汽車開發項目管理之

進度管理學習目標通過本章學習,你應掌握如下內容:●項目進度管理及其他相關概念；●項目進度管理知識體系；●項目進度管理6個過程主要活動、交付、方法及工具；主要內容汽車開發進度管理概述PMP進度管理理論文獻學習十大知識領域關系概要如何實現項目目標？（整合管理）整體-平衡什么時間做？（時間管理）排序-工時什么要求做？（質量管理）標準-體系多少成本做？（成本管理）資源-預算做什么？（范圍管理）（取舍—分解）誰來做內部成員（人力資源管理）（授權—激勵）內外部利益體現（干系人管理）影響-平衡如何溝通？（溝通管理）5W-2H外部組織（采購管理）（外包—管理）如何促進項目成功，避免項目失敗？（風險管理）識別-防范項目進度管理項目進度管理的目標是使項目按時完成。進度問題在項目生命周期內引起的沖突最多。（1）制定合理的項目進度計劃，得到相關方的簽字認可，定期與所有相關方回顧計劃，監控項目按計劃執行。編制進度計劃需理清活動之間的相互關系，并考慮時間儲備。（2）進度計劃要實時動態更新，保留更改記錄，所有相關方可方便查閱計劃。已完成的任務節點，需做好標記（如綠色標記）。延期的節點，需記錄延期的原因，并制定新的節點時間。（3）造型開發計劃、樣車制造及驗證計劃、NS閥之后的變更，需重點關注。項目前期造型的變更一般都是顛覆性的，造型計劃延期是項目延期的重要原因。項目進度有“三宗罪”，一是造型設計階段“最糾結”，因為市場需求、造型審美、工程邊界、領導意志、成本限制之間反復博弈，造型設計周期可能占據項目40%以上的時間。二是樣車制造及試驗階段“最繁忙”，因為冬季、夏季試驗刻不容緩。三是NS閥之后的變更“最緊急”，因為臨近批產時間緊迫，開發及驗證時間不足，設變可能帶來項目延期及批量質量風險。汽車開發過程中時間管理又稱為進度管理由很多具體工作，需要按照時間節點完成排序，時間節點、里程牌工時，每項任務完成時間選擇項目團隊

項目團隊是項目管理中最重要的元素之一。項目團隊成員的素質、能力以及對項目的態度，直接影響著項目的成敗。因此，選擇合適的團隊成員非常重要。選擇合適的團隊成員主要有以下幾點：（1）專業能力：可以從其專業知識水平、管理能力、溝通能力和工作態度等方面進行評估。（2）個性特征：包括人員的性格特征、興趣愛好和學習能力等，只有性格和興趣與項目目標相匹配，才能使員工全身心地投入到工作中。（3）協作精神：是否具有良好的合作精神、團隊精神和協作意識。（4）忠誠度：是否愿意為所負責的工作付出自己的時間和精力，對企業有強烈的責任感，能夠積極主動地與企業共同承擔責任，不會因為個人原因而影響項目進展。（5）態度：對工作是否認真負責、積極主動，是否具有創新意識、責任心和事業心等。根據以上原則，建立項目團隊，形成項目人力資源管控表。項目計劃是整個項目管理的核心。在項目啟動后，項目經理通過制定詳細的項目計劃，指導整個項目的實施。在整車新產品開發項目中，根據工作分解結構（WBS）對整車開發目標進行分解，并明確各項工作的完成時間、責任人和交付標準等內容。整車新產品開發過程中的主要工作內容包括：前期策劃、造型開發、方案設計、數據凍結、試制驗證、生產線小批量驗證、產品批量、市場跟蹤、生命周期管理等。每個階段都有相應的工作重點和工作要求，在進行整車新產品開發時，根據項目開發關鍵路徑制定項目主控計劃，技術、采購、質量、工藝、試制、試驗、營銷等領域根據項目主控計劃分解領域工作計劃，形成項目周計劃、月度計劃，保證項目按照開發周期要求達成各項指標。制定項目計劃主要內容汽車開發進度管理概述PMP進度管理理論文獻學習項目進度管理項目進度管理旨在在項目執行階段有效地監控各個階段的進展，以及最終項目完成的時間節點，以確保項目在滿足時間約束的同時實現整體目標。項目進度管理包括為管理項目按時完成所需的各個過程。其過程可概括為五大規劃，一大監控。過程組管理過程主要工作規劃規劃進度管理制定進度管理計劃，為項目進度管理提供指南和方向定義活動將WBS中的工作包分解為具體的任務，主要輸出為活動清單排列活動順序理清活動之間的邏輯關系和前后順序，主要輸出為項目進度網絡圖估算活動持續時間綜合考慮資源、風險和約束，以估算單個活動的持續時間制定進度計劃綜合考慮活動順序、持續時間，制定具體的項目進度計劃和進度基準監控控制進度監督項目狀態，以更新項目進度和管理進度基準變更的過程1規劃進度管理規劃項目進度管理的核心目標在于建立政策、流程和文檔，以規劃、編制、管理、執行和監控項目的時間進度。這項關鍵工作的主要職責是為項目的全程管理提供指導和框架。通常，這個過程只進行一次，或者僅在項目預先定義的關鍵點進行。在規劃項目進度管理計劃時，我們需要考慮以下幾點關鍵要素：時間目標和約束：項目經理需要與項目利益相關者明確時間目標和約束條件，包括項目的最終截止日期、關鍵里程碑和重要的時間限制；進度計劃開發方法：項目經理需要選擇適當的進度計劃開發方法。例如，敏捷方法可能更適合需要快速交付和靈活性的項目，而傳統的瀑布方法可能適用于較穩定和可預測的項目。進度計劃工具和技術：項目經理需要確定使用哪些工具和技術來制定和管理項目進度，比如項目管理軟件、甘特圖、網絡圖等。進度管理報告：規劃進度管理還涉及確定項目進度管理報告的內容、格式和頻率，以確保項目團隊及時了解項目進展情況。戰略階段設計階段設計驗證階段量產階段生準階段預研可研立項概念設計詳細設計造型主題批準各系統目標確定首版初步數據發布樣車試制及驗證階段騾車試制啟動ET數據發布完成ET試驗完成PT數據發布完成ET試制啟動長周期PT數據發布同步工程/工裝制造及調試ET首輪碰撞模具GO/長周期模具鑄造模具進廠生產準備及品質培育PT1-1PT1-2PT2SOP設計任務書下達G6G5G2G1計劃目標發布評審設計方案評審詳細設計完成評審PT啟動評審量產啟動評審G4PT0零部件廠外生準(較整車提前1個階段品熟）T0交樣T4交樣SOP交樣夾具GO9MG7商品定位及概念評審VH工裝啟動評審G3產品按開發按照5階段(戰略~量產）、7+1閥門（G7~G1）的開發里程碑設計，公司主推工裝導入、零部件廠外生準、廠內生準、品質培育及產品競爭力管控。·工裝制造及調試：設計向工廠交付關鍵：長周期PT數據發布（模具GO）、PT數據100%發布完成（夾具GO）；·零部件廠外生準：PT數據發布開始啟動，總體較整車PT試制提前1個階段，在整車PT2時要求零部件生準完成；·生準及品培安排：VH（耐久/標定類試驗車加工）、PT0（公告）、PT1-1(段確）、PT1-2（品確）、PT2(量確）。·產品競爭力管理（新增策劃中）：從戰略→設計→驗證→生準→投產全流程高顏值/高PVA/高科技/差異化管控。Pre-G1量產數據發布評審10M11M9M6M項目執行過程中，以里程碑為依據，做好進度管理。預研階段：4個月，完成項目技術可行性、經濟性的初步論斷，并明確做一款什么樣的車。預研階段：在投資機會基礎上，進一步進行定位/售價/銷量合理性、平臺方案/場地/法規可行性論證，鎖定售價/銷量/場地等可研前提，并預設項目經濟性/成本目標；預研報告（可研前提）1、產品定位（銷量、售價、賣點）（鎖定）2、配置階梯（預設）3、項目主計劃（預設）4、采購策略（設想，供應商比例等）5、投產場地（鎖定）8、經濟性指標（預設）7、外作成本目標(預設)6、平臺方案（含動力選型/總布置）（鎖定）項目生管采購研發銷售本部財務3、戰略階段（預研&可研）可研報告（各領域可行性）研發認證項目工藝/質量/物流銷售本部采購1、市場分析與產品定位（鎖定/回顧）2、產品技術方案（可行，預設方案）3、法規符合性（可行，預設方案）4、項目大日程計劃（鎖定）5、工藝技術方案（可行，預設方案）6、配套原則與方案（預設）7、資金估算與資金籌措（鎖定）8、經濟性分析、成本目標(鎖定)成本工程財務9、風險評估及對策發布全領域工作目標及計劃：T：整車性能/競爭力Q：整車質量C：整車成本D：整車日程可研階段：在前提預設基礎上，通過技術、工藝、質量、日程、成本、經濟性詳細分析，對項目可實現性進行綜合評估。可研階段：5個月，在預研基礎上，進一步進行技術、工藝、物流、成本、日程、法規可行性分析，基于公司的實力，經過分析和測算回答能不能做出需要的車，并實現盈利。①方向選擇(設計策略評審)③造型主題選擇④造型主題批準⑥色彩主題批準⑤色彩主題選擇⑦車身色選定戰略階段設計階段設計驗證階段概念設計詳細設計②效果圖研討①方向選擇②效果圖③造型主題選擇/批準⑤色彩主題選擇/批準（全倉/半倉模型）⑦車身色選定（ET實車）4、設計階段（概念造型）戰略階段設計階段設計驗證階段概念設計詳細設計A面發布D2數據發布（ET）D3數據發布（PT）C面發布3個月2個月4~8個月C面數據：基本外形面A面數據：完成間隙段差設定工程校核3D數據：ET數據&PT數據&量產數據4、設計階段（詳細數據）零件定點前期準備定點啟動CTI評價（研究院）D領域評價Q領域評價報價回收報價資料發放技術方案交流編制定點提案公司評價公司簽批定點通知書發放周期NN+12WN+10WN+6WN+4WN+11WN+9W戰略階段設計階段設計驗證階段概念設計詳細設計定點完成G3閥（案）G4閥（案）供應商同步開發及后續量產模具制作4、設計階段（同步開發）戰略階段設計階段設計驗證階段生準階段設計驗證階段研究院主要開展功能性驗證，保障整車性能達標，設計方案成熟度。量產階段★道路試驗呼倫貝爾★高溫試驗★高寒試驗黑河哈爾濱★高原試驗★耐久試驗吐魯番格爾木迪慶廣東省襄陽宜昌敦煌稻城5、設計驗證階段（ET開發試驗）戰略階段設計階段設計驗證階段量產階段生準階段全新車型生準周期標準模型：生產準備階段主要開展整車品質培育，保障整車一致性，驗證開發目標達成情況。項目全新/換代中改年款立項~SOP周期30個月19~24個月8~12個月VH●○—PT0●●○PT1-1●○—PT1-2●●●PT2●●●先量●○○6、生產準備階段（PT驗證及品培）整車品質培育(廠內)零件品質培育(廠外)PDCA《生準策劃》《車輛需求策劃》《加工計劃制定》加工要素及整車品質目標設定要求《零件開發計劃》《零件屬性定義》《交樣計劃》零件質量目標支持沖、焊、涂、總、質量工裝導入調試及品質提升流判、試制工藝檢證及調試加工整車試驗各項質量檢證及IPE公告/強檢分批質量檢證/試驗駕評品質改善問題對策實施階段總結對策實施階段總結產線/設備/工裝導入零件品質提升樣件加工工藝檢證/精度提升單品DV試驗單品PV試驗3C及強檢單品試驗/整車匹配試驗單品/符合問題改善PPAP/CPK確認PPAP/持續改善階段總結生準策劃思路:①零件早于整車一個PT階段完成②整車與零件生準聯動，互相促進質量提升；循環修正驗證分批檢證(零件/規格/系統等)階段駕評QAS階段總結生準階段品質培育由多輪的PDCA循環構成，通過PDCA進行整車、零件品質提升，達成各階段的品質目標。6、生產準備階段（PT驗證及品培）戰略階段設計階段設計驗證階段量產階段生準階段法規前提新車型獲得公告銷售準備對店鋪貨完畢廣宣準備完畢對店培訓完畢售后準備完畢新車型投產前提:生準前提G1閥評審通過；量產出車評價通過。SOP標志物：G1閥正式評審通過后首批車投入點。車輛交付新車型上市前提:全新車型(按500+家店）：3臺/店：SOP+29~49天；7、量產階段（投產&上市）2定義活動在項目進度管理中，“定義活動”是一個重要的過程，其目標是將項目范圍細化為可管理的活動或任務，以作為進行進度估算、規劃、執行、監督和控制項目工作的基礎。這一過程的執行是項目生命周期中持續進行的干什么，達到什么目標描述定義活動過程的輸入、工具與技術和輸出定義活動：數據流程圖3排列活動順序排列活動順序排列是一項旨在辨識和記錄項目活動之間相互關系的關鍵過程。其主要目標在于明確工作之間的邏輯順序，以在既定的所有項目制約因素下達到最佳效率。通過這一過程，項目團隊能夠精確定義各項工作的執行次序，以便在項目執行過程中有條不紊地推進。這一過程對于確保項目進度計劃的邏輯一致性和可行性至關重要，為項目的整體成功提供了基礎。圖4-2是本過程的數據流程圖。排列活動順序的方法緊前關系繪圖法-緊前關系繪圖法（PDM）是創建進度模型的一種技術，它通過使用節點表示活動，并將其通過一種或多種邏輯關系將這些活動連接起來，從而展示活動的執行順序。PDM包括四種關鍵的依賴關系或邏輯關系。在進度計劃的邏輯路徑中，緊前活動指排在非開始活動前面的活動，而緊后活動則是排在某個活動后面的活動。這些關系的定義如下，并如圖4-3所示：★完成到開始（FS）-只有緊前活動完成，緊后活動才能開始的邏輯關系。★完成到完成（FF）-只有緊前活動完成，緊后活動才能完成的邏輯關系。★開始到開始（SS）-只有緊前活動開始，緊后活動才能開始的邏輯關系。★開始到完成（SF）-只有緊前活動開始，緊后活動才能完成的邏輯關系。雖然兩個活動之間可能同時存在兩種邏輯關系（例如SS和FF），但不建議相同的活動之間引入多重關系。因此必須選出影響最大的關系，且盡量不采用閉環的邏輯關系。緊前關系繪圖法（PDM）的活動關系類型確定和整合依賴關系-依賴關系可能是強制或選擇的，內部或外部的。四種依賴關系包括：★強制性依賴關系。強制性依賴關系是法律或合同要求的或工作內在性質決定的依賴關系，又稱硬邏輯關系或硬依賴關系。★選擇性依賴關系-選擇性依賴關系有時又稱軟邏輯關系。選擇性依賴關系應基于具體應用領域的最佳實踐或項目的特殊性質對活動順序的要求來創建。★外部依賴關系-外部依賴關系是項目活動與非項目活動之間的依賴關系，這些依賴關系往往不在項目團隊的控制范圍內。★內部依賴關系-內部依賴關系是項目活動之間的緊前關系，通常在項目團隊的控制之中。在排列活動順序過程中，項目管理團隊應明確哪些依賴關系屬于內部依賴關系。提前量和滯后量示例提前量和滯后量-提前量是相對于緊前活動，緊后活動可提前的時間量，提前量一般用負值表示。滯后量是相對于緊前活動，緊后活動需要推遲的時間量，滯后量一般用正值表示。項目管理團隊應該明確哪些依賴關系中需要加入提前量或滯后量，以便準確地表示活動之間的邏輯關系。項目進度網絡圖4估算活動持續時間估算活動持續時間旨在評估每個活動完成所需的時間。它為制定合理的項目進度計劃提供基礎。本過程需要在整個項目期間開展，項目經理需要結合資源可用性、技能水平和其他因素綜合估算每個活動完成所需的時間，以便合理地預測項目的進度。描述本過程的輸入、工具與技術和輸出本過程的數據流程圖活動持續時間的估算受多項因素的影響，最好由團隊最熟悉該活動及組織環境的人員參與評估或提供輸入，輸入越詳細，評估越準確。活動持續時間受邊際效應、資源質量和數量、技術能力及員工激勵的影響。估算活動持續時間專家判斷-利用經驗豐富的專家意見來估算活動持續時間類比估算-即基于相似活動或項目的歷史數據，來估算當前活動或項目持續時間的方法。這一方法基于過去的經驗，通過對類似工作的完成時間進行比較，為當前活動提供一個初步的時間框架。類比估算通常被認為是一種粗略的估算方法，但在某些情況下，可能需要根據項目要素的差異進行調整，以提高估算的準確性。參數估算-基于歷史數據和特定參數（如工作量、資源等）來估算活動時間。例如對于道路鋪設項目，將道路長度乘以每米道路鋪設所需工時即可得到該活動的持續時間。參數估算的準確度取決于參數模型的成熟度和基礎數據的可靠性。點估算-使用最可能、最樂觀和最悲觀情況來估算活動時間，以確定界定活動持續時間的近似區間：★最可能時間(tM)。基于最可能獲得的資源、最可能取得的資源生產率、對資源可用時間的現實預計、資源對其他參與者的可能依賴關系及可能發生的各種干擾等，所估算的活動持續時間。★最樂觀時間(tO)。基于活動的最好情況所估算的活動持續時間。★最悲觀時間(tP)。基于活動的最差情況所估算的持續時間。基于持續時間在三種估算值區間內的假定分布情況，可計算期望持續時間tE。一個常用公式為三角分布：tE=(tO+tM+tP)/3。數據分析-可用作本過程的數據分析技術包括（但不限于）：

備選方案分析-通過備選方案分析，團隊能夠比較不同的資源能力或技能水平、進度壓縮技術、工具選項以及關于資源的創建、租賃和購買決策。這有助于團隊在資源、成本和時間等方面進行權衡，以確定完成項目工作的最佳方式。。儲備分析-通過儲備分析，團隊能夠確定項目所需的應急儲備量，并制定有效的管理儲備策略。在進行持續時間估算時，需要考慮應急儲備以應對進度方面的不確定性和風險。清楚地列出應急儲備在項目進度文件中，有助于確保團隊在項目執行過程中能夠靈活應對變化和風險事件，保障項目成功完成。決策-基于多種估算方法和風險分析做出合理的決策。會議-通過與相關方舉行討論會議來對活動時間進行評估和確認5制定進度計劃制定項目計劃是項目進度管理的關鍵過程之一，旨在通過分析活動順序、持續時間、資源需求和進度制約因素而建立項目的詳細執行計劃，確保項目按照既定的時間表和目標進行。項目計劃在整個項目的生命周期內根據項目進程按需進行迭代。描述本過程的輸入、工具與技術和輸出本過程的數據流程圖。編制項目計劃的過程一般需要安排如下工作：事前：需要審核持續時間估算、資源估算和進度儲備等輸入的準確性和合理性；事中：定義項目里程碑、識別活動并排列活動順序，以及估算持續時間，并以此制定進度計劃；事后：審核進度計劃與資源日歷或其他限制因素等是否有沖突，活動順序的邏輯是否合理，并做適當的調整以確保進度計劃在整個項目期間切實可行。自下而上估算-通過逐層匯總工作分解結構（WBS）的組成部分來估算項目整體的時間。如果對活動的持續時間無法以合理的可信度進行估算，建議對活動進行更細致的劃分，然后逐步估算具體的持續時間，并最終匯總這些資源需求的估算，得到每個活動的持續時間。項目進度計劃表項目進度計劃-項目進度計劃是進度模型的輸出，為各個相互關聯的活動標注了計劃日期、持續時間、里程碑和所需資源等。項目進度計劃根據項目實際情況，可以是概括性的，即只有關鍵的里程碑節點；或者是詳細的，具有進度計劃的所有要素。項目經理應根據實際情況對其進行一定的裁剪以適應項目。項目進度計劃可以用表格或者圖形來體現，圖形會更加直觀，可以采用以下一種或多種圖形來呈現：

★橫道圖。橫道圖也稱為“甘特圖”。在橫道圖中，縱向列示活動，橫向列示日期，用橫道表示活動持續時間，簡單直觀。見圖6-3項目進度計劃示例。★里程碑圖-一般與橫道圖聯用，僅標示出主要可交付成果和關鍵外部接口的計劃開始或完成日期，一般稱為一級計劃；見圖6-3的“里程碑進度計劃”部分。★項目進度網絡圖。這些圖形通常用活動節點法繪制，沒有時間刻度，純粹顯示活動及其相互關系，有時也稱為“純邏輯圖”，如圖4-4所示。項目進度網絡圖也可以是包含時間刻度的進度網絡圖，有時稱為“邏輯橫道圖”，如圖6-3中的詳細進度計劃所示。這些圖形中有活動日期，通常會同時展示項目網絡邏輯和項目關鍵路徑活動等信息。本例子也顯示了如何通過一系列相關活動來對每個工作包進行規劃。進度網絡分析-進度網絡分析是項目管理中一種常用的技術，通常使用網絡圖來可視化和分析項目任務之間的邏輯關系和依賴關系。這種方法的目標是識別和優化項目的關鍵路徑、優化資源分配，確保項目按計劃推進。其可幫助項目經理更好地理解和規劃項目，通過在項目執行過程中不斷更新和優化網絡圖，團隊能夠更好地應對變化和風險，確保項目的成功完成。關鍵路徑法

關鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，旨在評估項目最短工期。在不考慮任何資源限制的情況下，先使用順推的方法計算出所有活動的最早開始、最早結束時間，再使用逆推的方法計算出所有活動的最晚開始、最晚結束時間，隨后用兩者的差值計算出每個活動可以推遲或拖延的浮動時間。在該過程中，評估項目最短工期，并確定邏輯網絡路徑的總浮動時間，同時找出項目的關鍵路徑（即“總浮動時間=0的路徑）。關鍵路徑之所以重要，是因為在該路徑上的任意一個活動的推遲完成都會拖延整個項目的進度；同理，其上任意一個活動的提前完成也會加速整個項目的進度。因此在項目進度規劃和進度監控的時候，或者當項目資源出現意料外的狀況的時候，我們就可以知道哪些活動是可以放一放，哪些活動是一定要按時完成的。進度壓縮技術進度壓縮技術是指在不縮減項目范圍的前提下，縮短或加快進度工期，以滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目標。負值浮動時間分析是一種有用的技術。關鍵路徑是浮動時間最少的方法。在違反制約因素或強制日期時，總浮動時間可能變成負值。進度壓縮技術，包括：

趕工。通過增加資源，以最小的成本代價來壓縮進度工期的一種技術。趕工的例子包括：批準加班、增加額外資源或支付加急費用，來加快關鍵路徑上的活動。趕工只適用于那些通過增加資源就能縮短持續時間的，且位于關鍵路徑上的活動。但趕工并非總是切實可行的，因它可能導致風險和/或成本的增加。快速跟進。一種進度壓縮技術，將正常情況下按順序進行的活動或階段改為至少是部分并行開展。例如，在大樓的建筑圖紙尚未全部完成前就開始建地基。快速跟進可能造成返工和風險增加，所以它只適用于能夠通過并行活動來縮短關鍵路徑上的項目工期的情況。以防進度加快而使用提前量通常增加相關活動之間的協調工作，并增加質量風險。快速跟進還有可能增加項目成本。項目管理信息系統(PMIS)

項目管理信息系統包括進度計劃軟件，這些軟件用活動、網絡圖、資源需求和活動持續時間等作為輸入，自動生成開始和完成日期，從而可加快進度計劃的編制過程。敏捷發布規劃敏捷發布規劃基于項目路線圖和產品發展愿景，提供了高度概括的發布進度時間軸（通常是3到6個月）。同時，敏捷發布規劃還確定了發布的迭代或沖刺次數，使產品負責人和團隊能夠決定需要開發的內容，并基于業務目標、依賴關系和障礙因素確定達到產品放行所需的時間。對客戶而言，產品功能就是價值，因此，該時間軸定義了每次迭代結束時交付的功能，提供了更易于理解的項目進度計劃，而這些就是客戶真正需要的信息。圖6-8展示了產品愿景、產品路線圖、發布規劃和迭代計劃之間的關系。何為敏捷?個人認為要“準、快、狠”；準放在第1個很重要，就是要鎖定目標不放松、錨定問題突破口、找準關鍵資源，進行快速決策、快速行動、快速落地，在快速推進過程中，不可能那么順利，就必須要有狠勁，要有堅韌不拔之氣力，咬緊牙關克服困難解決困難，讓事情朝著“準”的方向推進并最終達成目標；敏捷轉型的思考——理論因此，要使車型能成功，敏捷項目體制首先必須要“準”：1、車型成功的產品目標此不贅述，重點從體制上的“準”來講，主要是體制里的資源即人，合適的人干合適的事，但“合適的人”是有限的，就像資源也是有限的；車型那么多，車型的定位也不一樣，有的是量利雙收、有的重量輕利、有的輕量重利、有的不走量不走利屬于戰略車型，每個不同類型的車型需要有精準的合適的人力資源，在有限的“合適的人”的基礎上，做好有效調配；如某車型智能網聯和智能駕駛是最大賣點，那在產品資源上就要多配些能力強、態度踏實的智能網聯技術人員。2、敏捷項目體制其次要“快”，天下武功，唯快不破；就像我們掛的橫幅，快速反應、快速行動、快速落地，可能要加上快速決策，快速決策對于成功車型推進很重要。體制上如何體現“快”，矩陣式管理是基礎；①信息如何快速不失真的進行快速傳遞，需要有相應的高效溝通機制，如每周例會、各種微信群等；②問題如何快速的進行“速斷決”，需要合理權衡“行政與項目”兩條線的決策范圍，要給項目線項目總監、高級經理對應匹配的決策權；同時要有一些必要的容錯機制，讓大家敢于決策。總體建議是少開大雜燴的會議，多開專項會，產品問題多開三現會議，多開速斷絕會議；3、敏捷項目體制最后是要“狠”，狠勁與個人工作風格有關，這里主要從項目體制的機制、激勵方面講；就像領導經常講的要統一意識、統一目標、統一行動，三統一對于打造成功車型至關重要；但要做到三統一必須要“狠”，同時行動和落地過程中更要“狠”，就要從團隊建設和團隊激勵方面下足功夫；記得長津湖鋼七連，不管是官還是兵都記得自己的編號，每次戰斗結束后都要在“生死本”上記下圣神的一筆，每次新兵入伍要有編號和儀式感，還要聽老兵講輝煌故事、鋼七連精神故事；團隊激勵機制現在已經有了，比如給項目總監、高級經理、經理一定的考核權和獎金分配權，這個要感謝領導。建議還要設定一定的團隊建設費用，來統一意識，讓大家都有敢想敢干的闖勁、韌性堅持的狠勁。敏捷轉型的思考——實踐敏捷轉型的思考——制度沒有完美的組織體制，也沒有完美的解決方案，更沒有一蹴而就的解決方案，建議摸著石頭過河，想到的方案先試行，邊試行邊總結邊優化，持續改善。慎思快行，有謀多動。6控制進度控制進度是監督項目狀態，以更新項目進度和管理進度基準變更的過程。本過程的主要作用是在整個項目期間保持對進度基準的維護，且需要在整個項目期間開展。描述本過程的輸入、工具與技術和輸出數據流程圖

要更新進度模型，就需要了解迄今為止的實際績效。進度基準的任何變更都必須經過實施整體變更控制過程的審批。控制進度作為實施整體變更控制過程的一部分，關注如下內容：判斷項目進度的當前狀態；對引起進度變更的因素施加影響；重新考慮必要的進度儲備；判斷項目進度是否已經發生變更；

在變更實際發生時對其進行管理。汽車開發進度管理應用案例時間管理：管理項目節點講實際：符合實際的進度計劃才有意義設階門：掌握里程碑設置，進行階門控制即監控：即時監控項目過程嚴紀律：施以紀律進行進度管理聯合研究院統一閥門定義，8個閥+2個評審會；聯合評審：3個閥(G7+G3+G1)，2個評審會（可研+量產總結）學習反思汽車開發流程，就是一個總的的進度管理，對每個分項目，也要有相應的進度管理。影響進度的原因有哪些，如何克服？經常出問題點，是什么原因導致的？學術文獻：YQ公司新產品開發項目管理流程優化研究新產品開發項目管理流程現存問題分析本文對YQ公司已開發完成的27個新產品開發項目的歷史資料進行整理和分析，發現在以往開發的項目中經常存在開發目標不明晰、工作計劃不明確導致拖期、開發方案反復、歷史問題復發等問題，導致項目延期不滿足客戶要求里程碑節點。在搜集的27個項目過程數據和資料中發現，有18個項目未能按照客戶要求按期完成開發交付，按照當前流程進行新產品開發，開發周期也比行業內其他競爭對手的開發周期長近2個月。經過進一步的研究項目數據資料發現，有5個項目由于開發目標不明確導致開發難度倍增，造成拖期；有3個項目由于開發計劃未能充分識別項目過程中的風險點，導致在面臨節點時無法按期交付；有9個項目在開發過程中出現了與以往項目出現過的同樣的技術問題，由于沒有在前期進行設計規避導致問題復發，造成開發資源浪費和開發進度拖期。除此之外，對所有27個項目的項目預算執行情況進行審計時發現，有近60%的項目費用超出開發預算，造成項目開發成本大幅增加。成本增加的原因均是上述所說的幾個問題造成的。由此可見，開發流程中的各階段存在的問題不僅造成開發進度拖期，還造成了開發成本的浪費。多個車型出現開發時間超期。從組織結構來找原因。抓一個導致設計進度延期的問題，來進行深入分析項目整體管理流程討論問題：開發階段制動尖叫問題開發階段工作啟動的時間點為客戶完成整車制動摩擦片的摩擦材料選型。客戶完成整車的摩擦材料選型后將對應的摩擦片樣件提供給公司的技術部負責人。在此之前，臺架試驗部已根據客戶的整車使用環境模擬搭建了制動尖叫臺架匹配的工裝夾具。收到最新的摩擦片后，臺架試驗部根據客戶輸入的整車參數及試驗慣量參數按照客戶給確定的試驗程序進行第一輪的裸片（不帶任何制動尖叫優化方案的制動摩擦片）臺架制動尖叫試驗，通過此次試驗識別出當前的制動器存在哪些制動尖叫問題，并輸出報告。產品開發部根據第一輪的裸片方案的臺架制動尖叫試驗報告制定優化方案，制作方案圖紙并下發給試制部，試制部在接到圖紙后按要求進行優化方案的樣件試制。試制好的樣件提交給臺架試驗部，再次按照客戶輸入的整車參數及試驗慣量參數在已經搭建好的臺架試驗工裝夾具（如圖3.2）上按照客戶給確定的試驗程序進行第二輪測試，第二輪試驗完成后根據結果表現，如果仍存在制動尖叫則產品技術部制定新的優化方案交由試制部試制并再進行試驗，直到得到在臺架上制動尖叫表現好的方案，則視為產品開發階段完成。驗證階段。臺架上鎖定了優化方案后進行下一個開發階段即整車測試的驗證階段。整車試驗部提前從客戶處將試驗樣車取回，然后在車上安裝振動傳感器、麥克風、溫度傳感器、顯示設備等一系列整車測試時需要采集信號的設備，并對樣車進行重量的配載，然后將臺架上鎖定好的制動尖叫優化方案裝上車，按照客戶要求的整車試驗規范進行整車道路試驗。經過規定道路試驗里程驗證后通過客觀采集的數據分析制動尖叫在路試過程中的表現，同時邀請客戶來對樣車的表現進行主觀的評價。客觀數據和主觀評價均滿足客戶要求后，該方案凍結，產品驗證完成。由于制動尖叫性能開發過程中，多會出現臺架表現與整車表現無法對應的情況，如果整車路試后的主觀評價不滿足客戶要求，或者在道路試驗中出現了不可接受的制動尖叫問題，問題則會轉回產品開發部。產品開發部會根據路試過程中出現的制動尖叫問題發生的工況，編寫相符合的臺架試驗程序，然后臺架試驗部使用之前已鎖定的方案上臺架來復現在道路試驗過程中出現的制動尖叫問題。復現出后，產品開發部針對問題制定優化方案再次交由試制部試制后，由臺架試驗部再次上臺架驗證問題是否解決，若解決則優化方案重新鎖定，并交由整車試驗部再進行一輪整車路試，如未解決，則由產品開發部繼續尋找優化方案。開發完成的方案交付用戶后，即視為新產品開發完成，項目結束。項目組織管理流程（1）項目組織結構跨職能部門項目小組的建立及其項目組織結構形式關系到項目組織流程實施過程中的各項任務執行和落實情況，更關系到項目最終目標能否實現，對整個項目開發是否能夠開發成功起到至關重要的作用。YQ公司現行的項目組織結構采用的是矩陣式項目管理組織結構，該結構形式在項目管理的協調、組織資源整合、信息資源共享、客戶要求響應速度上均有優勢。從項目初期開始由項目管理部推選一名項目經理作為該項目負責人進行統一的協調和管理。YQ公司的項目經理作為項目的第一負責人，負責新產品開發項目的進度計劃的制定、跟蹤和向上匯報，并負責在開發過程中識別項目風險并及時進行風險應對。項目經理還負責內部相關資源的跟蹤協調，并在項目開發過程中解決各種問題，最終對項目目標負責。YQ公司的項目團隊中的工作層人員分別來自產品開發部、試制部、臺架試驗部、性能開發部、整車試驗部、采購科等部門，由各部門負責人指派并參與項目開發。各項目成員按照各自的崗位職責和具體的工作安排，執行各自負責的工作內容的工作計劃。各部門派出的項目成員作為各自領域在該項目中的第一負責人，需要在產品開發過程中對各自領域的工作負責，在開發過程中出現認可影響項目進度的重大風險及問題如個人無法解決，需第一時間進行問題上浮。項目工作層是項目組織流程中負責項目具體開發任務的執行單元，是項目組織流程中不可缺少的一部分。項目組織流程

在實際執行中，具體的組織實施過程如下：開發計劃排定，確認計劃是否滿足客戶里程碑要求，若滿足則正式立項。正式立項后項目管理部負責啟動項目并任命項目負責人，該項目負責人為該項目的專職項目經理。該項目經理組建項目開發工作層小組，共同完成新產品的詳細計劃制定、樣件試制、性能開發、方案驗證等工作。最終驗證完成后由客戶進行驗收，驗收合格后方案得到客戶批準，產品方案正式凍結并交付給客戶。調查、訪談發現問題：項目整體管理流程中各階段工作內容不完善（1）

概念階段未明確提出工程目標現行YQ公司新產品開發項目流程中，在概念階段沒有工程目標的輸入。在接到客戶任務發包后，目前的流程只有與客戶確認開發周期和開發計劃，并沒有確認開發目標的環節。沒有工程目標給新產品開發帶來了無盡的成本浪費與工作反復。針對制動尖叫性能的開發，行業內普遍有一個認知，即是一個新車型的制動尖叫不可能做到在任何使用條件下、任何環境工況下都永遠不會出現一次制動尖叫。但是由于當前汽車作為消費品的消費升級，很多消費者尤其是第一次購買汽車的消費者從心里就預期自己這臺花費了部分積蓄買來的汽車是一臺完美的產品，他們不接受任何的瑕疵，一旦在使用的過程中出現了一些只在特殊工況下會出現的也不影響正常功能使用的問題，他們就會去經銷商處抱怨，甚至索賠。這樣就倒逼汽車主機廠在開發的過程中針對一些非常見工況出現的問題使用更多的探測手段和預防措施。制動尖叫問題就是一個典型的該類型的問題。由于主機廠也就是公司的客戶在開發前期沒有明確給出制動尖叫性能開發到什么程度是達到驗收標準的狀態，就導致在臺架匹配和整車試驗過程中，一旦在某個特殊工況下出現了制動尖叫，那客戶就不同意當前的開發狀態，就要針對該問題進行解決。而制動尖叫問題的解決方案是一系列性能博弈的過程，可能針對一個問題給出了優化解決方案，但是會由此帶來另一個制動尖叫問題，可能為了優化一個發生概率很小的制動尖叫問題，推出了解決方案后會帶來另一個發生概率很大的制動尖叫問題，得不償失。這樣反復的進行優化，最終帶來的就是時間和成本上的浪費。這也就是沒有開發目標帶來的問題。（2）計劃階段無法準確預估各項任務周期。計劃階段是在新產品正式定點之后，項目管理部組織各領域制定工作計劃的階段。在現行流程下，計劃階段需要各部門識別如何能夠在客戶規定的關鍵里程碑節點之前完成相應的工作，合理規劃每一項工作任務，判斷每項工作所需的工作周期和資源。但是由于缺少合理有效的數據支撐，各部門常常無法給出明確的工作周期；另一方面，由于開發過程中經常出現的方案重新優化帶來的工作反復，導致工作經常無法按照預期的工作計劃執行。這些都會造成整體開發計劃拖期，達不到客戶要求的里程碑節點，遭到客戶的不滿投訴。開發階段缺少過程關鍵節點評審和信息溝通交互YQ公司新產品開發項目中開發階段的具體工作實施過程。在這個階段中關鍵節點步驟都缺少了內部專家評審這一項，而缺少了關鍵節點的評審，就會造成隨意制定方案，缺少方案的嚴謹性和專業性；同時，由于缺少專業的評審把關，方案流向下一個驗證流程后，可能無法起到優化問題的效果，造成驗證工作反復，浪費開發資源，影響開發計劃。在當前流程的開發階段中，上下游部門之間缺少信息溝通與交互，導致在開發階段的前期，產品開發部的工程師在做設計時，由于考慮維度不全，導致方案圖紙在流向試制部后，試制部在樣件制作階段試制的樣件會出現各種工藝控制問題或質量控制問題而無法滿足驗證要求，產品開發部工程師必須要重新設計以滿足工藝要求。這樣的工作反復也大大加長的項目開發周期，無法滿足客戶要求的里程碑節點，造成客戶的抱怨。項目組織管理流程未約束各部門職責（1）項目經理無法協調資源在現行的新產品開發項目管理組織結構下，雖然由項目管理部給項目配置了一名項目經理，但是在很多時候項目經理并沒有起到關鍵的協調作用。項目經理的職責是統籌協調各部門按照規定的計劃完成相關的工作，保證項目按期、按要求、保證質量的交付給客戶這也就需要項目經理有相應的權力去協調調動各個部門項目負責人進行工作，但實際上在現行的流程制度下沒有賦予項目經理類似的權力，就導致項目工作開展過程中資源協調困難。且隨著YQ公司的不斷發展，公司越來越多的承接項目，項目經理的缺位導致在產品開發過程中，各部門負責人各自為戰，無法實現資源、信息的共享，各部門都為了爭取自身的資源和利益而忽略的公司大的利益，造成開發反復、資源浪費等情況。項目經理的缺位也進一步導致項目計劃無法執行，延誤項目開發，影響產品交付（2）技術方案評審均由各自部門獨立進行在當前的項目流程中，關鍵項目節點的評審與把關均由部門各自進行，這就導致各部門制定技術方案時缺少大局意識，為了節點放行，各部門存在向實際情況妥協、讓步接收方案等情況，關鍵節點過門評審存在重大質量風險。原因分析3.3.1項目整體管理流程制定隨意由于YQ公司的業務是制動尖叫性能的優