管理會計ManagementAccounting第一單元認識管理會計【職業能力目標】專業能力職業核心能力能說出現代企業會計系統的兩大分支能解釋管理會計的定義與目標能寫出管理會計的職能與原則能列舉管理會計的四要素自我學習與管理能力信息收集與處理能力交流溝通與協調能力問題分析與解決能力設計革新與創新能力【引導案例】小張、小趙今年大學畢業，同時參加了遠華公司會計崗位的應聘。考官對她倆問了同一個問題：“公司現有財務會計崗位和管理會計崗位各一個，請談談你對財務會計和管理會計的認識以及求職意向。”。小張是這樣回答的：財務會計與管理會計均屬于會計工作，都是對企業日常業務進行事后的記賬、算賬和報賬。但是管理會計主要面向企業的管理部門服務，是屬于管理工作。因此，愿意從事管理會計崗位。小趙是這樣回答的：財務會計與管理會計雖然均屬于會計工作，但是它們的工作重心是不一樣的。財務會計側重于反映過去，向企業外部發布會計信息；而管理會計側重于面向未來，主要是對財務會計提供的信息進行加工、整理、延伸，為企業內部管理部門提供相關信息。因此，財務會計崗位是基礎性工作崗位，自己愿意從基礎工作干起。假定您是該公司的HR，談談您對兩位應聘者回答的認識。CONTENTS目錄1.1管理會計的產生與發展1.2管理會計的定義與職能1.3管理會計的目標與原則1.4管理會計的要素與應用要求管理會計的產生與發展1.11.1.21.1.1現代企業會計的兩大分支——財務會計與管理會計管理會計的發展歷程1.1管理會計的產生與發展會計屬于管理的經濟體系，它產生于管理的需要，其發展是基于人們對經濟效益的追求。古今中外的會計發展歷史證明：經濟越發展，生產的社會化程度越高，經濟關系越復雜，作為管理經濟活動的會計就越重要。經濟管理的需求促進會計的發展，會計的發展又反過來促進經濟管理水平的提高。會計管理水平的高低是衡量企業經營管理好壞的重要標志。1.1.1現代企業會計的兩大分支——財務會計與管理會計為適應現代企業管理的要求，傳統單一的會計系統逐步分化為財務會計與管理會計兩個相對獨立的子系統。財務會計主要為企業外界相關利害集團（如股東及潛在的投資者、銀行及其他債權人、財稅及主管部門、證券管理機構等）提供財務報告，以便其了解企業的財務狀況、盈利能力和現金流量。管理會計則主要為企業內部各級管理人員提供有效經營和最優化決策的信息，側重于為企業內部的經營管理服務。兩大會計系統既有區別，又有聯系，共同構成反映過去、控制現在、規劃未來的內外兼顧的完整的現代企業會計體系。1.1.1現代企業會計的兩大分支——財務會計與管理會計總之，財務會計與管理會計都來源于傳統會計，是對傳統會計的繼承和發展。兩大會計系統的形成和發展，大大豐富了會計科學的內容，擴充了會計的傳統職能，使會計的作用不再局限于對企業的財務狀況、經營成果和現金流量作歷史性的描述，而是進一步利用這些信息來預測前景、參與決策、規劃未來和控制現在，為加強企業經營管理，提高經濟效益服務。財務會計與管理會計的分流和發展，標志著會計科學進入一個嶄新的發展階段。1.1.1現代企業會計的兩大分支——財務會計與管理會計從西方會計發展史看，管理會計的產生可以追溯到20世紀20年代。到了40年代，管理會計的雛形已經產生，在理論界，一般將這個時期的管理會計稱為“傳統管理會計”。現代管理會計的真正形成與迅速發展是從20世紀50年代開始的。管理會計就從傳統會計中獨立出來，專門為強化企業內部經營管理，提高經濟效益服務。1952年，在世界會計學會年會上正式通過了“管理會計”這個專用名詞20世紀80年代以來形成戰略管理與管理會計融為一體的新型的管理會計體系與方法，這就是戰略管理會計。【想一想】財務會計與管理會計從傳統會計中分離的主要原因是什么？1.1.2管理會計的發展歷程管理會計的定義與職能1.21.2.21.2.1管理會計的定義管理會計的職能1.2管理會計的定義與職能管理會計是會計與管理的有機結合，以加強企業內部經營管理和提高經濟效益為目的，利用財務會計資料和其他有關信息，采用會計、統計、數學等特定技術和方法，對企業的經營管理活動進行預測、決策、規劃、控制和考核的一種管理活動。1.2.1管理會計的定義1.2.2管理會計的職能管理會計的職能決策職能規劃職能控制職能評價職能管理會計的目標與原則1.31.3.21.3.1管理會計的目標管理會計的原則1.3管理會計的目標與原則財政部在《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》明確提出，要形成以管理會計基本指引為統領、以管理會計應用指引為具體指導、以管理會計案例示范為補充的管理會計指引體系。其中，《管理會計基本指引》明確了我國管理會計的目標、原則和要素等的基本概念框架。管理會計的目標是通過運用管理會計工具方法，參與單位規劃、決策、控制、評價活動并為之提供有用信息，推動單位實現戰略規劃。1.3.1管理會計的目標1.3.2管理會計原則管理會計原則戰略導向原則融合性原則適應性原則成本效益原則管理會計的要素與應用要求1.41.4.21.4.1管理會計的要素管理會計的應用環境1.4管理會計的要素與應用環境1.4.1

管理會計四要素

應用環境管理會計應用環境是單位應用管理會計的基礎，包括內部環境和外部環境。

管理會計活動管理會計活動是單位利用管理會計信息，運用管理會計工具方法，在決策、規劃、控制、評價等方面服務于單位管理需要的相關活動。工具方法管理會計工具方法是實現管理會計目標的具體手段，常見的管理會計工具方法包括戰略地圖、滾動預算管理、作業成本管理、本量利分析、平衡計分卡等。信息與報告管理會計信息包括管理會計應用過程中所使用和生成的財務信息和非財務信息，是管理會計報告的基本元素。管理會計報告按期間可以分為定期報告和不定期報告，按內容可以分為綜合性報告和專項報告等類別。1.4.2管理會計應用要求應用環境要求管理會計活動要求【想一想】管理會計的四大要素如何在一個單位協調發展？知識拓展管理會計與財務會計的關系管理會計從傳統會計中分離出來后，與財務會計并列而存，共同構成現代企業會計系統。它們之間既有密切的聯系，又有明顯的區別。1.源于同一母體管理會計與財務會計都是從傳統會計中孕育、發展、分離出來的，二者相互依存、相互補充，共同構成現代企業會計系統。2.服務對象交叉雖然管理會計與財務會計有內外之分，但是，服務隊對象的界限劃分并不十分嚴格。在很多情況下，管理會計作為“內部會計”同時也為外部服務（如利潤預測），財務會計作為“外部會計”同時也為內部服務（如對外報送的財務報表）。3.基本信息同源管理會計與財務會計雖然是現代企業會計系統中的兩大分支，但是二者卻是數出一門，資料共享。管理會計一般不直接積累原始資料，要么是直接利用財務會計系統中的數據進行分析研究，要么是對財務會計系統中的資料進行必要的加工、調整和延伸，編制各種內部報表，以此作為管理人員規劃和控制企業經濟活動的依據。一、管理會計與財務會計的聯系4.指標相互滲透財務會計提供的歷史性的資金、成本、利潤等有關指標，是管理會計進行預測、決策分析的重要依據；而管理會計的預測、決策是否正確，最終又要通過財務會計的指標進行檢驗。在控制和考核過程中，管理會計確定的全面預算和標準成本，是評價財務會計指標的重要標準；而財務會計提供的實際指標，又是管理會計進行控制和考核的重要依據，同時也是制定或修改全面預算和標準成本的參考資料。5.總體目標相同無論是管理會計還是財務會計，都必須按照現代企業管理的基本要求來組織和開展工作，為改善經營管理，提高經濟效益服務。一、管理會計與財務會計的聯系二、管理會計與財務會計的區別雖然管理會計與財務會計源于同一母體，在基本信息、總體目標等方面有密切的聯系，但是二者在服務對象、工作重點等方面也存在著比較明顯的區別。如下表所示：

管理會計與財務會計的區別服務對象會計主體行為影響法律責任工作重點會計方法會計程序核算依據核算要求時間跨度二、管理會計與財務會計的區別項目財務會計管理會計服務對象側重向企業外部相關利害集團提供（如股東及潛在的投資者、銀行及其他債權人等）信息服務，屬于外部會計側重向企業內部各級管理人員提供信息服務，屬于內部會計會計主體整個企業企業內部的各個責任中心工作重點主要反映過去，提供歷史信息面向未來，能動地利用有關信息來預測前景、參與決策、規劃未來、控制和評價企業的經濟活動會計方法有一套系統的會計核算方法采用會計的、數學的、統計的等多種方法會計程序比較固定，憑證、賬簿、報表有規定的格式不固定，有較大的選擇自由，各種報告沒有固定的格式，根據管理人員的需要自行設計核算依據必須嚴格遵守公認會計準則，不允許有任何偏離或違反行為不受公認會計準則的約束，可以根據管理人員的需要，靈活地運用決策理論和數學模型來規劃和控制企業的經濟活動時間跨度固定的，報表定期編制，定期報送有很大彈性，不受時間限制核算要求力求精確不求精確，只要求相對準確行為影響關心如何計量和傳輸財務信息，一般不重視對管理人員行為的影響關心計量結果和業績報告對管理人員行為的影響法律責任報表要對外公開發表，具有法律責任報表不需要對外公開發表，不具有法律責任本章結束謝謝閱讀管理會計ManagementAccounting第二單元戰略管理【職業能力目標】專業能力職業核心能力戰略管理概述的專業能力：能解釋戰略管理的概念能簡述戰略管理的應用程序能對企業戰略管理內外環境進行分析自我學習與管理能力信息收集與處理能力交流溝通與協調能力問題分析與解決能力設計革新與創新能力戰略地圖的專業能力：能解釋戰略地圖的概念能繪制企業的戰略地圖能運用戰略地圖進行戰略管理【引導案例】日本的制造商想要占領存儲芯片業務，為了對付日本競爭對手的這種挑釁性的定價策略，我們公司需要研究一些應對戰略

我這里有幾個戰略可以探討一下：①建立巨大的存儲芯片生產工廠，以克服日本生產商的成本優勢；②投資研究與開發，設計出更加高級的存儲芯片；③撤退到日本生產商的并不感興趣的小市場上去。CONTENTS目錄2.1戰略管理概述2.2戰略地圖戰略管理概述2.12.1.42.1.1戰略管理的形成與發展2.1戰略管理概述目錄2.1.22.1.3戰略管理的概念、原則與特征戰略管理應用環境戰略管理領域應用的管理會計工具方法與應用程序2.1.1戰略管理的形成與發展形成企業戰略管理這一詞最初是由安索夫在《從戰略規劃到戰略管理》中提出的，他認為企業戰略是企業為適應外部環境，對目前從事或將來所要從事的經營活動所進行的決策。發展包括傳統戰略理論階段、競爭戰略理論階段、動態競爭戰略理論階段。

傳統戰略理論階段設計學派計劃學派定位學派創意學派認知學派學習學派權利學派文化學派環境學派結構學派2.1.1戰略管理的形成與發展1.傳統戰略理論階段2.1.1戰略管理的形成與發展行業結構學派。創立者和代表人物是邁克爾.波特教授，創造性建立了5種競爭力量分析模型，提出了贏得競爭優勢的三種最一般的基本競爭戰略：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。②核心能力學派。所謂核心能力就是所有能力中最核心、最根本的部分，具有如下特征：核心能力可以使企業進入各種相關市場參與競爭；核心能力能夠使企業具有一定程度的競爭優勢；核心能力應當不會輕易地被競爭對手所模仿。③戰略資源學派。戰略資源學派認為，企業戰略的主要內容是如何培育企業獨特的戰略資源，以及最大限度地優化配置這種戰略資源的能力。一二三2.競爭戰略理論階段動態能力論主要是針對基于創新的競爭、價格或行為競爭、增加回報以及打破現有的競爭格局等領域的競爭進行的。首先，它研究處于競爭狀態的企業之間的競爭作用，這種競爭作用產生的原因，以及競爭作用發生的可能性；第二，它研究和分析影響企業競爭或對競爭進行反應的能力要素；第三，它還對不同條件下的競爭結果進行了分析和對比。2.1.1戰略管理的形成與發展3.動態競爭戰略理論階段動態競爭戰略理論階段動態能力論競爭動力學方法2.1.2戰略管理的概念、原則與特征1、戰略管理的概念戰略管理，是指對企業全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源配置作出決策和管理的過程。1、目標可行原則2、資源匹配原則3、責任落實原則2、戰略管理的原則4、協同管理原則2.1.2戰略管理的概念、原則與特征2.1.2戰略管理的概念、原則與特征3、戰略管理的特征

長期性企業戰略應從企業的長期生存和發展為出發點，研究眾多戰略問題。

全局性局部決策和行動是企業總體決策的有機組成部分，企業應謀求短期效率和長期效能的結合。

競爭性企業在激烈的市場競爭中，必須參與兩極對抗或多極對抗，企業戰略的競爭性就是非常顯著的特征。

創新性只有“創造性的毀滅”貫串于企業戰略管理的全過程，企業才能在激烈的市場競爭中不斷地重塑自己的未來。

風險性企業戰略的制定是建立一種能夠對風險的程度作出某種判斷，并對風險的后果作出評價，然后作出是否參與冒險的決策。

應變性企業戰略是對未來環境作出的一種應對。2.1.2戰略管理的概念、原則與特征【例】下列不屬于戰略管理的特征的是（

）。A.不變性B.創新性C.長期性D.全局性解：A解析：戰略管理的特征有長期性、全局性、競爭性、創新性、風險性、應變性。2.1.3戰略管理領域應用的管理會計工具方法與應用程序包括戰略地圖、價值鏈管理等。戰略管理工具方法，可單獨應用，也可綜合應用，以加強戰略管理的協同性。1、戰略管理領域應用的管理會計工具方法一般按照戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略評價和控制、戰略調整等程序進行。2.1.3戰略管理領域應用的管理會計工具方法與應用程序2、企業應用戰略管理工具方法

一個規范性的、全面的戰略管理過程可大體分解為三個階段：戰略分析階段、戰略選擇及評價階段、戰略實施及控制階段（如圖表示）2.1.3戰略管理領域應用的管理會計工具方法與應用程序戰略管理程序圖2.1.3戰略管理領域應用的管理會計工具方法與應用程序1、戰略分析戰略分析包括外部環境分析和內部環境分析。企業進行環境分析時，可應用SWOT分析、波特五力分析和波士頓矩陣分析等方法。外部環境分析即政府—法律因素、經濟因素、技術因素、社會因素以及企業所處行業中的競爭狀況內部環境分析如生產、技術、市場營銷、財務、研究與開發、員工情況、管理能力等2.1.3戰略管理領域應用的管理會計工具方法與應用程序2、戰略選擇及評價其次在上述問題都得以明確的基礎上，制定幾套戰略選擇方案。這些戰略方案應當包括企業戰略、業務戰略、職能戰略和經營運作戰略幾個層次。最后在方案評估的基礎上，選擇出最好的戰略方案，并制定出相關研究與開發、資本需要和人力資源等方面的政策和計劃，以及業績評價和激勵方案。在戰略選擇階段，主要任務是依據企業的戰略目標制定具體的經營戰略。再次對制定好的戰略選擇方案進行具體的評價。首先應該對以下幾個問題做出明確的回答：針對企業目前的資源能力和市場地位，怎樣拓展企業的業務、怎樣抵御對手并獲得競爭的勝利、預期希望達到什么樣的目標和狀態、怎么樣保持企業的競爭優勢等。其一是制定職能策略2.1.3戰略管理領域應用的管理會計工具方法與應用程序企業的戰略方案確定后，必須通過具體化的實際行動，才能實現戰略及戰略目標。一般來說可在三個方面來推進一個戰略的實施：其二是對企業的組織機構進行構建其三挑選合適的企業高層管理者來貫徹既定的戰略方案3.戰略實施與控制2.1.3戰略管理領域應用的管理會計工具方法與應用程序在戰略的具體化和實施過程中，為了達到預期目標，要對戰略進行控制。這就是說將經過信息反饋回來的實際成效與預定的戰略目標進行比較，如二者有顯著的偏差，就應當采取有效的措施進行糾正。3.戰略實施與控制2.1.3戰略管理領域應用的管理會計工具方法與應用程序【例】戰略管理程序包括（

）。A.戰略分析B.戰略制定C.戰略實施D.戰略評價和控制E.戰略調整解：ABCDE解析：戰略管理程序包括戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略評價和控制、戰略調整2.1.4戰略管理應用環境

現代企業的生產經營活動日益受到內外部環境的作用和影響，應關注宏觀環境（包括政治、經濟、社會、文化、法律及技術等因素）、產業環境、競爭環境等對其影響長遠的外部環境因素，尤其是可能發生重大變化的外部環境因素，確認企業所面臨的機遇和挑戰；同時應關注本身的歷史及現行戰略、資源、能力、核心競爭力等內部環境因素，確認企業具有的優勢和劣勢。2.1.4戰略管理應用環境【例】戰略管理應用的外部環境包括（

）。A.政治環境B.競爭環境C.行業環境D.法律環境解：ABCD解析：宏觀環境（包括政治、經濟、社會、文化、法律及技術等因素）、產業環境、競爭環境等對其影響長遠的外部環境因素戰略地圖2.22.2.1戰略地圖的概念2.2戰略地圖目錄2.2.2戰略地圖設計2.2.1戰略地圖的概念戰略地圖是指為描述企業各維度戰略目標之間因果關系而繪制的可視化的戰略因果關系圖。通常以財務、客戶、內部業務流程、學習與成長等四個維度為主要內容，通過分析各維度的相互關系，繪制戰略因果關系圖。戰略地圖的概念【例】戰略地圖的維度包括以下幾個層面（

）。A.財務 B.客戶C.內部業務流程 D.學習與成長解：ABCD解析：戰略地圖以財務、客戶、內部業務流程、學習與成長等四個維度為主要內容舉個栗子Forexample（lizi）2.2.1戰略地圖的概念2.2.2戰略地圖設計

戰略地圖設計的基本步驟2.2.2戰略地圖設計（1）確定戰略財務目標企業戰略管理部門根據企業宗旨和經營目的、使命，結合經營環境分析的結果，制定企業層的戰略目標。并將其具體化為一套包括利潤、資源、生產、市場與員工激勵在內的財務關鍵指標的目標值。（2）確定業務增長路徑

企業應根據已設定的戰略目標，對現有客戶（服務對象）和可能的新客戶以及新產品（新服務）進行深入分析，尋求業務改善和增長的最佳路徑，提取業務和財務融合發展的戰略主題。

（3）確定客戶價值主張企業應對現有客戶進行分析，從產品（服務）質量、技術領先、售后服務和穩定標準等方面確定、調整客戶價值定位。對現有的客戶進行分析后，就可以據需要調整你的客戶價值主張，選擇能夠支持你實現增長目標的價值主張。0302012.2.2戰略地圖設計（4）確定內部運營主題采用SWOT分析行業關鍵成功要素和內部營運矩陣分析，進行內部運營主題歸納。企業應根據業務提升路徑和服務定位，梳理業務流程及其關鍵增值（提升服務形象）活動，從內部業務流程的管理流程、創新流程、客戶管理流程、遵循法規流程等角度確定戰略主題，并將業務戰略主題進行分類歸納，制定戰略方案。企業內部流程層面的關鍵績效領域設計必須與企業所確定的價值定位保持一致。2.2.2戰略地圖設計（5）確定戰略資產準備企業應根據業務提升路徑和服務定位，分析創新和人力資本等無形資源在價值創造中的作用，識別學習與成長維度的關鍵要素，并相應確立激勵制度創新、信息系統創新和智力資本利用創新等戰略主題，為財務、客戶、內部業務流程維度的戰略主題和關鍵業績指標（KeyPerformanceIndicator，簡稱KPI）提供有力支撐。2.2.2戰略地圖設計【例】戰略地圖繪制的基本步驟包括（

）。A.確定戰略財務目標B.確定業務增長路徑C.確定客戶價值主張D.確定內部運營主題E.確定戰略資產準備解：ABCDE解析：企業設計戰略地圖，一般要經歷確定戰略財務目標；確定業務增長路徑；確定客戶價值主張；確定內部運營主題；確定戰略資產準備等五大步驟進行。2.戰略地圖編制應用——海王星辰為例2.2.2戰略地圖設計（1）海王星辰公司概況20世紀90年代中期，“連鎖”的概念注入中國的商業零售領域。1995年6月28日，深圳市海王星辰醫藥有限公司成立，瞄準了空白的中國醫藥連鎖零售領域。2000年，海王星辰開始跨省經營，逐漸在珠江三角洲、長江三角洲、環渤海及西南地區的重點城市取得領導地位。目前，海王星辰在深圳、杭州、寧波、蘇州、大連、濰坊等城市已經取得絕對領先的市場占有率。2007年，中國海王星辰連鎖藥店在紐約證券交易所成功上市，成為中國連鎖藥店行業首家境外上市公司，募集資金超過3.8億美金，為當年中國醫藥行業上市公司募集資金之冠。海王星辰連鎖藥店已成為目前中國大陸領先的藥店連鎖，分布在全國70多個城市。在2006－2012年，海王星辰連續七年直營門店數排名全國第一。海王星辰到底如何利用戰略地圖這一工具，在激勵的市場競爭中獲得成功，并成為行業領頭羊呢？（2）海王星辰戰略地圖繪制2.2.2戰略地圖設計①財務視角目標圖2.2.2戰略地圖設計【例】下列選項不屬于海王星辰財務戰略主題的是（

）。A.擴大收入規模B.改善客戶關系C.加強資金鏈D.提升盈利能力解：B解析：海王星辰財務戰略主題是擴大收入規模、提升盈利能力、加強資金鏈。2.2.2戰略地圖設計②客戶視角目標圖2.2.2戰略地圖設計③內部流程視角目標圖2.2.2戰略地圖設計④學習與成長視角目標圖2.2.2戰略地圖設計海王星辰戰略地圖一按四個視角的戰略目標和主題，業務路徑的邏輯順序，整合成如下圖一、圖二的公司戰略地圖。2.2.2戰略地圖設計海王星辰戰略地圖二2.2.2戰略地圖設計3、戰略地圖實施的基本步驟戰略地圖實施一般按照戰略KPI設計、戰略KPI責任落實、戰略執行、執行報告、持續改善、評價激勵等程序進行。2.2.2戰略地圖設計戰略KPI設計根據企業戰略目標，設計一套可以使各部門主管明確自身責任與戰略目標相聯系的考核指標，即進行戰略KPI設計。戰略KPI責任落實企業應對戰略KPI進行分解，落實責任并簽訂責任書。具體可按以下程序進行：①將戰略KPI分解為責任部門的KPI。②簽訂責任書。2.2.2戰略地圖設計編制戰略執行報告戰略執行報告一般可分為以下三個層級：戰略層（如董事會）報告，包括戰略總體目標的完成情況和原因分析；經營層報告，包括責任人的戰略執行方案中相關指標的執行情況和原因分析；業務層報告，包括戰略執行方案下具體任務的完成情況和原因分析。戰略執行企業應以責任書中所簽任務為基礎，按責任部門的具體人員和團隊情況，對任務和KPI進一步分解，并制定相應的執行責任書，進行自我管控和自我評價。2.2.2戰略地圖設計評價激勵企業應按照《管理會計應用指引第100號——戰略管理》中戰略評價的有關要求，對戰略實施情況進行評價，并按照《管理會計應用指引第600號——績效管理》的有關要求進行激勵，引導責任人自覺地、持續地積極工作，有效利用企業資源，提高企業績效，實現企業戰略目標。持續改善企業應在對戰略執行情況進行分析的基礎上，進行持續改善，不斷提升戰略管控水平。2.2.2戰略地圖設計【例】戰略執行報告包括以下幾個層級（

）A.戰略層（如董事會）報告B.經營層報告C.業務層報告

D.客戶層報告E.財務層報告解：ABC解析：戰略執行報告包括三個層級戰略層（如董事會）報告，經營層報告，業務層報告，本章結束謝謝閱讀管理會計ManagementAccounting第三單元預算管理【職業能力目標】專業能力職業核心能力能解釋預算管理的概念能說出預算管理應遵循的原則、管理會計工具方法、內容能運用預算管理領域常用的管理會計工具方法能解釋經營預算、專門決策預算和財務預算能編制經營預算、專門決策預算和財務預算自我學習與管理能力信息收集與處理能力交流溝通與協調能力問題分析與解決能力設計革新與創新能力【本單元主要概念】預算管理經營預算專門決策預算彈性預算法滾動預算法作業預算零基預算法財務預算【引導案例】趙某開辦了一家潔具生產公司，注冊資金150萬。由于該公司生產的潔具美觀大方，加上價格便宜，生意一直比較紅火。2016年末，財務主管把本年度的會計報表拿給他看，利潤表顯示本年虧損20萬。趙某很不理解，明明生意紅火，怎么會虧損？于是，趙某請來從事財務工作的叔叔來想辦法。趙某的叔叔對該公司過去的財務成本資料深入分析后，提出如下建議：首先，加強資金的收支預算管理，要求各部門編制季度、月度資金使用計劃；其次，實行現金流量周報制度，及時反映企業的營運、投資和融資情況；再次，完善成本核算體制，強化目標成本管理；最后，在建立預算管理制度的同時，建立各項費用的授權管理制度。2017年，該公司實施預算管理，成本大大降低，利潤也有明顯的增長。【引例分析】預算管理為何如此行之有效，其奧秘何在？俗話說：“凡事預則立，不預則廢”。對于追求主體價值最大化的經濟組織而言，資源的稀缺性特質要求它們以盡可能少的資源投入獲得盡可能多的產出。而企業想以有限的資源取得盡可能多的經濟效益，就必須事先編制預算。CONTENTS目錄3.1預算管理概述3.2預算編制的應用預算管理概述3.13.1.23.1.1預算管理的概念與原則預算的分類3.1預算管理概述目錄3.1.33.1.4預算管理的應用環境預算管理領域應用的管理會計工具方法與程序3.1.1

預算管理的概念與原則1.預算管理的概念《管理會計應用指引第200號——預算管理》第二條指出：預算管理，是指企業以戰略目標為導向，通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動實現企業戰略目標的管理活動。3.1.1預算管理的概念與原則1.戰略導向原則。預算管理應圍繞企業的戰略目標和業務計劃有序開展，引導各預算責任主體聚焦戰略、專注執行、達成績效。2.過程控制原則。預算管理應通過及時監控、分析等把握預算目標的實現進度并實施有效評價，對企業經營決策提供有效支撐。3.融合性原則。預算管理應以業務為先導、以財務為協同，將預算管理嵌入企業經營管理活動的各個領域、層次、環節。4.平衡管理原則。預算管理應平衡長期目標與短期目標、整體利益與局部利益、收入與支出、結果與動因等關系，促進企業可持續發展。5.權變性原則。預算管理應剛性與柔性相結合，強調預算對經營管理的剛性約束，又可根據內外環境的重大變化調整預算，并針對例外事項進行特殊處理。原則3.1.2預算的分類1.按預算涉及期限長短分為長期預算和短期預算長期預算包括長期銷售預算和資本預算,有時還包括長期資金籌措預算和研究與開發預算。短期預算是指年度預算，或者時間更短的季度或月度預算。如直接材料預算、現金預算等。通常長期和短期的劃分以一年為界限，有時候把二到三年期的預算稱為中期預算。2.按預算涉及內容分為總預算和專門預算總預算是指利潤表預算和資產負債表預算，他們反映企業的總體狀況，是各種專門預算的綜合。專門預算是指其他反映企業某一方面經濟活動的預算。3.1.2預算的分類3.按預算涉及業務活動的領域分為經營預算、專門決策預算和財務預算。《管理會計應用指引第200號——預算管理》第三條指出：預算管理的內容主要包括經營預算、專門決策預算和財務預算。經營預算（也稱業務預算）是指與企業日常業務直接相關的一系列預算。經營預算主要包括：銷售預算、生產預算、采購預算、費用預算、人力資源預算等。專門決策預算是指企業重大的或不經常發生的、需要根據特定決策編制的預算，包括投融資決策預算等。專門決策預算主要包括：根據長期投資決策結論編制的與購置、更新、改造擴建固定資產決策有關的資本支出預算，與資源開發、產品改造和新產品試制有關的生產經營決策預算等。財務預算是指與企業資金收支、財務狀況或經營成果等有關的預算，包括資金預算、預計資產負債表、預計利潤表等。3.1.3預算管理領域應用的管理會計工具方法與程序企業預算管理構成內容比較復雜，進行預算管理需要采用適當的管理會計工具方法，一般包括滾動預算、零基預算、彈性預算、作業預算等。企業可根據其戰略目標、業務特點和管理需要，結合不同工具方法的特征及適用范圍，選擇恰當的工具方法綜合運用。企業可整合預算與戰略管理領域的管理會計工具方法，強化預算對戰略目標的承接分解；整合預算與成本管理、風險管理領域的管理會計工具方法，強化預算對戰略執行的過程控制；整合預算與營運管理領域的管理會計工具方法，強化預算對生產經營的過程監控；整合預算與績效管理領域的管理會計工具方法，強化預算對戰略目標的標桿引導。企業應用預算管理工具方法，一般按照預算編制、預算控制、預算調整、預算考核等程序進行。3.1.3預算管理領域應用的管理會計工具方法與程序1.零基預算法與增量預算法編制預算的方法按其出發點的特征不同，可分為零基預算法與增量預算法兩大類。（1）零基預算法。零基預算法亦稱零底預算法，其全稱為“以零為基礎編制預算的方法”，是指企業不考慮歷史期預算及實際經濟活動的項目及金額，以零為起點，一切從實際需要和可能出發，分析預算期經濟活動的合理性，進而在綜合平衡的基礎上形成企業整體預算的預算編制方法。零基預算法的主要優點：一是以零為起點編制預算，剔除歷史期經濟活動中的不合理因素，科學分析預算期經濟活動的合理性，預算編制更貼近預算期企業經濟活動需要；二是強調全員參與，有利于達成預算期企業運營共識，提高企業管理水平。零基預算法的主要缺點：一是預算編制工作量較大、成本較高；二是預算編制的準確性受企業管理水平和相關數據標準準確性影響較大。零基預算法適用于所有企業各類預算的編制。3.1.3預算管理領域應用的管理會計工具方法與程序（2）增量預算法。增量預算法亦稱調整預算法，是指以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業務量水平及有關影響成本因素的未來變動情況，通過調整有關原有費用項目而編制預算的一種方法。這種預算方法比較簡單，但它是以過去的水平為基礎，實際上就是承認過去是合理的，無需改進，因此往往不加分析的保留或接受原有的成本項目，或按照主觀臆斷平均消減，或只增不減，這樣容易造成預算的不足，或者是安于現狀，造成預算不合理的開支。3.1.3預算管理領域應用的管理會計工具方法與程序2.固定預算法與彈性預算法編制預算的方法按其業務量基礎數量特征不同，可分為固定預算法和彈性預算法兩大類。（1）固定預算法。固定預算法亦稱靜態預算法，是把企業預算期的業務量固定在某一預計的水平上，以此為基礎來確定其他項目預計數的預算方法。也就是說，在編制預算時，只根據預算期內正常的、可實現的某一固定業務量(如生產量、銷售量)水平作為唯一基礎來編制預算的一種方法。顯然，只有預計業務量與實際業務量相一致（或者相差很小），以固定預算法編制預算才比較適合。但是，實際工作中，當預計業務量與實際業務量相差比較遠時，各預算項目的實際數與預算數就失去了可比的基礎，此時，實際數脫離預算數的差異包括了因業務量增減變化而產生的差異，而業務量差異對成本分析毫無意義。所以，固定預算方法存在過于機械呆板和可比性差的缺點。固定預算方法一般只適用于業務量水平較為穩定的企業或非營利組織。3.1.3預算管理領域應用的管理會計工具方法與程序（2）彈性預算法。彈性預算法是指企業在分析業務量與預算項目之間數量依存關系的基礎上，分別確定不同業務量及相對應的預算項目所耗資源，進而形成企業整體預算的預算編制方法。業務量，是指企業銷量、產量等與預算項目相關的彈性變量。彈性預算法的主要優點：考慮了預算期可能的不同業務量水平，更貼近企業經營管理實際情況，從而擴展了預算管理的適用范圍，有利于企業進行經營管理。彈性預算法的主要缺點：一是編制工作量大；二是企業很難對市場及其變動趨勢做出準確預測，對預算項目與業務量之間依存關系的判斷還受到數據積累、分析深度等的制約，這些因素都會影響彈性預算的合理性。彈性預算法適用于市場、產能等存在較大不確定性的企業。企業通常采用公式法或列表法構建彈性預算編制模型，形成基于不同業務量的多套預算方案。①公式法公式法下彈性預算的基本公式為：預算項目的彈性預算＝固定基數＋∑（與業務量相關的彈性定額×預計業務量）。公式法的優點是便于計算任何業務量的預算成本。但是，階梯成本和曲線成本只能用數學方法修正為直線，才能應用公式法。必要時，還需在“備注”中說明適用不同業務量范圍的固定費用和單位變動費用。所以，運用公式法編制彈性預算時，相關彈性定額可能僅在一定業務量范圍內準確。當業務量變動超出該適用范圍時，應及時修正、更新上述彈性定額。3.1.3預算管理領域應用的管理會計工具方法與程序3.1.3預算管理領域應用的管理會計工具方法與程序【例3-1】某公司制造費用中修理費用與修理工時密切相關。經測算，預算期修理費用中固定修理費用為5000元，單位工時變動修理費用為3元；預計預算期內的修理工時為2000小時。要求：采用公式法測算預算期的修理費用總額。解：根據資料，固定基數為5000元，與業務量相關的彈性定額為3元，預計業務量為2000工時，所以，采用公式法，測算預算期內修理費用總額為：5000+2000×3=11000（元）。②列表法列表法是指企業通過列表的方式，在業務量范圍內依據已劃分出的若干個不同等級，分別計算并列示該預算項目與業務量相關的不同可能性下的預算方案。列表法的優點是：不管實際業務量多少，不必經過計算即可找到與業務量相近的預算成本；混合成本中的階梯成本和曲線成本，可按總成本性態模型計算填列，不必用數學方法修正為近似的直線成本。但是，運用列表法編制預算，在評價和考核實際成本時，往往需要使用插補法來計算“實際業務量的預算成本”，工作量較大。3.1.3預算管理領域應用的管理會計工具方法與程序GoodProcess?3.1.3預算管理領域應用的管理會計工具方法與程序【例3-1】某公司生產和銷售甲產品，2018年預計可以生產200件至400件產品。單位產品消耗定額：直接材料26元，直接人工12元，變動制造費12元，固定制造費用總額3200元。要求：分別以180件、240件、300件及360件為預計產量編制“產品成本預算表”。解：根據資料，編制“產品成本預算表”如表3-1所示。表3-1

產品成本預算表

項目單位變動成本預計生產量

180件240件300件360件直接材料（元）264680624078009360直接人工（元）122160288036004320變動制造費用（元）122160288036004320變動成本合計（元）

9000120001500018000固定制造費用（元）

3200320032003200生產成本合計（元）

12200152001820021200【想一想】彈性預算為什么能夠克服固定預算的編制缺陷？3.1.3預算管理領域應用的管理會計工具方法與程序3.1.3預算管理領域應用的管理會計工具方法與程序3.定期預算法與滾動預算法編制預算的方法按其預算期的時間特征不同，可分為定期預算法和滾動預算法兩大類。（1）定期預算法。定期預算法是指在編制預算時以不變的會計期間(如日歷年度)作為預算期的一種預算編制的方法。其優點是能夠使預算期間與會計期間相配合，便于考核和評價預算的執行結果；其缺點是遠期指導性差、靈活性差和連續性差。（2）滾動預算法。滾動預算法是指企業根據上一期預算執行情況和新的預測結果，按既定的預算編制周期和滾動頻率，對原有的預算方案進行調整和補充，逐期滾動，持續推進的預算編制方法。預算編制周期，是指每次預算編制所涵蓋的時間跨度。滾動頻率，是指調整和補充預算的時間間隔，一般以月度、季度、年度等為滾動頻率。3.1.3預算管理領域應用的管理會計工具方法與程序滾動預算一般由中期滾動預算和短期滾動預算組成。中期滾動預算的預算編制周期通常為3年或5年，以年度作為預算滾動頻率。短期滾動預算通常以1年為預算編制周期，以月度、季度作為預算滾動頻率。滾動預算法的主要優點是：通過持續滾動預算編制、逐期滾動管理，實現動態反映市場、建立跨期綜合平衡，從而有效指導企業營運，強化預算的決策與控制職能。滾動預算法的主要缺點是：一是預算滾動的頻率越高，對預算溝通的要求越高，預算編制的工作量越大；二是過高的滾動頻率容易增加管理層的不穩定感，導致預算執行者無所適從。3.1.3預算管理領域應用的管理會計工具方法與程序4.作業預算法作業預算法也稱作業基礎預算，是指在傳統預算方法的基礎上，結合全面質量管理、作業成本法和作業管理的理念設計的一種新的預算管理方法。作業管理是指通過作業分析和改造組織的作業和業務流程,以更好的滿足顧客和其他外部利益相關者的要求。作業預算則是在作業管理的基礎上確保資源和資本的分配與作業管理的要求相一致而編制的預算。作業預算是對組織預期作業的數量表達，反映完成戰略目標所需進行的各項工作及相應的各種財務、非財務資源需求，同時還反映為提高業績所做的各種改進。作業預算的基本原理就是根據要做的事情，即作業或業務流程來編制預算，它不同于傳統預算以成本元素為依據。作業預算中的資源需求(成本耗費)必須來自預期的作業或業務流程和工作量。工作量是指預計單位作業的數量。3.1.3預算管理領域應用的管理會計工具方法與程序【想一想】各種預算方法有何區別與聯系？3.1.4預算管理的應用環境單位應用管理會計，應充分了解和分析其應用環境。管理會計應用環境，是單位應用管理會計的基礎，包括內外部環境。企業實施預算管理的基礎環境包括戰略目標、業務計劃、組織架構、內部管理制度、信息系統等。企業應按照戰略目標，確立預算管理的方向、重點和目標。企業應將戰略目標和業務計劃具體化、數量化作為預算目標，促進戰略目標落地。企業可設置預算管理委員會等專門機構組織、監督預算管理工作。該機構的主要其職責包括：審批公司預算管理制度、政策，審議年度預算草案或預算調整草案并報董事會等機構審批，監控、考核本單位的預算執行情況并向董事會報告，協調預算編制、預算調整及預算執行中的有關問題等。預算管理的機構設置、職責權限和工作程序應與企業的組織架構和管理體制互相協調，保障預算管理各環節職能銜接，流程順暢。企業應建立健全預算管理制度、會計核算制度、定額標準制度、內部控制制度、內部審計制度、績效考核和激勵制度等內部管理制度，夯實預算管理的制度基礎。企業應充分利用現代信息技術，規范預算管理流程，提高預算管理效率。預算編制的應用3.23.2.23.2.1經營預算的編制財務預算的編制3.2預算編制的應用目錄經營預算（也稱業務預算），是指與企業日常業務直接相關的一系列預算，包括銷售預算、生產預算、采購預算、費用預算、人力資源預算等。3.2.1經營預算的編制概念

3.2.1經營預算的編制1.銷售預算銷售預算是用來規劃預算期各主要產品的銷售量與銷售額，即安排預算期銷售規模的計劃。它是整個預算的編制起點，其他預算的編制都以銷售預算為基礎。3.2.1經營預算的編制（1）編制依據及方法。銷售預算需要在銷售預測的基礎上，根據企業年度目標利潤確定的預計銷售量和銷售價格等參數進行編制。銷售預算的主要內容是銷量、單價和銷售收入。銷量是根據市場預測或者銷售合同并結合企業生產能力確定的；單價是通過價格決策確定的；銷售收入是兩者的乘積，在銷售預算中得出。在實際工作中，產品銷售往往不是現購現銷的，可能產生較大數額的應收賬款。所以，銷售預算中通常還包括預計現金收入的計算，其目的是為了編制現金預算提供必要的資料。（2）具體應用。銷售預算通常要分品種、分月份、分銷售區域、分推銷員來編制，為了簡化，本單元均按季度編制銷售。3.2.1經營預算的編制【例3-3】某公司生產和銷售甲產品，為編制2018年銷售預算，收集的有關數據資料如下：公司下一年預計銷售產品9000件，其中，第一季度1500件，第二季度2250件，第三季度3000件，第四季度2250件。產品銷售單價450元。收款條件為當季收現占銷售貨款40%，其余部分在下季度收取，假定不考慮壞賬因素，2017年第四季度的銷售貨款為360000元。要求：編制2018年度“銷售預算表”。解：根據資料，編制2018年度“銷售預算表”如3-2所示。3.2.1經營預算的編制表3-22018年度銷售預算表

項目1季度2季度3季度4季度全年預計銷售量（件）15002250300022509000預計單位售價（元）450450450450450預計銷售金額（元）6750001012500135000010125004050000預計現金收入期初應收賬款（元）216000

1季度銷售收入（元）270000405000

6750002季度銷售收入（元）

405000607500

10125003季度銷售收入（元）

54000081000013500004季度銷售收入（元）

405000405000現金收入合計（元）4860008100001147500121500036585003.2.1經營預算的編制編表說明：1季度的現金收入由兩部分組成，計算如下：上年應收賬款本季度收回數360000×60%=216000（元）1季度銷售款當季收回部分675000×40%=270000（元）共計：486000元2季度、3季度及4季度的計算方法同上。【想一想】進行銷售預測時，應該考慮哪些影響銷售的因素？3.2.1經營預算的編制【技能訓練一】某公司是一家以加工定制零件為主業的小型機械加工企業。2018年該公司預備為一大客戶生產4600件某種專用備件。公司經理估計，如果接下這份訂單，公司將再無剩余生產能力生產其他產品。根據合同規定，該專用備件的價格是每件1200元，公司需按季度向客戶交貨，四個季度的供貨量分別為800件、1100件、1500件和1200件。合同規定的付款方式為：各季度的貨款應在當季支付60％，其余40％在下季付訖。目前，該客戶尚欠本公司50萬元貨款，預計將在2019年第一季度付清。要求：編制2018年度的銷售預算表。3.2.1經營預算的編制2.生產預算（1）編制依據及方法。生產預算需要根據預計的銷售量，并考慮預計期初存貨和預計期末存貨等因素按品種分別編制。通常，企業的生產和銷售不可能做到“同步同量”，生產數量除了滿足銷售數量外，還需要設置一定量的存貨，以保證在出現意外需求時按時供貨，并可均衡生產，節省趕工的額外開支。預計生產量可用下列公式計算：

（3-2）3.2.1經營預算的編制（2）具體應用。【例3-4】承【例3-3】資料，該公司希望能在每季度末保持相當于下季度銷售量10%的期末存貨，上年末期末存貨為150件，單位成本為210元，共計31500元。預計下年第一季度銷售量為1650件。要求：編制2018年度“生產預算表”。解：根據資料，編制2018年度“生產預算表”如表3-3所示。3.2.1經營預算的編制表3-3

2018年度生產預算表

單位：件

項目1季度2季度3季度4季度全年預計銷售量15002250300022509000減：預計期初存貨150225300225150加：預計期末存貨225300225165165預計生產量157523252925219090153.2.1經營預算的編制編表說明：①預計銷售量數據來源于“銷售預算表”（表3-2）。

②1季度期末存貨：2季度銷貨量×10%=225（件）2季度期末存貨：3季度銷貨量×10%=300（件）3季度期末存貨：4季度銷貨量×10%=225（件）4季度期末存貨：2019年1季度銷貨量×10%=165（件）③1季度期初存貨：150（件）（例題中已知條件，數據來源于上年度資產負債表）2季度期初存貨：1季度期末存貨=225（件）3季度期初存貨：2季度期末存貨=300（件）4季度期初存貨：3季度期末存貨=225（件）【想一想】：編制生產預算時如何合理地估計存貨數量？3.2.1經營預算的編制【技能訓練二】承【技能訓練一】資料，該公司預計，為保證供貨的連續性，預算期內各季度的期末產品庫存量應達到下期銷售量的20％。同時，根據與客戶的長期合作關系來看，下年第一季度銷售量大約為1000件。該公司期初存貨為200件。要求：編制2018年度生產預算表。3.2.1經營預算的編制（2）具體應用。

【例3-5】承【例3-4】資料，假設生產甲產品只耗用一種材料，該公司期望2018年末材料庫存量為1380千克。上年末庫存材料1260千克。每件產品消耗材料定額為4千克，材料單價為30元。每一季度的期末存量按下一季度的生產用料量的20%安排。材料采購的貨款有50%在本季度內付清，剩下部分在下季度付清。該公司期初應付賬款為54000元。要求：編制2018年度直接材料預算表。3.2.1經營預算的編制解：根據資料，編制2018年度直接材料預算表如表3-4所示表3-42018年度直接材料預算表

項目1季度2季度3季度4季度全年預計生產量（件）15752325292521909015單耗（千克）44444材料用量（千克）6300930011700876036060加：預計期末存料量（千克）18602340175213801380減：預計期初存料量（千克）12601860234017521260預計材料采購量（千克）6900978011112838836180單價（元）3030303030預計采購金額（元）2070002934003333602516401085400預計現金支出期初應付賬款（元）54000

540001季度購料（元）103500103500

2070002季度購料（元）

146700146700

2934003季度購料（元）

1666801666803333604季度購料（元）

125820125820現金支出合計（元）15750025020031338029250010135803.2.1經營預算的編制編表說明：①預計生產量數據來源于生產預算表（見表3-3）。②單件產品材料消耗定額來源于例題中的已知條件。③1季度預計期末存料量=2季度用料量×20%=9300×20%=1860（千克）2季度預計期末存料量=3季度用料量×20%=11700×20%=2340（千克）3季度預計期末存料量=4季度用料量×20%=8760×20%=1752（千克）4季度預計期末存料量=1380（千克）（例題中的已知條件）④1季度預計期初存料量=1260（千克）（例題中的已知條件）2季度預計期初存料量=1860（千克）（1季度期末存料量）3季度預計期初存料量=2340（千克）（2季度期末存料量）4季度預計期初存料量=1752（千克）（3季度期末存料量）⑤采購單價來源于例題中的已知條件。⑥1季度的現金支出由兩部分組成，計算如下：上年應付賬款本季度支付數：54000元（例題中的已知條件）1季度采購材料貨款當季度支付部分：207000×50%=103500（元）共計：157500元2季度、3季度及4季度的計算方法同上。3.2.1經營預算的編制【技能訓練三】承【技能訓練二】資料，該公司生產該備件主要使用一種合金材料。根據以往的加工經驗來看，平均每件產品需用料5公斤。這種合金材料一直由公司以每公斤200元的價格跟一位長期合作的供應商定購，并且雙方約定，購貨款在購貨當季和下季各付一半。目前，重慶利達公司尚欠該供應商貨款400000元，預計將在2018年第一季度付清。公司為保證生產的連續性，規定預算期內各期末的材料庫存量應達到下期生產需要量的10％，同時規定各年末的預計材料庫存應維持在600公斤左右。要求：編制2018年度直接材料預算表。3.2.1經營預算的編制4.直接人工預算（1）編制依據及方法。直接人工預算是為直接從事產品生產工人的人工耗費編制的預算，用來規劃預算期各類工種的人工工時的消耗水平和人工成本。編制直接人工預算應根據已知的標準工資率、標準單位直接人工工時、其他直接費用計提標準和生產預算中的預計生產量等資料編制。3.2.1經營預算的編制（2）具體應用。【例3-6】承【例3-4】資料，該公司直接人工小時工資率為12元，單位產品工時定額為5小時。要求：編制2018年度直接人工預算表。3.2.1經營預算的編制解：根據資料，編制2018年度直接人工預算表如表3-5所示。

項目1季度2季度3季度4季度全年預計生產量（件）15752325292521909015單耗（小時）55556人工總工時（小時）787511625146251095045075每小時人工成本（元）1212121212人工總成本（元）94500139500175500131400540900編表說明：①預計生產量數據來源于生產預算（見表3-3）。②產品定額工時、工時工資率來源于例題中的已知條件。表3-52018年度直接人工預算表

3.2.1經營預算的編制【技能訓練四】

承【技能訓練二】資料，該公司根據以往的加工經驗預計，生產一件備件大約需要7個工時。而依據公司與工人簽訂的勞動合同規定，每工時需要支付工人工資10元。要求：編制2018年度直接人工預算表。3.2.1經營預算的編制5.制造費用預算（1）編制依據及方法。制造費用預算亦稱工廠間接費用預算，包括生產成本中除直接材料和直接人工以外的一切費用明細項目的預算，必須按成本性態分為變動費用和固定費用兩類。在變動成本法下，制造費用預算可按變動制造費用和固定制造費用兩部分內容分別編制。其中，變動制造費用可根據單位產品預定分配率和預計的生產量進行預計；固定制造費用可在上年的基礎上根據預期變動加以適當修正進行預計。對于變動費用項目，一般情況下，以計劃期的一定業務量為基礎，規劃其具體的預算數量；對于固定費用項目，則根據基期的實際開支水平結合上級下達的成本降低率，折算填入預算表。為了便于以后編制現金預算，需要預計現金支出。制造費用中，除折舊費用外都須支付現金。因此，根據每個季度制造費用數額扣除折舊后，即可得出現金支出的制造費用。3.2.1經營預算的編制（2）具體應用。【例3-7】承【例3-6】資料，該變動制造費用分配率為12元/小時，其中，間接人工為2元/小時、間接材料為2.4元/小時、變動修理費用為1.6元/小時、水電費為2.8元/小時、其他費用為3.2元/小時。全年固定制造費用為540000元，其中，修理費96000元，折舊135000元，管理人員工資84000元，保險費120000元，其他費用105000元。除了當期計提的固定資產折舊外，制造費用均用現金支付。要求：編制2018年度制造費用預算表。3.2.1經營預算的編制解：根據資料，編制2018年度制造費用預算表如表3-6所示。項目小時費用率1季度2季度3季度4季度全年變動制造費用間接人工21575023250292502190090150間接材料2.418900279003510026280108180修理費1.61260018600234001752072120水電費2.822050325504095030660126210其他費用3.225200372004680035040144240小計1294500139500175500131400540900固定制造費用修理費2400024000240002400096000折舊33750337503375033750135000管理人員工資2100021000210002100084000保險費30000300003000030000120000其他費用26250262502625026250105000小計135000135000135000135000540000總計2295002745003105002664001080900減：折舊33750337503375033750135000現金支出195750240750276750232650945900表3-62018年度制造費用預算表單位：元3.2.1經營預算的編制編表說明：①人工總工時來源于直接人工預算（見表3-5）。②間接人工=人工總工時×間接人工小時費用率③間接材料=人工總工時×間接材料小時費用率④變動修理費=人工總工時×修理費小時費用率⑤水電費=人工總工時×水電費小時費用率⑥其他變動費用=人工總工時×其他費用小時費用率【想一想】制造費用預算的編制采用什么方法？3.2.1經營預算的編制【技能訓練五】

承【技能訓練四】資料，該公司變動制造費用分配率為7元/小時，其中間接材料為3元/小時，水電費為2元/小時，修理費為2元/小時；每季度固定費用為40250元，其中，車間管理人員工資為10000元，設備折舊費為15250元，設備維護費為15000元。要求：編制2018年度制造費用預算表。3.2.1經營預算的編制6.產品成本預算（1）編制依據及方法。產品成本預算，既可以用于計算預算期的銷售成本，供編制利潤表之需，又可以據以計算期末產成品存貨成本，供編制資產負債表之需。產品成本預算通常以生產預算、直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算為基礎進行編制。3.2.1經營預算的編制（2）具體應用。【例3-8】承【例3-5】至【例3-7】資料，該變動制造費用定額為5小時/件，且該公司采用變動成本法核算產品成本。要求：編制2018年度

單位產品生產成本預算表。解：根據資料，編制2018年度單位產品生產成本預算表如表3-7所示。表3-72018年度單位產品生產成本預算表

項目定額（標準）單價（元）單位成本（元）直接材料4千克30120直接人工5小時1260變動制造費用5小時1260合計

240【想一想】采用完全成本法編制產品成本預算與采用變動成本法編制產品成本預算有何區別？3.2.1經營預算的編制【技能訓練六】承【技能訓練三】至【技能訓練五】資料。要求：編制2018年度單位產品成本預算表。3.2.1經營預算的編制7.期末存貨預算（1）編制依據及方法。期末存貨預算是指為規劃一定預算期末的產成品預計成本水平而編制的一種日常業務預算。為了計算產品的銷售成本必須先對期末存貨計價。期末存貨可以采用加權平均法或先進先出法計價。3.2.1經營預算的編制（2）具體應用。

【例3-9】承【例3-4】及【例3-8】資料。

要求：編制2018年度期末存貨預算表。解：根據資料，編制2018年度期末存貨預算表如表3-8所示。表3-8

2018年度期末產成品預算表

季度期末庫存量（件）單位成本（元）金額（元）1季度225240540002季度300240720003季度225240540004季度16524039600編表說明：①期末庫存量項目來源于生產預算表（表3-3）；②單位成本項目來源于單位產品生產成本預算表（表8-7）；3.2.1經營預算的編制8.銷售成本預算（1）編制依據及方法。以生產成本預算為基礎，加上期初存貨成本，減去期末存貨的成本，即可以編制銷售成本預算。3.2.1經營預算的編制（2）具體應用。【例3-10】承【例3-4】至【例3-7】資料。要求：編制2018年度生產成本及銷售成本預算表。解：根據資料，編制2018年度生產成本及銷售成本預算表如表3-9所示。表3-92018年度生產成本和銷售成本預算表

單位：元項目1季度2季度3季度4季度全年直接材料1890002790003510002628001081800直接人工94500139500175500131400540900變動制造費用94500139500175500131400540900生產成本合計3780005580007020005256002163600加：期初存貨成本3150054000720005400031500減：期末存貨成本5400072000540003960039600銷售成本合計35550054000072000054000021555003.2.1經營預算的編制編表說明：①直接材料=材料用量(表3-4)×材料單價(表3-4)。1季度直接材料：6300×30=189000（元）

2季度直接材料：9300×30=279000（元）3季度直接材料：11700×30=351000（元）4季度直接材料：8760×30=262800（元）②直接人工和變動制造費用數據分別來源于表3-5和表3-6。③1季度期初存貨成本為【例3-4】中所給已知材料，2、3、4季度的“期初存貨成本”是以表3-3中預計期初存貨乘以單位產品成本210元求得。3.2.1經營預算的編制9.銷售及管理費用預算（1）編制依據及方法。銷售費用預算是指為了實現銷售預算所需支付的費用的預算。它以銷售預算為基礎，分析銷售收入、銷售利潤和銷售費用的關系，力求實現銷售費用的最有效使用。管理費用是搞好一般管理業務所必須的費用，多屬于固定成本，一般以過去的實際開支為基礎，結合預算期可能發生的變化進行調整。3.2.1經營預算的編制（2）具體應用。

【例3-11】承【例3-3】資料，該公司單位變動銷售費用為30元，每季度的固定銷售及管理費用為120000元，其中包含的折舊費用為25500元。要求：編制2018年度銷售及管理費用預算表。解：根據資料，編制2018年度銷售及管理費用預算表如表3-10所示。項目1季度2季度3季度4季度全年預計銷售量（件）1500225030002250