣，都是一些方法論，這些方法論是看似無生命實則有生命的東西。為什么我要認真推IPD、ISC？是在擺脫企業對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。（來源：《在理性與平實中存活》，2003）要做的事從輸入到輸出直接n任何一個只希望自己在流程中貢獻最大、名留青史的人，他一定會成為黃河的壺口、長江的三峽，成為流程的阻力，這就是無為而治的必非就《無為而治》作文考試對高層領導的講話，2000）端到端，簡潔控制有效連通n流程建設，亦即將最佳實踐

過往經驗固化為流程，把能力建在組織上。流程從兩個方面降低了對員工的依賴

要求，一是以客戶為中心的端到端協同模式，這解決了分式之后帶來的麻煩，亦即分工在帶來了效率

降低對員工要求的同時也帶來了只見樹林不見森林的割裂

題在很多方法，但大規模協同最佳的方法只能是流程。二是將崗位要求

最佳實踐內化于流程節點之中，從而讓員工成長更快。華為以客戶為中心的流程型組織設計原則，。華為的業務流去、成就客戶價值如，沒有IPD，A，成本就降低了。

維度內容所有組織及工作的方向n建立以客戶需求為導向的公司發展目標，為滿足這個需求，后面所有的組織建設都應該是流程化的組織建設，這樣才可以快速響應，同時又保持低成本。圍繞這個目的來進行組織建設，需要什么就保留什么，多余的組織及人員都要裁掉，這樣就會高效、低成本。非流程化的組織建設，肯定是浪費，提高了成本，肯定會成為包袱只要朝向客戶需求，就所以不要了。不要搞平行的組織建設，平行的部門。而要搞流程化的組織建設，就是效率高。一旦抓住機會，后面都是流程化的，提高了管理效率。如果沒有IPD、ISC的改革的落地

成功，就不可能實現這兩個目標。公司的管理是以業務為主導，會計為監督。公司內一切為外部客戶服務的業務，主導著公司的發展，這種業務永遠不會迷航的發展，也不是沒有制約的，而是以會計的規范化服務與管理為監督，自動、實時地在流程中審視其業務發展的規范性、合理性、必要性以及風險性，從而在服務的同時完成監督。所有組織及工作的方向都是朝向客戶需求的，它就永遠不會迷航。按照主干流程構建n全公司組織結構的確定，要先理順主干流程，再根據主干流程確定組織結構，其中有兩個原則：必須要收縮戰線+要變成時效型組織。從長遠來看，就是由功能型的組織結構，轉化為流程型的組織結構，并由IT支持這個組織的運作。從目前看，就是使目前功能型的組織結構如何貼近流程，貼近客戶需求某省市場的變化，也就公司的組織及管理系統是讓組織更有彈性，更有活力。應該沿著企業的主業務流（例如，產品開發流、合同獲取及合同執行流），來構建公司的組織及管理系統。基于流程分配n我們一定要堅持IPD、ISC的流程化組織建設，活學活用好，堅決按流程來確定責任、權力以及角色設計，逐步淡化功能組織的權威。這就是微觀的商業模型。（主要是流程責任不清晰，指導責任不落實，處理問題的決策權的授權、行權、問責不落實：誰是責任的承擔者，他應負幾分責任；誰是責任人的主管者，他應分擔多少責任；他在管理這個團隊時，應擔任什么培訓、指導員工的責任；什么是領導的管制責任，承擔管制責任的領導是怎么抓住組織建設的，管制不好他應負幾分責任。n流程的責任重心還沒有下移，流程仍然流于形式，難怪流程不快。每級責任者在簽字時，都要明確自己的處理意見，不能將矛盾上移。而且不是會簽人越多越可靠。一般應是責任者、主管者、分管領導，各級明確自己的責任，快速地處理事件，并不一定層數少就不可靠。不斷實行問責制，追溯責任者、主管者、領導者對事件應責任、權力以及資源負的責任，以及適當的處罰。當然，他們同時也享有準確、及時、

全服務帶來的快樂。n用制度來保證對流程結果負責這種精神的傳承，要讓為全流程做出貢獻的人，按貢獻分享到成果。只有“有為”才會“有位”，任何組織只有在流程中創造價值，才可能獲得成長的機會。在公司快速發展的今天，財經部門更應該加快建設，真正成為流程中不可缺少的力量，這是歷史賦予我們的使命，也是歷史給予我們的機會。在流程執行

業務運作的過程中，建立評審與決策相對合一的機制，對業務專家授予“事”權，建立專家決策的高效運作機制，充分發揮專家的作用

價值。流程

流程化組織建設n愛立

作為百年企業，其卓越運營（存貨周轉天數/銷售變現天數/質量/成本/效率）在業界最具競爭力。在運營商業務領域中，華為全面對標愛立

瞄準給客戶解決問題、實現客戶價值，正是以客戶為中心的最好體現。流程建設完成后，公司也形成了一個系統。這樣一個從客戶中來、到客戶中中，對標業界標桿進行的業務流，通過系統實現高效率、低成本，這就是“以生存為底線、以客戶為中心”。基于此系統不斷去改進，就實現了“深淘灘、低作堰”。譬產品的東西（經驗、教訓等）就不能制度化地傳遞給B產品，這就是管理的系統缺失。如果公司把管理的系統缺失補上了、改進了，就不會重復犯錯華為流程架構的水平分解價值類價值驅動的業務流程管理，以最簡單、最有效方式，實現從客戶到客戶“端到端”流程貫通1.0IPD（集成產品開發）2.0M某省市場到線索）3.0LTC（線索到回款）4.0ITR（問題倒解決）使能類 7.0服務交付5.0開發戰略到執行15.0管理資本運作6.0客戶關系管理8.0供應鏈9.0采購14.0管理伙伴

聯盟關系支撐類10.0管理人力資源11.0管理財經12.0管理業務變革

息系技術價值類：客戶主要價值創造流程，端到端定義為完成對客戶的價值交付所需要的業務活動，并向其他流程提出協同需求使能類：相應Operating流程的需求，用以支撐Operating流程的價值實現支撐類：公司基礎性流程，為使整個公司能持續高效、低風n

描述企業總體業務框架，用以支持業務目標，體現公司業務模式、業務本質

價值鏈特點并覆蓋公司所有業務活動（高層經營者視角）n

企業場景地圖（使用者視角）n

L1:Do

for

What？（流程設計者視角）n

設計原則：從為客戶創造價值

企業愿景出發，支持公司戰略

業務目標實現；體現公司管理理念

管理模式

華為流程架構的縱向分層L1L2L2L3L3L3L4L4L4L5L5L5L6架構穩定，有效管控具體執行，實現價值

華為流程架構的縱向分層：細化到可執行華為流程架構線索到回款（LTC）管理線索（MTL）管理機會點（MO）管理合同執行（MCE）驗證機會點標前引導制定并提交標書談判

生成合同分析機會點申請并執行ATI決策………活動1活動2活動3任務1任務2L1：流程大類L2：流程組L3：流程L4：子流程L5：流程活動L6：任務

流程責任人體系運作關系）。既然BPO、BUPO授權作為業務執行的流程求在每個部門都有對X事業部（BGPO）（BGBPO）（BGBPO）（BGBPO）（BGBPO）（BGBPO）流程總負責人對職能流程負責人（BPO）授權總負責人（CPO）研發負責人財經負責人稽核負責人X產品線（BUPO）（BUBPO）（BUBPO）（BUBPO）（BUBPO）（BUBPO）X銷售大區（RPO）（RBPO）（RBPO）（RBPO）（RBPO）（RBPO）復制到直線部門流程DNA

首席流程責任人—CPOn

通常一家企業的業務總負責人是CEO（Chief

Executive

Officer，首席執行官），使命是指揮公司的業務開展，但在流程型組織中，CEO的指揮要依據一定的流程。需要CPO這樣的首席流程責任人（Chief

Process

Owner，注意流程體系稱為Owner，不是Officer）。CPO不是CEO的下屬，兩者可以集于一身，也可分開，關鍵是代表兩項不同的職責，資源管理

對外業務指揮。正如CEO可以下設不同的職能助手，如CTO、CFO、CIO等，CPO也可以下設BPO、RPO、BUPO等，對其進行授權，構成企業第二套管理體系，兩套體系一實一虛，但沿著兩個方向起作用。n

CPO是一個新興的課題，業界采用的企業并不多，通常很多企業的流程Owner級別不高，只是某一個流程的制定人，甚至是起草人。華為在實踐中總結出高層流程責任人的必要性，他們負責的不是一個流程，而是沿著流程架構負責一個領域的流程，并且有權對未形成的流程問題進行仲裁。他們將最高的流程責任人稱為GPO（Global

Process

Owner，全球流程責任人）。GPO在華為不止一個，華為的定義GPO與一級流程架構對應，理論上一個業務領域就有一個GPO。不過，華為的有其特殊背景，如華為的輪值CEO制度、片聯制度等，造成華為可能不止一個GPO的存在。業務職能維度流程n

流程型組織中由于部門劃分主要的基線是沿著價值鏈劃分的業務功能模塊，因此，流程責任人第一個授權維度是沿著職能授予BPO（Business

Process

Owner，業務流程責任人），如研發BPO、銷售BPO等，理解為各個職能部門的將領。每個BPO可根據需要向下再授權，例如研發BPO可以細化研發的流程結構，分解為不同的Sub-BPO，分別負責產品預研、產品設計、產品開發、工藝開責任人—BPO發、產品測試、平臺支持等環節。BPO向下授權的原則是功能上的細分，不是按業務線條（如流程按不同的產品分成產品線流程責任人），以保障BPO沿著價值鏈的“業務增值”進行分解。n

BPO的職責有：組織制定本領域流程架構及Sub-BPO授權；推動本領域流程的建設與優化（包括內控、質量、數據、IT等要素），從業務需要出發，建立通用主干流程，提高效率

資源共享；對本領域的流程遵從負責（包括企業架構、流程、內控、質量、數據、IT等相關標準

要求）；以客戶為中心，協調

仲裁本領域爭議事項，持續提高客戶滿意度；批準、發布并生效本領域流程。其他維度流程責任人—RPO/BUPOn

有些部門依據其他維度劃分的，如按區域、按產品等，可根據這些維度授權流程責任人，可以理解為指揮業務的元帥（但這個業務上的帥沒有對職能上的將的領導權）。例如，按區域維度可以設置

授權RPO（Regional

Process

Owner），按業務單元可以設置

授權BUPO（BusinessUnit

Process

Owner）。RPO/BUPO可以沿著本條線繼續向下授權，例如RPO可以繼續授權國某省市的流程責任人，BUPO可以繼續授權產品線流程責任人等。這些流程責任人由于不是從職能維度進行劃分的，所以可以跨職能領域進行管理，但管理的范圍受到限制，不能違反BPO簽發的流程，只能在范圍內補充完善，形成本地化流程。n

RPO/BUPO的職責有：制定本領域Sub-RPO/BUPO授權；推動本領域的流程適配，完善末端流程，解決流程執行中的問題；對本領域的流程遵從負責（包括企業架構、流程、內控、質量、數據、IT等相關標準

要求）；以客戶為中心，協調跨部門問題的解決，持續提高客戶滿意度。BPO對RPO/BUPO所轄部門的管理方式n

BPO代表的是職能部門，而RPO/BUPO代表業務執行部門，由于流程型組織中職能部門是管理的主線，因此職能部門對業務部門具有業務上的管理關系（不是行政級別上的領導RPO/BUPO在業務上接受代表不同職能的BPO管理，RPO/BUPO便可以授權流程責任人或對接人，分別對接不同的職能BPO及其部門。如果授權的是流程負責人，如RPO授權RBUBPO，這些流程責任人可以代表RPO/BUPO簽發對應職能及授權范圍內的子流程

補充規定。這意味著RPO/BUPO也可以從職能

非職能兩個維度對流程責任進行授權，而責任人，對其所屬部門也按職能進行分解

授權，其好處是使企業的任何一個部門都獲得了企業價值鏈基因，使得流程在任何一個部門都有一個完整的責任鏈，任何一個流程要接

響應，而不是遇事請示領導才能得以執行。華為以客戶為中心的流程型組織結構客戶系統部代表處(支撐平臺)終端業務部 產品銷售部 交付業務部地區部(重裝旅)：人力資源、財務、合同商務、法務、公某省市場片區聯席會議：人力資源、重大項目客戶群及區域業務部全球解決方案銷售部全球技術服務部CEO財務體系法務部企業發展部人力資源部終端公司PSSTODSTPQM(項目質量管理)SCM(供應鏈管理)

華為以客戶為中心的流程型組織結構：系統部定位

定位華為論述分析系統部系統部的鐵三角，目的p

系統部的鐵三角不是三權分立，是一個利益的統一體，就像拼刺刀一樣，一個人管住120度的角，構建系統部鐵三角，做厚客戶界面，代表共同代表客戶來對著華為，對公司進行拉動。他們代表客戶，擁有一定的權力，知道什么是需要的，什么是不需要的，這樣不就是“拉”的作用嗎？（來源：任正非在EMT辦公會議上的講話，2009）p

我們要倒過來，第一排就是我們的作戰隊伍鐵三角，它代表客戶的需求，呼喚公司滿足客戶需求，最后面一個人是總裁，他不斷起支持的作用。這樣客戶的地位在公司開始得到提升，我們就有希望。代表處鐵三角的建設過程中，也有理解問題，大家一聽到三角關系就是互相監督。所謂鐵三角就是在一個組里有三個角色，它是一個邏輯的概念，而不是物理的概念。這個角色是統一抱成一個團，它們是統一代表客戶來督促華為公司，監督你的解決方案、你的交付

存量維護、你的干部評價，監督一切。它是代表客戶監督的，這樣的話我們才真正是以客戶為中心的。誰為客戶說話誰就擁有權力，我們現在開始走向這一步。（來源：《對“三個勝利原則”的簡單解釋》，2010）p

我們系統部的鐵三角，其目的就是發現機會，咬住機會，將作戰規劃前移，呼喚與組織力量，實現是發現機會，咬住機會目標。系統部里的三角關系，并不是一個三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶驅動公司滿足客戶需求。它們代表客將作戰規劃前移，呼喚與組織力量，完成目標客戶需求的共同作戰單元。它們的目的只有一個，滿足客戶需求，成就客戶的理想。它們是作為客戶在公司LTC流程中的代表，驅動公司滿足客戶需求，它們擁有的權力實質是客戶授予的。它們是站在客戶的角度來審視公司運作的。由于在鐵三角中有多種角色，使我們更有能力做好普遍客戶關戶來監督華為公司，監督解決方案、交付

存量維護、干部評價，監督一切。這樣才真正是以客戶為中心的。系

提升客戶滿意度，要從以往對客戶決策層漫灌，改變為對普遍客戶關系滴灌。（來源：《以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗是我們勝利之本》，2010）p

鐵三角由多個角色組成，當然并不一定三個角，可以有多個角色。其中的交付經理就應該更多地在交付

維護環節進行普遍客戶關系的滴灌，要把水一滴一滴地滴到你該滴的地方去；做解決方案的人要跟做解決方案、做商務的客戶搞好普遍關系；客戶經理要對系統進行協調組織，這樣從以前一個客戶經理對著一個客戶，變成多個角色對著多層客戶，對客戶關系的改善應該是好的。由于我們與客戶的關系很深，我們就能看見客戶真正的需求是什么，真正清楚我們應該做什么，有這一條我們就一定會勝利。（來源：《對“三個勝利原則”的簡單解釋》，2010）p

代表處系統部建設，就是要改善客戶關系。“普遍客戶關系”這個名詞是我們率先提出來的。我們應該要有普遍客戶關系，不要老是盯著一個人。鐵三角實際上真正起到的作用就是改善普遍客戶關系，從這個過程中他們一定能發現機會，他們要抓住這個機會，然后才開始呼喚炮火。（來源：《對“三個勝利原則”的簡單解釋》，2010）華為以客戶為中心的流程型組織結構：代表處定位

定位華為論述分析代表處n

代表處是本地運營的綜合性經營組織，以最小n未來華為的組織改革，“以代表處為基礎”永遠都不會變化，但區域的結構，隨著我們的進步

變化是可以調整的。能力的提升以項目組為中心，管理建設以代表處為基礎，后面的組織

管理體系疊加在這兩個基礎上。代表處就是像海軍陸戰隊要輕裝、要綜合，地區部就是主力作戰團隊，有很好的專業分工，以及及時支持的犧牲精神，整體上形成海軍陸戰隊

主力作戰團隊相配合的作戰方案。（來源：任正非在2009年7月6日HRC會議、7月7日EMT會議上的講話）n

不是某省市或者國家都可以成立代表處，設立有最低門檻，營收規模能夠穩定在2億美金以上的區域才有資格申請成立代表處，華為在全球有170多個代表處，是某省市場前端的經營單元。n

代表處是一個小號的地區部，麻雀雖小五臟俱全，作戰單位參加作戰，即精兵組織。n

代表處歸代n越到前端越不能專業化，專業化在前線作戰時就有很多縫隙，這個縫隙可能漏過很多機會。前端要強調綜合化。后方平臺要適當地強調專業化，以彌補綜合化小分隊不足的作戰能力。這兩支隊伍的人員，要在全公司里面不斷地循環篩選，縱向循環，橫向循環。幾年后，您的作戰能力就增強了。我還是主張，越貼近前端越要綜合化，越貼近后端越要專業化。（來源：任正非在EMT辦公會議上的講話，2009）包含了經營管理的崗位-代表處代表，作戰組織鐵三角（分別由銷售副代表，解決方案副代表、交付副代表領軍）

支撐作戰的平臺組織（如供應鏈、人力資源、財務等）。在代表處也有資源池，資源池建立的目的是支撐一某省市場的拓展，表管理，實現一元化領導，避免多頭管理。代n我們把代表處改成綜合化輕裝的海軍陸戰隊，避免各自為政。在最前端的作戰界面體現的是綜合的能力，我們強調鐵三角就是強調最前端的作戰是綜合的。因此我們統一作戰界面，讓客戶感覺我們是一個友善的界面。（來源：《對“三個勝利原則”的簡單解釋》，2010）比如剛拓展一個新國家，當地資源比較匱乏，在有資源需求的時候可以向公司指定的代表處求助，這個管理方式稱之為“大國帶小國”。通過某省市場布局，像蜘蛛網一樣某省市場連接在一起，表處組織靈活機動、授權充分，不僅能夠調用n將來代表處組織很精干，主要是發現戰爭、策劃戰爭，主力參戰的野戰部隊，是協助當地組織實現目的。當代表處發現戰略機會點時，重裝旅就像瘋子一樣飛出去，幫助他們搶占“上”，使得公司整個組織編制是靈活機動的。（來源：任正非在解決方案重裝旅第一期學員座談會上的講話，2014）實現了資源管理與業務管理的貫通，保障了公司的經營職責由公司一直某省市場最前端。n

成立代表處的好處：全球資源，快速滿足客戶需求，還要通過本地n我們正在進行組織變革，將來代表處就是前沿作戰單位，當管理流程打通以后，前方作戰組織的編制要縮小，不足力量由戰略機動部隊來補充。這些機動部隊干完后又飛走了。（來源：任正非在解決方案重裝旅第一期學員座談會上的講話，2014）p

能力更強，代表處是一個真正意義上的分子公司，麻雀雖小五臟俱全，鐵三角組織、資源池、平臺組織如人力資源、財經、法務、供應鏈等都具備；化落地經營，致力于在運營所在地可持續發展，n代表處是綜合性的直接作戰組織，代表處以最小作戰單位參戰作戰，這種就是精兵組織。代表處歸代表管理，實現一元化領導，代表是全權司令官。如果是多頭管理，指揮不動，這仗也沒法打了。再缺少的兵員，就從戰略機動部隊補充，循環流動。（來源：任正非在運營商BG營銷裝備建設思路匯報會上的講話，2015）p

權力更大，華為的變革方向是把資源

權力向代表處延伸，以實現公司組織上的偏平化，提升組織的運轉效率。代表處有獨立的法人，公司要求90%以上項目的整個成為被當地社會所認可的企業公民。n代表處的解決方案組織最主要還是要求助，要呼喚炮火。代表處解決方案的副代表，包括合同獲取部門，實際上只是一個前哨，對一個中小型的機會，他可能要完整地去抓住；即使能抓住也要開放，讓重裝旅知道，他們也會分析，能給您什么幫助。對大型的機會，他要咬住不動搖，拿出規劃，呼喚炮火來把這個打掉。炮火將來是要算成本的，打下仗來是要核算的。目的是不能丟掉這個機會，但這個機會不一定是孤膽英雄打下來的，在組織結構上，在文字解釋上，一定要體現出這點來。否則大家又是各自為政，一人一塊，打不下來就找出很多客觀理由來解釋，機會就被丟掉了。（來源：任正非在EMT辦公會議上的講話，2009）生命周期管理都能在代表處完成。p

待遇更好，當一個員工剛去某省市場時，他可能只是一個14級的業命為“國家代表”，其實統部主任還低。但如果他場開拓成功，代表處的崗級，年薪可能變成幾百萬調的“誰打下的山頭，誰華為以客戶為中心的流程型組織結構：地區部定位

定位華為論述分析地區部n

區

域

能

力

中心

與

資

源

中心

，

有

效

組織

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遍布

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公司

資

源

為

客n地區部要成為區域的能力中心與資源中心，有效組織

協調遍布全球的公司資源為n片聯覆蓋某省市場，不好管理，需要把區域經營單元細分為地區部客戶服務；代表處成為本地運營的整體性經營組織，組織靈活機動、授權充分，不僅能夠調用全球資源，快速滿足客戶需求，還要通過本地化落地經營，致力于在運營所在地的可持續發展，成為被當地社會所認可的企業公民。（來源：《自我批判，不斷超越》，2014）n地區部可以理解為小一號的片聯，它的組織設置、職責、運作方式與片聯是對應的，這樣才能把片聯的職責下沉到地區部。其中，地區部的總裁承接本地區部最終的經n組織改革中，最后指揮權

決策權的授權要清晰。首先要清楚授權給區域還是BG？授給區域的權力是什么，授給BG的權力是什么？我同意有多種決策權，我講的是最后決策權。以銷售額為中心，是BG的責任；以利潤為中心，是區域的責任。我認為營結果。地區部也涵蓋兩類組織，一類是作戰組織鐵三角（分別由地區部銷售副總裁，地區部解決方案副總裁、地區部交付副總裁率領），另一類是支持作戰的組織，包含人力資源、財經、供應鏈等。n戰爭決策權應該授權給區域；BG更多關注資源建設、戰略建設、參加作戰，為了促進銷售額，要想辦法讓前線指揮官接受他的觀點。除了消費者業務我可能同意是BG有決策權，其他業務必須是區域有決策權。（來源：任正非在“班長的戰爭”對華為的啟示

挑戰匯報會上的講話，2014）區域作戰部隊要具備綜合作戰能力，負責在前方發現機會并實施方案，需要時也要n地區部還有資源池組織，比如地區部的解決方案專家團隊

地區部的交付重裝旅，資源池建立與使用的邏輯跟公司類似，在地區部不同的國家之間，項目也不會同時并發。在地區部建立資源的二級緩沖機制可以解決地區部不同國家之間資源復用的問題。同樣，地區部也會要求下屬的經營單元（各代表處）把所擁有的高端資源的20%放到地區部資源池當中，由地區部統一調配，這是拷貝了公司的資源池機制。戶服務n

區

域

是

指

揮中

心

，

有

作組織資源呼喚炮火。機關解決方案團隊則要專業化，在前方呼喚炮火時能提供清晰標準的專業方案輸出

指導。方案執行時機關要指引前方或在必要時以重裝旅方式直接參戰支持。（來源：任正非在多個匯困國家調研中的講話

要求，2015）n在把區域經營單元片聯細分為地區部，把某省市場前端延伸的過程當中，會出現華為特有的矩陣式管理方式，即交叉管理。如地區部銷售副總裁，在區域經營線上要向地區部總裁匯報工作，但在專業職能線上他又要向公司的客戶群總裁匯報工作。戰

的

權

利

、有

選

擇

產

品的

權

利

、

有合

同

決

策

的權利n我們借用“重裝旅”的概念，來描述地區部與代表處的關系。若代表處不是一個輕型的組織，那么成本是非常高的。地區部匯聚的資源是邏輯的，并非物理的。機關解決方案團隊則要專業化，在前方呼喚炮火時要能提供清晰標準的專業方案輸出

指導。未來我們所有的改革，“以代表處為基礎”永遠都不會變化，但區域的結構，隨著我們的進步

變化是可以調整的。能力的提升以項目組為中心，管理建設以代表處為基礎，這兩個都要抓好，后面的組織

管理體系疊加在這兩個基礎上。地區部的組織應該是具有很大彈性的，隨著我們有償服務的實現，大區域的資源中心（包括技術、未來戰略預備隊中心等），在哪些地方布局，我們要動腦筋去想這個問題。（來源：任正非在2013年11月29日EMT辦公例會上的講話）n區域經營線領導掌握第一考評權，公司專業線領導掌握第二考評權。在實際考評操作當中，基本以第一考評權為主，考評原則是誰用誰評價。如果經營線的領導，如地區部總裁跟專業線領導（公司客戶群總裁）對地區部銷售副總裁的考評出現嚴重分歧，一般是由公司專業線為區域調換人員。既然區域經營線認為這個人不好用，專業線要負責換人，但不能改區域的考評，因為如果區域失去考評權，區域經營單元的領導就失去了對這個人的約束能力。把區域經營單元理解成一個獨立的家庭，家長要有絕對的權力，不但鐵三角由經營單元領導考評，各區域經營單元支撐作戰的組織，包括人力資源、財經、法務、供應鏈這些專業部門領導的考評，也由本經營單元的領導來評價。按照分灶吃飯原則，每個區域經營單元是一個獨立的管理單nBG作為各軍兵種給予資源，協同區域作戰；片聯主要推動干部循環流動機制的形成，建立作戰氛圍，最大的權力是干部使用權，而不是作戰權，不能直接管項目。片聯、BG

區域三者的關系應該是協同作戰，匯聚到商業成功，而不是各自為政。（來源：元，像一個完整的家庭，公司按照各區域經營單元的經營績效進行營單元的獎金包及組織績效評價包都來自于本經營單元的經營績效與分配是在公司給予經營單元評價的基礎上分配。。任正非在銷售項目經理資源池第一期學員座談會上的講話，2014）華為以客戶為中心的流程型組織結構：地區部重裝旅定位，2014）不同的重裝旅。“勝則舉杯相

定位華為論述重裝旅專業資源共享平臺p

我們借用“重裝旅”的概念，來描述地區部與代表處的關系。若代表處不是一個輕型的組織，那么成本是非常高的，而且閑置的資源會腐化我們整個戰斗力。一個地區部管十幾個國家，因此，它可以是各種專業力量的共享、協調中心。當然，匯聚的力量是邏輯的，并非物理的。（來源：《以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗是我們勝利之本》，2010）p

對地區部的重裝旅的組織，是借用人家軍隊的一個