中文摘要會計信息化不斷發展，其三個發展階段主要為：會計電算化、財務共享和智能財務，當前我國企業大部分處于財務共享階段。財務共享環境下的業財融合是大型企業財務轉型的必選項。然而現階段，許多企業的業務、財務融合流程仍沒有得到充分的標準化和規范化的再造。本文采用案例研究法，以A建工企業為研究對象，整理A建工企業財務共享平臺的建立運行過程，分析其業財融合的實現方式以及存在的問題。研究發現該案例公司財務共享中心的業財融合實施存在以下問題：管理層未清楚認識業財融合理念、未連接業務財務系統、缺乏及時的全面預算數據更新。基于以上問題，本文簡要分析了其中原因并提出幾點對策：培養企業業財融合人才，實施公司財務與業務系統對接和項目管理流程再造。[關鍵詞]財務共享；業財融合；業務流程再造；管理會計一、緒論（一）研究背景及意義1.研究背景自改革開放以來，我國重視城市基建和城鎮化建設，國內建工企業經歷了黃金發展期，建筑業在國民經濟發展中占據著重要地位。建工企業規模迅速擴大，因此，建工企業急需采取措施來妥善處理其龐大的數據和信息。而隨著大數據和會計信息化的發展，許多建工企業選擇以搭建財務共享平臺的方式對企業數據和信息進行高效管理。為實現高效管理，管理領域的學者專家們提出了業財融合的概念，即充分調動企業內業務部門和財務部門，使企業的財務核算由簡單的核算會計轉變為管理會計。2.研究意義（1）理論意義通過查閱文獻，發現我國在企業管理上引入財務共享概念的時間尚短，關于財務共享、業財融合和建筑業的交叉研究也比較少。現階段國家基建和城鎮化建設的發展情況是建工企業的項目數量規模不斷擴大。但目前建工企業管理仍處在比較落后的水平，存在財務數據的核算不準確、項目施工現場管理混亂和項目資金撥付不及時等問題。本文基于財務共享和業財融合的相關理論，分析建工企業的具體情況，豐富建工企業財務共享平臺下業財融合的研究成果。（2）現實意義通過對A建工集團的財務共享服務中心在業財融合方面存在的問題進行分析，提出一些可行性的建議和優化對策。一方面可以提高A建工集團的管理效率，另一方面對于使用財務共享中心的建筑企業而言也具有一定程度的參考和借鑒作用。（二）國內外研究現狀1.國際研究現狀1994年OliverW.Wight的研究為財務共享環境下的業財融合打下基礎。他的觀點是將互聯網技術應用于企業，可以在企業的組織機構內傳遞信息，促進業務數據的傳輸。2003年Kris提出，企業搭建財務共享中心時，可借助信息技術提高企業業務流程的自動化水平，為企業業財融合的實施提供更好的服務。2011年Martin對歐洲大型企業的財務共享模式進行了研究，他指出搭建財務共享中心的六個關鍵要素分別為服務水平、企業選址、變革管理、業務流程再造、組織建設和未來戰略規劃。2.國內研究現狀2010年張瑞君、陳虎等學者提出搭建財務共享平臺對企業的業財融合實施有正向作用，可以有效、規范地管控企業業務、財務，并及時發現和解決企業內部存在的問題。2011年陳慶保將企業發展和數字化信息技術結合，認為應以互聯網技術為依托，推進建立多元化的財務共享服務系統，從而優化企業資源配置。2019年陳秋蘭提出，在大數據時代，實行財務共享可以將財務工作人員從繁瑣且單一的財務核算中解放出來，從事更高級的會計工作，為實施業財融合提供了支持。二、財務共享環境下企業業財融合概述（一）財務共享環境下企業業財融合含義1.財務共享財務共享是一種運用于規模經濟的管理模式，它憑借信息技術，將人員、資源、技術以及流程整合起來，在財務共享中心集中處理財務任務，從而達到提高流程效率、降低運營成本、優化組織結構的目的。財務共享的概念首次出現于上世紀80年代，在財務共享平臺下，企業在集團母公司搭建專門機構，將企業內財務成本占比大、規范化程度高、分散的財務業務進行匯總并集中管理，其重要意義是有助于企業增強母公司對下屬子公司的管控力，提高企業運營管理水平，促進企業良性發展。2.業財融合含義業財融合是企業后臺財務核算數據與其前端生產經營各項業務進行整合，提高企業的綜合管理水平。財務共享平臺下的業財融合具有大局性、及時性和協同性，企業業財融合不再僅是企業的業務和財務簡單相加。而是通過企業搭建的信息溝通渠道，全面掌握企業龐大的信息數據，并及時將相關信息傳遞給各部門，業務人員可在第一時間看到財務部提供的財務信息，財務人員也可動態查詢到企業前線經營情況，并再將關鍵信息反饋到業務部門，實現了企業內業務部門與財務部門的配合。在此模式下，財務部門與業務部門之間的溝通效率得到提高，企業財務人員的工作內容由單一的財務核算，轉變為給企業提供管理和咨詢服務，主動提供企業事前預測、事中控制以及事后核算的服務，財務部門成為企業經營發展的關鍵部門，使企業更好面對變化的市場環境，實現企業效益最大化。（二）財務共享環境下企業業財融合基礎理論1.規模經濟理論19世紀，規模經濟理論開始出現，其內容是：在一定限度內，隨著企業生產量的增加，企業生產的平均成本將降低，使企業具有成本優勢，由此產生規模經濟效益。規模經濟較顯著的行業為制造業和建筑業等重工產業。由于構建財務共享平臺需要結合企業發展現狀、企業人員素質、企業行業特性等進行綜合評估，研發制定出契合企業的管理系統，同時還要進行后期系統維護和升級，培養能熟練操作該系統的工作人員。這一系列措施產生了很高的成本。對于大型企業而言，這些成本得到了分攤。此外，集團企業通過財務共享系統對下屬子公司、分項目進行分析，抽離出性質重復的會計核算最后集中處理財務信息。隨著實施時間的延長和企業規模的擴大，實現了規模經濟效應。2.財務流程再造理論美國學者哈默提出了關于流程再造的觀點。流程再造是指在企業經營活動中，從根本上進行工作流程的重新設計和改變，從而實現企業管理效率最大化。簡而言之，流程再造即分析企業環境，對企業的最初工作進行重構和再次整合，化繁為簡，以降低企業運營成本，提高企業運行效率。企業流程再造分別包括業務流程再造和財務流程再造，企業的業務流程再造是對企業的業務流程進行梳理、分析、優化和實施。財務流程再造是指優化財務核算中繁瑣的步驟，財務流程再造有利于提高流程有效性，提高企業財務共享平臺服務質量，降低企業的人力成本。3.企業信息系統理論企業信息系統是管理控制企業物流、人流、資金流、信息流的運作系統，是一種對信息整合并有效處理的工具。它運用信息技術和原理，對企業進行日常管理，制定企業發展戰略。傳統的企業管理僅以財務核算作為一個信息系統，以單一財務核算為主。而企業實施業財融合后，在財務云數據、人工智能等技術的支持下對企業會計信息的整合、分化，給管理者提供決策支持數據，對企業未來的發展戰略的提出提供科學參考意見。一個完善的信息系統理論，可以對會計信息進行全面分析，能夠對業務信息進行全方位、多視角的處理，對企業的成本、利潤和供求進行定量與定性分析。企業信息系統運用計算機，融合現代管理思想和方法，對企業信息進行收集、儲存以及分析運用，有助于企業進一步適應市場經濟發展需求。三、A建工企業財務共享下業財融合基本情況（一）簡介A建工集團是國家批準的公路施工總承包特級資質企業，集團主要業務為建造公路、橋梁、市政道路和交通工程，還涉及工程項目投資、房地產經營等，具有多元化產業格局。集團的公路施工業務決定了集團業務的特殊性：1.生產模式的特殊性。A建工集團生產的產品根據建設單位提出的要求定制生產，在建設單位所提供的場地建設。集團中標后，派出技術人員和勞務人員，根據圖紙進行建設。產品移交2年內，為產品的質保期，A建工集團需對產品質量負責。因此，A建工集團的生產方式，具有施工周期長、占地面積大、生產過程需占用大量設備場地的特點。2.經營模式的特殊性。A建工集團施工周期長、合同金額大。在一個項目中，集團需要完成開工、驗收交付、質量保證金退還、建設單位和監理單位的監督以及政府部門對財政資金投資項目的審計。這讓集團的資金流轉周期變得長且復雜。3.行業特殊性。集團項目需在各個分散的地點展開業務活動。項目的人力和生產力必須和施工現場緊密聯系。因此，在集團管理上，項目的工作人員需與集團總部管理人員協調合作、協同管理。4.集團產品的特殊性。集團主要生產產品為房屋、橋梁、道路等不動產。這些不動產具有體積大、有特定使用年限的特點，并與國家基礎建設聯系密切。5.集團風險的特殊性。由于集團業務的特殊性，集團活動容易受國家宏觀經濟調控政策影響。另外，建筑企業通常戶外施工、體量龐大，因此出現安全事故可能性較大。具有較高風險性。集團總部的行政管理結構如圖1：圖SEQFigure\*ARABIC1行政組織結構在該組織框架下，集團下設眾多子公司，各個子公司通過招投標或議標的方式承接項目，采用分項目的運作模式。集團在施工現場附近設立項目部。項目部設有項目書記、項目經理、項目副經理和項目總工程師，組建成項目領導團隊。項目的中層有預算主管、施工主管、財務主管、材料主管和安全主管，中層再分別管理相關人員。隨著集團的迅速發展，集團規模不斷擴大，集團現有資產高達35億元，現有在職員工4000余人。為提高企業管理水平，公司將工程項目集中進行上線處理，搭建財務共享平臺，希望以此提高公司工程項目管理水平。（二）A建工集團業財融合優勢1.垂直管理A建工作為成熟的大型建工企業，有著成熟的集團管理框架。集團在搭建財務共享服務中心信息系統后，財務共享中心致力于為企業的子公司提供完善的財務核算服務，并實施對子公司的制度執行情況的監督把控，以此掌握集團內的實時財務狀況。A建工集團在集團自身狀況的基礎上，為解決企業上級部門往往對下設部門監管乏力的問題，集團為子公司進行了詳細的會計核算工作，并將相關會計數據進行匯總、分析，以保障集團內會計信息的真實性和可靠性。另外，A建工集團的財務共享中心監督集團內所有涉及財務的流程，從而保障資金流動的安全。2.統一管理由于集團數據數量龐大，為優化集團數據管理，方便財務共享中心進行財務核算，對集團及其成員單位實行統一管理。包括統一會計政策、統一會計核算、統一會計軟件和統一財務共享中心業務處理流程。集團公司統一設置會計科目，并將分（子）公司本部會計業務管理員分配給所屬項目。這一系列統一管理，使得A建工集團財務共享中心的服務更具標準化。3.高效管理集團的數據在財務共享中心進行統一核算，實現了規模經濟效應。其具體表現為：（1）降低運作成本。財務共享中心的建立，減少了集體財務人員的數量和中間管理層級。（2）財務管理效率提高。A建工集團財務共享平臺運作方式如圖2：圖2A建工集團財務共享流程A建工集團對所有分（子）公司都采用相同的標準的作業流程，刪減了冗余的核算步驟，并在財務共享中心集中處理所有子公司和子項目的財務信息，提高了數據的匯總、分析的效率，有助于集團跨部門、跨公司進行數據處理。四、A建工集團業財融合存在問題及原因分析管理是企業永恒的話題，企業管理常常決定企業發展的高度。加強各部門的協同合作，可以使企業管理得到進步。促進企業實現業財融合，是協調部門合作、促進企業管理中很重要的一步。企業業財融合是企業管理中的一項重要工作，對提高企業管理效率起著關鍵作用。A建工集團引入財務共享平臺后，集團財務流程更規范化，但也更單一。強大的信息平臺在提高企業管理效率的同時，也增加管理層及內部工作人員學習相應領域知識的難度。在完善的財務共享平臺內，財務人員成為某個固定流程中的操作人員，長期下來，會造成財務與業務嚴重脫節。因此只有從根源上分析影響企業業財融合因素，針對性地提出改進措施，才能讓企業在信息化時代，實現企業的高效管理。（一）管理層未清楚認識業財融合理念企業業財融合要求集團將業務與財務上的流程、信息、數據、組織相結合，這對企業來說是一項復雜且艱巨的工程，需要管理層重視并提出專項方案，推進集團業財融合實施。然而，在財務共享環境下實施業財融合的相關領域知識仍較新興，A建工集團管理層未進行深入學習，不理解業財融合理念，仍采取傳統管理方式管理集團。這容易導致集團內部出現各部門工作交流不多、財務部門與業務部門目標不一致的問題，常常會出現一些目標導向偏差行為。業務部門僅以完成業務指標為目標，而忽視了成本管控、項目管理等。財務部門則重視本部門財務核算工作，看重如何為企業降低成本。A建工集團中，以市場部和財務部為例，市場開發部的主要職責是開發業務，為公司招攬工程業務，提高業務量，但較少考慮項目利潤、資金回籠周期、風險等。市場部以提高業務量為目標，常常更關注項目體量而非質量，這為公司埋下了一定隱患。相比之下，財務部門更注重項目的財務指標，如項目資金周轉情況、項目回款比例、墊資比例、融資成本、利潤等。因此，在項目的前期和后期，市場開部和財務部未能有較好銜接，這對實現企業業財融合是一種阻礙。此外，集團領導非建筑科班出身，對建筑業的運作了解不深，沒有真正意識到建筑業的發展趨勢，注重短期利益，抓大放小，這些都阻礙了適合集團的發展戰略的提出以及業財融合的實現。（二）財務系統業務系統相分離A建工集團搭建了集中日常公文和業務處理的財務共享平臺，減少了繁瑣重復的工作，這在一定程度上解決了集團內業務和財務事務局部處理的問題，但仍無法滿足大體量的集團的發展需求，其原因為：業務系統與財務系統分離，不同數據結構和模式無法對接無法兼容。例如，物料系統的數據未與財務系統連接，而是獨立于財務數據外，因此不能及時傳遞數據信息，未實現業財數據一體化，未實現有效監督。（三）缺乏及時的全面預算數據更新全面預算是財務共享的重要流程，滲透于企業業務方方面面，對企業管理有著重要作用，而A建工集團在這個環節存在跟進不及時的問題。集團的工程預算采用的是投標預算，工程管理部門常常照搬公司招投標部工程量的數據，然而這些數據在項目中標后尚未根據工程圖紙重新計算，工程預算部將招投標預算的總量計劃數據直接錄入物料管理平臺，與工程項目實際情況不符。由于如今建筑業內許多公司為了中標，常壓低預算，因而工程管理部門所錄入的投標預算結果不具備準確性和實用性。因此，A建工集團的預算數據不可靠。缺少了集團項目施工過程中工程量的再核算，材料用量與工程進度沒有進行實時對比，如果項目圖紙發生變化，工程量隨之變更，投標預算機制便無法滿足公司項目管理需求，最終只能根據甲方提供的工程量變更清單對總計劃進行補充更改。因此，投標預算部依據不準確的預算數據制定人材機比例方案，財務部無法按照實際人材機比例管理項目收付款，難以掌握項目實際成本，核算滯后，財務部無法控制項目的經營風險。五、A建工財務共享系統的優化對策（一）培養企業業財融合人才應當定期在集團內部開展財務共享和業財融合相關培訓，讓領導層和集團其他員工及時更新知識儲備，促進領導層對下屬部門調整適合公司業財融合發展的機制。一要推動財務人員思想轉型。除了財務核算知識外，財務人員還應學習財務信息系統相關知識，做好財務共享環境下財務人員的轉型。二要讓財務人員學習生產流程、項目管理方面的知識，成為“懂財務也懂業務”的財務人才。三要培養業務人員的戰略眼光。讓業務人員不僅僅將視線局限于項目體量，在注重項目數量體量之余，還應關注項目的效益及發展前景，招攬更多符合公司當前發展狀況的項目。四要增強各級人員信息系統操作培訓。集團內財務共享平臺的整體運作，不僅需要財務人員，也需要管理層及其他部門參與其中。對集團內各級人員加強信息系統培訓，可以為財務共享服務中心提供指導和全方位的數據支持。（二）實施公司財務與業務系統對接1.統一業財系統目前A建工集團的業務系統和財務系統的數據未得到統一，這導致兩系統中不同的數據結構和數據格式難以對接。因此，為保障集團業財融合的實施，需搭建第三方數據轉換平臺，促進業務與財務系統互通。較為合理的方案為：將集團業務系統與財務系統數據發送至轉換平臺數據庫中，在中間數據庫整合分析并得出最終執行命令。實現組織機構共享、員工信息共享、往來單位共享以及業務財務關聯信息共享等。2.對接業財系統現今對接集團業財系統的主要方法是搭建完善的“數據采集和財務憑證接口”系統。這是一個用于數據交換與碰撞的系統，在系統內，可自動生成財務憑證，其他業務也可順利開展。目前，對接業財系統的數據交換系統常為文件傳輸模式，在這一模式下，集團業務與財務數據的服務器在同一局域網下這提高了數據傳輸的效率和安全性。表SEQ表格\*ARABIC1業財系統運作方式業務系統資金系統財務系統招投標管理合同管理成本管理物料物資管理機械設備管理合同收付款費用管理費用報銷總賬往來固定資產輔助管理工資管理報表系統數據共享其具體流程為：一、所有涉及集團財務與業務的單位通過系統連接起來，進而創建相關客戶、供應商和分承包商信息，再在此基礎上創建對照表，通過對照表對企業業務過程進行監督，再交由財務系統審查。二、進行組織架構和會計實體的對接。由于集團業務系統是依據集團行政框架搭建的，而財務系統則是依托于財務核算口徑搭建的，因而集團內部信息系統傳遞存在障礙，需通過中間庫促進財務系統和業務系統的信息互通交流，并實現會計實體與標準單位的對應關系。三、對接個人往來。個人的往來對接主要基于財務系統中涉及個人的部分。通過建立財務對照表，使企業能夠在宏觀上把握所有業務人員開展業務的動態，從而保障業務的規范開展。四、根據財務系統憑證接口創建不同模塊。主要為：憑證接口數據源設置、模版類別定義、憑證模版定義、科目映射定義、核算映射定義和業務憑證生成。業財系統的對接，將大大減少財務部門的財務核算工作，提高集團運營效率：例如，核算項目實際成本時，僅需要將工程施工過程中發生的各項費用，如消耗的材料、使用機器設備所發生的機械使用費、支付的工資、以及發生的其他費用，根據相關部門提供的憑證資料，集成于“工程施工”科目，計算出工程的實際成本。在實際核算中，工程成本的構成十分復雜，包括機械使用費、材料費、人工費、其他直接費、間接費用、協作費用六項內容。實施業財系統的對接后，各成本對象的明細成本核算分別由相關的業務人員完成，財務人員只需負責核算并匯總間接費用、成本、人工費、材料費、機械使用費和其他直接費等。（三）項目管理流程再造1.VisualBasicVisualBasic是一款軟件開發工具，Visual指可視化，basic是一種計算機語言。通過該工具，復雜的編程語言被轉化為清晰的界面元素，用戶可以迅速掌握變化的信息。利用VisualBasic所提供的可視化軟件，用戶僅需根據需求在程序設計界面內放置并設置相應控件對象，即可獲取直觀的數據信息，十分便捷。2.BIM技術BIM是BuildingInformationModeling的縮寫，意為建筑信息模型。該技術能集成工程信息，包括工程的設計、施工、運行直至完結。工程項目的信息被整合于一個三維的信息數據庫內，施工單位、設計團隊、設施運營部門和業主等便可以基于BIM共享工程信息，協同工作，促進工作的順利開展。3.優化工程項目管理流程A建工集團可將BIM技術和VisualBasic結合構建模型，并與財務共享系統、其他業務系統連接，構建綜合信息平臺，以此優化工程項目管理流程。運用BIM技術來對項目工程總量進行核算，再通過VisualBasic分析，得到工程項目的總量計劃，使施工項目數據具有可靠性和直觀性。在BIM技術和VisualBasic結合構建的平臺內，隨著項目建設過程中工程數據的不斷變化，系統內也不斷重新計算出新的工程數據，業務人員可以及時根據新數據調整人材機比例。此外，運用BIM和VisualBasic進行建模可以及時發現項目工程圖紙存在的問題，因為系統內所顯示的數據變化比傳統人工核算更直觀和高效。BIM技術的引進，還可以核算工程量、儲存工程量并記錄工程進度，作為工程項目的數據庫，與財務共享系統連接。引進新技術后工程項目管理的方式轉變為：前端的市場部工作人員將業務信息錄入財務共享系統，業務確定后，投標預算部根據收到的工程圖紙制定投標預算，如果項目中標，法務工作人員就與業務部門聯系，根據業務部門所提供的信息簽署工程合同，投標預算部按照工程圖紙計算建設項目的總量清單，最后把工程總量計劃輸入系統中。項目物資人員根據所需工程材料開展采購工作，成本核算中心、財務管理部以及法務合約部分別審查各自部門負責的內容，項目部物資人員根據進出倉庫的實際物料及時處理入庫單和出庫單，成本核算部根據工程的施工進度開展審核工作，項目人員將材料發票的信息及時錄入到系統內，在項目需要付款時，項目人員在系統內申請付款，項目所屬分公司的財務部人員審核項目發票和結算單，如果結算單的明細與發票的明細信息一致，集團分公司財務部人員即可審核通過，最后在財務共享中心進行付款。流程見圖3：BIM和VisualBasic結合構建模型BIM和Vi