2012年1月，柯達（KODAK）宣布破產；2014年4月，諾基亞（NOKIA）因經營不善正式退出手機市場，直至被微軟公司收購。第6章管理創新為什么擁有絕對技術優勢和資本實力的企業常常被后起之秀擊敗？這些企業在競爭中落敗的原因是什么？第6章管理創新管理創新的定義管理創新是指為應對環境變化或實現更大的管理抱負而創造性地發展、應用有別于現行管理思路、模式和方法的管理實踐過程。學習單元一管理創新基礎第6章管理創新1980年，寶潔公司接到密蘇里州圣路易市一家超市的要求，設計出了一個自動補充紙尿布的信息系統。（1）什么是管理創新？（2）為什么要進行管理創新？第6章管理創新第6章管理創新學習單元一管理創新基礎管理創新的性質管理創新的必然性管理創新的內容管理創新與技術創新的區分管理創新：運用管理原理解決科學研究的混亂現狀技術創新：指生產技術的創新第6章管理創新學習單元一管理創新基礎1.維持管理與管理創新的定義與關系管理創新的性質管理創新的必然性管理創新的內容維持管理：維持企業現有的管理模式，執行已經形成的管理慣例、規范和制度管理創新：對現行管理模式、管理慣例、規范和制度的局部或全面替換關系：維持是創新的基礎，維持為管理創新提供系統支撐；創新則是在維持的基礎上，找到強化企業競爭力和管理成效的支點，并汰舊換新。多樣性第6章管理創新學習單元一管理創新基礎管理創新的性質管理創新的必然性管理創新的內容1.連續創新與非連續創新的定義與關系連續創新：在維持管理的基礎上，對管理領域的各項事務進行局部優化，以求“管理得更好”。非連續創新：指管理模式、規則、制度、方式、方法的突破性改變，是系統性的管理革新關系：相對于連續創新，非連續性創新對管理者的挑戰更大，更艱難；大量企業管理人員傾向于通過連續創新的逐漸累積，最終實現突破性的管理創新即非連續創新。多樣性第6章管理創新學習單元一管理創新基礎管理創新的性質管理創新的必然性管理創新的內容1.經營性創意與管理創新的定義與關系經營性創意：企業經營領域新穎的想法和構思，包括產品創意、技術創意、觀念創意、方法創意和工具創意。關系：管理創新是對創意進行開發和管理，技術上的創意可能引發管理創新，但技術創意不能等同于管理創新。多樣性第6章管理創新學習單元一管理創新基礎管理創新的性質管理創新的必然性管理創新的內容從創意到管理模式的演變過程第6章管理創新學習單元一管理創新基礎管理創新的性質管理創新的必然性管理創新的內容環境適應論企業本性論定義：指企業為因應環境變化而主動地或被動地進行管理再造。定義：指企業的營利性組織特征決定了企業經營管理活動必然要追求更高的利潤、更佳的投入產出率和更強大的市場影響力。企業必須適應環境變化才能生存，同時也必須利用環境變化中潛在的機會來謀求發展。第6章管理創新學習單元一管理創新基礎管理創新的性質管理創新的必然性管理創新的內容管理創新的四個維度（漸進…突破）（漸進…突破）第6章管理創新學習單元一管理創新基礎管理創新的性質管理創新的必然性管理創新的內容管理創新的內外部視角戰略管理創新：企業與外部環境的關系將企業外部因素（市場、消費者、競爭者等）視為一個有機的系統，就企業如何在其中確定經濟目標、協調力量、獲得經濟成果進行管理創新。組織管理創新：將組織內部運行的各因素（管理體制、組織結構等）視為一個有機的整體，就其如何適應外部環境、運行效率等進行創造性建設和革新。技能演練課堂實戰·用頭腦風暴法產生創意第6章管理創新學習單元一管理創新基礎思考點為什么？有沒有更好的？共同的選擇賣給誰？誰來賣？怎么賣？在哪里賣？怎么賺錢？能不能再擴大銷售群體？怎樣可以賺更多？關于銷售筆記本的頭腦風暴學習單元二戰略管理創新第6章管理創新20世紀80年代，四通公司的打字機業務家喻戶曉，但由于在快速發展過程中忽視PC業務的發展，導致失去了原本的地位。（1）什么是戰略管理？（2）什么是戰略管理創新？（3）為什么要有進行戰略管理創新？學習單元二戰略管理創新第6章管理創新戰略管理創新基礎戰略管理創新策略模型戰略管理創新實踐戰略管理創新的定義對戰略資源、策略、方法等，以及與之對應的機會，進行系統性的、創造性的管理。學習單元二戰略管理創新第6章管理創新戰略管理創新基礎戰略管理創新策略模型戰略管理創新實踐安索夫與戰略管理要素學習單元二戰略管理創新第6章管理創新戰略管理創新基礎戰略管理創新策略模型戰略管理創新實踐安索夫與戰略管理要素獲利能力企業資源投入能夠產生經濟利益回報的能力，戰略管理創新的總面向。產品/市場范圍指產品銷售劃定和覆蓋的區域或消費者群體。組織策略規則：①產品可為客戶提供恰當的需求滿足度②在這一市場空間中競爭者相對較少，競爭強度較低。學習單元二戰略管理創新第6章管理創新戰略管理創新基礎戰略管理創新策略模型戰略管理創新實踐安索夫與戰略管理要素競爭優勢成長方向競爭優勢：企業在市場競爭中，所建立、發展或維系的優勢多樣性企業所擁有的保障自身的成長和發展的方法戰略內涵：企業必須注意培育自己的成長空間，在傳統業務和市場走向衰退之時，能夠以較低代價實現戰略管理變革，將企業帶到另一個發展軌道上學習單元二戰略管理創新第6章管理創新戰略管理創新基礎戰略管理創新策略模型戰略管理創新實踐安索夫與戰略管理要素協同效應簡單說就是“1+1>2”的效應。協同效應可分為外部協同和內部協同。外部協同：一個集群中的企業由于相互協作，共享業務行為和特定資源，因而將比作為一個單獨運作的企業取得更高的獲利能力內部協同：指企業生產、營銷、管理的不同環節、不同階段、不同方面共同利用同一資源而產生的整體效應學習單元二戰略管理創新第6章管理創新戰略管理創新基礎戰略管理創新策略模型戰略管理創新實踐安索夫矩陣學習單元二戰略管理創新第6章管理創新戰略管理創新基礎戰略管理創新策略模型戰略管理創新實踐安索夫矩陣市場滲透：以現有產品面對現有顧客，以其目前的產品市場組合為發展焦點，力求增大產品的市場占有率。組合策略：提供新產品給新市場市場開發：利用現有產品開拓新市場產品延伸：推出新產品給現有顧客學習單元二戰略管理創新第6章管理創新戰略管理創新基礎戰略管理創新策略模型戰略管理創新實踐波特五力模型顧客同行競爭強度新進入者供應商替代品進入壁壘顧客議價能力供應商議價能力替代品威脅學習單元二戰略管理創新第6章管理創新戰略管理創新基礎戰略管理創新策略模型戰略管理創新實踐波特五力模型要素釋義進入壁壘指新進入者的威脅。進入這一市場的障礙越大，對現有企業的保護也越大；反之越不利顧客議價能力顧客在消費時具備多大的可選擇性，選擇性越大，討價還價能力越大供應商議價能力生產商面對上游供應商的議價能力相對較弱，供應方的能力較強，可提高生產材料費用，并因此削弱企業的競爭力量替代品威脅兩個處于同行業或不同行業中的企業，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為同行競爭強度來自同行企業的競爭是不可忽視的，進入門檻越低、發展越成熟的行業，其競爭強度越大學習單元二戰略管理創新第6章管理創新戰略管理創新基礎戰略管理創新策略模型戰略管理創新實踐波特的三種競爭策略總成本領先策略差異化策略專一化策略降低成本獲取競爭優勢將公司提供的產品或服務與競爭對手差異化，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西主攻某一特殊的客戶群或某一產品線的細分區段、某一地區市場學習單元二戰略管理創新第6章管理創新戰略管理創新基礎戰略管理創新策略模型戰略管理創新實踐SWOT分析法的一般框架SWOT分析法又稱為態勢分析法或優劣勢分析法，用來確定企業自身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅從而將企業戰略與企業內部資源、外部環境有機地結合起來。內部分析外部分析優勢S1.2.列出優勢3.劣勢W1.2.列出劣勢3.機會O1.2.列出機會3.SO戰略1.2.發出優勢3.利用機會WO戰略1.2.克服劣勢3.利用機會威脅T1.2.列出威脅3.ST戰略1.2.利用優勢3.回避威脅WT戰略1.2.減少劣勢3.回避威脅學習單元二戰略管理創新第6章管理創新戰略管理創新基礎戰略管理創新策略模型戰略管理創新實踐SWOT分析法的四要素學習單元二戰略管理創新第6章管理創新戰略管理創新基礎戰略管理創新策略模型戰略管理創新實踐SWOT分析法四種戰略選擇思維特征：考慮問題全面，是一種系統思維，而且可以把對問題的“診斷”和“開處方”緊密結合在一起，條理清楚，便于檢驗。SO戰略（機會進取）WO戰略（劣勢反轉）ST戰略（優勢保持）WT戰略（劣勢防御）企業內部的優勢與外部的機會互相匹配利用外部機會來彌補內部弱點，使企業改變劣勢而獲取優勢企業利用自身優勢，回避或減輕外部威脅所造成的影響減少內部弱點、回避外部環境威脅學習單元二戰略管理創新第6章管理創新戰略管理創新基礎戰略管理創新策略模型戰略管理創新實踐戰略管理創新的實踐路徑學習單元二戰略管理創新第6章管理創新戰略管理創新基礎戰略管理創新策略模型戰略管理創新實踐戰略管理創新的六個階段必要性識別狀態分析確定反應模式創造性整合資源協調與配置適應與獲取技能演練課堂實戰·戰略轉向創新與戰略發展創新比較第6章管理創新學習單元二戰略管理創新戰略轉向創新戰略發展創新有利點不利點有利點不利點學習單元三組織管理創新第6章管理創新1921-1922斯隆提出的事業部組織管理模式，使得通用汽車公司迅速發展成為世界上最大的汽車公司。（1）組織管理創新主要是為了實現什么目的？（2）企業的組織管理創新都包含哪些內容？（3）組織管理創新該從何入手，如何展開？學習單元三組織管理創新第6章管理創新組織管理創新的動因組織管理創新的不同層面組織管理創新的行動路徑組織管理創新的概念組織管理創新與戰略管理創新的聯系概念：對企業內部管理這個有機系統中存在的各項管理要素及相應管理活動進行創新。聯系：戰略管理創新通常會引發組織管理創新學習單元三組織管理創新第6章管理創新組織管理創新的動因組織管理創新的不同層面組織管理創新的行動路徑組織管理創新的效率動因組織管理創新的柔性動因效率是企業內部管理的核心追求，效率動因與管理者的績效報復相關柔性指與企業在動態競爭條件下進行自主調節和適應的能力。企業擁有較強的組織柔性，意味著企業能夠依據不同的、快速變化的環境連續性地做出臨時性調整，不同程度上體現出“隨需而變”的性質。雙向特征：集成+離散學習單元三組織管理創新第6章管理創新組織管理創新的動因組織管理創新的不同層面組織管理創新的行動路徑組織管理創新的成長性動因成長動因：指為了促進成長或保持成長而對組織管理模式進行創新。學習單元三組織管理創新第6章管理創新組織管理創新的動因組織管理創新的不同層面組織管理創新的行動路徑組織管理創新的系統分布學習單元三組織管理創新第6章管理創新組織管理創新的動因組織管理創新的不同層面組織管理創新的行動路徑結構框架創新控制系統創新組織的結構框架主要由管理體制和組織結構決定。管理體制內容：結構要素、結構關系、運行模式因此，管理體制創新必須與組織結構聯系起來，反過來，組織管理的結構框架創新，也是從這些層面展開。控制系統是在結構框架的基礎上，對企業高層、中層、基層、業務層四個層面之間縱向關系的限定，它體現為信息向上流動、指令向下傳達的過程控制管理。例：分權決策、結果責任制、自主管理模式等學習單元三組織管理創新第6章管理創新組織管理創新的動因組織管理創新的不同層面組織管理創新的行動路徑管理環境創新管理流程創新管理環境是由管理制度、管理者、管理行為構成的。在管理環境層面，制度創新是非常普遍的管理創新活動。管理者為解決員工懈怠而采取績效考核，就是制度創新的一種表現。管理流程與業務活動緊密關聯，是對業務活動的規范與控制。關鍵：確定作業控制點及控制方法學習單元三組織管理創新第6章管理創新組織管理創新的動因組織管理創新的不同層面組織管理創新的行動路徑作業流程創新作業單元創新供應商—生產轉化—顧客交付通常情況下，人們會從主程序設計（主流程設計）、業務組織（產線安排）、程序作業點（價值節點設置）三個方面來推動作業流程創新。以最小單元的作業效率和可靠性為基準，強調作業技術（包括工藝技術）和與之匹配的管理行為的創新。學習單元三組織管理創新第6章管理創新組織管理創新的動因組織管理創新的不同層面組織管理創新的行動路徑學習單元三組織管理創新第6章管理創新組織管理創新的動因組織管理創新的不同層面組織管理創新的行動路徑3.做出改變2.理想狀態與問題回歸分析1.對現狀的不滿/程序缺陷5.維持管理與創新再發展4.獲取結果與創新策略回歸關鍵環節技能演練課堂實戰·創新思維方法識別第6章管理創新學習單元三組織管理創新第6章管理創新學習單元四對創新的管理豐田公司的全新的管理思維，使得豐田公司從員工身上獲得的價值遠遠超過競爭對手的收獲。（1）如何最大限度地實現有效的管理創新？（2）管理創新是可以有意識地加以管理的嗎？第6章管理創新學習單元四對創新的管理建立創新型組織/團隊建立管理創新的流程應對管理創新的壓力群體智慧和群體動力是管理創新的重要資源。這也意味著，管理者必須將創新作為群體活動的過程，并加以系統地統籌和管理。群體智慧、群體動力和管理創新的關系創新型組織/團隊的定義指組織的創新能力和創新意識較強，能夠源源不斷進行市場創新、管理創新、技術創新等一系列創新活動的組織。第6章管理創新學習單元四對創新的管理建立創新型組織/團隊建立管理創新的流程應對管理創新的壓力創新型組織的特征創新型組織的團隊角色意識特征：創新精神制度化、習慣化創新型組織的團隊角色意識第6章管理創新學習單元四對創新的管理建立創新型組織/團隊建立管理創新的流程應對管理創新的壓力創新型組織的團隊共識要求第一，知道創新的意義是什么。第二，了解創新的動態過程，知曉創新需要怎樣的行動。第三，有一個可以指導創新的方向性目標，圍繞組織的方向性目標展開創新活動。第四，了解適合于創新動態過程的目標、方向和衡量標準。第五，組織中的管理層起著不同的作用，并持有不同的態度；但他們不是阻礙創新者，而是利用不同的態度激發創新行動。第六，以不同于經營管理組織的方式組織和建立創新型組織