作業排序管理教材12.1排序問題基本概念作業排序作業排序（jobsequencing）是指合理地安排各項作業活動、運作資源利用或者配置設施的時間表。具體說就是，為每臺設備、每位員工詳細地確定每天的工作任務和工作順序的過程。它要解決不同工件在同一設備上的加工順序問題、不同工件在整個生產過程中的加工順序問題，以及設備和員工等資源合理分配問題。概括起來就是，作業排序需要解決“服務者”與“服務對象”之間的關系。這里的“服務者”包括機器、工序、工作地、員工等等；而“服務對象”則是指各項工作、客戶等。無限負荷和有限負荷無限負荷（Infiniteloading）指的是，在對工作中心（見本書第5章5.4節工作單元的介紹）分配任務時，并不直接考慮該工作中心是否具有足夠的能力來完成所分配的工作，也不考慮每個工作中心中的每個資源完成這項工作的實際順序，而是只考慮它需要多長時間，大體上估計所分配任務與該工作中心中的關鍵資源的能力是否匹配。有限負荷（Finiteloading）是指，在對工作中心分配任務時，則需要考慮該工作中心的能力是否與對所分配的任務匹配，并對他們做出詳細的安排，要細化到每個工作日的每一時刻，以及每一種資源要做的工作的時間安排。如果有某個作業由于工件缺貨而延遲，那么整個系統就會停滯等待，一直到可以從前面的作業中獲得所需的工件。理論上講，當采用有限負荷時，所有的計劃都是可行的。前向排序和后向排序 另一個區別作業排序系統特征的是看作業排序使用的是前向排序還是后向排序。前向排序（Forwardscheduling）是指系統接受某個訂單后，立即對該訂單所需的作業按從前向后的順序進行排序。前向排序系統能夠顯示出完成某項訂單的最早時間。后向排序是指從未來的某個時期開始，按照從后向前的順序進行排序。后向排序可以顯示在某個日期前完成的訂單的最晚開工時間。

縱向加載和橫向加載縱向加載是指向工作中心分配作業任務時，采用無限負荷法，并且不去考慮作業任務的優先性。相反，橫向加載是指在向工作中心分配作業任務時，采用有限負荷法，并且需要考慮作業任務的優先性。12.2作業指派作業指派是指為各生產或操作中心分配工作任務。分配方法是一種特殊的可將任務或工作分配給相應資源的線性規劃模型。例如：將一種工作分配給某臺機器；某一合約分配給某個投標人：將人員分配到一定的項目上等等。分配方法的分配目標是使完成現有任務的成本或時間達到最少。分配方法所分配的問題特征為：一件工作（或一個人）僅分配給一臺機器（或一個項目）。經常使用的分配方法是匈牙利方法。匈牙利方法的基本思想是，在各種指派方案的時間（成本）預算表的基礎上，通過表上作業法，得出總時間（成本）最低的指派方案。請運用匈牙利分配方法給出將任務分配至相應機器上的最佳分配方案。計算模板：匈牙利法的基本步驟如下：1．將每行數字減去該行中最小數字，將每列數字減去該列中最小數字。2.畫數量最小的水平線和垂直線以蓋住表中所有的零。若直線數等于表的行或列數，那么最佳分配方案找到了。3.從未被直線蓋住的所有數中減去其中最小的數，并將此最小數加到所有直線兩兩相交之處的數上，再回到步驟2往下操作直至出現可能的最佳分配。4.最佳分配總是在表中零位置出現。利用上述求解算法進行4個工件與4臺設備的作業指派。各種指派方案所需的加工時間參見表12-1。表12-2、12-3、12-4、12-5、12-6分別對應著求解算法的4個步驟。分配方法的匈牙利法請運用匈牙利分配方法給出將任務分配至相應機器上的最佳分配方案。計算模板（續）表12-3

表12-4

表12-5

表12-6表12-1

表12-2

12.3制造業作業排序12.3.1n/1作業排序

n/1作業排序就是n種工件在單臺設備上加工的排序。這是一種簡單的排序問題。排序問題在理論方面的難度是隨著機器設備數量的增加而提高，而不是隨著加工工件數量的增加而提高。因此對n的惟一約束條件就是它必須是確定的有限的數字。n/1作業排序經常使用的排序規則如下：（1）最短加工作業時間規則（SPT---shortestprocessingtime或SOT---shortestoperationtime）：優先選擇加工所需時間最短的工件，然后是第二短的，依次類推；（2）先到先服務規則（FCFS---firstcomefirstserved）：按照工件到達的先后順序，優先選擇最早進入排隊隊列中的工件；（3）交貨期規則（EDD—EarliestDueDate）：優先選擇交貨期最早的工件進行加工。（4）開始日期規則：用約定的交貨日期減去作業的正常提前期。優先選擇最早開工時間的工件進行加工；（5）剩余松弛時間規則（STR）：剩余松弛時間=交貨期前的剩余時間－剩余的加工時間。優先選擇剩余松弛時間最短的工件進行加工；（6）每個作業的剩余松弛時間規則（STR/OP）：STR/OP計算公式如下：優先選擇每個作業剩余的松弛時間最短的工件進行加工；（7）關鍵比率規則（CR）：

優先選擇關鍵比率最小的工件進行加工；關鍵比率規則主要適用于工作在進行中情況的排序（8）排隊比率規則（QR）：

優先選擇排隊比率最小的工件進行加工（9）后到先服務規則（LCFS）：后到的訂單放在先到的訂單上面，工作人員在操作的時候通常會先加工上面的訂單。（10）隨機原則：主管或工作人員選擇自己喜歡的作業先進行操作。練習題20：各優先規則對比為什么說SPT規則是在n/1作業排序中比其它規則都要好的規則？例12-1是根據FCFS、SPT、EDD和CR四種規則進行的n/1作業排序實例。例12-1，某加工企業的車間要為2008年7月加工的5批產品進行作業排序，每批產品的件數都是相同的，均為2000件，企業對各種產品的加工時間都有確定的限定，銷售部門也都提出了各種產品的預定交貨期，如表12-7所示：產品加工限時（天）交貨日期（從現在起天數）A36B54C69D45E110表12-7產品加工限時及預定交貨期（1）首先選擇FCFS規則，則排序結果就是A—B—C—D—E。其排序結果如表12-8所示。加工順序加工時間（天）流程時間（天）交貨日期工作延遲天數A3360B5844C61495D418513E119109合計196231表12-8FCFS規則排序的結果（2）選擇SPT規則，則排序結果就是E---A---D---B---C。其排序結果如表12-9所示。加工順序加工時間（天）流程時間（天）交貨日期工作延遲天數E11100A3460D4853B51349C619910合計194522表12-9SPT規則排序的結果（3）選擇EDD規則，則排序結果就是B---D---A---C---E。其排序結果如表12-10所示。加工順序加工時間（天）流程時間（天）交貨日期工作延遲天數B5541D4954A31266C61899E119109合計196329表12-10EDD規則排序的結果總流程時間=63（天）平均流程時間=63/5=12.6（天）平均延遲時間=29/5=5.8（天）（4）選擇CR規則，根據公式B的關鍵比率為4/5=0.8，則排序結果為B---D---C---A---E。其排序結果如12-11所示。加工順序（天）關鍵比率加工時間（天）流程時間（天）交貨日期延遲交貨天數B0.85541D1.254954C1.561596A2318612E10119109合計196632表12-11CR規則排序的結果為什么說SPT規則是在n/1作業排序中比其它規則都要好的規則？（續）將以上4種規則的排序結果匯總，如表12-12所示規則總流程時間（天）平均流程時間（天）平均延遲天數（天）FCFS6212.46.2SPT4594.4EDD6312.65.8CR6613.26.4表12-7各優先規則對比為什么說SPT規則是在n/1作業排序中比其它規則都要好的規則？（續）很明顯，在這里，SPT規則比其他的都要好，但是結果一直是這樣嗎？答案是肯定。而且，能夠從數學上證明，在n/1情況下使用其他的衡量標準，比如平均等待時間和平均完成時間，SPT都能產生最優解。實際上，這種簡單的規則是如此有用，以至于被稱為“整個排序學科中最重要的概念”。12.3.2n/2作業排序稍微復雜一點的就是n/2作業排序了，即兩個或者更多的作業必須在兩臺機器上以共同的工序進行加工。在n/2作業排序當中（2臺機器上分配N件工作），運用最為廣泛的就是約翰遜法則（Johnson’srule）了。目的是使從第一個作業開始到最后一個作業結束的總流程時間最短。約翰遜法則包括以下幾個步驟：（1）列出每個作業在兩臺機器上的加工時間；（2）選擇最短的加工時間；（3）如果最短的加工時間來自第一臺機器，那么先完成這個作業，如果來自第二臺機器，那么這個作業就排在最后進行操作；（4）對于剩余的作業重復第二步和第三步，直到整個排序完成。練習題21：約翰遜法則應用實例運用約翰遜規則為其安排最佳的排程順序（用圖示表示出來），并計算整體完工時間和其中的閑置時間的應用模板。

例12-2，有5件特殊的產品需要在兩臺設備上進行生產，第一臺設備設為1，第二臺設備設為2，見表12-13。產品設備1（小時）設備2（小時）A68B43C25D912E101表12-13某設備生產信息解：第一步：列出每個作業在兩臺機器上的加工時間；第二步：

（1）操作時間最短的工作是生產產品E，它在第二臺設備上生產，因此將其安排在最后，并從要安排的工作中劃掉它；E（2）產品C的操作時間是第二短的，其在第一臺設備上生產，因而放在第一位，并刪掉它；CE（3）產品B的操作時間是第三短的，其在第二臺設備上生產，因而放在倒數第二位；CBE（4）剩下的兩個產品中最短的操作時間是A，6小時，在第一臺設備上生產，所以先安排A，然后安排D。CADBE排序的時間為：設備1269410設備2581231這種工作排序的分段時間可通過圖12-1的方式表示出來。

028172131設備1CADBE空閑但可以進行其他的工作設備2CADBE

02781617293233

注：黑框部分為等待時間。這樣，5件產品總共需要33個小時即可完成。圖12-1約翰遜法則工作排序的甘特圖12.4車間作業控制車間作業控制（shop—floorcontrol，現在也常常翻譯成生產作業控制）是指使用來自車間的數據和數據處理文件來維護和傳遞關于車間工單和工作中心的狀態信息。進行車間作業控制的工具和方法有很多，工具通常有日常調度單、各種狀態和異常報告和輸入輸出控制報告。在這里，我們只簡單的介紹兩種車間作業控制的工具。甘特圖甘特圖是作業排序與作業跟蹤控制中最常用的一種方法。它最早是由亨利·L．甘特（HenryL．Gantt）在1971年提出來的。許多車間的獨立部門，不管是小型的還是大型的車間，它們都使用這個古老的甘特圖來幫助計劃和跟蹤工作。它不僅可以用來協調許多計劃好的活動，而且還可以用來進行項目規劃。它的優點就在于簡單明了，能夠普遍運用于作業、任務、項目等的計劃和控制。圖12-2顯示了某車間的作業進度甘特圖。輸入/輸出控制輸入/輸出控制（Input/Output,control,I/O）是制造計劃和控制系統的一個主要特征。它的目的是管理工作流，其主要原則是：工作中心的輸入永遠不能超過工作中心的輸出。當輸入超過輸出時，工作中心就會出現積壓的現象，結果導致工作中心上游作業的預計提前期被迫延長。并且會形成阻塞，導致工作中心下游的作業時斷時續，從而使工作沒有效率。相反，如果輸入小于輸出，工作中心就會出現等待作業到達的情況，這使工作中心沒有得到有效的利用。如果輸入與輸出處于一種平衡的狀態，那么就不會出現上述所說的問題。瓶頸瓶頸是在生產序列中限制產出的工序。瓶頸工作中心限制了生產的產出量。瓶頸工作中心的生產能力比其前面或后面的生產中心的生產能力要小。即使設計再好的系統也不可能保持長期平衡，故瓶頸工作中心經常存在。解決瓶頸問題的方法——增加瓶頸的生產能力、再分配工作、改變批量的大小、改變工作順序、認可其他一些工作中心的閑置時間。12.5服務部門的人員排序如何實現服務部門的人員排序？連續休息日下的人員安排根據國家的法律規定，每個員工每周的法定工作時間是40個小時，每天的法定工作時間是8小時。下面的程序是從詹姆斯·布朗（JamesBrowne）和拉杰·泰布雷維勒（RajenTibrewala）為解決這個問題而給出的方法中修改而來的。（1）目標：根據人員計劃的要求，制定一個計劃，使得在員工連續休息兩天的五日制工作日的情況下，部門需求的員工的數量最少；（2）程序：從一周每天需要的員工總數開始，按照一次增加一名員工的方法制定一個計劃。這個程序需要分成兩步。第一步：在所有需要工作的員工中每一天指派第一個員工。把每天對員工的總需求量記錄下來，這樣我們可以追蹤每天員工的需求數量。正數就意味著員工已經被分配在那一天工作。第二步：對于第二個員工，從每個是正數、沒有畫圓圈的日子里減去1，然后把結果填入第二個員工對應的行。這表明這些工作日可以少需要一個個人，因為第一個員工已經指派給這些日子了。對于第二個員工、第三個員工以及接下來的員工重復上面的步驟，直到不再需要員工為止才算完成計劃。練習題22：典型的連續休息制情況下的人員安排表12-15就是一個典型的連續休息制情況下的人員安排的過程和結果。每天所需員工數（人）星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日4342312員工A4342300員工B3231002員工C2120200員工D1000111員工E0010000表12-15連續休息制下的人員安排

在表12-15中，員工A、C都是在星期六和星期日休息，員工B在周五和周六休息，員工D在周二和周三休息，員工E僅在周三工作，因為其他工作日不再需要員工了。注意：員工C和D在周四也不上班。如何實現服務部門的人員排序？（續）12.5.2日工作制下的人員安排如何實現日工作制下的人員安排？

日工作制下人員安排的目標就是使用盡可能少的員工來完成每天必須的工作，并使實際輸出與計劃輸出的差距最小。練習題23：日工作制下的人員安排如何實現日工作制下的人員安排？（續）為了制定這個計劃，銀行管理人員（以銀行為例）把諸如支票、結賬單、投資證明等輸入統稱為“產品”，這些產品都要按規定的路線通過不同的過程或者“功能”（接受、分類和編譯等）。對這些不同的功能，每天都預測其需求，通過計算這些需求量就可以知道每項功能所需要的人工工時，進一步求出每項功能所需要的工人數。然后將這些數據列表、求和，并且根據缺勤和空缺因素調整得到計劃工時。接著將得到的計劃工時除以每個工作日的工作時間就可以得到需要的工人數以及每天所需要的人員工時（見表12-16）。表12-16是部門人員制定計劃的依據，依據此，可以計劃出所需員工數、可用工人數、計劃輸入和實際輸出兩者之間的差異，以及針對差異所采取的管理措施（見表12-17）。表12-16日工作制計劃下的員工工時注：P/H表示每小時的生產率，Hstd表示所需的時間表12-17員工計劃如何實現服務部門的人員排序？（續）12.5.3小時工作制下的人員安排小時工作制常見于餐飲等服務企業。因為餐飲業的特點是每個小時對員工的人數的需求量都是不同的，特別是高峰期間里需要的工作人員多，而在非高峰期間需要的工作人員少。管理人員必須要不斷的調整以適應這種不斷變化的情況。這種人員需求計劃可以用一種簡單的規則來實現：那就是“第一小時”原則。“第一小時”原則是在假定每個員工都是在8小時輪班工作制情況下進行的。它是指在第一小時，可以根據需求量來分配足夠的員工來進行相應的工作，在接下來的時間段里，根據需要，增加工作人數，以滿足每個時間段的需求。當在某個時間點上，一個或者幾個員工下班了，就需要補足確實需要的員工來滿足對人員的需求。練習題24：小時工作制下的人員安排例12-3，表12-18為一個24小時營業的餐廳中前12小時的員工需求情況。10點11點12點13點14點15點16點17點18點19點20點21點需求（人）46886446810106表12-18某營業的餐廳中前12小時的員工需求情況

計劃是在10點分配4名員工，在11點和12點分別再增加兩名員工以滿足這兩個時間段的人員需求。特別注意一下，在14點到17點出現了多余的員工。在18點的時候，有4名在10點上班的員工下班了，而這個時候卻需要8個員工，所以必須另外再增加4名員工開始進行輪班工作。同樣，在19點的時候，11點開始上班的兩名員工下班了，這時可用的人數降到了6個，因此，根據需求，需要再增加4名員工。這樣，在21點的時候就有10個人在崗了，超出了需求人數，因此不再需要增加員工。但如果有了新的需求時，繼續執行該程序（見表12-19）。表12-19某24小時員工分配結果注：注：18點的8人與之前時間段的8人是不同的，因為存在下班的人數，之后的19點、20點也是一樣。

第4篇運營系統維護與修正

第13章質量管理

學習目標⒈理解質量的概念以及核心特征⒉了解全面質量管理的思想和內涵⒊了解統計過程控制和抽驗檢驗理論的內容和應用⒋認識服務業全面質量管理的特征

13.1質量與質量管理

13.1.1質量的概念ISO9000(2000版)標準對質量的定義為：一組固有特性滿足要求的程度。該定義中，固有特性是指滿足顧客和其他相關方的要求的特性，并由其滿足要求的程度加以表征。美國質量管理專家朱蘭給質量的定義非常簡單：質量就是適用性。朱蘭認為組織應該更多地站在顧客或用戶的立場思考問題，“任何組織的基本任務就是提供滿足顧客要求的產品，包括服務”。而另一位著名學者費根堡姆（Feigenbaum）的質量定義為：產品和服務的營銷、工程、制造和維護的總復合特征，通過這些特征，使用中的產品或者服務將滿足顧客的期望。不難看出，費根堡姆的質量定義的顧客屬性更為明顯，客戶對產品的預期使用影響了產品的質量。

根據朱蘭等人的觀點（1988），質量具有以下五種特性：（1)技術方面的特征。（如強度和硬度）（2)心理方面的特性(如味道、美感、身份)（3)與時間有關的特性（如可靠性和可維護性）（4)合同方面的特性（如質量擔保條款）（5)倫理道德方面的特性（如銷售人員的謙恭有禮、誠實）戴維·嘉文也提出了質量的8個方面的含義：性能、特色、可靠性、一致性、持久性、服務性、美感、可感覺的質量

從以上質量的定義能夠看出，現代質量管理特別強調從滿足客戶的需求的角度來評價產品或服務的質量，但是客戶需求是動態的、廣泛的，因而質量具有廣義性、時效性、相對性和經濟性的特征。廣義性：質量不僅指產品質量，還包括過程、體系的質量。時效性：顧客及利益相關方的需求因時間、因地點而變化，質量要求必須不斷做出調整。相對性：由于客戶及利益相關方的需求日趨多元化、個性化，即使是對同一產品的同一功能也可能提出不同的需求。只要能滿足需求，就應該是質量好的。沒有絕對的評價標準。經濟性：“物美價廉”和“性價比”都反映出質量的經濟性，質量及價格是產品在市場中的兩個參數。13.1.2質量管理1.質量管理的概念質量管理是在質量方面指揮和控制組織的協調的活動。在質量方面的指揮和控制活動，通常包括制定質量方針和質量目標、質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進。這一概念可以從以下幾個方面來理解：（1)制定質量方針、質量目標，為實現質量目標實施質量策劃、質量控制、質量保證、質量改進等全部活動，即為質量管理。（2)質量管理職能是通過建立實施、保持和持續改進質量管理體系來實現的。（3)質量管理必須由組織的最高管理層來推動才能取得成功，是構成各項管理的重要內容。2.質量管理的發展過程

質量的歷史可大致分為三個階段：質量檢驗階段、統計質量管理階段和全面質量管理階段。（1）質量檢驗階段（20世紀初至20世紀20年代）（2）統計質量控制階段（20世紀20年代至20世紀70年代）（3）全面質量管理階段（自20世紀70年代-至今）綜上所述，質量管理發展的三個階段的區別在于：質量檢驗階段靠的是事后把關，是一種防守型的質量管理；統計質量控制階段主要在生產過程中實施控制，通過控制原因而實現預期的目標，是一種預防型的質量管理；而全面質量管理，則保留了兩者的長處，以滿足客戶的要求為目標，對產品生命周期的整個過程實施管理，是一種“全面的、全過程的、全員參加”的質量管理。3.質量管理的基本內容（1)質量方針：由組織的最高管理者正式發布的該組織總的質量宗旨的方向。通常質量方針與組織的總方針一致，并為制定質量目標提供框架。（2）質量管理體系：質量管理體系是指為實施質量管理的組織結構、職責、程序、過程和資源。質量管理體系是質量管理的組織管理。ISO9000（2000版）系列標準確立了質量管理的八項原則：以客戶為關注焦點、領導作用、全員參與、過程方法，管理的系統方法、持續改進、基于事實的決策方法以及與供方的互利關系。（3)質量策劃：致力于制定質量目標，并規定必要的運行過程和相關資源，以實現質量目標。質量策劃是制定質量目標，并規定為實現目標所需過程相關資源的一項系統性活動，質量策劃通常包括產品策劃、過程、產品實現、資源提供和測量分析改進等諸多環節的策劃。（4)質量控制：致力于滿足質量要求。質量控制的目標是確保產品、體系、過程的固有特征達到規定要求的核心步驟。（5）質量保證：所謂質量保證，是指為使人們確信某實體能滿足質量要求，在質量體系內所開展的并按需要進行正式的有計劃和系統的全部活動。質量保證的核心思想是強調對用戶負責，其核心問題在于使人們相信某一組織有能力滿足規定的質量要求，給用戶、第三方和本企業最高管理層提供信任感。質量保證分為內部質量保證和外部質量保證。（6)質量改進：是質量管理的一部分，致力于增強滿足質量要求的能力。質量改進的目的在于增強組織滿足質量要求的能力，是一個企業持續改進和提高的過程。（7)質量成本：質量成本是為了確保和保證滿意的質量而發生的費用以及沒有達到滿意的質量而造成的損失，它是總成本的一個組成部分。質量成本主要包括運行質量成本和外部保證成本兩個部分（見表13-1）。表13-1質量成本的構成表13.2.1全面質量管理概念的提出

美國學者費根堡姆在1961年出版的《全面質量管理》一書中正式提出“全面質量管理”這一概念，費根堡姆將全面質量管理定義為：在充分考慮滿足客戶要求的條件下，在最經濟的水平上進行市場研究、設計、生產和服務，把企業各部門的研制質量、維持質量和提高質量的活動構成一體的有效體系。全面質量管理的思想有兩個核心：持續改善、全員參與

13.2全面質量管理

全面質量管理的特點主要體現在“全面”上，所謂“全面”可以從以下四個方面理解：（1)TQM是全面質量的管理。所謂全面質量就是產品質量、過程質量和工作質量。全面質量管理的重要特征就是不僅僅局限于產品質量，而是從保證產品質量入手，用工作質量保證產品質量。（2)TQM是全過程的管理。所謂的全過程是相對于制造過程而言的，就是要求把質量管理活動貫穿于產品質量生產、形成和實現的全過程，全面落實預防為主的方針。（3)TQM是全員參與的質量管理。提高產品質量必須依靠企業全體員工的努力，特別是高層管理者的重視。全體員工都要具備質量意識，都要承擔具體的質量職能，積極關心產品質量。（4)TQM是全社會推動的質量管理。全面質量管理的開展要求全社會推動這一點之所以必要，一方面是因為一個完整的產品往往需要許多企業共同協作來完成，因此單獨依靠企業內部的質量管理無法完全保證產品質量。另一方面，來自于全社會宏觀質量活動所創造的社會環境可以激發企業提高產品質量的積極性和認識到它的必要性。13.2.2全面質量管理的內容

全面質量管理是生產經營活動全過程的質量管理，要將影響產品質量的一切因素都控制起來，其中主要抓好以下幾個環節的工作。⒈市場調研⒉產品設計⒊采購⒋制造⒌檢驗⒍銷售⒎服務全面質量管理實現的方法？13.3.1PDCA循環方法

在質量管理活動中，要求把各項工作按照做出計劃—實施計劃—檢查實施效果，然后將成功的納入標準，不成功的留待下一循環去解決的工作方法進行，這就是質量管理的基本工作方法，實際上也是企業管理各項工作的一般規律。這一工作方法簡稱為PDCA循環。P（Plan）是計劃階段，D(Do)是執行階段，C(Check)是檢查階段，A(Action)是處理階段。PDCA循環是美國質量管理專家戴明最先總結出來的，所以又稱戴明環。

13.3全面質量管理方法

1.PDCA循環步驟在PDCA循環的4個階段共有8個步驟。屬于計劃階段的步驟有4個：（1)找出所存在的問題。（2)尋找問題存在的原因。（3)找出其中的主要原因。（4)針對主要原因，研究、制定措施。措施計劃要明確采取措施的原因（why），執行措施預期要達到的目標（what），在哪里執行措施（where），由誰來執行（who），何時開始執行和何時完成（when），以及如何執行（how），通常簡稱為要明確5W1H問題。屬于實施階段的步驟有1個：（1)貫徹和執行措施，即按規定的目標和方法實實在在的去做。屬于檢查階段的步驟有1個：（1)調查執行效果，即檢查計劃實施的結果是否與計劃階段所制定的目標相一致。屬于處理階段的步驟有2個：（1)鞏固措施，即把成功的經驗和失敗的教訓加以總結，形成標準（即制度化和規格化），指出應該怎樣做和不應該怎么做；（2)對遺留問題，提交到下一循環解決。2.PDCA循環特點（1）按順序循環PDCA循環一定要順序形成一個大環，像一個車輪，不停的轉動，每轉一次提高一步。（2）大環套小環，互相促進如果把整個企業的工作作為一個大的PDCA循環，那么各個部門、小組還有各自小的PDCA循環，就像一個行星輪系一樣，大環帶動小環，大環指導和推動著小環，小環又促進了大環，有機的構成一個運轉的輪系，如圖13-1所示。（3）循環按階梯式上升PDCA循環要周而復始的循環，而每一次循環都有新的內容和目標，因而就會前進一步，解決一批問題，質量水平就會有新的提高。猶如上樓梯一樣逐步上升，如圖13-2所示。圖13-1PDCA循環大環套小環示意圖圖13-2PDCA循環階梯式上升PDCA循環階梯式上升的特點主要體現了全面質量管理的持續改善的核心思想！

在解決問題過程中，常常不是一次PDCA循環就能夠完成的，需要將PDCA循環持續下去，直到徹底的解決問題。每經歷一次循環，需要將取得的成果加以鞏固，也就是修訂和提高標準，按照更高的新標準衡量現狀，必然會發現新的問題，這也是為什么將循環持續下去的原因和方法。每經過一個循環，質量管理會達到一個更高的水平，不斷堅持PDCA循環，就會使質量管理不斷取得新成果。全面質量管理實現的方法？（續）13.3.2其它方法1．檢查包括度量、考察和測試2．控制圖可以用來監控任何形式的輸出變量，可用于監控進度和頻率等的變化，判斷產品（服務）過程是否處于受控狀態。其具體介紹見本書見本書第7章內容。3．統計樣本對產品（服務）執行情況的統計值是質量管理的基礎，統計樣本涉及了樣本選擇的代表性，合適的樣本通常可以減少質量管理的費用，當然這需要一些樣本統計方面的知識，質量管理者有必要熟悉樣本變化的技術。4．流程圖流程圖通常被用于質量管理的過程中，其主要目的是確定以及分析問題產生的原因。5．魚刺圖通過產生問題原因和結果的分析進一步剖析產生質量問題的根源，從而從深層次進行改進和完善。其圖示見圖13-3。結果（某質量特性問題）大原因中原因小原因主干圖13-3魚刺圖示例6．趨勢分析趨勢分析是應用數學的技術，根據歷史的數據預測未來的發展，趨勢分析通常被用來監控：（1）技術參數。多少錯誤或缺點已被識別和糾正，多少錯誤仍然未被校正。（2）費用和進度參數。多少工作在規定的時間內被按期完成。7．帕累托圖又叫排列圖、主次圖，是按照發生頻率大小順序繪制的直方圖，表示有多少結果是由已確認類型或范疇的原因所造成。它是將出現的質量問題和質量改進產品（服務）按照重要程度依次排列而采用的一種圖表。可以用來分析質量問題，確定產生質量問題的主要因素。見圖13-4。排列圖用雙直角坐標系表示，左邊縱坐標表示頻數，右邊縱坐標表示頻率.分析線表示累積頻率，橫坐標表示影響質量的各項因素，按影響程度的大小(即出現頻數多少)從左到右排列，通過對排列圖的觀察分析可以抓住影響質量的主要因素。圖13-4質量控制的帕累托圖

酒杯缺陷的帕累托圖分析81.3%6.6%5.3%4.0%2.6%頻率（數量）75個缺陷中5種原因及其所占比例一旦主要原因得以找出并加以校正，大部分缺陷即可消除。此圖表明：酒杯的總共75個缺陷有其中的61缺陷來自“劃痕”的原因。即：約80%的缺陷（61個缺陷是總缺陷的81.3%）是由20%的原因產生的（“劃痕”是5個原因的20%）13.3.36σ質量控制在質量統計分析中，σ通常用來表示某一質量特性的標準差。

Nσ（N為某一常數）通常用來代指該質量特性值落在（x±Nσ）區間內的概率（x為樣本均值）。假設質量特性值服從正態分布，則2σ相當于正常狀態下質量特性值處于控制界限內的概率為95.45%、而3σ相當于正常狀態下質量特性值處于控制界限內的概率99.73%，而6σ相當于正常狀態下質量特性值處于控制界限內的概率99.999998%，例如，某航班的預計到達時間是17∶00，在17∶30之前到達都算正點，如果上述航班的準點率達到6σ，意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點半到達，如果該航班每天運行一次，這相當于每805年才出現一次晚點到達的現象。再如，根據中國郵政的統計資料，如果信件的處理達到99%的準確投遞率，每小時有大約9500件郵件被投遞錯誤或丟失，相當于3.8σ。6σ質量控制的目標是減少過程波動，達到每一百萬次僅產生3.4個錯誤。全數檢驗與抽樣檢驗⒈全數檢驗所謂全數檢驗就是對全部產品逐個地進行審核，從而判定每個產品合格與否的檢驗。它又稱全面檢驗，100%檢驗，其處理對象是每個產品，這是一種沿用已久的檢驗方法。但是，全檢存在著如下問題:（1)大規模生產數量多、速度快、要求高，若采用全檢，必須增加人員，添置設備、多站設點，顯得很不經濟。（2)在有限的人力條件下全檢工作量很大，勢必縮短每個產品的檢驗時間，或減少檢驗項目，這將降低產品質量的保證程度。（3）全檢也存在著錯檢、漏檢的情況。在一次全檢中，平均只能檢出70%的不合格品。檢驗誤差與批量大小、不合格品高低、檢驗技術水平與責任心強弱等因素有關。（4)不能應用于破壞性檢測等一些試驗費用十分昂貴的檢驗。

13.4抽樣檢驗

⒉抽樣檢驗抽樣檢驗是從一批產品或一個過程中抽取一部分單位產品，進而判斷產品批或過程是否接收的活動。它不是逐個檢驗批中的所有單位產品，而是按照規定的抽樣方案和程序從一批產品中隨機抽取部分單位產品組成樣本，根據樣本測定結果來判定該批產品是否接收。

因為抽樣檢驗不是檢驗批中的全部產品，因此，相對于全數檢驗，它具有如下特點：（1)檢驗的單位產品數量少，費用少，時間省，成本低。（2)檢驗對象是一批產品。（3)接收批中可能包含不合格品，不接收批中也可能包含合格品。（4)抽樣檢驗存在兩類錯判的風險，即存在把合格批誤判為不合格批，或把不合格批誤判為合格批的可能。但從統計檢驗的原理可知，這兩類錯誤都可以被控制在一定的概率以下。抽樣檢驗主要適用如下的場合：（1)破壞性檢驗。（2)數量很多，檢驗工作量很大的產品的檢驗。（3)檢驗費用比較高時的檢驗。等等。

第14章硬件維修與軟件維護管理

學習目標1.了解設備磨損、合理使用的基本原理2.認識設備故障的一般規律3.理解設備磨損的基本規律4.了解信息系統維護的基本內容14.1設備購置與維修管理設備購置的目的設備購置是設備管理工作的起點，是指根據生產和服務系統的需要而購買、設計制造和配置設備的活動。在設備購置活動中，首先要確定購置的目的以避免盲目的購置給企業帶來的損失。設備購置的目的有以下幾種：（1）更新型購置。（2）產品開發型購置。（3）擴張型購置。類型名稱含義更新型購置也稱替換購置，即以先進的、高效率、高精度、高性能的新設備替換同類的舊設備。更新型設備購置應慎重選擇更新時機。開發型購置是指為了發展新產品（服務）或改進老產品（服務）而購置設備。其目的是通過設備購置實現企業的產品（服務）戰略。擴張型購置是指以擴大同類產品的規模為目的的設備購置。擴張型設備購置可以使企業迅速擴大產品產量，使企業能夠在競爭中占有更大的市場份額。設備購置的目的設備的選擇設備選擇應滿足生產的實際需要，結合企業生產經營的發展戰略進行綜合的考慮。選擇設備的目的是使企業有限的設備投資用在購置生產必需的設備上，以發揮投資的最大的經濟效益。一般來說，技術上先進、經濟上合理、安全節能、滿足生產的實際需要是企業選擇、制造、引進設備時必須遵守的原則。因此，在設備選擇時應該考慮的因素有：①生產性；②可靠性；③維修性；④安全性；⑤耐用性；⑥節能性；⑦環保性；⑧成套性⑨適宜性。名稱含義設備生產性分析評價設備生產性指設備的生產效率。一般以設備在單位時間內的產品產出量來表示。其表現多為功率、速率等一系列技術參數。設備可靠性分析評價設備的可靠性是指設備精度、準確度的保持性以及零件的耐用性等。設備維修性分析評價設備維修性指設備維修的難易程度。維修性好的設備往往結構簡單，零部件組合合理，并且通用化和標準化程度高，互換性好，易拆卸，易檢查。設備選擇時應該考慮的因素名稱含義設備安全性分析評價設備的安全性是指設備對生產安全的保障性尤其對人身安全的保障性。設備耐用性分析評價設備的耐用性是指設備的物理壽命。物理壽命長則耐用性好。但考慮到技術更新周期越來越短，物理壽命并非越長越好。設備節能性分析評價設備的節能性是指設備對能源消耗和原材料消耗的程度。設備的能源消耗，一般以設備的單位開動時間所耗能源量來表示，如小時耗電量或耗油量等。設備選擇時應該考慮的因素（續）類型名稱含義設備環保性分析評價設備的環保性是指設備對環境的危害程度。要考查設備噪聲和有害物質的排放能否控制在環保標準之內，并要考慮所需相應的有害物質處理的配套設施的性能等。設備成套性分析評價設備的成套性即設備的配套水平。購置單機要考查設備的各種配套工具、附件、部件是否適宜；機組購置，要考查成套機組的主輔機和控制設備的配置；項目購置，則要考查項目配套中工藝設備、動力設備、輔助生產設備的配置。設備適宜性分析評價適宜性是指由于設備適應不同，考察是否適應你的需要。設備選擇時應該考慮的因素（續）14.1.3設備購置的經濟評價企業在進行設備購置前，除了對設備進行上述的技術分析之外，還必須對設備購置進行經濟評價。設備購置的經濟性分析，是從設備的價值形態上對設備的評價。對設備的經濟性分析評價，一般都是從投資和收益兩個角度來分析的。

方法名稱含義投資回收期分析評價投資回收期分析是從設備的投資費用與設備采用后帶來的生產效率提高、能源消耗降低、產品質量提高而產生的效益這樣兩個角度來分析的。其分析公式如下：投資回收期=設備投資額/采用新設備后年節約額。在其他條件相同的情況下。投資回收期短的設備應優先考慮。設備購置經濟性分析方法與含義方法名稱含義設備壽命周期費用分析評價設備壽命周期費用是指企業為設備一生投入的費用，它包括兩大部分：一是設備的一次性投資。二是設備的使用費亦稱維持費。考慮到資金的時間價值，在進行設備壽命周期費用分析時，要把不同時間的費用支出換算成同一時間的費用相加來分析。設備購置經濟性分析方法與含義（續）設備維修管理一般來說，設備維修管理的內容包括：（1）建立設備管理的平臺。包括建立相應的組織機構和信息處理系統，制定相應的規章制度和標準措施等，以形成管理機制，為設備管理其他內容的實施提供條件和依據。這項內容也可稱為設備管理的基礎工作。（2）依據企業生產經營目標及生產需要制定設備規劃。（3）組織設備購置中的技術經濟評價及設備購置后的安裝與調試活動。（4）精心維護保養、維修和及時檢查設備，保證設備正常運行。（5）適時改造和更新設備。設備的維修

維修工作是設備管理中的重要環節，在實際的生產實踐中，由于設備對運營系統的重要程度、自身結構的復雜程度也有區別，因此對不同的設備應采取不同的維修方式，常用的維修方式有以下三種：（1）標準維修法。（2）定期維修法。（3）檢查后維修。方式名稱含義預知維修指利用檢測、狀態監測和診斷技術，根據檢測和狀態監測獲得的數據，對設備狀態進行預測，再依據預測，有針對性地安排設備維修，事先排除設備將要出現的問題，從而避免和減少故障停機損失的維修方式。標準維修也稱強制維修，是指對設備維修的日期、類型、內容和工作量都預先制定計劃標準，維修嚴格按照計劃標準進行，而不管設備運轉情況及其零部件的實際磨損情況的維修方式。設備維修方式與含義方式名稱含義定期維修對設備維修的時間、類型、內容和工作量都預先制定一個大致的計劃，而確切的維修日期和修理類型、修理內容及工作量，則根據每次修理前的檢查再作詳細規定的一種維修方式。檢查后維修指事先只規定設備的檢查計劃，每次維修的時間、內容和類型，都根據檢查的結果和過去的維修資料來確定的一種維修方式事后維修指出了故障再維修的維修方式。一方面由于設備的檢查監測和診斷不可能發現所有的故障隱患，另一方面由于這種方式是比較經濟的維修方式，因此許多企業仍然在使用。它適用于簡單或不重要的設備維修設備維修方式與含義（續）設備磨損

設備在使用和閑置過程中都會逐漸降低和失去原有的功能而貶值。這就是設備磨損。設備磨損分有形磨損和無形磨損兩種形式。

14.2設備磨損、故障與合理使用

形式名稱含義有形磨損指設備在運動中因摩擦、振動而使設備技術狀態劣化的現象（使用磨損），或設備在閑置中因自然力的風化、銹蝕等作用（自然磨損），或因使用不合理、管理不善和缺乏必要的維護保養而使設備失去精度和工作能力的現象。無形磨損指因設備制造環節工藝技術的發展、生產率的提高導致生產成本下降，或由于技術進步，更先進裝備問世從而使老型號設備貶值。即企業現有設備相對于市場上性能更好、結構更新或價格更低的設備而言所發生的價值上的損耗。設備磨損形式與含義設備磨損規律

設備及其零件從投入使用到磨損報廢，根據其磨損程度可形成一條有規律的磨損曲線。如圖14-1所示，根據磨損量的大小，設備磨損一般可分為三個階段。ⅢⅡⅠ時間磨損量圖14-1設備有形磨損規律磨損階段含義第I階段為初期磨損階段，這一階段的時間比較短，磨損量大、磨損速度快，曲線呈較陡峭狀態，但對設備沒什么危害，是設備進入正常運轉的必經階段，也稱為“磨合期”第Ⅱ階段為正常磨損階段，經初期磨損后，設備進人了正常運轉狀態，設備零部件的磨損趨于緩慢，磨損量增加不大，曲線比較平滑。這一階段延續的時間比較長。第Ⅲ階段為劇烈磨損階段。當設備零部件磨損到一定程度時，正常的磨損關系被破壞，接觸情況惡化，磨損速度加快，磨損量大大增加，曲線又呈陡峭狀態。這一階段，設備的精度和工作性能快速降低，如果不進行維修，設備將不能正常工作。設備磨損規律各階段含義依據磨損規律，加強對設備的保養和維護，有計劃地適時修理和更換設備及其零部件，就可以避免或減少設備故障。設備折舊1.設備使用費用設備投入使用后，為了保障設備的正常工作，企業要不斷地投入運行費用、保養維護費用、監測維修費用和技術改造費用等。2.設備折舊設備折舊是指設備在其使用壽命內，按照確定的方法對應計折舊額進行的系統分攤。設備投入使用后的折舊方法選擇直接影響企業的成本費用、利潤和納稅，也會影響企業的技術進步。我國企業常用的折舊方法主要有兩類。設備折舊方法方法名稱含義平均折舊法即將設備的價值平均分攤到設備使用期限內的各期。此方法可以使企業的成本費用較穩定，但不利于企業的技術進步。加速折舊法即在設備使用期限的前幾期內以較高的折舊率快速折舊，在較短的時間內收回設備投資。此方法有利于企業的技術進步，可以促使企業不斷采用新技術，但會提高企業的成本費用，減少企業的收入和納稅。設備的故障與故障率曲線1.設備故障設備故障是指設備在其壽命期內，由于磨損或操作使用等方面的原因，發生喪失其規定功能的狀況。設備故障會嚴重影響企業的正常生產。因此，研究設備故障及其發生規律，減少或避免故障的發生，是設備管理的一個重要內容。根據其發生的原因不同，設備故障一般可分為漸發故障和突發故障兩類。類型名稱含義老化性故障或漸發故障是因設備使用過程中的不斷磨損而使設備零部件性能逐漸劣化而形成的故障。這類故障可以在對其規律進行研究的基礎上，通過合理使用和維護來減少設備故障。事故性故障或突發故障因偶然性、意外性的管理不善或操作失誤而形成的故障。這類事故是非正常的，無規律可循，應通過提高管理水平來減少或避免。設備故障分類表2.設備故障率曲線

設備故障的發生有一定的統計規律，其規律也形成一條曲線，通常稱為浴盆曲線，如圖14-2所示。時間ⅢⅡⅠ故障率圖14-2設備老化性故障規律階段含義第I階段初期故障期。這一時期設備剛投入使用，由于設計、制造、安裝調試中的缺陷，或操作不熟練，往往會出現較多的故障。隨著設備的不斷調整和操作的熟練，故障率會越來越低第Ⅱ階段為偶發故障期。這一時期設備進入正常運行階段，故障較少，故障率維持較低水平。多因操作失誤或維護保養不當而引起突發的事故第Ⅲ階段磨損故障期。這一時期與設備磨損的相應階段對應，因設備及其零部件到了劇烈磨損階段，設備劣化，性能很快下降，導致故障率急劇上升。為防止故障率大幅提高，設備管理者一般要在這一時期到來之前，進行預防維修，修復或更換將要損壞的零部件。設備老化性故障規律各階段含義設備的合理使用

正確、合理使用設備，可以減輕磨損，并使之保持良好的性能和應用精度，從而充分發揮設備應有的生產率。合理使用設備必須注意以下幾點：（1）要根據設備的性能、結構和其他技術特征，合理地安排生產任務和工作負荷。（2）為設備配備具有一定熟練程度的操作者。（3）要為設備創造良好的工作環境。（4）要經常對員工進行正確使用和愛護設備的宣傳教育。（5）制定有關設備使用和維修方面的規章制度，建立健全設備使用的責任制。策略含義集中維修集中維修是指把企業所有維修力量集中起來組成專門的設備維修部門，負責整個企業的設備維修工作。分散維修分散維修是由企業的各個部門各自設立維修小組，每一個小組負責本部門的設備維修14.3設備基本維護策略策略含義委托維修對于規模較小，設備數量較少的企業，沒有必要自己建立一套完整的維修隊伍。如果設備需要維修，可以委托其他企業或專業維修公司進行維修保養，這樣可以節省不必要的開支。自行維修而對于規模較大的企業，如果設備數量足夠多，則應該建立自己的維修部門，負責本企業的設備維修保養工作。14.3設備基本維護策略（續）策略含義備用設備問題在有些情況下，一旦設備出現故障，就有可能造成很大的損失。為緩解這一情況，有時預先準備一些備用設備，一旦生產設備出現故障，馬上用備用設備代替，然后修理出了故障的機器，如計算機網絡系統的備用服務器等。14.3設備基本維護策略（續）策略含義維修人員的確定維修決策的內容之一就是決定維修人員的數量。維修人員的數量與待維護設備的數量和種類有關，也與維修頻率及對生產停頓影響程度有關。這個問題可以借助于排隊論加以解決。將所有的設備看成需要維修部門服務的對象，然后把停歇時間和維修造成的成本與維持維修人員的支出相比較，來尋求等待成本和維修人員成本的平衡。14.3設備基本維護策略（續）策略含義預防性維修與事后修理是采取預防性維修，還是采取設備發生故障后再來搶修，這也是一個設備維修的決策問題。采取預防性維修，容易造成設備的過度維修，浪費時間和金錢；采取故障后搶修，容易導致故障機器停歇時間過長，對生產造成損失太大。管理人員必須做出決策。通常是從成本的角度去平衡，尋求總成本最低的預防維修水平，避免造成過度維修。14.3設備基本維護策略（續）策略含義更換年限決策設備更新時機不僅取決于設備自身的磨損，也取決于相關技術的發展，還取決于經濟上的考慮。因此設備更新時機的確定應從這三個因素去分析評價。14.3設備基本維護策略（續）

第15章業務流程再造

學習目標1.了解業務流程再造的內涵和本質特征2.了解業務流程再造的步驟和每個階段的要點所在3.理解業務流程再造與全面質量管理的相通之處4.認識業務流程再造的基本原則導入案例惠普的人事管理變革惠普（HP）的人事管理部原來由分散在50多個分公司和120個銷售辦事處的五十多個分支機構組成，下設的各個分支機構沒有人事決策權，用人申請必須經過總公司的裁定。低層經理如果要招聘人員，需要自下而上，層層申請，自上而下，層層批復，通過貫穿于公司的整套機構才能完成，互不了解彼此的需要。這種效率低下的人事工作流程不僅對應聘者而言太過繁瑣，而且對于需要用人的經理而言也難以忍受。為此，惠普的人事管理改革首先著眼于員工求職過程，設立專門的招聘系統（EMS），由“應聘響應中心”統一接收申請人的人事材料，經過初步處理后，發往美國各地的惠普人事部門，人事信息就可以通過EMS得到共享，并且可以獲得快捷的服務。以此為開端的惠普人事管理部改革，為惠普的人事工作帶來了巨大的效益。1990~1995年，減少人員1/3，調整人員比例（人事工作者人數/總員工數）從1/53減少到1/75。根據惠普人事副總裁稱，僅人員減少一項，每年就為公司節省約5000萬美元，同時大大提高了服務質量，顯示了明快、高效的工作作風。

15.1流程再造的本質業務流程再造的核心思想是要打破企業按職能設置部門的管理方式，代之以業務流程為中心，重新設計企業管理過程。流程再造的目的是獲得顯著的改進，以滿足顧客目前對質量、速度、創新、定制及服務等要求。”流程再造“的定義再造--就是重新安排流程的環節和實現方式，通過減少或消除不創造價值的環節，提高創造價值環節的效率，實現更高的效益。流程--是一組相互關聯的活動的集合，接受某種輸入，并經過轉化，產生某種輸出。InputOutput流程的描述把流程視作穿越部門的一系列步驟填寫申購請求提交給部門經理核準提交給采購部門登錄至采購屏幕按發生順序排列的各活動；各活動的觸發點；決策點；障礙與阻力；信息的流動等等。流程描述中包含的主要元素流程再造的目的：增加有增值性的活動；消除非增值與無意義的活動！！！非增值活動示例-對客戶投訴的響應-糾錯-校對-調節-審核檢查-逐層報批-冗余的文檔-冗余的數據輸入-無必要的重復勞動活動增值性分析非增值如果前項活動做適當變動，此項活動是可以消除的；可以用自動化手段完成；此項活動的消除對最終產出沒有影響。增值此項活動是最終客戶需要的最終用戶愿意為這項活動付費15.1流程再造的本質（續）業務流程再造的本質體現以下幾個方面：（1）流程再造的驅動力：實現企業目標是企業流程的驅動力。（2）流程再造的目標：取得性能與績效的明顯改善。流程再造強調從整體著眼，改造的目的在于提高總體性能。（3）流程再造的核心：流程再造是并行的，打破了傳統工序的觀念，從跨越職能部門的角度，從企業整體目標的角度重新審視傳統的企業管理過程，跨越不同職能部門的界限，進行管理和業務過程重構。（4）流程再造的技術支持：由于整合業務會使工作復雜性提高，許多成功的企業就運用信息技術來提高員工的作業與決策能力。

15.2流程再造的基本原則

關于流程再造和整合，哈默提出了七條原則：原則1：流程再造應著眼于最終結果，而非具體任務原先由不同的人完成的幾種專業化的工作應該合并為一個工作。這個工作可以由一個業務員或一個工作小組來完成。圍繞最終結果來組織流程再造可以縮短傳遞過程，從而加快速度，提高生產力，并對顧客的要求做出快速響應。同時，它也提供了一個可以與顧客全面接觸的環境。

15.2流程再造的基本原則（續）原則2：對需要使用流程產出的人員，請他們參與流程再造換句話說，必須以最有意義的方式來開展工作。這就要求最熟悉流程的人參與流程再造，從而打破了部門內和部門間的傳統界限。例如，顧客自己可以做一些簡單的維修工作，供應商可以參與零件庫存的管理。

15.2流程再造的基本原則（續）原則3：把信息處理工作并入到產生這些信息的實際工作中這意味著信息收集人員應該同時負責處理信息。這樣能大大降低其他工作人員處理信息的需要，通過減少處理過程中與外部聯系的次數，來降低信息處理的錯誤率。

15.2流程再造的基本原則（續）原則4：把地理位置上分散的資源集中化信息技術現在已經使得分散/集中的混合運營模式變為現實。它可以讓許多獨立的組織同時處理同一項任務，實現并行工作，同時改善了公司的整體控制。例如，電信網絡公司使公司可以與分散的組織以及獨立領域的人員保持聯系，在實現規模經濟的同時，保證他們的靈活性和對顧客的響應能力。

15.2流程再造的基本原則（續）原則5：將并行活動聯結起來，而不只是合成其工作成果僅僅將并行活動的工作成果進行合成，是重復工作、高額成本以及推遲整個流程的產出的主要原因。在整個過程中，這些并行活動都應該始終被聯結起來并加以協調。

15.2流程再造的基本原則（續）原則6：把決策點放在工作的執行過程中，并對流程實行控制做出決策成為工作執行過程中的一部分，這也許是因為現在的職員接受過更多教育，掌握了更多技能，另外還有決策支持技術的作用。現在控制也已經成為流程的一部分。它對組織進行垂直方向的壓縮，形成了具有快速響應能力的扁平的組織結構。

15.2流程再造的基本原則

原則7：獲取源頭信息第一時間在公司的在線信息系統上收集和處理信息，這樣能避免收到錯誤信息，以及重新獲取信息的高額成本。

小資料MBL的保單流程再造MBL（MutualeBenefitLifeInsurance）是全美第18大人壽保險公司，它再造了保單受理流程，推倒原有的崗位設置和部門界限，創設了新的職位——“個案經理”（CaseManager）。如今，保單受理時間從原來最快的24小時縮短為4小時。15.3流程再造的步驟第一階段：戰略決策