白睿：研發項目IPD流程管理？目錄一．IPD簡介二．結構化端到端的流程三．研發體系的流程關系四．產品開發流程各階段關鍵活動介紹五．流程管理的角色與職責白睿原創，僅限交流IPD（集成產品開發）的思想來源于美國PRTM公司的PACE理論，在這套理論中詳細描述了業界最佳的產品開發模式所包含的各個方面。經過IBM公司的實踐，IPD已經成為一套包含企業產品開發的思想、模式、工具的系統工程。IPD強調以市場需求作為產品開發的驅動力，將產品開發作為一項投資來管理。白睿原創，僅限交流什么是IPD？IPD的核心目標白睿原創，僅限交流IPD的目標是實現產品開發的準、快、低準：開發滿足細分市場客戶需求的產品。快：向市場快速提供成功的產品。低：實現低成本的產品開發以及產品的低成本設計。通過成功實施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：產品投入市場時間縮短40％～60％；產品開發浪費減少50％～80％；產品開發生產力提高25％～30％；新產品收益（占全部收益的百分比）增加100％（來自國際著名PRTM咨詢公司的統計）白睿原創，僅限交流IPD能給企業帶來什么好處？IPD的核心思想白睿原創，僅限交流產品開發是一項投資基于市場的創新跨部門的協同結構化開發流程異步開發重用（CBB）跨部門團隊結構化流程基于市場的創新優化投資組合異步開發公共基礎模塊產品流程重組白睿原創，僅限交流市場管理產品重組項目和管道管理IPD包括三個重組目錄一．IPD簡介二．結構化端到端的流程三．研發體系的流程關系四．產品開發流程各階段關鍵活動介紹五．流程管理的角色與職責白睿原創，僅限交流什么是流程(process)?流程(process)是將輸入轉化為輸出的一組彼此相關的資源和活動。流 程特點：可重復性的活動有輸入和輸出產出性活動(為客戶創造價值)輸入活動

1活動

2

輸出活動3白睿原創，僅限交流流程與職能部門的關系流程往往跨越了多個職能部門，關注整個組織的最終目標。每一個部門通常會涉及許多不同的流程。只關注組織就會使我們太接近于樹，而看不到森林。流程要求關注整體而非局部，我們是在森林的游戲里，而不是在樹木的業務里。中研

中試

訂單

營銷技術支援非成熟產品訂單履行流程成熟產品訂單履行流程客戶需求部門/職能目標技術支援技術支援白睿原創，僅限交流組織和文化的演變——大企業里的官僚和呆板白睿原創，僅限交流組織和文化的演變——小企業里的靈活和激情顧客

需求產品/服務輸出活動

活動1 2

活動3高效的團隊合作關注有效輸出；關注顧客的需求和滿意；關注整體目標的實現；員工白睿原創，僅限交流企業流程發展的最終階段階段1設計市場生 客產 服設計市場生 客產 服階段3階段2部門職能驅動的運營認同的流程，但部門職能占據主導以流動驅動的運營把流程從職能組織的背后移到前面來！產品開發供應鏈管理營銷及服務白睿原創，僅限交流白睿原創，僅限交流結構化開發流程定義為了管理好新產品項目開發，項目開發必須成為結構合理、定義清楚的全流程管理：結構合理：自上而下的層次架構中，上層結構簡單一些，越到下層越具體，分為階段、步驟、任務和活動四個層次三級計劃體系定義清楚：每項工作都應清清楚楚地明確規定出來，所有與產品開發有關的人應該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法完成全流程：由起始端到結束端的基于市場需求和客戶交付的全流程活動定義：具備四要素：唯一的責任人，明確的輸入輸出模板與樣例，明確的評價要素，以及明確的時間界限結構化開發的層次階段步驟任務活動：詳細的開發指南（指導書、模板、表單、評價要素CHECKLIST）活動任務步驟階段開發流程的結構化層次白睿原創，僅限交流結構化與流程和組織的關系活動階段步驟任務一級計劃一級流程二級計劃二級流程三級計劃三級流程結構化的設計思想白睿原創，僅限交流產品開發項目結構性流程概覽需求分析技術評審1概念計劃開發驗證發布計劃決策評審可獲得性評審生命周期結束評審系統設計概要設計詳細設計測試 驗證發布技術評審2技術評審3技術評審4

技術評審5

技術評審6決策評審點 技術評審點概念決策評審實施服務項目管理PPT（M）需求變更管理?程項目管理客戶關系管理PDT（R）白睿原創，僅限交流項目經理開發合同書 一級計劃研發組經理支撐組經理營銷組經理中試組經理支持經理軟件開發硬件開發工藝結構開發工藝設計測試個人更小項目組更小項目組個人采購成本分析資料支持二級計劃三級計劃任務書項目組個人承諾書委托合同書采用與混合矩陣組織對應的產品三級計劃體系進行項目管理白睿原創，僅限交流按層次管理和監控項目

任務(200-300)活動(2500+)功能級部門級項目級項目結構及視圖里程牌、預算及計劃高層管理團隊外圍組項目組步驟(25)階段(6)項目小組長計劃編制報告項目經理外圍組成員白睿原創，僅限交流IPD流程的層次結構定義IPD流程袖珍卡文檔模板6個階段及步驟流程：PP001PP002PP003PP004PP005PP006概念階段流程計劃階段流程開發階段流程驗證階段流程發布階段流程產品生命周期管理流程17個面向對象的支持流程：SP001

決策評審流程SP002

技術評審流程SP003

項目管理流程SP004

財務管理流程SP005

質量管理流程SP006

系統工程流程SP007

硬件開發流程SP008

軟件開發流程SP009

結構開發流程SP010

工業設計流程6個階段及步驟流程

17個面向對象的支持流程二級流程（面向階段）：指導PDT對項目進行計劃和管理，體現所有任務，描述任務間的依賴關系，建立流程和子流程、模板等之間的關系。一級流程(面向評審點的）：對全流程提供快速瀏覽，體現階段和主要任務二級支持流程（面向對象）：指導各功能部門的具體開發工作白睿原創，僅限交流SP011

測試與驗證流程SP012

資料開發流程SP013

技術支持流程SP014

制造流程SP015

采購流程SP016

市場流程SP017

銷售流程目錄一．IPD簡介二．結構化端到端的流程三．研發體系的流程關系四．產品開發流程各階段關鍵活動介紹五．流程管理的角色與職責白睿原創，僅限交流市場收集 產品策略與分析 及業務計劃路標規劃 產品推廣定制項目管理流程客戶經營管理及業務計劃流程市場管理流程 銷售管理流程運營管理流程人力資源管理流程質量管理財務管理行政管理招聘管理培訓管理績效管理供應商管理采購管理生產管理配送管理任職資格薪酬管理戰略規劃流程項目管理區域規劃 客戶關系渠道管理 營銷項目管理產品開發管理流程庫存管理客戶項目論證商務交流計劃及合同開發驗證售后服務概念計劃開發驗證發布生命周期管理技術開發及管理流程（含預研及平臺）供應鏈管理流程/運營管理流程白睿原創，僅限交流研發企業流程整體框架市場需求管理與分發業務流程圖市場需求管理流程產品策略及產品線業務計劃V版本產品需求規格分析路標規劃任務書形成產品路標規劃流程技術發展規劃平臺開發流程A類需求B類需求C類需求技術發展類需求計劃開發驗證發布生命周期管理概念需求分類

市場細分與與分析 需求分發需求收集市場調研未明確的需求預研開發流程立項階段開發階段驗證階段發布階段成果化階段立項階段發布及成果化階段開發階

驗證階段 段技術路標規劃技術戰略研究技術項目指南白睿原創，僅限交流所有成員市場經理市場經理產品線總經理市場經理技術經理產品開發項目經理及系統級工程師平臺開發項目經理技術經理技術開發項目經理技術經理技術領域專家IPD產品開發流程四類產品開發的流程關系圖立項階段計劃階段開發階段發布（成果化）及售后服務階段定制項目流程評審驗證階段立項決

標前決策策評審合同階段概念階段計劃階段開發階段發布階段生命周期管理概念決策評審計劃決策評審產品開發流程發布決策評審退市決策評審驗證階段路徑A:項目產品化立項階段交付決策評審立項決策評審開發階段驗證階段發布階段成果化階段預研流程平臺開發流程立項階段開發階段發布及成果化階段立項決策評審交付決策評審驗證階段路徑B:項目委托預研路徑D:產品委托預研路徑C:定制項目平臺化路徑E:產品項目平臺化路徑F:預研平臺化定制開發自主開發白睿原創，僅限交流研發部立項開發預研部立項開發實施階段招投標階段中標決策評審論證階段（K）設計定型階段

生產定型階段（D） (

P)方案階段（F）工程研制階段生命周期管理概念階段立項階段開發階段 內部驗證階段產品層次對應的流程框架共享器件共享部件共享模塊共享單機共享整機共享子系統共享系統共享器件共享部件共享模塊共享單機共享整機共享子系統項目計劃

單板總體設計

PCB設計單板硬件調試品集成工程支和發單元測布試產 持單板硬件詳細設計 單元測試計劃（項目任

務書）產品開發流程平臺開發流程部件開發流程內部立項外部觸發定制項目流程系統定制項目n（一、二級計劃）共享系統產品開發子項目n（二、三級計劃）計劃階段 開發階段 驗證階段 上市發布階段

生命周期管理階段單板開發子項目n（子計劃）（更新后的）設計規格 SOW器件選型白睿原創，僅限交流白睿原創，僅限交流流程的基本切換原則：定制項目到產品之間的轉換：一種是基于外部需求的市場開發，定制項目當成產品的ESP，生命周期管理階段走下一個產品版本一種是內部共享化，定制項目分解到產品的底層產品化產品開發流程、定制項目流程與預研流程的關系：產品開發流程、定制項目流程過程中發現有重要的技術沒解決或核心器件沒認證，要么項目停下來走預研流程，要么找2-3個項目組同時做技術攻關與平臺開發流程的關系：直接立項做平臺開發流程定制項目做完后，生命周期管理階段同步去做平臺新產品開發和老產品優化的關系——ABC類變更概念階段發布階段計劃階段開發階段驗證階段TR1產品需求和概念評審TR2產品需求分解分配和產品規格評審TR3概要設計評審TR4TR5TR6模塊和SI

T評審SVT和BETABBFV測試測試評審結果評審概念決策評審計劃決策評審發布決策評審生命周期管理生命終止決策評審A類更改白睿原創，僅限交流B類更改C類更改白睿原創，僅限交流ABC類變更定義A類變更：產品（項目）的主要需求發生重大變化，或者產品（項目）定位的細分客戶群發生變化；并且當前產品（項目）開發無法支撐此類變化的變更。例如：產品（項目）的主要需求發生了重大變化；例如需求由原來的解決口渴的問題，變為解決肚子餓的問題。產品（項目）定位的客戶群發生了改變；例如由原來的面向低端客戶的低端產品，變為面向高端客戶的高端產品。此類變更相當于一個新產品（項目）的開發，需要通過研發與市場委員會（或產品部）決策評審，需要重新立項并成立PDT團隊進行產品開發（定制項目）流程。B類變更：產品（項目）的需求發生變化，不能在當前概要設計下實現這部分需求；但在當前產品（項目）的系統平臺下是可以實現的。例如：在當前產品的基礎上添加了基于此技術平臺的新功能模塊；在當前產品的基礎上某個模塊的需求發生變更，此模塊變更需要重新進行概要設計；影響到關鍵路徑二級計劃的設計變更；沒有成熟的共享模塊基礎的變更；此類變更一般會影響到一級計劃的變更，在明確需求的前提下需要從計劃階段開始重新往下走；需要重新進行系統設計和概要設計，并修訂一級計劃；此類變更也需要通過上級部門嚴格審批，并將修改后的一級計劃上報計劃部；此類變更的審批與此項目原來審批一致；C類變更：產品（項目）開發過程中不會涉及到概要設計變化的變更；此類變更不會影響要關鍵路徑的二級計劃的變更。例如：不會影響到關鍵路徑二級計劃的設計變更；非關鍵元器件的變更；成熟貨架模塊替換的變更；此類變更不會對一級計劃產生影響，此類變更一般要從開發階段切入，重新進行詳細設計。此類變更經過產品經理審批即可。目錄一．IPD簡介二．結構化端到端的流程三．研發體系的流程關系四．產品開發流程各階段關鍵活動介紹五．流程管理的角色與職責白睿原創，僅限交流概念階段的目標、關注點和交付物目標對產品機會的總體吸引力及是否符合公司的總體策略做出快速評估。關注主要關注于分析市場機會，包括估計的財務結果、成功的理由及風險，主要是策略是基于有效的假設，而不是詳細的數據。若概念得到批準，則在計劃階段將對假設進行證實；若概念沒有得到批準，則不浪費資源。交付初步業務計劃端到端2級項目計劃，產品開發一級計劃初稿產品包輸求分析說明書（可分成二塊（產品市場規格說明書或叫產品定義，系統需求說明書（含技術，服務，制造，采購）白睿原創，僅限交流白睿原創，僅限交流概念階段重點關注1——資源分配和開工會議強調項目管理與產品開發同績效管理的結合：每一階段都要做；– 但概念階段可能會涉及到多概念選擇的幾個小組；如果方案比較明確，也可能直接明確系統工程師要求明確每個項目組成員是強矩陣還是弱矩陣；評估項目組成員的工作量所占比重；確定項目組成員的考核辦法，并制定PBC。白睿原創，僅限交流概念階段重點關注2——多概念選擇及質量計劃與監控分析功能需求，然后多個小組選擇最接近的一個概念（方案），去評定：1. 分析需求功能；選擇多個備選概念：依據以往的經驗先選一個初始系統概念，然后再找出現有系統和新系統之間在功能上的差距。解決這些差距可以有不同的方法，包括重新設計或者甚至干脆放棄并替換現有系統的某些部分；初步確定各方案的功能分解，一直要找到可能的技術；根據實際情況，公司經多個系統工程師一起評定（可以根據進度，資源以及方案的研發或更改難度，以及可維護和可安裝以及可生產性以及成本等），選擇一個概念；確定一個系統級工程師開始產品包的需求說明書或再次進行驗證；之后其他系統級工程師進行評審；并確定質量計劃的監控重點。概念階段重點關注3——TR1評審分層次評審產品的成熟度要求共享模塊能否達到比例要求（比如：50以上）不能共享的新模塊要求重新開發時，要明確是走預研流程還是B類或C類更改流程，以此評估風險白睿原創，僅限交流概念階段重點關注4——對新供應商啟動認證流程白睿原創，僅限交流在TR1后如果涉及到新的關鍵技術或關鍵器件的外購和外協，可以提前啟動新供應商認證；在提前采購決定評審完后，再啟動采購。白睿原創，僅限交流概念階段重點關注5——業務計劃書評審重點及監控在目前重點評審項目管理的計劃管理與資源配置和風險，市場部分分步加入，但一定要分析競爭和產業鏈：重點關注進度計劃與成本計劃；同時，確定各層次的開發，明確要走哪些流程；項目交付完成后或產品交付完成后，完成哪些單機與整機及內部模塊的產品化；評審關鍵路徑的關鍵資源；評審主審人的資源和時間以及任職資格是否匹配；關鍵路徑和關鍵活動是否高配，如果有高配，是否有監控人；初步的財務指標（可以在計劃階段細化）。計劃階段的目標、關注點和交付物目標清晰地定義產品及其競爭優勢，理解業務計劃，制定項目計劃及資源計劃，確保風險可以被合理地管理。關注最終的業務計劃，這一業務計劃定義了產品、市場需求及需要的各個業務部門的支持；評估是基于事實數據（而不是假設），因此若計劃得到批準，則團隊將與IPMT簽訂一個合同來完成產品開發；若計劃沒有得到批準，則不會浪費資源。對概念階段的假設進行證實。通過與IPMT達成的“合同式”協議，PDT得到授權。在項目每個后續階段的目標及整個項目的目標上達成共識。交付最終的業務計劃產品規格說明書端到端3/4級項目計劃和修改的一級計劃高層總體方案書（軟件概要設計硬件概要設計結構概要設計）白睿原創，僅限交流計劃階段主要活動確定、分配、增加外圍組成員計劃階段開工共同制定計劃階段計劃共同開發產品高層設計、設計規格、進行技術評審2共同開發DCP材料:業務計劃、項目計劃、合同計劃決策評審并行開發功能領域的

E2E項目計劃PDTIPMTExt.Team確定、分配、增加外圍組成員計劃階段開工共同制定計劃階段計劃共同開發產品高層設計、設計規格、進行技術評審2共同開發DCP材料:計劃決策評審業務計并行開 劃、項目發功能 計劃、合領域的 同E2E項目計劃10-12

Weeks白睿原創，僅限交流計劃階段（1）概念階段計劃階段擴建PDT團隊培訓開工會增加擴展組成員并修改項目文檔制定計劃階段開始項目執行監控產品包需求分解與分配系統設計與設計規格定義Mini項目準備優化/制定開發計劃產品級的測試設計開始Mini項目啟動系統規格基線化技術評審2注：mini項目—軟件項目/硬件項目（模塊）產品---由多個軟件項目/硬件項目組成白睿原創，僅限交流白睿原開始監控設計規格更改產品概要設計SRS產品數據結構設計測試與驗證計劃信息開發計劃翻譯計劃訂單履行計劃物料需求計劃……產品概要設計：軟件（子系統）概要設計；硬件（子系統）總體方案；單板總體設計方案；結構（子系統）造型總體方案

創，僅限交流計劃階段（2）SRS基線化更新市場計劃參與做提前采購決定技術評審3概要設計基線化制定/優化各業務計劃關鍵和備選供應商談判擬制合同書PDCP評審更新項目數據庫和經驗總結計劃階段開發階段計劃階段重點關注1——需求分解分配與CBB及標準計劃的關系白睿原創，僅限交流需求分解分配確定是選用成熟模塊，還是開發新模塊；對選用成熟CBB，直接采用相應的產品標準；對需開發的新模塊，在開發過程中要同步制定是否能共享的產品標準（即：新模塊開發與驗證的流程與產品標準）。計劃階段重點關注2——需求分解分配與三級計劃的接口白睿原創，僅限交流進行需求分解分配，確定哪些模塊要改動，改動的模塊制定二級計劃；根據二級計劃制定三級計劃，并修訂一級計劃；確定二、三級計劃的資源配置和關鍵路徑、關鍵資源；在計劃階段決策評審完成后，確定哪些模塊要做提前驗證計劃；哪些三級計劃要先做定型再做漸增測試和驗證。計劃階段重點關注3——計劃階段再次驗證市場，尋找并開發新的CBB白睿原創，僅限交流再次分析外部市場和內部市場需求，包括客戶需求、整機單機需求、模塊內部需求等各層次需求，尋找各層次新的CBB，分層次進行市場驗證在新模塊標準計劃形成過程中，對能夠成為新的CBB模塊，要考慮共享方面的開發要求計劃階段重點關注4——提前采購決策白睿原創，僅限交流如果是成熟模塊，長周期采購物資及長周期外協，做出提前采購決策和實施；非成熟模塊，要先做技術定型；再做采購決定，否則風險較大。計劃階段其他重點關注要素白睿原創，僅限交流銷量預測與承諾要分內部、外部，預測單板、單機、整機、系統的銷量；通過預測的銷量決定流程要做到小批量，還是批量，還是轉產。市場驗證驗證產品包含：單板、單機、整機和分系統資料開發資料開發以IPD核心內容為主，根據客戶的需要可以設立專業工程師，走專業化的道路。開發階段的目標、關注點和交付物目標設計產品，并將在經過批準的最終業務計劃中的特有技術開發、制造及營銷策略和計劃內容進行集成。關注確保產品在市場上成功，評審市場及客戶需求，評審產品及財務假設設計和集成滿足產品規格的產品；準備和構建產品原型；確保制造準備就緒：明確、處理及減少風險和非確定性因素至可接受的水平；確保產品具有可制造性；準備發布制造過程技術文檔；驗證計劃階段的假設。交付測試和驗證計劃評估首例樣品詳細的產品發布計劃試用客戶選擇產品文檔白睿原創，僅限交流開發階段（1）計劃階段開發階段Mini項目2BBITMini項目1Mini項目3Mini項目4……..測試準備與更新測試計劃測試研發準備和開發BBFVUT/MIT/MSTBBFV：BuildingBlockFunction

VerificationBBIT:

BuildingBlockIntegrated

Test (測試）白睿原創，僅限交流開發階段（2）SDV測試（原型機）BUILD1測試轉系統測試更新相關測試方案BUILD測試報告BUILDn測試轉系統測試更新相關測試方案BUILD測試報告BBFVSDV技術評審4技術評審4A可安裝性可服務性測試模塊BETA測試預安裝模板開發階段驗證階段初始產品SIT白睿原創，僅限交流技術評審5（產品級）漸增測試模型SDVTR4BBITSDVTR4.Transferto

TestSDVTR4BBITSDVTR4aBB1BB2SITTR4SDVSITBetaTestBuild

cBuild

eBuild

dBuild

aModule(s)UT/MIT/MST)S/Wor

H/WDevelopModuleLevelValidation(UT/MIT/MSTBuilding

BlockIntegrateTest(BBIT)SystemLevelVerification白睿原創，僅限交流BBFVSDVBBFT和SDV是Building的活動對每個Building都要進行BBFV和SDV的活動TR4和TR4A是基于Building的技術評審進行Beta測試和進行初始產品測試（SIT）的Building必須進行TR4A每個Building進行功能驗證（SDV）之前要進行TR4Build

b驗證階段的目標、關注點和交付物目標執行為滿足產品需求所做的設計更改，刻畫產品特點并驗證產品，發布最終的工程規格及相關文檔。關注確保產品在市場上成功、審視市場及客戶需求、審視產品及財務假設、審視發布計劃；確保產品功能方面的信心，形成最終的產品規格，修改設計以滿足規格要求（在工作原型中表現出來）；確保制造準備就緒：形成最終的制造過程技術文檔；對供應商是否已驗證進行確認；驗證是否已開發主要制造工藝并且在可接受的范圍內發揮作用證實開發階段的假設。交付修正的產品規格制造能力及產能計劃生產構件（production

build）的制造文檔合格的產品及最終的產品發布計劃白睿原創，僅限交流開發階段驗證階段BETA測試SVTBETA測試模板系統認證測試和標桿測試模板制造牽頭的壓力測試等ADCP評審技術評審6準備產品評估（發布準備評估）更新項目數據庫和經驗總結驗證階段發布階段SIT白睿原創，僅限交流SVT白睿原創，僅限交流用戶試點（ESP）和Beta測試是不一樣的Beta測試的目標是在客戶環境中獲得對產品特征 的早期評估（比如質量、功能、性能、可用性等）。Beta測試通常在驗證階段開始。用戶試點的目標是確認產品已經滿足GA（量產供貨點或一般性可獲得點）的條件。關注點是測試、安裝、文檔、分銷渠道以及服務支持，以確保具備GA的條件。如果Beta與試點是一個客戶，則最好白睿原創，僅限交流開發與驗證階段重點關注要素驗證新單元（單板、單機和新器件）新單元要提前進行驗證，完成成熟度評估后，再與系統進行聯調開發階段例會與專題會會議，以及質量、計劃、成本及績效等內控標準要進行內部培訓要建立內部項目組成員組成與職責及內控標準規范系統工程師監控和管理需求、規格和配置，并制定企業標準和內控標準PQA監控產品質量目標和計劃做好“內部認證/標桿測試”和“外部系統認證測試和標桿測試”3.

定制項目在開發階段如果經市場驗證是產品，除了該項目可以作為第一個ESP外，還要再次確定其他BETA和ESP，可以分層次進行發布階段的目標、關注點和交付物目標發布產品并制造足夠數量的產品以滿足客戶在性能、功能、可靠性及成本目標方面的需求。關注驗證制造準備計劃；評估市場發布計劃并進行必要的修改；準備生命周期管理計劃；證實驗證階段的假設確保產品在市場上成功。交付生命周期管理計劃對PDT與IPMT簽訂的合同進行評估白睿原創，僅限交流發布階段主要活動支持ESP客戶其他功能活動：渠道填充、裝運、產品促銷執行客戶過渡計劃產品發布制定生命周期管理計劃PDTIPMT評估白睿原創，僅限交流與IPMT簽訂的合同發布階段重點關注要素白睿原創，僅限交流做好量產到轉產的準備；做好向生產操作切換；做好發布產品包；做好監控供應鏈；做好銷售實施。生命周期階段的目標、關注點和交付物目標在產品穩定生產到產品生命終結期間內對產品進行管理。關注管理產品直至產品生命終止，注意收集內部和外部信號，以確定產品過渡/替換，制定產品過渡策略，為客戶提供產品工程支持以滿足客戶需求；證實發布階段的假設。交付終止/替換產品白睿原創，僅限交流生命周期階段主要活動組建LMT生命周期維護IPMT生命中止決策評審考評PDT績效解散PDT經驗教訓總結PDTLMT產品維護轉移到服務制定 生命產品 中止及客 決策戶過 評估渡策略白睿原創，僅限交流生命周期管理階段重點關注要素白睿原創，僅限交流做好生命周期目標成本管理和損益評估；做好市場營銷策略及價格策略；產品包維護和改進；LMT的成立，明確績效目標，以及PDT考核并解散。目錄一．IPD簡介二．結構化端到端的流程三．研發體系的流程關系四．產品開發流程各階段關鍵活動介紹五．流程管理的角色與職責白睿原創，僅限交流流程的作用白睿原創，僅限交流流程可以不斷的總結和固化優秀的經驗實現經驗教訓共享優秀的流程能夠提升企業的核心競爭力Fast、Right、Cheap、Easy流程是對業務運作的規范，保障最終目標的實現提高整體績效，保障企業平穩運營企業必須建立為客戶創造價值的流程管理機制建立規范的業務流程體系定期評估流程的運作績效建立流程持續優化的機制把流程從職能組織的背后移到前面來部門 部門 部門 部門 部門客戶需求產品或服務部門/職能目標白睿原創，僅限交流流程的顧客是誰？白睿原創，僅限交流(上下游環節)顧客的訂單是什么？(對什么負責，公司只有產品開發和營銷流程是公司產出主流程，其余流程都要為這二個主流程服務)流程關鍵評估要素白睿原創，僅限交流顧客滿意：顧客對流程輸出的滿意程度如何？（相對于它們的期望和需求）周期：相對于流程顧客的需求和流程目標，流程周期的適合程度如何？返工/缺陷：流程產生的缺陷和返工的程度如何？成本：流程的成本效率如何？決策制定：流程中決策制定的有效程度如何？AA11A12A13A1A2A3第一層：高端主流程白睿原創，僅限交流第三層:二級子流程第二層:一級子流程第四層：操作規范、作業指導書、活動模版模板、指導書、CHECKLIST流程體系規劃思路：從框架到細節，從高端到底層見木又見林集成產品開發（IPD）結構化流程層次劃分第一層次：階段（一級流程）作用：決策層進行階段評審和投入，總體把握研發進程第二層次：步驟（二級流程 ）作用：管理層識別和設置各階段關鍵步驟項目概念項目計劃研制試產上市銷售概念決策評審計劃決策評審發布決策評審技術評審1技術評審2

技術評審3

技術評審4、5產品包概念產品規格項目計劃小試中試試驗保健品研發計劃階段流程（修訂稿）PDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTIPMTPDT銷售經理PDT質量代表PDT技改代表PDT采購代表PDT生產代表銷售財務專員PDT市場經理PDT研發經理1產品開發工程師質量標準工程師注冊工程師品牌專員策略專員采購專員生產計劃專員設備技改專員渠道專員終端培訓專員擴充PDT團隊

制定計劃階段計劃

監控計劃實施4C分解產品包概念6C協助規格設計6D協助規格設計2F 3F制定本階段工作

監控采購本階段計劃 工作執行2G 3G制定本階段工作

監控生產本階段計劃 工作執行2D 3D制定本階段工作

監控質量本階段計劃 工作執行2E 3E制定本階段工作

監控技改本階段計劃 工作執行質量管理專員10優化市場、價格、服務策略9更新銷售預測11驗證銷售預測技術評審215B制定質量標準開發和試驗計劃17H參與制定項目實施計劃WBS3/417G參與制定項目實施計劃WBS3/417B組織和制定項目實施計劃WBS3/417F參與制定項目實施計劃WBS3/417A組織和制定項目實施計劃WBS3/417E參與制定項目實施計劃WBS3/417C組織和制定項目實施計劃WBS34413產品規格更改受控制定項目實施計劃20計劃決策評審22 23

研制開發階段流更新項目數據項目經驗總結 程結束21否項目數據存檔是產品技術規格設計5 6A 7提供可共享經驗

提出配方、工藝

形成產品規格設數據和質量標準規格

計6B提出配方、工藝和質量標準規格4D協助分解產品包概念4E協助分解產品包概念產品概念分解15F更新市場計劃15C制定外協機構管理計劃4B協助分解產品成本18B優化產品開發計劃18C優化產品開發計劃14進行機構調研15A制定配方改進和工藝、資料開發計劃15H協助制定質量標準開發計劃制定15D制定設備（試驗）改造計劃15E制定試驗物料采購、供應商選擇及原材采購計劃15G制定渠道銷售計劃12銷量承諾制定各專業實施計劃16B組織進行專業計劃評審16C組織進行專業計劃評審技術評審3優化產品開發計劃、擬定合同書18A 19優化產品開發計劃擬定合同書8組織產品規格評審16A組織進行專業計劃評審2A 3A制定本階段工作

監控本階段工作計劃 計劃執行2B 3B制定本階段工作

監控研發本階段計劃 工作執行2C 3C制定本階段工作

監控銷售本階段計劃 工作執行PDT財務代表4A分解產品成本17D參與制定項目實施計劃WBS3/42H 3H制定本階段工作

監控生產本階段計劃 工作執行第三、四層次：任務和活動（三級流程）作用：執行層具體完成流程中的活動，是操作說明銷售工具包開發PDTIPMT擴展組成員啟動項目制定初步營銷策略驗證市場需求產品包概念設計項目概念研究項目計劃制定后續各階段三級計劃優化營銷策略產品技術規格設計研制與驗證工藝、質量開發、穩定性、毒性試驗注冊資料開發進行技術評審市場驗證制造和銷售工具包的準備試產發布項目關閉試產試銷效果評估準備發布決策資料發布決策評審量產準備發布產品和量產日期保健品研發總體流步驟進行注冊管理包裝設計上市定價更新上市規劃制定后續各階段二級計劃制定產品開發計劃制定產品開發合同書白睿原創，僅限交流流程的表達方式內部/外部的客戶部門/角色信息系統目標PA做什么由誰做做什么CMP做什么CSF你的業務活動端到端的路線/循環/工作你的客戶信息流1天1天3天2天8天3天

做什么做什么(LOOP)(LOOP)在線操作部門/角色部門/角色部門/角色手動自動現狀時間周期由誰做白睿原創，僅限交流做什么

白睿原創，僅限交流流程的四要素1、角色:2、活動:3、邏輯關系:4、時限:活動的執行者流程過程中的具體行為和步驟活動與活動之間的先后關系；也代表信息流物流、資金流的流向執行該流程的活動所要求的時間期限XXXXX管理流程

（流程負責人：XXX）階段一 階段二 階段三商務管理專員商務內勤主管信用管理專員業務總監商務經理商務部總監總經理03XX發布商務部04XX申請08XX轉發01XX政策申報業務部05XX申請09XX執行XXXXX管理流程

（流程負責人：XXX）階段一階段二階段三商務管理專員商務內勤主管信用管理專員業務總監商務經理商務部總監總經理03XX發布02審批XX政策商務部是R2R2否04XX申請08XX轉發07審批XX06審核XX01XX政策申報R3R3否業務部結束否

R1R105XX申請09XX執行角色名稱角色所屬部門活動框：表示活動。內部包括活動編號和活動名稱活動連接線：表示活動之間的邏輯關系返工點：箭頭方向表示信息的輸入出和輸出出方向階段線：表白睿原創，僅限交流示流程的不同階段《流程操作指導書》——活動清單編號 活動名稱活動內容要素輸入輸出模版負責人時限04協議政策備案1、備案審批通過的本年度年客戶、渠道政策（經銷協議政策、經銷商布點規劃、經銷商選擇標準）2、轉發本年度年客戶布點、渠道政策至商務內勤主管1、備案的完整與準確2、轉發的及時與準確審批通過的本年度客戶布點、渠道政策客服商務部部長1天05擬定協議文本依據本年度年客戶、渠道政策，在經銷商協議模版的基礎上進行修改，擬定本年度協議文本1、條款清晰明確2、協議條款體現本年度客戶布點、渠道政策3、體現對去年出現的問題的修正1、本年度客戶布點、渠道政策 經銷商協議2、經銷商協議模 文本版經銷商協議模版商務內勤主管5天06A政策一致性審核對協議文本的規范性、與協議相關政策的一致性進行審核1、審核是否與本年度