華為公司績效考核方案介紹

引言一

PBC（Personal

BusinessCommitments）是一個業績管理系統，圍繞企業的價值觀、業績目標、

崗位職責設定各自的“個人績效承諾”。

PBC的制訂是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬主管和經理進行不斷地一對一溝通過程中制定的，每個員工在充分理解公司的業績目標和具體的KPI(Key

PerformanceIndicators)關鍵績效指標的基礎上和在部門經理的指導下制訂自己的PBC，并努

力兌現承諾?！狪BM引言二

GS（GoalSetting關鍵績效事件）

：是指在生產、經營、管理活動中直接影響到企業經營目標的完成情況、客戶的評價、計劃的實施、上級的評價、本部門職責履行的重要事件（任務）。按照事件

(

任務）影響結果的重要程度分為：日常事務、可挑戰事件和不可接受事件。

KPI與GS不同點:1、GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量結果；2、GS是以行為為導向，而KPI以結果為導向；3、GS由主管經理評分得出，而KPI由客觀計算公式得出；4、GS考察無直接控制力的工作，而KPI通?？疾煊兄苯涌刂屏Φ墓ぷ?/p>

；GS是對KPI考核體系的一個充分且必要的補充。PBC、ABC考核模式的推廣思路及計劃引入PBC考核模式的可行性分析標桿公司PBC考核模式介紹PBC背景介紹uIBM（世界500強企業）

績效理念：“讓業績說話”（Performance

Says）

績效體系：以PBC為中心的績效考核體系

績效規則：

結果目標承諾（Win

）（關鍵績效指標KPI）

執行措施承諾（Execute）（關鍵績效事件KPA）

團隊合作承諾（Team）（

團隊協作）個人績效等級定

義強制比例獎金浮動PBC1優，出色完成任務，并大大超出預期目標15%150%PBC2良，員工完成或部分超過了承諾的要求70%100%PBC3中，員工達到了多數目標要求，但仍改善80%PBC4差，員工離既定目標相去甚遠，急需改善15%0IBM:銷售收入20%;利潤25%;庫存周轉率15%;產品品質20%;客戶滿意度20%;u績效管理工具PBC PBC的三個一切： 一切以解決問題為原則

一切以實際行動出發 一切以團隊利益為導向

個人績效承諾PBC分為三類：

第一個維度：業務目標KPI（KPI及關鍵任務衡量指標）(7-10為宜)

第二個維度：員工管理目標（what&how）(2-4為宜)1、業務目標對組織建設、員工管理的要求2、年度工作計劃中的人員管理3、領導力素質模型4、經理崗位要求（層級、角色、經驗）

第三個維度：個人發展目標1、

回顧業務目標2、設定2-4個優先發展目標以關鍵績效指標KPI為

重點的PBC考核事件的結果以關鍵績效事件GS為

重點的PBC考核活動的過程第一層次第二層次第三層次第四層次第五層次總裁系統總裁總監經理員工財務客戶內部流程學習成長力爭取勝快速執行團隊精神u華為考核思路介紹1、員工經理和員工

進行定期回顧和指

導，制定改進計劃2、員工經理對下屬

績效進行評估并將

評估結果反饋員工?

績效回顧，

輔導與考核1、為調整戰略和業務計劃、修訂績效管理體系、改善業務流程、其他管理制度提供信息?

績效考核結果應用完善經營預算計劃

?

設置組織關鍵績效指標績效獎金工資調整

培訓發展1、

明確戰略目標任

務2、研究關鍵績效3、反饋和修改4、形成關鍵績效指

標1、員工經理與員工

協商討論績效合同，設定目標和評價標

準2、簽訂PBCu華為績效管理體系?

分解績效目

標值文化使命愿景企業戰略等級定義評價等級及其說明參考比例A杰出實際績效經常顯著超預期計劃/目標或崗位職責分工要

求，在計劃/目標或崗職責/分工要求所涉及的各個方面

都取得特別出色的成績。10%B良好實際績效達到或部分超過預期計劃/目標或崗位職責/分

工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主

要方面取得比較突出的成績40%C正常實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，無明顯的失誤。45%D需改進實際績效未過到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5%u華為PBC評比規則

(Ⅰ

)u績效評價等級下屬員工

PBC等級部門考核等級ABCDA15%10%5%0%B50%40%35%30%C35%45%55%65%D不限定5%5%5%

在華為，部門主管和員工共同承擔考核責任，清晰的等級說明有利于員工很好

的接受并改進；

部門組織績效與部門員工考核比例掛鉤，從而引導員工關注并提升組織績效。u華為PBC評比規則

(

Ⅱ)u績效等級分布?

業務目標—關鍵績效指標（KPI

)：可以直接量化的指標，是與公司

的整體戰略目標及本部門的重點關注

指標緊密聯系的考核項目；?

業務目標—關鍵績效事件（KP

A）：指的是很難量化的考核項目，以

上級領導的客觀評價作為考核依據的

項目

；?

管理目標：是指上級領導從管

理能力提升、員工培養、執行力以及突破創新能力四個方面進行評價的考

核項目。u德邦物流考核思路介紹(全國物流行業排行第一，也是成功應用PBC考核模式的企業之一）總裁總裁直管人員事業部總裁/總監高級經理經理員工BSC模式

BSC：平衡積分卡PBC模式AB模式德邦物流PBC包含三部分內容：適用人群績效等級定義描述強制分布比例結果確認PBC＝P1優秀取得杰出的成果；業績明顯高于其他（同級別/工作性質）的人。超出或有時遠遠超出績效目標；為他人提供極大的支持和幫助并表現出其職能崗位所需的各項能力素質0%－30%直接上級評估隔級上級、

績效審核PBC＝P2良好工作范圍和影響力超越其工作職責；績效表現超過大多數同事,

有發展的眼光及影響力。總是能達到或有時超出績效目標

；為他人提供有力的支持和幫助并表現出其職能崗位所需的各項典型能力素質30%-40%直接上級評估隔級上級、

績效審核PBC＝P3勝任始終如一地實現工作職責；具有適當的知識、技能、有效性和積極性水平。能達到或有時超出績效目標；為他人提供相應的支持和幫助并表現出其職能崗位所需的各項技能30%-40%直接上級評估隔級上級、

績效審核PBC＝P4略需改進與他人相比，不能充分執行所有的工作職責，或者雖執行了職責但水平較低或成果較差；并且/或者不能證明具有一定水平的知識、技能、有效性和積極性。連續的PBC

=P4績效是不可接受的，需要提高0%-20%直接上級評估隔級上級、

績效審核u德邦物流PBC等級介紹直屬上級考核結果強制比例分布P1P2P3P4PBC＝P130%20%10%0%PBC＝P240%30%30%40%PBC＝P330%40%40%40%PBC＝P4不強制10%20%20%u德邦物流PBC等級應用維度IBM華為德邦績效結構公司業績+個人績效組織績效+個人績效組織績效+個人績效績效管理工具PBCPBCPBC績效評價規則強制分布強制分布強制分布績效過程控制述職報告述職報告+月度總結述職報告+月度總結績效結果應用獎金、加薪、晉升、

調崗獎金、加薪、調崗獎金、加薪、調崗u小結PBC、ABC考核模式的推廣思路及計劃引入PBC考核模式的可行性分析標桿公司PBC考核模式介紹u現狀酒仙網以及成員公司高層考核方案2015年8月確定；u計劃1、考核方案在架構最終確定后1個月之內完成；u存在不足1、薪資體現中提成對管理人員激勵作用低；2、酒仙網缺乏自己的考核體系，人力成本方面沒有做到真正的

監控，同時，一元工資產值未得到測算；績

效

考

核

方

案

模

板崗位

：所在部門

：考核周期

：姓名

：上級姓名

：考核區間

：計劃階段評價階段關鍵績效指

標（

KPI）關鍵績效指標權重定義/計算公式評分標準目標值數據來源完成值上級評分KPI總分

：關鍵績效事件（

GS

）工作目標權重評分標準數據來源員工自評上級評分GS總分

：當期績效總分

：審核人

：u初步設定考核模板

PBC（Personal

BusinessCommitments）是一個業績管理系統，圍繞企業的價值觀、業績目標、

崗位職責設定各自的“個人績效承諾”。

PBC的制訂是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬主

管和經理進行不斷地一對一溝通過程中制定的，每個員工在充分理解公司的業績目標和具體的KPI指

標的基礎上和在部門經理的指導下制訂自己的PBC，并努力兌現承諾?！狪BMPBC的特性存在既定的目標制定過程是互動的由公司目標進行分解的一對一溝通互相承諾的需努力實現的需對KPI以及GS制定相應的指標考核制度√√√√√√PBC、ABC考核模式的推廣思路及計劃引入PBC考核模式的可行性分析標桿公司PBC考核模式介紹獎金績效等級的基礎應用年終獎升遷調薪u決定績效影響

1、

影響年終獎根據考核周期的不同，記錄下各層級各個考核周期的績效等級，

人資部門可根據考核等級設置年終獎等級，起到長期激勵的作用

同時，結合完成值做額外測算，拆分留任獎環節；監督部門主導部門總經理/副總經理①PBC總監②PBC高級經理③PBC經理④月度PBC員工⑤提成制人力資源部戰略績效管

理中心戰略績效管

理中心業務部門業務部門業務部門說明

：

①、②層級由分倉人事總監組織，主管領導與被考核人進行一對一面談，并簽訂個人績效

責任書

；

③級以下由各業務部門負責人自行組織面談并制定個人績效責任書，分倉人事總監進行指

導和監督。

經理級及以上人員施行PBC考核制定，下級考核等級由上一級組織績效成績決定

員工等級不掛鉤組織績效等級，進行原提成方案。

2、

影響月度浮動薪資績效等級定義描述強制分布比例結果確認PBC＝

P1非常出色的頂級貢

獻者取得杰出的成果；業績明顯高于其他（同級別/工

作性質）的人。超出或有時遠遠超出績效目標

；為他人提供極大的支持和幫助并表現出其職能崗位所需的各項能力素質0%－30%直接上級評估

隔級上級、績

效審核PBC＝

P2出色的高于平均的貢獻者工作范圍和影響力超越其工作職責；績效表現超

過大多數同事，有發展的眼光及影響力。總是能

達到或有時超出績效目標；為他人提供有力的支

持和幫助并表現出其職能崗位所需的各項典型能力素質30%－40%直接上級評估

隔級上級、績

效審核PBC＝

P3基本勝任崗位的貢

獻者始終如一地實現工作職責；具有適當的知識、技

能、有效性和積極性水平。基本能達到或有時超

出績效目標；為他人提供相應的支持和幫助并表

現出其職能崗位所需的各項技能30％－40%直接上級評估

隔級上級、績

效審核PBC＝P4需要改進提高的最低貢獻者與他人相比，不能充分執行所有的工作職責，或

者雖執行了職責但水平較低或成果較差；并且/或

者不能證明具有一定水平的知識、技能、有效性和積極性。連續的PBC

=P4績效是不可接受的

，

需要提高0%~

20%直接上級評估

隔級上級、績

效審核uPBC評比規則——評價等級（管理層）P1P2P3P4PBC＝

P130%20%10%0%PBC＝

P240%30%30%40%PBC＝

P330%40%40%40%PBC＝P4不強制10%20%20%等級P1P2P3P4獎金浮動系數1.

51.

210.

6

獎金浮動系數需根據各個公司實際情況而定，需根據實際人員數、人員薪資以及實際等級

等實際情況和以往薪資發送情況進行比較，原則為保持原有薪資發放整體情況不變，但是會造成

人員薪資差異化，刺激內部競爭，類似于“拆東墻補西墻”直屬上級考核結果

強制比例分布uPBC評比規則——等級分布（管理層）PBC評價比例上級等

級P1P2P3P4直管下級人數P1P2P3P4P1P2P3P4P1P2P3P4P1P2P3P41不強制不強制不強制不強制0不強制不強制不強制0不強制不強制不強制00不強制不強制2〈=1不強制不強制不強制〈=1不強制不強制不強制0〈=1不強制不強制0〈=1不強制不強制3〈=2不強制不強制不強制〈=1〈=1不強制不強制0〈=1不強制〉=10〈=1不強制〉=14〈=2不強制不強制不強制〈=1〈=2不強制不強制0〈=2不強制〉=10〈=1不強制〉=15〈=2不強制不強制不強制〈=1〈=2不強制〉=10〈=2不強制〉=10〈=1不強制〉=16〈=2不強制不強制不強制〈=1〈=2不強制〉=1〈=1〈=1不強制〉=10〈=2不強制〉=17〈=3不強制不強制不強制〈=2〈=3不強制〉=1〈=1〈=2不強制〉=10〈=3不強制〉=18〈=3不強制不強制不強制〈=2〈=3不強制〉=1〈=1〈=2不強制〉=20〈=3不強制〉=29〈=3不強制不強制不強制〈=2〈=3不強制〉=1〈=1〈=3不強制〉=20〈=4不強制〉=210〈=3不強制不強制不強制〈=2〈=3不強制〉=1〈=1〈=3不強制〉=20〈=4不強制〉=2uPBC評比規則——等級分布（管理層）層級建議考核總經理/副總經理半年度/季度總監季度高級經理季度經理月度u考核周期以及浮動薪資發放（管理層）

考核周期現階段情況以及建議考核周期建議方式影響方式弊端非月度1、在非月度績效等級出來之前按照

系數1發放浮動薪資，在考核周期結

束的當月按照實際等級“多退少補”影響當月浮動薪資1、薪資核算較為復雜2、“多退”人員心里波動較大3、有可能造成勞資糾紛2、按照實際績效等級發放浮動薪資前個考核周期影響下個考核周期的浮動薪資當個考核周期的等級影響下個考核周

期的浮動薪資難以解釋月度1、月度發放系統1的浮動薪資，在上

級等級出來后對月度人員進行等級評定后“多退少補”影響當月浮動薪資1、薪資核算較為復雜2、“多退”人員心里波動較大3、有可能造成勞資糾紛2、按照實際績效等級發放浮動薪資上級前個考核周期影響下個考核周期浮動薪資當個考核周期的等級影響下個考核周

期的浮動薪資難以解釋u考核周期以及浮動薪資發放（管理層）

薪資發放方式序號事件決斷1管理層是否采用PBC績效應用模式2將人力成本降低后的？%用于獎金包發放3管理層考核周期是否修訂4獎金包以何種形式發放（影響當個考核周期還是下個考核周期績效等級）u需決斷事件等級應用1、合同薪資浮動；2、利潤獎勵u合同浮動薪資目的：讓公司由上至下圍繞公司戰略做事，并在分倉人員之間形成競爭，激勵

戰略目標的落地。方式：根據現在職人員合同，其中規定人力成本降低的10%為獎金包，基數評定

以基礎工資的20%為獎金基數。

結合上文中績效等級的評定方式進行計算。核算周期：月度季度舉例總監甲當月評定等級為P1，其基本薪資為10000元每月，其獎金包基數

為2000元，則當月實際薪資應為10000+2000*1.5

=13000元/月；總監甲當月評定等級為P4，其基本薪資為10000元每月，其獎金包基數

為2000元，則當月實際薪資應為10000+2000*0.6

=11200元/月u業務量獎勵目的：刺激銷售量方法論：需要針對不同業務測算出基準值，在保證既定利益的前提下發放績效獎金實操弊端：1、定量標準難以恒定，標準隨著業務不同而變化；2、定量標準隨著季節業務量變化而變化，變動性較大，難以衡量；3、銷售量被刺激上升并不意味著成本降低，利潤上升。舉例

：現倉庫共有6個分倉，那么業務量的定量標準至少6套，且每套標準根據不同的地域、業務甚至時間季節的變化，標準制定時間過長且不定因素過多，難以保證標準的準確性

,

不建議采納。u凈利潤獎勵目的：刺激公司指標完成，提高員工滿意度計算方式：組織整體凈利潤*凈利潤分配系數*組織績效等級，其中凈利潤分配系

數需高層決定。好處：激勵公司員工壓縮成本費用、

提高收入來提高利潤；可進行較為準確的績

效獎金預提。

公司永遠都是最大的受益者。對比：相比部分公司提出的按件提成，由于成本預估不準（實際容易超預算）

，

有可能出現負凈利潤的情況、

0凈利潤情況。-凈利潤?

其他等級應用方

式，例如：調崗

等+凈利潤?隨著績效等級、

利潤越高績效獎

金越高0凈利潤?

無績效獎金u凈利潤獎勵-獎金包（庫）舉例

：總經理獎金分配計算公式

=組織獎金包*（總經理崗位系數比例*出勤比例/整體員工比值之和）

；總監獎金分配計算公式

=組織獎金包*（此總監崗位系數比例*出勤比例*績效等級/整體員工比值之和）假設分倉M獎金分配獎金為10000元，當月評定為P1（1.5），部門獎金包則為10000*1.5

=15000元，總經理

崗位系數為4，副總經理總監系數為3，高級系數為2，經理系數為1，（員工7名，1P12P24P3

1P4），全

員滿勤則為1副總經理儲運負責人員工人力資源部負責人員工u凈利潤獎勵-規則細節

子公司大客戶負責人員工財務部負責人員工行政部負責人員工規劃負責人員工品控負責人員工崗位個人崗位系數崗位系數之和崗位系數占比績效等級出勤獎金包個人總

系數部門系數之和個人占部

門比值獎金分

配總經理4160.251.51150000.3751.18750.324737副經理3160.18751.21150000.2251.18750.192842總監3160.18751.21150000.2251.18750.192842高級2160.12511150000.1251.18750.

1

11579經理1160.062511150000.06251.18750.05789經理1160.062511150000.06251.18750.05789經理1160.062511150000.06251.18750.05789經理1160.06250.81150000.051.18750.04632獎金包為公司固定部門；個人總系數

=崗位系數占比*績效等級系數*出勤系數；

部門系數之和

=個人總系數加總個人占部門比值

=個人總系數/部門系數之和；獎金分配

=獎金包*個人占部門比值；個人崗位系數是公司固定分配獎金比例；崗位系數之和是所有成員個人崗位系數的總和；

崗位系數占比

=個人崗位系數/崗位系數之和

；

出勤系數

=出勤天數/應出勤天數；因素名稱表現方式制定方式理由利潤分配系數凈利潤中抽成為獎金

（成員公司組織凈利潤

抽成、成員公司高管團

隊利潤抽成占比、成員

公司基層利潤抽成占比）成員公司組織凈利潤抽成系數建議由公

司高管在人資薪酬體系下決定，最終由

績效部門寫入績效管理制度中人力資源部需對人力成本

進行監控成員公司高管團隊利潤抽成占比建議由

公司高管在人資薪酬體系下決定，最終

由績效部門寫入績效管理制度中成員公司基層利潤抽成占比建議由公司

高管在人資薪酬體系下決定，最終由績

效部門寫入績效管理制度中績效等級影響部門獎金包以及浮動薪資由績效部門制定規則以及系數涉及績效專業知識崗位系數影響個人獎金前期由部門領導制定后期可結合人力崗位評價完善前期由部門部門領導制定便于把控部門獎金分配合理，后期結合完善的崗位評價體系化利潤報表準確的業績凈利潤報表將是決定獎金包大小的重要因素由市場以及財務牽頭制定業務報表u凈利潤獎勵-影響績效獎金的因素XX成員公司組織層面個人層面成員公司層面成員公司高層凈利潤（萬元）獎金包備注獎金包分配方式備注XX*a%*Pza%為成員公司層面績效獎金提取系數

，Pz為成員公司總經理績效等級X*a%*Pz*b%總經理、

總經理助理、

副總經理績效獎金之和為X*a%*Px*b%，具體分配金額由各成員公司總經理靈活決定b%為成員公司高層績效

獎金提取系數部門經理、

副經理、

主管、

員工部門總獎金包各部門獎金包備注獎金包分配方式備注X*a%*Pz*c%X*a%*Pz*c%*Py*部門負責人崗位

系數占比1、

10%=b%+c%，2、

c%為成員公司基層績效

獎金提取系數3、

Py為各部門負責人績效

等級X*a%*Pz*c%*Py*部門負責人崗位系數占比*個人綜合系數占比按照個人綜合系數占比分攤各部門獎金包，經理、

副經理、

主管、

員工一起參與分配績效獎金個人綜合系數占比=（個人崗位系數比例*出勤比例*績效等級）/整體員工比值之和需股份公司高層決

策的數值1、

a%（成員公司層面績效獎金提取系數）

；2、

b%（成員公司高層績效獎金提取系數）

；3、

c%（成員公司基層績效獎金提取系數）需COO、

成員公司

高層決策的數值1、

總經理、

副總經理、

總經理助理績效獎金分配額度

；2、

各崗位崗位系數組織層面個人層面成員公司層面成員公司高層凈利潤（萬元）獎金包備注獎金包分配方式備注450假設總經理評定P3，a%=10%45萬a%為成員公司層面績效獎金提取系數

，Pz為成員公司總經理績效等級假設b%=40%,18萬（總經理、

總經理助理、副

總經理之和/年）總經理、

總經理助理、

副總經理績效獎金之和為X*a%*Px*b%，具體分配金額由各成員公司總經理靈活決定b%為成員公司績效獎金

提取系數部門經理、

副經理、

主管、

員工部門總獎金包各部門獎金