SZDBSZDB/43—2011卓越績效模式應用指南2011-09-30發布深圳市市場監督管理局發布I 12規范性引用文件 1 14卓越績效模式應用的路徑 3 6 27 36 49 60 68 75路宏峰、侯毅、張芳、張增英、張萬榮、梁贊、高我市經濟發展實際，闡述了應用卓越績效模式的基本思想、方法、路徑，本指導性技術文件有助于組織采用卓越績效模式的概念體系框架，對關鍵經營活動進行有效的管本指導性技術文件為組織推薦導入應用卓越績效模式所需要的基本方法、路徑、《深圳市市長質量獎評定標準》（含評分系統和評分指南2011-2012）。能夠1）為顧客和利益相關者提供不斷改進的價值，從而達成組織的可持續發展2）提高組織的整體有效性和能力3）促進組織和個人的學習。本標準為了解組織的優勢和改進機會并由此引導組織的行動方向提供了一種框架和評價工具。”有關卓越績效模式的術語和要求見《深圳市市卓越績效模式由組織簡介和7個類目組成：1.領導；2.戰略策劃；3.以顧客為關注焦點；4.測量、分卓越績效模式框架中有自上而下的三個部分，其基——系統的運行部分.領導（類目1）、戰略策劃（類目2）和以顧客為關注焦點（類目3）組成了領導三元組。.框架中心的水平箭頭貫通了領導三元組和結果三元組，表明結果和驅動因素的因果聯系。水平箭頭顯示出了領導（類目1）與經營結果（類目7）之間的核心關系。雙向箭頭意味各項要求之中，應成為組織全員尤其是高層領導者的理4卓越績效模式應用的路徑越績效模式內涵和效用、運用卓越績效模式的方法、應用中應當注高層領導決定本組織應用卓越績效模式的方式、時間計劃、職責及任務等。評估完成之前，評估小組應定評估小組可邀請外部專家提供有關應用卓越績效模式以及自我評估方面的培訓。培訓的內容可包——制定自我評估計劃.確定評估方式及溝通方式；。.制定自我評估計劃。——編制組織簡介.理解“組織簡介”的要求；.應答相關問題；.組織評估小組全體成員討論相關答案；.確定正式的答案。.應答每項問題；.重復上述三項，直至所有項均完成。——編制評估報告。e)分析評估報告，制定改進措施。對識別出——召開評估小組會議，評估小組成員對列表按照應當考慮的因素進行投票；——根據投票，對優勢和可改進的方面進行排序；——評估小組成員對排序結果進行討論；——導入目標；——主要步驟；——需要的資源；務、制定工作守則、明確成員分工、確定需要的培訓或外部支援是確保組織取得成功的行為準則，二者對于組織追求卓越伙伴、顧客和其他利益相關方展開組織的愿景、——組織的高層領導應營造遵守法規、道德的環境。——組織的高層領導應有效激發全體員工并與之溝通。——組織的高層領導應確立以行動為關注焦點，以實現組織目的、改進績效和達成愿景與使命。——組織應建立治理系統以保證運營透明性、責任明晰及相關方利益受到保護。——組織應通過評審不斷改進領導方法。——組織應建立守法崇德的管理系統。——承擔其社會責任，積極支持和強化關鍵社區。完成什么。使命通常指組織所服務的顧客或市場、所具有的獨特能力或所應用的技術。圖3為某組織的愿景:愿景:成為全球最具價值的專業通信設備與服務提供商使命:在專業通信領域實現客戶隨需而通的夢想值觀以適當的方式，支持并引導著每一位員工做決定，幫助組織實現其使命，達成其愿景。圖4為某組價值觀全面提升顧客滿意我們提供sc舒適、健康、安全、環保的產品和服務,追求顧客滿意和忠誠持續追求卓越業績我們以穩定增長的財務表現,建立股東、員工、合作伙伴及社會的信心持續優化業務流程我們視與顧客的每一次接觸為價值創造的機會,建立充分授權和快速反應機制,倡導勇于承擔責任的職業精神,提升組織效率全面激發組織活力以精誠合作的專業團隊,營造學習創新的職業環境,讓員工在成長中享受快樂。命的建議和想法、各級人員訪談、第三方診斷等方法了解相關方對示例：某組織在十多年間經歷了創業積累期、快速提升期及全球發展力評價，高層領導先后組織對愿景、價值觀和使命進行了三次重大修改，形成了調研、提煉、宣貫、談、員工問卷調查、顧客意見收集及關鍵供應商和合作伙伴拜訪等方法，了解相關方對組織的要求與期望、工參與組織文化大討論，高層與中基層人員展開互動，經過六易其稿達成共識，正式頒布組織的愿景、價值諾、建立內控機制及重新梳理員工行為規范等機制、制度建設，并將其融入到日常的管理體系、員工日常的的行為檢查與通報、內外部審計、績效與能力的組織缺乏“高壓線”等約束機制，必給組織的穩健發b)建立法律法規、道德行為管理體系。通過建立法規收集渠道、落實相關責任部門/責任人、定期收集適用法規、將法規/道德要求轉化為制度規范并落實實施、定期開展合規性評價以建立c)宣傳、培訓、引導、共享。通過法規/行為規范宣傳教育、溝通培訓、簽訂誠信承諾、正反面示例：某組織的高層領導團隊認為，卓越的組織應既能應對目前的顧及運營可能的變化與風險，主動采取措施防范未然，為此制定了可持如圖6所示，高層領導通過確立進取性的目標，即愿景、使命建立想、有良知及共贏發展的組織，它成為組織金字塔的頂端，而正確的方向+強執行力作為金字塔的基石是組織邁向可持續發展之路。正確的方向通過周而復始的戰略規劃及風險預控機制達成及保證，強執行力是組織的管進取進取方向行力企業動員工的積極性與創新性，也是促進組織目標實a)設立溝通的渠道：如定期召開各類會議、合理化建議、b)規定溝通方式的管理者及管理方法：如落實溝通方式的責任部門/責任人、制定合理化建議等示例：某組織在戰略制定和績效改進過程中，高層領導高度關注營造行坦誠、雙向的溝通，廣泛聽取各層面員工為創造積極進取、開放、透明的氛圍，組織在績效改進的過程中圍繞估及完善梳理，將與價值導向不相符的制度、流程或評定方法進行整合、優化或部署新年度與戰略相關聯的工作，確定生產、經營目標和KP通報產品研發、生產、貯運、銷售計劃進展情況，解決組織政策、福利等傳達，聽取員工建議和意見表部門參加座談會，并在會前負責收集其他員工的建議通過極具價值的產品規劃或解決方案，或細致及時的服總裁特別獎(個人/團隊)關鍵業績指標明顯超過目標，業績指標綜合達在研發技術創新、管理創新、生產工藝改進等領域，熔鑄團隊合力踏實苦干，為保證工作質量，持續付出高強度勞動的員期望轉化為組織級的整體目標及行動計劃，績效目標包括戰略目標d)績效輔導：重視績效反饋和指導，協助未達標單位/人員進行原因分析、提出幫扶建議，共同成效上，通過戰略目標制定、戰略解碼溝通、月/季/年目標定期評審、業績排名和尋找差距，由高層親自參與的績效考核委員會針對改進機會采取一對一的績效輔導，敦促各事業部門銷售收入凈利潤財務方面：我們如何客戶方面：顧客是怎么看我們的？內部業務：我們必須客戶方面：顧客是怎么看我們的？學習方面：我們能持續改進和創造價值嗎？組織成長指數道包括各類會議、員工建議/提案、員工座談/論壇、互動式培訓教育等方法。雙向溝通能促進“遵守執行”，發展期強調“理解滲透”，成熟期強調“無為而治”等。及打造核心競爭力，為組織獲得競爭優勢及長期業績議事程序和方針規定各方的權利和責任劃分、組織如何導向和控制，以確保所有者/股東和其它利益相關方的責任歸屬明確、運營活動透明以及對于所有相關選擇合理適用的董事會治理模式、完善董事立了包括股東大會、董事會、監事會和高級管理層在內的組織治理架構，“三會一層”各司其責，高層領導的績效與其負責組織的績效是一致的。董事會薪酬與考核委員會每年會定效管理方案》及該方案的實施情況，董事會將以考核結果作為重要依據，評價高層領導（包括總及時了解所負責關鍵績效指標（KPI）的高管的績效評估分內部與外部兩方面，內部一般以組織確定的挑戰性目標作為滿分組織經委會每月召開經委會，經委會討論后對于近期需落實的任務分配到具體領導，各實。任務的進展情況定期在網上填寫，并在完成后提交報告總結。經委會將對各項任務的組織每年度采取360度民主評議制度對領導的德、能、勤、技進行考評；還可以通過第三方評價，如顧客滿意度評交易與交往中履行道德行為，所涉行為應涵蓋產品、服務和運營相圍繞組織保障、制度保障、監控體系三個維度創建守法健全的公司治理結構管理評審會議管理評審會議干部評議制度保障內外審計制度獎懲制度員工舉報信箱干部任職標準投訴調查機制高層行為規范黨委廉政辦公室員工行為規范干部評議制度保障內外審計制度獎懲制度員工舉報信箱干部任職標準投訴調查機制高層行為規范黨委廉政辦公室員工行為規范示例：某上市組織通過第三方專業機構指導建立了內控體——b)宣貫理解社會責任的基本原則、主題、意義與c)識別組織社會責任評價在七大范疇的優勢及弱項e)建立企業社會責任（CSR）實施督示例：某組織自2006年將“社會責任的實踐能力”列為十二大職能任體系，包括推進機構、實施方針、成果檢查與評價及日常管理。各級人員成為社會責任體系的積極參劃有序地開展各項活動，使用CSR年度報告書向利略，指導全公司CRS活動的開展。CRS推進小組：由各總部選派代表參與，負——配備資源：設立推動機構與負責人、設置獎勵基金、領導帶頭——分享與獎勵：發布企業社會責任（CSR）工作成果，形成年度報告，表彰獎勵，分享經驗。——組織應建立明確的戰略策劃過程。——組織應確定組織的核心競爭力、戰略挑戰和戰略優勢。——確保資源。——對行動計劃進行監控和調整。戰略制定.戰略策劃過程的建立.戰略關鍵要素的分析戰略制定.戰略策劃過程的建立.戰略關鍵要素的分析行動計劃制定和展開行動計劃制定行動計劃展開.資源計劃行動計劃變更行動計劃監測戰略目標戰略目標戰略目標、指標及時間表.評估戰略目標績效預測.績效指標預測績效指標調整——組織的優勢、劣勢、機會和威脅；——技術、市場、產品、顧客偏好、競爭、經濟和法制環境方面主要變化的早期跡象；——組織執行戰略規劃的能力。——市場定位（如為重點客戶提供全面解決方案）。.宏觀環境分析：通常采用政治、經濟、社會文化、技術分析方法（PEST）。如圖12。◆行業環境分析：其它的行業環境分析還行業成熟度分析、行業價值鏈分析、顧客和市場分析、競爭.價值鏈分析法：通過對組織基本活動和支持性活動的分析，尋找出關鍵的價值創造 基礎管理 基礎管理 人力資源管理 研究與開發采購售后服務進料后勤生產作業發貨后勤銷售關鍵成功因素的占有程度，確定組織當前的核心競WΟWT——戰略地位與行動評價矩陣（SPACE）：矩陣的軸線代表了兩個內部因素（財務優勢和競爭優——波士頓矩陣（BCG）：矩陣的軸線代表了產業中的相對市場份額和產業銷售增長率，組織根市場增長迅速象限II2.市場滲透3.產品開發4.橫向一體化6.結業清算象限I2.市場滲透3.產品開發4.前向一體化5.后向一體化6.橫向一體化7.集中化多元經營象限II2.集中化多元經營3.橫向多元經營4.混合式多元經營6.結業清算象限1.集中化多元經營2.橫向多元經營3.混合式多元經營4.合資經營市場增長緩慢）：期而定，臨時的為組織的內外部經營環境發生較大變化時，對變化進行評.公司核心價值體系公司業務發展歷程與格局.公司核心價值體系公司業務發展歷程與格局公司的產品月顧客公司市場占有率公司經營分析.公司與競爭對手、標桿比較分析業務價值鏈分析公司內部資源能力分析總結:機會與威脅公司SWOT要素匯總.公司的戰略對策分析.公司戰略對策績效預測公司總體戰略.業務板塊戰略行業總攬行業環境PEST分析行業市場格局行業趨勢行業波特五力分析總結:機會與威脅——組織概況分析.組織核心價值體系：包括組織的使命、愿景和價值觀等。.組織業務發展歷程：描述組織的發展歷程。.組織的產品與顧客：描述組織的產品和分析顧客要求。.組織的市場占有率：分析組織近幾年的市場占有率情況。——外部環境分析.行業總攬：分析行業總體情況。.行業環境（PEST）分析：進行經濟環境、政策環境、社會環境及技術環境分析。.行業市場格局：分析行業成熟度。.行業趨勢：分析行業的未來發展趨勢情況。.行業波特五力分析：分析新進入者、購買者、替代產品、供應商及行業競爭者。.總結：在完成外部環境分析后總結組織所面臨的機會（O）和威脅（T）。——內部環境分析.組織經營分析：分析組織的經營情況包括組織的資產規模、主營業務收入等財務指標。.組織與競爭對手、標桿比較分析：分析和比較競爭對手和標桿的凈資產、凈利潤等主要財務指標。.業務價值鏈分析：分析組織的業務價值鏈情況。.組織內部資源分析：分析組織內部的資源情況包括組織的財務資源、人力資源及其它資源等。.總結：完成內部分析后，總結內部分析的結果包括組織的優勢（S）和劣勢（W）。——戰略制定.組織機會、威脅、優勢及劣勢（SWOT）分析：對根據前面的外部分析得出的組織所面臨的機會（O）.組織的戰略對策分析：通過上面的SW.組織的對策績效預測：根據組織所確定的戰略對策進行績效預測。.組織總體戰略目標：確定組織的總體和長短期戰略目標。.業務板塊的戰略目標：基于組織的總體戰略目標確定組織各業務板塊的戰略目標。成的狀態。戰略目標確立了組織的長期方向，引導資源——體現戰略挑戰和戰略優勢；——考慮產品、運營和商業模式方面的創新機會；——利用當前的核心競爭力，并且關注新的核心競爭力的潛在要求；——平衡長、短期的挑戰和機遇；——考慮和平衡所有關鍵利益相關者的需求；——增強組織能力以應對市場情況的突變。——目標：戰略要達到的最終結果，如贏利能力、規模、市場份額、排名或股東回報；組織建立戰略檢討與調整機制，適時對戰略目標示例：某組織將關鍵戰略目標按照平衡記分卡分為財務、2012年2013年2014年2015年XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX——形成文件的戰略管理過程及專門的戰略管理機構是確保戰略制定過程科學有效的有力保障。——戰略制定的周期與組織經營環境變化的速率、產品/項目的周期、上級組織的戰略周期有關。周期有關，國營及事業單位的戰略周期與國家五年顧客、市場、供應商和合作伙伴方面，組織應預測關鍵的預期變化工帶來的潛在壓力，以及在員工能力和量能——客觀環境要求對行動計劃做出變更并快速執行新計劃時，行動計劃還包括應對預期的產品、顧客和市場方面示例：某組織按照平衡記分卡的財務、客戶、流程和學習實施相應設置預算金額，并對每一個行動計劃規定了目標值和核心測量指標，隨時監測XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX測值之間的差距，結合競爭對手的實際值對后續的預客滿意度、投訴處理周期和每日服務客戶數量等進行了績效預測，并與行業標桿水平進行比較，確2012年2013年2014年2015年實施顧客滿意XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX——行動計劃應成為組織內所有成員的職責，避免在展開過程中“斷層”。動計劃和日常運營的不同的資源配置，避免日常運營侵占行動——戰略回顧并非質疑戰略的有效性，只是檢查行動計劃的執行情況。——為確保績效預測的準確性，組織應采用多種統計技術以校驗績效預測結果的信度和效度。——識別和創新顧客和市場對產品供應及服務的要求。——建立顧客支持系統并使其獲取信息。——拓展、建立和管理與顧客的關系。——確保投訴得到有效、迅捷的解決。網絡、媒體、座談、跟蹤、投訴、售后服務、行業會議動同步開展，應注意不同方法的適用范圍和局限性，應注重多種方法的同時包括顧客座談、聯誼、售后服務、跟蹤、投訴處.訪談法：主動與顧客開展訪談獲取聲音的方法包括：深層訪談、抽樣訪談、主題訪談等。率、內容側重點、采用形式應隨顧客生命周期的不同相應調整對各類顧客的不同特性應采取不同的傾聽方法，常用的潛在顧示例：某組織采用多種不同的方法對不同的顧客進行調查、跟蹤，及競爭品牌的動態、顧客滿意度以及顧客對其產品或服務的意見和改進建議等信息，以便能夠迅速應對顧客需求趨勢，把握市場機遇，達致滿足顧客定期拜訪、年度經銷商大會、經銷商例會、電話函件科普基地、客服熱線、市場調研、組織網絡、第三方意的信息，依此指導實施改善行動，不斷提升顧定的契合，并產成一定的忠誠購買行為或推薦行為從而達到對顧客忠誠顧客契合顧客忠誠顧客契合對組織的品牌、形象、增值服務等方面的認可。顧客契合影響因素如圖24所示：_「_「交付顧客契合因素交付顧客契合因素方式方式）：抱怨、拜訪……不滿意和忠誠度的調查方法進行策劃，以發放問卷和第三方調查等形式進行測評和數顧客抱怨▲顧客滿意感知質量顧客抱怨▲顧客滿意感知質量感知價值感知價值顧客忠誠▲預期質量顧客忠誠▲預期質量建立顧客關系——產品供應的實施方法特性的因素。組織應識別出關鍵顧客的需求，從而提供或創新出有競爭力◆組織應分析創新產品是否能為組織帶來利潤、是否與組織戰略匹配。——建立顧客支持機制的實施方法中不斷加以監測和改進。組織常用的確定顧客支持機——顧客及市場細分的實施方法于消費群體而不是產品類別，主要依據地理因素、人口因素、心理因素和行為年齡、性別、家庭規模及生命周期、職業、收入、文化程度、宗教及種購買時機、使用量、追求利益、商品知識、態度、品牌忠——顧客數據應用的實施方法關部門的責任，定期評價流程的有效性且及時改進示例：某組織將顧客及其滿足對策形成了組織及各關鍵業過程的質量，以保證所輸出服務質量的穩定性，將要求轉換成組織可執行的標準，通過落實相關責任部門來建立顧客支持體系。同時，將顧客細分并建過不同渠道收集顧客意見，以確保關鍵的顧客支持要求，并采用相應對策，不僅關注已知的顧客需求，殊氣候、重大節假日、交通事故時為顧客及時提供支持，超——顧客關系管理的實施方法通常情況下，多數組織通過建立客戶關系管理系統（CRM）來建立及管理顧客拓展及建立顧客關系·以顧客角度為出發點,感受其與組織的關系有助于個性化、差異化營銷·以顧客角度為出發點,感受其與組織的關系·有助于顧客購買或推薦·提升顧客契合度和滿意度·營造顧客為關注點的文化.·有助于顧客購買或推薦·提升顧客契合度和滿意度·營造顧客為關注點的文化·關懷收集顧客信息對顧客信息進行分析顧客的基本信息顧客期望收集顧客信息對顧客信息進行分析顧客的基本信息顧客期望、要求的信息顧客的咨詢信息顧客的投訴信息分析顧客的需求分析顧客的需求分析顧客的偏好確定增進顧客關系的策略確定有針對性的服務策略確定增進顧客關系的策略確定有針對性的服務策略與顧客主動溝通建立多方位的溝通機制為顧客持續提供滿意的產品/服務為顧客持續提供滿意的產品/服務識別顧客的需求變化創新產品/服務持續改進服務——顧客投訴處理的實施方法:組織應為顧客建立暢通的投訴渠道、投訴處理機制，構建顧客投訴工作的指導方針；建立快速有效響應機制；維系顧客投訴與實施投訴記錄持續跟蹤實施投訴記錄持續跟蹤安撫和道歉判斷投訴性質安撫和道歉判斷投訴性質投訴處理明確投訴處理責任明確投訴處理責任查明投訴原因與顧客協商溝通查明投訴原因與顧客協商溝通提出解決辦法提出解決辦法示例：某組織設置了專業的顧客關系管理團隊，形成了成熟的顧客關過清晰的營銷戰略指導開展建立和維護顧客關系的系列活動；過程中，以多種形式的市場拓展及領取顧客口碑，關注與顧客接觸的每個過程，與顧客組織通過差異化的品牌效應和市場定位鎖定潛在顧客，并制定完善的吸引、篩選、培育潛在顧客逐步轉化成普通顧客，將普通顧客培育成VIP顧客，從而達到由顧客認知到顧客滿意以至顧客組織設置多種便捷的顧客意見反饋方式（電話/網上/現場等），通過內部投訴流程確保顧客要求得到迅速受理、處理、反饋和分析，形成完善的規范，同時也通過這一過程的分析，積累和發現新的需求組織建立了規范的投訴處理流程和明確的處理要求，并對投訴處理時間設定量化目標。賠付制度，對于不能當場解決的，應在規定時間內答復顧客。投訴限時處理完畢并通知顧客，由各分部進行回訪，了解其對處理結果是否滿意并記錄。每月撰寫顧客滿意度評價報告，上交至主管領導批閱，審閱。對于有代表性的投訴，寫成案例作為培訓教材；對于重大投訴，制定糾正預防措施，組織專人、——組織應建立顧客支持機制以充分了解顧客的需求及期望并獲取有關信息。——組織應根據顧客群及市場細分，在明確市場——組織在與顧客建立關系的過程中，應遵循主動、誠信以及互惠——組織應建立績效測量管理系統，對組織日常運——組織應確保數據、信息和知識安全、準確、完整、標要求。缺乏準確、及時、全面的測量，組織就不能有效管理。組織建立績效管理系統應按照質量環——績效目標的設計應遵循重要性、具體性、可衡量性、挑戰性、可實現性和時效性原則“Key”要選擇對公司戰略目標、關鍵成功因素起重要作用的關鍵業績指“T”“T”“S”確保在需要的時候能夠得到所需的數據績效考核指標必須在考核對象的責任和權力范圍之內，是可以通過努確保在需要的時候能夠得到所需的數據績效考核指標必須在考核對象的責任和權力范圍之內，是可以通過努力后實現的可定期收集所需的準“R”“M”確、完整的數據，定量指標可以量化計算，定“R”“M”確、完整的數據，定量指標可以量化計算，定性指標可以用雙方都能理解的標準衡量“A”——績效目標設計方法有價值樹法、關鍵成功要素法、平衡計分卡、標桿管市場目標定位店址遴選交通便利,居家密集一種質量穩定并受人們一種質量穩定并受人們喜愛的方便食品,它應具有清潔,源自家庭且有相對便宜的價格等特點通過長期合作建立穩定可靠的原料基地產品開發不斷推出對顧客有吸質量控制擁有保證產品制作和客戶服務的管理系統選擇滿足公司要求的特邀經銷商(產品服務)規定時間內確定店址新店的市場份額與預測對比的客流量每千份訂單的不合格率一年以上供應商流失率>新產品(2年內)所占份額及收入情況年市場新趨勢調查數目審計不合格產品數量顧客滿意度排名顧客投訴量>U型漢堡檢驗結果(平均趨勢)員工訪談結果匿名用戶評價顧客投訴量目標完成的程度。平衡計分卡的四個主要成效區（KRA）用來平衡綜合績效，并借以評后，所有整合的策略應按照財務、客戶、流程與學習成長四個成效區進行分類，形成戰略性關鍵因素），），有效的ERP和CRM業務IBP1流程IBP2更快速的供應鏈鎂CDC研究成果有效的ERP和CRM業務IBP1流程IBP2更快速的供應鏈鎂CDC研究成果、新技師/零部件供應商在鎂DC/CDC的培訓鎂CDC的技術在PIM產品的應用人力資源系統在PIM產品新年輕技師和銷售人員的加入領先研究的數量培訓的天數應用數量年輕技術的人數、培訓天數在PIM新技師和銷售人員增長人數戰略性成功因素SS領先研究的數量培訓的天數應用數量年輕技術的人數、培訓天數在PIM新技師和銷售人員增長人數R&DR&DH&R&DR&DH&RH&R責任部門2008行動計劃2009對鎂DC/CDC制造的有效投資投資回報率、銷售增長、成本減少財務F1結果F2F3稅務優惠程度年度稅務優惠率并購主要鎂的CDC零部件供應鏈成本減少PIM國內市場份額PIM市場占有率、OEM占銷售百分比顧客2針對性海外營銷辦事處的設立年度稅務優惠率運作成本的減少供應鏈天數減少學習/增長L/I2●標桿管理（Benchmarking）。組織將自身的關鍵業績/行為與行業或非行業領先者的類似的關鍵業績/行為作為基準進行評價與比較，分析原因，在此基礎上建立組織可持續發展不同層面、區域人員分享，以為組織的突破性戰略決策和日常運營的持續滿意度、入住率、市場滲透率、每房收益、平——組織的成就、競爭績效，戰略目標、行動計劃的進展情況等。——對比分析應采取多種方式，如目標比較、水平比較、橫向比較。●水平比較：將考評期內的實際業績與上一（年/期）的業績進行比較，衡量和比較其進步織及員工的能力和績效，不斷提高競爭優勢。組織常用的績效改進主要體現在未來績效發展的趨勢進行前瞻性評價，分析的方法可采用趨勢分析、回歸結果驅動流程、方法不斷改進與創新。點考核利潤與資金周轉率，處于衰退期重點考核資按設定的要求在各個層面有效、順暢地得到分享，才能促進組織非不分主次。優先領域與項目可根據相關方需求、價值分析、核心競——選擇適用的方法工具：應根據組織實際選取適用的營銷戰略研發戰略支撐戰略渠道創新KPI1KPI2KPI3KPI4示例：某組織戰略委員會每年年初對當年度績效測量指標營銷戰略研發戰略支撐戰略渠道創新KPI1KPI2KPI3KPI4價值/速度/成長客戶服務業務計劃品牌推廣業務計劃政行銷售業務計劃無線銷售業務計劃海外銷售業務計劃信息技術業務計劃人力資源業務計劃產品定制業務計劃質量保障業務計劃交付保障業務計劃配件產品線業務計劃系統產品線業務計劃商業終端產品線業務計劃新業務產品線業務計劃政行產品線業務計劃核心技術組織變革品質保障…………各關鍵崗位績效目標承諾書各團隊績效目標承諾書各關鍵崗位績效目標承諾書各團隊績效目標承諾書各部門績效目標承諾書戰略委員會根據年度目標，通過戰略解碼過程對各業務部門的年度績效目標核各業務單元績效的關鍵績效指標，牽引各個部門響應組織戰略，規劃當年度工作。同時，對于不易考量的運營業務狀況，采用重點工作承諾的機制，對關鍵績效指標進行補充。年度績效目標一經確立組織總裁簽署《績效目標承諾書》，各二級部門長向一級部門做出年度績效目標承諾，各關鍵崗位向指標管理體系基于戰略的績效管理系統財務數據平臺公司數據平臺運作數據平臺顧客數據平臺組織數據平臺業務單元監控財務分析運作分析顧客分析組織分析研發體系報告供應鏈體系報告營銷體系報告平臺部門報告方案評審決策實施測量戰略解碼戰略控制報告相關部門實施績效改進組織參考業界先進組織的績效測量機制，以戰略地圖和平衡計分卡為工具，通過戰略解-數據管理－報告評審－績效改進指標管理體系基于戰略的績效管理系統財務數據平臺公司數據平臺運作數據平臺顧客數據平臺組織數據平臺業務單元監控財務分析運作分析顧客分析組織分析研發體系報告供應鏈體系報告營銷體系報告平臺部門報告方案評審決策實施測量戰略解碼戰略控制報告相關部門實施績效改進內部顧客關鍵績效指標內部顧客財務關鍵關鍵成功因素成長業務運營指標——組織應保證數據信息的準確性、完整性和可——保證數據、信息和知識質量的方法可包括（但不——采取防毒、加密軟件、技術保護硬件和軟件系統，防止黑客、病毒的外部攻第三方信息安全評估等方法建立健全管理機制，以系統全面方式降低組織決策——識別數據信息系統建立的目的、使用對象或應用范圍、需求與功能、預計成——對信息數據系統進行維護管理（包括權限管理、備份、應急——定期評價，不斷完善數據信息管理機制。組織建立了一套完整的運維體系，以確保組織的軟件運行操作系統應用系統安全保障系統基礎文件下載郵件服務實時通訊數據業務語音業務視頻通訊增值業務網絡中心網絡互聯層PDN全球互聯網絡互聯層PDN全球互聯區域互聯公網互聯基礎網絡層LAN總部分支基礎網絡層LAN總部分支機構區域中心LAN辦事處數據中心計算存儲層主機整合存儲整合計算存儲層主機整合存儲整合容災備份區域中心高可用性全球數據中心物理環境層總部物理環境層總部區域中心辦事處區域中心機房辦事處機房全球數據中心容災中心分支機構客戶、供應商對各大平臺核心系統的訪問是通過組織知識門戶（內部門戶）和組織網站（外部門戶入。組織知識門戶主要面向組織內部員工，提供統一信息發布平臺、單一信息訪問入口、集中認證員工可以方便迅速地獲得自己所需的信息與服務，促進知識共享與協作，為知識管理提供基礎平臺態、持續的獲取、儲存與創新，并不斷擴大組織的智力資本以增——有關顧客及相關方的需求和滿足的知識；——有關產品、生產技術知識；——有關管理的知識，如最佳實踐；——有關法規、標準的知識等；——有關員工/團隊的知識，如個人經驗、解決問題——設置知識主管專門負責組織知識管理工作，開發知識創新能力。——確定組織知識管理的重點領域，如圖44。——建立組織知識管理機制，管理知識生產、交換、整合和內驅動以創新為目的的知識生產知識管理領域對知識共享責任的宣傳積累和利用過去的經驗理解和計算知識的價值利用知識資產動態的持續的驅動以創新為目的的知識生產知識管理領域對知識共享責任的宣傳積累和利用過去的經驗理解和計算知識的價值利用知識資產知識和最佳業務經驗的共享建立專家網絡建立和挖掘客戶的知識庫將知識融入產品/服務/生產過程將知識作為產品進行生產過程組織的競爭優勢離不開知識管理的貢獻。組織的知識管理主要由人事行政部和信息中心部的三方面知識源的吸收和整理，不斷積累沉淀，形成組織的管理制度、手冊文件、IT系統、知識庫等全方位的知識管管理系統。組織建立了《知識管理制度》，保障知識和信息在不同的知識管理平臺工作總結、跨部門溝通會議、DV片動組織倡導學習型組織的建立，為員工提供多種學習的途徑和工具，鼓勵員工提高自身素立完善的內部培訓體系，設有內訓師制度，在幫助員工不斷提升崗位知識技能的同時，促進知識在組織組織也非常重視最佳實踐的快速識別、共享和實施。一方面挖掘內部最佳實踐做法，將識化為顯性，通過標準化在全組織范圍內推廣實施，使其創造更多的價值。另一方面組織積極向續改進機制，讓創新持之以恒。組織開展與標桿組織互動座談，與國際先進食品組織、研究機構IT系統，同時也沉淀出大量的知識體系和創新人才。方法/規定方法/規定——信息資源與技術管理的常用方法硬件系統的需求調研/研究、采購或自主設計配置、建賬及標識管理、保養維護、檢查與工作站、數據庫、操作系統等）的維護和基礎服務的管理（如安分析信息安全風險，優化信息安全策略，以降低信息ISO20000服務應用平臺(SEC)信息安全BlERP組織的信息和知識的管理主要通過IT應用系統來保證，這就要求該組織的IT架構能夠確保員工、供應商和合作伙伴安全體系四大部分。見圖46。組織應用主要存儲了可靠、安全地運行；安全體系確保數據和信息的完整性、安全性、保密性ISO20000服務應用平臺(SEC)信息安全BlERP產品開發物流售后服務經營分析質量管理APSAPS預測計劃排產PLM產品SCMSCM采購庫存生產發貨CRMCRM工程返修合同財務物流HR人事OA通用OA通用基礎設施主機存貯網絡數據、信息和軟硬件的質量與可用性，同時組織應建立和管進共同目標的達成，如設立門戶網站、數據信息共享、信息系——對收集的數據、信息進行評價、審核，——統一規劃數據信息查詢、使用的權限，保證其保密性，定期備份，如異地備份保證其安全。標及時間表完成知識收集、傳遞、分享及應用，必要時，借助于知識管知識管理系統應以集成應用平臺為基礎，即知識管理IT化，孤島——各業務系統間無縫連接，保證數據在業務流轉過程中無人為干預，確保信息完整與可靠。——信息安全、IT服務應考慮采用國際先進的管理體系如ISO20000IT——組織應考慮在災害和緊急情況下信息系統風險最小化。應制定應急預案并組織進行演習及總——開展員工能力與量能的評估。——制定相應的員工招聘、配置、管理以及應變的措施。——為工作場所設立測量和改進機制，優化員工的工作環境及政策——進行影響員工契合度關鍵因素的分析和評估。——培育員工追求高績效的文化。——建立科學適用的績效管理系統。——關聯績效評審結果與經營結果，以便發現有待改善之處并持續開展改善。——建立有效的員工和領導的發展及學習系統并定期評估系統的有效性和效率。契合因素組織文化績效管理能力與量能契合因素組織文化績效管理工作的完成員工變化管理契合度評價關聯經營結果工作環境關聯經營結果員工政策與福利員工與領導發展系統學習和發展的有效性職業生涯規劃員工的配置與管理是組織在對自身員工能力和量能分析的基礎上，結合戰略目標及行動計劃的需現組織人力資源合理的調配和共享，確保對業務需求變化的——分析評估結果：組織應通過分析評估結果來持續優化員工能力成立評估委員會評估前的培訓實施量能評估結果匯報與確認成立評估委員會評估前的培訓實施量能評估結果匯報與確認完善員工崗位說明書——成立評估委員會：組織所挑選參與員工量能評估的委員會成員應對組織業務有一定程度的了——結果匯報與確認：組織高層領導應將已確定的員工量能評估結果，及時反饋至各相關部門。信息發布人員甄選員工錄用過程評價信息發布人員甄選員工錄用過程評價制定計劃對招聘工作的評價可從以下兩方面進行：招聘工作效率評價及對錄用人戰略目標和各項行動計劃達成工作業績要求量能、規范招聘過程等方面制定應變的措施規范組織制度關注組織戰略目標規范組織制度應變措施規范招聘過程評估員工能力與量能規范招聘過程理制度/晉升制度、績效管理制度、培訓制度、輪崗制度、繼任計劃、員工手冊等人員管理制），——組織制定應變措施應將員工能力與量能評估所得數據作為基礎信息來源；在保證人力資源數量供給的前提下，重點從四個方面保證人力資源結構及人力資源素質支持組后備人員儲備，滿足組織業務發展的需求；②進行人才儲備庫建設，從招聘的源頭著手，做好人強人才庫人員培訓，滿足組織對人才的需求；④鼓組織基于崗位勝任模型，在制定詳盡的崗位工作職責說明書的前提下，通過基于行為的動手能力及性格品質等方面，通過系統全面的測評，甄選優秀的應屆畢業生作為組織對空缺崗位積極開展內部招聘，為員工提供更多的發展空間，提高員工綜合能力。織的業績。工作環境通常包括自然環境、作業環境和團隊系規范GB/T28001、國際性安全及衛生管理系統驗證標準OHSAS18000、藥品生產質量管理規范GMP織戰略目標達成及行動計劃的實現。通常員工政策和福利可包括以——基本薪酬：主要體現為現金支付的基本工資、崗位津貼、績效獎勵、獎——其它：員工互助計劃、員工交通食宿補貼、員工家屬救濟等。促使員工發揮自己的聰明才智，培養出敬業進取且愿意長期為公司服務非經濟形式的政策與福利激勵政策非經濟形式的政策與福利激勵政策等多種方式，在組織內部切實培育起一種“以員工績效管理的目的在于提高員工的能力和素質，改進——識別和分析員工契合要素的方法關鍵要素調查分析的結果來識別影響員工契合的關鍵要素，以做出相應同。一般來說，組織可參考從以下五個方面對員工滿意度及契合因素進培訓和職業發機會有效的認可與報酬制度匹配平等機會和公平的待遇團結和諧的組織文化●培訓和職業發展的機會：組織應針對全體員工建立完善的培訓機制及科學合理的晉升通價的前提是擁有明確的評價標準和評價數據資料（范圍示例：某組織根據員工的年齡、學歷、服務年限對員工進的關鍵因素，確定以“公平、成就感、和諧共享”為原則的員工契合度模型，并通過員工基于員工契合度模型，該組織通過制定更合理的績效管理制度、薪酬福利政策與合理的職業發展功；通過建立和優化員工的職業發展通道，持續落實組織核心價值觀等，提高員工滿意度，培養了培養激情員工，幫助員工成功，從而幫助顧客成該組織通過對員工契合度的持續關注與改進，使得員工離職率逐年下降，員工人均月收溝通。組織可利用員工滿意度調查的方式提升關評價結果應于組織經營結果有所體現，以利于組織識關問題的交叉分析、開放式問題的分類和匯核心問題員工調查，發現員工最關注的的問題有工作環境、組織福利，獲得了影響員工權益、滿意度和與計劃制定培訓準備培訓實施有效性評價結果反饋與計劃制定培訓準備培訓實施有效性評價結果反饋需求分析——目標與計劃制定：組織確定培訓目標和制定計劃應在了解員工培訓需求的前提下兼顧參與對利用兩方面，從而滿足組織戰略需要以及員工各方面——培訓實施：在實際操作層面,組織應注意執行培訓與考核相結合，重視過程控制，觀察培訓過——結果反饋：組織應及時收集培訓反饋數據，編制報告，及時在組織內部公布報告。——經營結果：測量通過工作效率的改善及為組織帶來的業績提升示例：基于員工契合度模型，某組織建立了內部雙通道職業發展體系信道雙信道晉升發展。這種體系給員工提供了發展空間，同時也為組織提供了充足的專業人才組織制定了相應的配套人才庫管理制度，符合標準的員工方能進入梯隊培養隊伍。組織案，向他們傾注更多的管理資源和培訓機會，如培訓資源、鍛煉機會等，針對確認的培養方案進行有：職業生涯規劃、接班人培養計劃、課程培訓、崗位輪換、項目指派、標桿組織學習、內部研討書心得、工作晤談、代職等。為保證梯隊人才庫成員符合制度標準的，每年考核結束后會對梯隊人不符合者將被淘汰。組織通過雙通道職業發展體系、梯隊人才培養，為組織的發展及人才輸出奠定綜合性高效學習系統。實施過程中重視制度保證的同時，根據不同層次員工的認知特點，有針對性理層的發展與學習不限于課堂講授還包括出國考察、參加項目建設等。注重員工職業道德培訓，注重對員工德育培養。——影響員工契合度的關鍵因素分析應建立在不同的員工群體細分基礎之上。——領導和各層級的管理人員應將工作改進和——員工契合度、滿意度調查分析應定期進行，調查結果要及時反饋和公布。——員工績效管理系統的建設應能支持高績效的工作,考慮員工薪酬、獎勵、認可和激勵措施,強化——員工契合度評價應與組織績效情況聯系起來進行，以確保評價符合組織實際工作僅僅關注結果，還要對整個過程進行實時的監控，以避免走進——設計和創新整個工作系統。——結合來自顧客、供應商、合作伙伴和協作方的輸入來確定關鍵工作系統——設計和創新工作過程。——確定關鍵工作過程及要求。——實施關鍵工作過程。——管理組織的供應鏈。——改進工作過程。統通過對內部工作過程和外部必備資源的協調，來為顧客開發、生產和提供產品，并高績效的工作系統具有如下特征：出錯少、質心競爭力，并設計能夠提供滿足顧客要求的產品工作系統的設計流程如圖65所示。書，確保系統協同一致，確保有關工作人員了解系統的要求，示例：組織運用價值鏈分析法設計和創新整個工作系統，確定了由3個層次數個過程構成的從顧客需求到顧客滿意的端到端工作系統。通過連續審視行業標桿及經營軌跡，采取完整的能力分析，確能力、應用創新的能力、快速響應的能力客戶滿意客戶需求大端到端的工作系統客戶滿意客戶需求戰略分析戰略展開戰略控制戰略分析戰略展開戰略控制愿景闡釋戰略制定過程決策需求與產品規劃管理產品線指標產品版本規劃產品規劃需求與產品規劃管理產品線指標產品版本規劃產品規劃結構化產品開發結構化產品開發價值創造過程營銷管理品牌管理評估提煉管理激活市場推廣市場推廣品牌推廣商機推廣產品推廣行業推廣銷售執行銷售執行項目管理分銷管理商務管理應鏈管理采購過程策略決策專家團運作a供應商協作與動態管理b多種備貨P0+JIT+HI功能集,成化/一站式配送應鏈管理采購過程策略決策專家團運作a供應商協作與動態管理b多種備貨P0+JIT+HI功能集,成化/一站式配送/ cellline一個流生流水線生作業模塊化延后制造Barcode供端到端的訂單管理過程物流管理過程柔性生產制造過程物流管理過程ATAT采購品質保證制造品質保證物流品質保證顧客支持管理服務平\臺管理/服務平\臺管理/護管理/系統維\護管理/護管理/終端維\備件管理客戶關系管理客戶關系管理人力資源/財務/信息技術/品質/技術、標準與專利支持過程人力資源/財務/信息技術/品質/技術、標準與專利支持過程端到端績效測量與管理體系根據影響范圍確立突發事件的等級、設立處理的組織架構/負責人、建立有關處理和恢復流程、建立內——工作系統應與戰略相匹配。運和支持過程等。過程涉及組織的大多數員工，能為顧客、股東和利益相關工作過程始于設計，設計的質量決定工作過程的效果和效率，任何組織——————符合規范和要求符合規范和要求—— 提高車輛資源供應鏈管理（SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流——分析市場競爭環境，識別市場機會；——分析顧客價值；——確定競爭戰略；——分析本組織的核心競爭力；——評估、選擇合作伙伴。對于供應鏈中合作伙伴的選擇，可遵循以下——合作伙伴應擁有各自的可資利用的核心競爭力；——合作伙伴宜少而精。過程改進有相當成熟的系統和方法，如質量環（PDCA）、六西格瑪、精益生持續改進可以采用多種形式，如質量管理小組（QCC）、改進項目小全體員工有必要接受過程改進方面的培訓，實踐證明這是有效改進組織經應建立一種將績效評審與持續有效改進結合起來的持