民營企業管連模式的調整

中國民營企業創新的創業過程和發展軌跡有著驚人的相似之處：迅速地崛起，迅速地衰

落，不斷直演著“創立、岷起、衰敗”的三部曲。中國民營企業在其初始創業階段，總是充

滿了活力和生機，極富競爭力和開創精神，對各種機會的把握和利用也總是恰到好處。從而

取得了相當可觀的效果和業績，有了一上為時不長但速度極快的膨脹發展階段，并得以迅速

崛起。然而，就在這些民營企業完成了原始積累，具備了大踏步前進的條件和能力之時，他

們卻停了下來，有的迷失了目標和方向，表現出一系列的非理性行為，有的則從此江河口晨

迅速衰敗。在令人惋惜的同時，也令人深思：中國的民營企業為什么總是強大不起來？是什

么原因制幺勺著中國民營企業的進一步發展？

我國民營企業直到改革開放初期才真正起步，并在小平同志南巡講話后進入發展的黃金

時期，從總體上看，基本上處于社會主義市場經濟條件二的摸索階段，還不成熟。因此，在

發展的過程中出現了一些問題，這些問題中，既有自身經營管理中不足方面的的，也有企業

外部環境限制困擾的，所有這些，都直接影響到民營企業的健康發展。概括起來，主要表現

在以下幾個方面：管理體制不夠健全、管理決策不科學、產權結構不合理、人才機制不靈活、

利益機制不均衡、競爭環境不寬松等，我這里只對許多民營企業所采取的管理模式在經營發

展中暴露出的一些問題，提出一點看法。

（一）民營企業管理模式現狀及成因

從民營企業的形成來看，我國目前的民營企業大致有如卜.幾種形式：一種是從個體戶起家，

逐漸積累發展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業；?種是朋友、同事參股合資

開辦的合伙式企業；還有通過組建、承包、買斷鄉鎮或國有企業轉型過程的“紅帽子”企業

等，其共同特點是，企業的所有權歸一個或一些投資者所有。其中，家族式企業又因為具有

合作、決策的優勢而更為普遍。但不論是家族式，還是合伙式，許多民營企業都選擇了家長

式管理模式，即企、也由一位強有力氣人物作為統帥，以家長的身份帶領幾名親信，實行高度

集權化的管理。

民營企業的管理體制主要表現為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關系決定

財產繼承關系，重要職位由家族成員擔任，實行集權化領導，專制式決策。在企業經濟管理

過程中，也通常是以倫理規范代替行為規范,這種家族式管理源于中國文化的濃厚基礎。中

國的家以血緣譜系為主，民營企業試圖用這種血緣關系建立起一種天然信任關系，以保證企

業資產的安全性。《南方周末》報1996年6月在一篇文章中，就私營企業人員來源構成財

務部門管理人員來源比例的有關情況提供了資料，私營企業中家族成員和非家族成員的比例

為3：5。相關資料還表明,資產小于百萬元私營企業這一比例均為3：2或4：1。同時.在

私營企、也中重要職位由“家族”成員擔任的比例高達40A。

由于對于民營企業來說，企業的創辦資金大多來自家庭的財產積累，或通過小范圍內的籌資

而取得，企業的資源極為有限，人手不足，出于穩定和節約成本的考慮，企業的所有權、管

理決策權、人事財權等理所當然地掌握在主要投資者和創辦者手中。這樣一來企業可以憑借

經營者的經驗和高度責任心，通過快捷的經驗決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度

統一、高效快捷的經驗決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度統一、高效快捷的特點

減少經營風險，實現企業的迅速立足和快速增長。同時，高度的統一和集權也便于經營者直

接掌握第一手材料，把握全局，利于企業決策的制定、執行和反饋。此外，企業出于安全的

考慮和加強企業內部認同的需要，其成員的挑選往往首先來自吁經營者的同宗、同鄉、同學

等，尤其在企業創業階段，血緣的親近更容易達成組織成員間的信任、默契和服從，并在很

大程度上減少了日后因財產、權力方面發生的紛爭。

在市場經濟秩序和法制建設尚待完善的情況下，在激烈的市場競爭中，由于資源極為有限,

家長式管理模式是民營企業在創業初期和進行資本原始積累這一特殊階段，較為有效和實用

的管理模式。但在企.業具冬一定規模尋求再發展時，在企業向現代化、國際化和集團發展過

程中，家長式管理模式越來越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成為制約企業發展的

“瓶頸”。

（二）家長式管理模式的負面影響

1、家長式管理模式導致企業戰略決策失誤

戰略選擇及戰略決策制訂得正確與否，直接決定企業的發展未來。民營企業發生戰略決策

失誤和經營者的素質很有關系，文化素質的低下或經營管理水平的低下必然容易導致其判斷

錯誤。而關鍵原因在于企業采取家長式管理模式，凡事一個人說了算，缺乏來自內、外有效

的監控、反饋和制的.使得決策的正確性和準確性大打折扣。民營企業家長式管理的局限性、

隨意性，造成了企業經營決策的浪漫化、模糊化，企業決策不計算成本，不追求效益，決策

過程只是憑著“大概”、“可能”、“估計”、“大致”等非理性判斷進行。追求時壁，搞

多角化經營，對自己不熟悉的領域不進行深入的市場調宜和研究分析，又不吸收新經營項目

的專業人才，盲目進入，結果必定導致企業的衰敗。

2、企業缺乏科學有效的管理機制

企業不是靠健全的機制和客觀事實來管理人，而是憑經營者主觀的經驗和常識，靠簡單的信

任和親情去約束人，看似事必親躬，管得寬，抓得細，實際既辛苦，效果也不一定好，而且

容易出問題。以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經濟的損失和親情的失落。之所

以會這樣，一是部分企業根本就有制度意識，認為制度是假大空，沒有用；二是即使有了制

度也不完整、不細致、不嚴密，環境變化了企業發展了，還沿用老一套；無法起到應有的效

用；三是只注重制度建設，不注重制度的實施和管理，走過場，搞形式，把制度貼在墻上,

實際卻不按制度辦事；四是平日信誓旦旦，一有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失

重的信任危機，既沒有完備的監控體制又無端地去猜疑，只會打擊員工的積極性，并在很大

程度上造成「企業的內部分化和權力斗爭，這也正是家長式管理模式的局限可悲之處。從企

業發展和長遠觀點來看，唯親是用，采取家長式集權管理模式可以說是民營企業合理吸納和

利用人才的最大障礙。

（三）減少家長式管理模式的負面影響的現代企業管理模式

1、減少家長式管理模式的負面影響

在一段時期內，由于我國的市場經濟體制還不成熟，法制還不十分健全，整個社會、國民的

文化素質、敬業精神都有特提高，出于企業穩定的需要，沒必要也不可能將家長式管理模式

一刀斬斷,一段時期內家長式管理模式在民營企業中將繼續存在.并可能還是企業創業初期

的首選模式，因此，首要任務就是在現有條件下盡量減少其所帶來的負面影響。首先，關鍵

一點就是要著重提高企業經營者和主要從業人員的思想文化素質，完善知識結構，轉變經營

管理觀念，更新思想，擺說狹隘的小生產意識的影響，要進行有關政策法規、市場營銷、人

力資源、財務及管理決策等方面的學習培訓、造就一批懂經營會管理、有頭腦、具備良好綜

合素質的民營企業家，這也是社會經濟發展對企業和經營者提出的要求。

其次，企業要廣招各類人才，以提高企業的整體素質。企業面向全社會招聘，吸納良才，由

非家族成員管理和經營企業已成為事實和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企業的有

限資源，去獲得更好的收益。將內部提升與外部招聘并舉，既要加強內部人才的培養，又要

注意對外來人員的扶持，要唯才是用，不避親疏，大膽放權，做到人盡其才，才盡其用。

第三，企業要形成自己的組織制度企業文化建設。民營企業成長發展的關鍵，是要從屐略搞

度重視管理,加強管理體系和機制的建設，利用組織和機制的力量彌補個人控制幅度的不足。

要采取科學的管理方式，綜合運用多種與企業文化建設相匹配的激勵手段，制訂科學合理的

規章制度，建立客觀公正、安備系統的評價考核機制，培訓員工的主人翁責任感，保證企業

的長期穩定和發展。

企業制度和管理模式上的“家庭情結”始終困擾著絕大部分的中國民營企業,我們不得不承

認文化在中國民營企業制度轉換中的至關重要的影響。我們在討論中國民營企業家的素質不

高、能量級不夠，人格障礙，對家族以外成員的高度不信任等，其實，所有這一切都可以歸

因于文化因素。民營企業以及民營企業的創業者都是在一定的文化氛圍中生產和成長的，既

從這種文體中吸取養分，又受到這種文化的制約和束縛。無論是制度安排還是行為模式，無

不透出一種特定文化的底蘊。然而我們也必須看到，特別是是當一種文化中的部分內容已經

被證明了跟不上時代的發展、滿足不了一個民族強盛和發展的需要時,改變與演進的速度就

會明顯加快。文化影響著人的行為，人的行為也影響著文化。盡管民營企業家作為個體不可

能去改變他所屬的文化，但他卻完全可以改變自己！企業老化并不是必然命運，如果能夠給

企業不斷地注入新的活力，那么，企業就有可能永葆盛年。民營企業家的素質和人格也不是

一成不變的，只要他們刻意地去追求更高的目標、不斷地去戰勝自我，那么民營企業家的素

質和人格都會得到升華。從這個意義上講，中國民營企業還是有可能自我完成企業制度轉換，

并有希望發展成為大規模為現代企業的。

民營企業的創辦者們通過改變自身來突破文化的束縛，通過民營企業自身的第二次創業來完

成企業制度的脫胎換骨。這樣的例子雖不是比比皆是，但也并不是絕無僅有。如：浙江知名

私營企、業金義集團正式向家族制開刀，公司老板辭去集團總經理之職而讓位于“外來族”，

老板的大哥退職、二哥退休、老板的妻子退居二線，集團管理層裁減60%,30多位直系親

屬或降或辭或進修學習。選擇這條路徑來發展民營企業最為艱難，但也最有希望，因為它不

依賴于外力作用，而只依靠民營企業自己。

2、建立新型的科學的現代企業管理模式

只有先進的符合企業發展要求的經營管理模式，才能促進和回憶企業的發展。民營企業的發

展趨勢就是控股化、集約化，日本在2（）年代已完成家族企業控股公司的轉變，以控股上市

公司的方式經營，這也是資本社會化的選擇。因此，一方面要充分吸取家長式管理模式靈活

高效的優勢，注意不斷改進、總結和提高；另一方面乂要在一定階段果敢地拋棄舊的管理模

式，大膽借鑒國內先進的管理經驗，結合自身情況，大步邁向股份化、規范化，建立起適應

企業發展的新型的現代企業科學管理模式。

世上沒有萬能的管理模式，各產業有各產業的特點，各企業有各企業的價值鏈，管理模式須

因此而異。但總的來說,一種科學的先進的管理模式,必須是圍繞著如何讓企業保持良好的

競爭優勢和可持續發展能力這一核心目標展開和建立的，應具有以下一些共同點：1）企業

經營權和所分離，實行董事、臨事和股東三會監督機制下的總經理負責制。2）企業有明確

的競爭戰略和準確的市場定位。企業的競爭關鍵在于具有核心競爭力的產品或服務，因此企

業需要結合實情進行詳細的調研分析和系統論證，制訂正確的長遠規劃和明確的市場目標。

3）重視企業制度、文化的建設和實施，注重企業整體形象和整體競爭優勢，有鮮明的企業

理念和獨特的企業文化氛困，員工有強烈的歸屬感和敬業精神。4）有良好的公眾意識，不

把企業當作私有物，在追求企業經濟效益的同時，注重良好的社會效益和公共關系。5）重

視人力資源，以人為本，注重對員工的培養和激勵。6）實事求是，凡事重在落實，一切以

科學為根據，用事實說話，以理性代替感性。7）面效的決策機制和完備的管理體系，實現

企業效率、活力和穩定發展的均衡。8）注重產品、組織的創新和高科技的不斷引進投入，

重視產品的品牌建設和售后服務，以科技領先，思想觀念領先。

民營企業管理模式要從簡單的控制機制向能夠調動職工積極性、創造性的管理體系和管理機

制轉化。民營企業也要建立一套完善的科學決策體系、人才管理體系、生產經營體系、資金

運營體系、質量監督控制體系和技術工作體系。同時，企業還應建立一套高效率的運行機制，

如激勵機制、競爭機制、約束機制、淘汰機制等，利用組織機制的力量克服管理中的不足。

企業的成長發展要具有能移激活的管理機制和保障體系，找到一種企業不斷成長和發展的內

在推動力營企業可持續成長和發展的內在動力，是要不斷調整、改革、創新和完善企業內部

價值評估和價值分配體系，克服發展過程中不平衡的利益機制。

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企業熨略管速的實踐對筋隆熨略

管連的唐、韋

戰略管理起源于20世紀50年代并被廣泛使用于60年代中期至70年代中期。戰略

管理的目的在于為企業的經營創造和利用新的機會。當時眾多美國公司都陶醉于戰略管

理，到80年代，由于各種原因戰略管理曾一度被忽略，但到90年代，戰略管理重新走

紅，目前為國際商界所廣泛使用。

在我國，戰略管理近年得到很大重視，也為企業紛紛學習和效仿。

研究表明，運用戰略管理的企業比那些不采用戰略管理的企業更能盈利，更為成功。

與那些不進行系統規劃的公司相比，采用戰略管理的企業更明顯地提高了銷售、盈利和

生產率。

績優公司可以根據更充分的信息進行決策，也可以對短期和長期后果進行更準確的

預測。美國每年有10萬家以上的企業經營失敗，其結局包括破產、清算和法庭強制清

算。盡管還有很多因素可能導致經營失敗，但缺乏有效戰略管理是一個重要原因。

戰略管理還可以使企業提高對外部威脅的認識，增強對競爭者戰略的了解，提高員

工的生產效率。戰略管理可提高企業危機處理能力和危機應變能力。

德隆是一家戰略投資公司，是一個投資控股型企業，產業是典型多元化。德隆的

戰略管理模式是：投資上市公司一一輸出產業發展戰略一一戰略實施與監控一一整合產

業一一提升產業價值。

一、管理理念

正是在上述管理理念的支配下，才有德隆的戰略管理模式。

二.產業整合三步曲

三.戰略管理流程與體系

德隆強調市場重組而非資產重組，德隆由此將自己的第一核心競爭力定為“整合能

力”。德隆模式已成為具有轟動效應的并購模式：通過成為上市公司的大股東，參與公

司的決策和經營，通過戰略管理活動，使其進入高成長行業領域，并帶動業績的高速增

長，然后進行大規模產業擴張，使產業價值處于上升通道，從而獲得中長期的投資回報。

德隆模式有三個核心的東西：一是戰略管理為核心的產業整合能力，是德隆的看家本領,

是核心競爭力；二是德隆的企業文化，既“俱樂部式”的融合不同文化、崇尚個性與創

新、提倡團隊合作、不為繁文緡節束縛的企業文化氛圍；三是德隆對資本市場的認識一

一非常深刻的認識。

許多人對德隆的產業整合成功案例驚嘆血不解：德隆何以能夠整合成功？其實，關

鍵在于戰略管理是?個良好的業務發展規劃，是產業升級過程，無論對于德隆還是被整

合者，甚至對于當地政府，這無疑是多贏的結果。

多贏的戰略管理是德隆最終取得整合成功的關鍵！“戰略管理”體現了德隆有別于

其他公司的獨特性。

從德隆的公司形式.上來講，它是一個投資公司。經營定位走的就是戰略管理。作為

“戰略投資公司”，德隆得以快速發展的主要原因有二：一是對產業發展和市場格局的

深入剖析，以及以此為基礎的戰略管理即戰略規劃和戰略控制。二是對資本市場的深刻

理解，以及建立在此基礎上的成熟的資本運作；依靠這兩點，德隆的電動工具、汽車配

件、食品飲料等幾個行業（主要是傳統產業）走出了一條迅速集聚生產能力、占領國內

外市場的捷徑。

德隆從世界上離海洋最遠的城市走向全國，走出了一條戰略投資公司首選的戰略管

理之路。從而成功控制可多角化經營難以避免的經營風險。

由此，德隆的相關多角化戰略也獲得了長期利益：

其一，不同的戰略業務單位（SBU）之間可以共享同一戰略性資產（例如共同的分

銷體系），從而可以獲得規模經濟的優勢。

其二，利用在建立和維持某一SBU現有戰略性資產的過程中積累起來的核心競爭力,

可以提高另一SBU的現有戰略性資產的質量。

其三，利用在建立現有SBU業務的戰略性資產過程中開發的核心競爭力，可能會更

迅速地或以更低的成本去創立一項關于新業務的新的戰略性資產。

其四，相關多角化可能會增強現有的核心競爭力，因為在建立新業務的戰略性資產

的過程中，公司會學到新的技能。這反過來又會提高其現有業務的戰略性資產的質量（在

建立割草機分銷網絡的過程中，又有助于改善其他金屬工具的分銷網絡）。

德隆將這四種相關多角化的優勢分別稱作：“資產共享”、“資產改善”、“資產

創立”和“資產裂變”。他們認為，相關多角化的長期價值主要不在于規模經濟的利用

——這種利益基本上是短期的一--而在丁?使公司以更低的成本進行戰略性資產的擴張。

引發“資產改善”、“資產創立”和“資產裂變”等效應的這種相關性是取得多角化經

營的長期競爭優勢的關鍵所在。這就意味著：大多數情況下，在戰略性資產擴張和新的

戰略性資產創立過程中的相關性，要比作為這種過程的結果的戰略性資產之間的靜態相

關性更為重要。僅僅按照，“相關的市場”開展多角化經營的公司，其戰略性資產或者

比較少，或者需要得到改善，因而不一定能取得比非相關多角化經營的公司更好的業績。

從1997年始，德隆的投資區域從新疆到沈陽、到株洲乂到.上海，乃至集團重心東

移。成功完成了“Z”字形戰略目標。具體操作即與行業的著名研究機構結合，由圈內

的知名專家出思路，對上市的國有企業進行投資，取得控制地位，梳理和調整企業的市

場戰略，進而調整產品結構，選擇市場效益好的產品，取得好的投資報，依靠好的業

績從股票市場取得發展需要的更多資金，完善產業鏈，

德隆公司在經過了16風雨歷程之后，不僅基本解決了制約發展的三個問題，即人

力資源、國內市場的品牌和國際巾場的份額問題，銷售額現突破百億，更重要的是跨越

「我國民營企業甚至國有企業難以逾越的鴻溝一一管理瓶頸。

現今，德隆國際戰略投資有限公司的定位就是“產業整合及戰略管理”，爭取在3

-5年內，使銷售額突破千億元大關，公司業務得到大的發展，戰略管理也會在上臺階。

巨人資本運營透視

人無遠慮，必有近憂。任何組織或個人要想健康長久地生存和發展，都要居安思危，未

雨綢繆。這就涉及一個戰略思想問題。在日趨激烈的市場競爭中，一個企業是否具有可

持續發展能力，在很大程度上取決于它的成本水平、資本周轉速度和卓有成效的財務決

策。財務戰略的失敗往往是致命的、不可挽回的，這是由財務管理作為企業價值流程綜

合管理的本質特征所決定的，也是財務戰略不同于產品開發戰略、市場營銷戰略的根本

原因。資本運營是企業實現財務戰略普遍使用的有效手段之一，是一種專門的財務策略,

更是一種復雜的公司經營活動。

財務戰略應用模式

在現實企業經營過程中，我國企業的財務戰略應用模式主要有：

(1)成本領先戰略。這是使企業的經營活動保持同行業最低成本的財務戰略。在戰

略實施時期，降低生產要素成本是企業經營活動及其管理的第一位工作，也是企業在該

時期各項作業和發展規劃的核心。成本領先戰略是公司通用的財務戰略。

(2)利潤領先戰略。衡量利潤增長有利潤額和利澗率兩種標準。利潤額可衡量同一

企業不同時期利潤增長的情況，但不同企業之間不具有可比性。利潤率沒有利潤額那樣

直觀,但利潤率既可衡量同一企業也可評價不同企業之間不同時期利潤增長情況。利潤

領先也有兩種標準，一是利潤額最大化，另一種是利潤適度增長。從戰略角度看，長期保

持利潤最大化是很難實現的,利潤領先是利潤在長時期內保持適度增長。利潤領先戰略

的基礎是以產品經營和市場為導向。

(3)資產整合增值戰略。資產整合增值戰略以資產的保值、增值和整合為核心，企業

各項經營活動都為實現資產整體規模的擴大和增值服務。資產整合增值戰略是從投資角

度出發制定的財務戰略。資產增值的基礎是資產保值，資產增值是資產整合的基礎。在

資產保值和增值基礎上實現資產整合與企業成長。資產增值表現為資金利潤率大于市場

利率,超出的部分才是資芹增值部分。增值戰略與利潤領先戰略相比,不僅涉及價值創造

和價值實現,而且涉及利潤分配問題，要求層次更高,少及的領域更廣，因此資產整合增

值戰略是一種中高級財務戰略。

(4)資本運營風險戰略。這是利用風險機制和資本運營規則，冒大的風險去實現高額

資本效益的財務戰略。高新技術企業的產品由實驗室轉入產業化生產有較大的風險，因

此，高新技術企業的財務管理技術和理念起點較高，一般都采用資本運營風險戰略。資

本運營風險戰略的另一種情形是純資本產品開發經營或負債經營。企業將一切經營活動

及其生產要索資本化，其基本規則或代價是還本付息和增值。在物質產品市場、人才市

場和資本市場等各種生產要素市場上，資本市場最變化莫測。資本運營風險戰略是公司

走險棋的財務戰略。

(5)財務戰略聯盟。這是迄今為止世界上最先進的財務戰略。戰略聯盟產生、演進

和發展的過程是：

早期戰略聯盟：銷售價格和采購成本的聯盟

現代戰略聯盟的初級形式：產品聯盟

現代戰略聯盟的中級形式：資本聯盟

現代戰略朕盟的高級形式：價值朕盟(從價值鏈到價值群的拓展)。

在這里，資本聯盟和價值聯盟是財務戰略的高級形式。其中，資本聯盟是以資本為

橋梁的兩個或兩個以上企業的戰略聯盟。聯盟的原因在于解決資本稀缺問題，其目的是

使財務部門參與價值創造，實現企業質和量的擴張。價值聯盟是把財務戰略定義為業務

性質、重要性和復雜程度的結合并將其最重要的資源一一資本、知識和對外關系連接起

來的不同企業的聯合經營方式。公司財務的根本任務是開發和建立價值創造系統，并直

接參與價值創造。

資本運營的認識和界定

與財務戰略不同，資本運營在公司財務中是一種鼎新的財務手段。人們對資本運營

現象的認識也多種多樣。

?有價證券與金融工具的經營

機構和個人從事有價證券和現代金融工具的交易活動，諸如股票、債券、外匯、期

貨、期權等金融資產的經營，被稱為資本運營乂稱資本經營。這里涉及價值發現、投資

決策、資本成本計算、資產定價和價值評估以及資本市場的建立監管等財務工作。從經

營對象視角出發，把右價證券交易視為資本運營是可療的，但不夠準確，因為一些非財

務資源的資本化經營也屬于資本運營。

?產權交易與企業重組

資本既是一種財務價值，也是一種產權（或所有權propertyrights）關系。產權交

易是產權價值按市場規則進行的交易或有償轉讓。機構或個人之間在市場規則約束下發

生的生產要素以及附在生產要素上的各種權利關系的有償轉讓行為，都是產權交易活動。

企業整體或部分轉讓、公司制企業股權的對外轉讓，以及企業的兼并、收購、拍賣、托

管等，都屬于產權交易性質，因為也被視為資本運營活動。從資本運營的內容看，我國

的產權資本交易主要是企.業產權整體交易、企業產權分割交易和企業產權分期交易等三

種情況。從財產或價值的所有權視角出發，把產權交易視為資本運營，符合財務關系原

理。但這種認識同樣不夠十分準確，因為產權與資本畢竟不是同一概念，產權交易或經

營不等于資本經營。這種認識易于導致資本運營的片面化和決策技術上的錯誤。

?經營方式的演進

市場經濟是以市場規則為依據以銷定產的經濟形式。在市場經濟進程中，交易場所

的建立是以人類消費的物質產品市場開始的；當生產規模和分工水平大幅度提高之后,

社會組織日益完善，才產生了作為物質資產的生產工具市場；當物質文明和精神文明空

前提高，部分機構和個人的貨幣、外匯及金銀大量剩余時，才產生資本市場。相應地，

人們經營方式的選擇也隨著市場形態的變化和市場經濟深度廣度的升級而不斷變化和

升級。于是，人類經營方式按產品經營、資產經營、資本經營的順序逐步升級。

(1)關于產品經營

產品經營又稱生產經營，它是企業以研制、開發司生產多品利I、高質量、適銷對路

產品為核心內容的生產經營方法和形式。企業怎樣確定產品的規格或型號才有利于銷售

率和回款率的提高，怎樣確定質量等級及范圍才能使質量成本與質量收入之差最大，怎

樣安排每種產品的產量規模才能保證平均總成本最低.采取怎樣的推銷方式和營銷規模

才能與現有生產相適應等等，都屬于產品經營方式要解決的問題。因此，單純的生產經

營活動不同于擁有法人財產的公司所進行的資產運作。產品經營的對象是具體的商品和

服務，產品經營的方法是擴大產量、提高質量、增加品種，產品經營的目標是商品的數

量、質量和品種，以及收入和利潤最大化。產品經營決策的區位是中下層或前沿經營者，

以及基層單位戰術性經營策略的確定和實施。

(2)關于資產經營

資產經營是調整和改變現有資產形態、結構及功能以達到與外部環境的平衡與協調,

預期資產規模增大和增值。資產是所有者投入經營的“所有物”，以機器設備、建筑物

等形式存在。資本是所有者對投入經營的“所有物”的“所有權”，它以股權形式存在。

由于資產和資本的存在形式不同，二者流動的目的及其形態也不同。資產流動屬于物權

交換，流動目的在于變換資產物質形態，謀求資產規模。而資本流動則屬于產權交易，

流動目的在于調整投資方向。企業的全部資產由自有資本和他人資本購置、創造。資產

經營者一般是各類法人企業；資產經營的對象是具有整體性的法人資產，即法人直接經

營的實體，企業利潤增長和自我發展是法人資產經營的動力。資產經營的方法是通過變

換資產物質形態謀求市場機會的最優化，謀求資產的“整合效益”，最大限度地發揮資

產的整體優勢。資產經營的目標不是單項資產的流動問題，而是整個企業占有的法人財

產的總量保值和增值。因而，企業總資產及其增長率、總利潤及其增長率是衡量資產經

營效果的終點指標。一股競爭性企業常采取資產多樣化經營對策，以結構優勢和組合效

應抵御市場風險，保證費產收益。資產經營適用于生產經營狀況良好，處于成長階段的

大中型企業和一般競爭性企業。資產經營決策屬于企業中高層決策。

(3)關于資本運營

資本運營是資本運作經營的簡稱，它是在企業有效開展生產經營和資產經營基礎上

發展起來的一-種高級經營方式。實際上，資本經營是資產經營的一種特殊形式一一以金

融資產為主要經營對象的經營方式。它適用于大中型優秀生產、流通企業和所有金融性

企業。資本經營者一般為資本所有者及其代理人；資本經營的對象是具有分割性的資本:

資本經營的方法是通過資本的流動、組合和交易進行有效運營。資本運營的目的是以少

控多，實現價值最大化。與作為牛.產要素穩定地處于商品和勞務牛.產過程中的資產大同，

資本始終處于生產和市場運行的全過程，呈現流動狀態。

資本經營、資產經營和產品經營的三個層次之間用互聯系，相互制約，構成從投資

到收益有效運作的完整體系。該體系存在兩個基本約束順序，即資本經營一資產經營一

產品經營的經營條件約束和產品經營一資產經營一資本經營的經營效果約束。缺少資本

投入就不能購置資產，沒有資產就不能進行生產和銷售活動；同理，生產不佳，則資產

無效，則資本無利。

?出于戰略發展需要的資產選擇

由于重大投資項目的選擇、企業并購、戰略聯盟的財務選擇，以及公司性質和治理

結構的改變等戰略發展需要，企業往往進行新的資產選擇決策一一資本運營策略。資本

運營作為一種高級經營方式，其基本前提包括：（1）完成資本積累準備工作。除金融企

業外，其他所有企業在實施資本運營策略之前，應高質量地完成產品經營和資產經營兩

個經營階段，從而積累必要的企業發展資本。（2）具有較高水平的完善的會計核算制度

和信息披露制度。（3）具有完善的產權交易制度、健全的資本市場機制和科學的企業內

部治理結構。（4）中介機構具有較高的信譽度。證券公司、投資銀行、資產評估公司、

會計師事務所、律師事務所等，應積極維護公平競爭的市場原則，并成為企業信譽評價

和傳遞的權威機構。（5）企業資本具有良好的盈利性、流動性和安全性。當一個企業不

具備這些基本條件時，其資本運營活動被視為資本的借誤操作。本文研究的是既出于戰

略發展需要一一基于財務戰略，乂作為先進的經營方式的資本運營。

在中國的企業和企業家中，史.玉柱和他的巨人集團是迄今為止為數不多的經歷了大

起一一大落一一又大起這樣一個“完整”過程的成功案例，這是中國企業活的標本，即

使在世界經濟的歷史長河中也不多見。針對巨人集團H勺興衰起伏，管理專家們認為，其

“成功經驗的總結多數是扭曲的，失敗教訓的總結才是正確的”；史玉柱對此說法表示

認可，同時產生深刻共鳴，并進一步感嘆道，過去在“高峰期的體會，現在看來都很荒

唐。有了這樣一次經歷，如果我以后再出什么岔子，大概也不會跌這么大的跤”。那么，

巨人集團究竟成功在哪里？失敗在哪里？從公司財務的視角全面深入考察，筆者的結論

與媒體、學術界和史玉柱本人的看法是不同的。

筆者認為，巨人集團的價值流程基礎建設和日常財務管理工作是粗糙、落后、失敗

的，但其戰略發展布局和資本運營的財務戰略是非常先進和成功的。其資本運營的設計、

實施和效果堪稱當代中外公司財務作為企業騰飛發動機的典范。

巨人集團運用殼資源價值及其原理進行資本運營,表明巨人集團的財務戰略手法和

思想達到很高境界。殼資源是我國資本市場形成之后新產生的可用于交易的上市公司資

格，具有很高的稀缺性和收益性。一般地，殼資源指上市公司的上市交易資格，擁有殼

資源的上市公司被稱為殼公司，殼資源在二級市場上的價值即為克資源價值，有時人們

用殼資源代替殼資源價值。殼資源形成于“總量控制、限報家數”的制度安排下，它是

政府干預證券市場的結果，在證券市場制度轉軌過程中長期存在。“殼”具有極高的稀

缺性和增值性，已成為非上市公司的“必爭之地”。而且在我國企業進入證券市場的門

檻較高的情況下，上市公司的上市資格成為政府授予的壟斷權利。只有那些生存極為艱

難的殼公司，才可能出售這種“政府授予的壟斷權利”，以換取數額巨大的財務資本，

為企業供血造血，走出深淵。

巨人集團購買殼資源的資本運營策略的高明、厲害之處，在于自己先生產一個普通

的公司殼一一上海華馨，接著用這個普通的公司殼交換能夠上市的殼公司資格一一青島

國貨，然后再低價收購和控股上海華馨。隨著與國際慣例的接軌，我國創辦新公司或關

閉舊公司的門檻也越來越低，只要地方工商管理局審批即可，成本很低。史玉柱設計的

殼資源資本運營戰略不僅成本低，而且風險也低，安全性很高，真正實現了低成本、低

風險的公司資本和資產規模的快速擴張。關于巨人集團熱衷上市的理由，史玉柱解釋道:

“中國企業倒退15年（看），沒有哪一個沒經歷過風波。但是如果是上市公司，每一個

波折后它都能起得來。”上市的好處至少有兩個：一是逼著自己走穩，“企業大了，第

一位的便不是利潤，而是企業安全，上市通過法律等各種手段形成制約，相對來說做出

錯誤決策的可能性減少，董事會、股東大會等在組織安排上又多加了幾道保護”；“上

市的另一個好處是，……，在資本市場的支持下，企業有了強大的融資能力，抗風險能

力自然會大大改善。”在籌資方面栽過跟頭的史玉柱先生對此深有感觸。這些理由應該

是史玉柱設計殼資源資本運營策略的初衷。

文火慢燉扁干化的模板方正十年

理罪之路

撤銷總代理、設立區域代理是目前很多企業進行渠道扁平化采用的手段。而從“扁

平化渠道模式”到“CDP（ChannelDevelopingPartner：渠道發展伙伴）策略”再到“三

網合一”的營銷戰略，方正科技可謂深諳扁平渠道玩法的奧秘。

踢掉總代跑得快

早在10年前，方正便已開始信息產品的分銷活動，從一個由5人組成的代理產品

部門逐步發展成為一個擁有數仃名員工、產值約15億的事業部。

方正一直是扁平化渠道策略的倡導者和實踐者，也確實從這種扁平化渠道體系中嘗

到了甜頭。目前，方正科技主要通過全國的7個大區和32個區域公司直接對遍布全國

的1500余家代理商以及200余家專賣店進行管理。即從方正科技到最終用戶之間只有

一級渠道。由于渠道層級少，方正科技能掌握大量一手的客戶動態，對客戶需求能快速

響應。盡管如此，完全扁平化的實現目前尚存在很多困難。正如方正科技銷售平臺總經

理官益群所言「完全的扁平化遭遇瓶頸，解決這些瓶頸現階段花費的資源和代價太大，

因此，方正科技需要變扁平渠道為復合渠道，依靠公司與渠道的雙重力量，雙管齊下拓

展和覆蓋區域市場。”2003上半年，方正科技在渠道扁平化的基礎上提出CDP計劃，即：

在區域市場發展核心代理商，通過它們發展更多的二級經銷商，形成對銷售渠道的有益

補充，共同覆蓋區域市場。

2004年1月，在原有CDP渠道策略的基礎之.匕方正科技又明確提出了“三網合一”

的大營銷戰略，直接切入終端市場參與競爭，目標為鑄造出全新的“鐵終端”。

“決定市場勝負的關鍵最終取決于市場前端，只有擁有廣泛而穩固的市場前端，才

能順利暢通地將豐富的產品源源不斷地輸送給廣大的消費者。”方正科技執行總裁兼銷

售平臺總經理祁東風解粗，其實“大營銷”的核心就是以客戶為中心。整合市場、銷售、

服務這三個和用戶接觸最直接、最頻繁的網絡，將方正科技的產品、方案、服務等更加

方便快捷地帶給用戶。

方正科技采取了一系列措施推進“三網合一”。首先，加大對原有渠道深度和廣度

的延伸和拓展，關注在王六級城市的設點建設，通過服務與品牌推廣，最大化地擴大方

正科技的市場份額。其次，更加積極地扶持經銷商，大力培養渠道能力，提高渠道競爭

力。第三，對15家客戶服務中心進行全面改制，在全國各省會城市都設立專業的方正

科技客戶服務中心，進一步提高服務質量。第四，積極開拓新渠道。在保持優勢行業的

基礎上加大行業發展力度，積極開拓新的行業，在渠道拓展上繼續堅持CDP策略，實現

核心代理商與方正科技的共同發展，共同收益。第五，銷售前端進行整合，以各地區的

不同地域特質重新劃分大區；同時，一線的銷售人員按不同客戶方向即行業用戶、渠道

（包括店面）兩大方向進行建制。

有專家分析：“通過'三網合一'，方正試圖達到‘一石二鳥’的目的：既解決2

004年的經營壓力問題，又能夠真正團結全國獨立服務商、代理商和渠道商。”

二分法用戶為主

推出“三網合一”之后不足一月，方正科技便宣布了一個重大的組織結構調整計劃，

通過優化組織架構和業務架構以加強這一策略的執行性。

這次變動主要集中在業務部門的組織架構上，而公司支持平臺并未做出什么變化。

方正科技取消以前存在的四大部門企業產品業務群、哨費產品業務群、移動產品業務

群、軟件產品業務群，成立了產品中心，并建立了行業發展部和渠道發展部，在銷售平

臺統一支持下，直接面對包括中央區在內的8個大區和大客戶部。祁東風解釋，今后所

有行業的單子都走行業發展部，而所有零售、代理和渠道銷售單子都走渠道發展部。也

就是說，在行業銷售上，方正科技將建立一種直銷模二3而在零售銷售上，將建立以渠

道商和代理商為主導的有限分銷模式。

祁東風解釋，以前的分法是以產品為中心，以廠商為出發點，向用戶主動銷售現有

產品；在現在的組織架構下，用戶將占據絕對主導地位，銷售流向將取決于用戶。從產

品到用戶的轉變，是“三網合一”策略的精髓，也是“行業”、“零售”二分法的依據。

目前，方正科技的全國服務架構保持著這一特點：在全國一二級城市，分布著中立

的、專業的、連鎖的服務商；三四級城市的服務由經銷商兼職；而在五六級城市，則由

經銷商或者CDP（渠道合作伙伴）指定服務商，建制并不完善。方正科技的目標是，在未

來幾年，除了自建服務中心外，將全部服務商都轉化為中立的、專業的、連鎖的服務商，

不惜在資金和規模上降低門檻，而改由CDP關聯擔保，

目前，方正科技擁有一套覆蓋全國的服務網絡，包括15家客戶服務中心及250余

家授權服務機構，覆蓋城市達到160多個，授權認證服務工程師隊伍達2500余人。IDC

調杳數據顯示：2003年二季度財報，方正科技PC出貨量比去年同期增長了43.6%,市

場占有率達到11.1%,在國內品牌中穩居第二。從目前的情況來看，方正科技完成2003

財年初制定的突破150萬臺的銷售目標已成定局，并將繼續保持比業界高一倍的增長速

度。

無怪乎方正人信心百倍地宣稱，“三網合一”的營銷策略將是方正科技2004年業

績騰飛的保障。

IT規模零售的先鋒

恒昌連鎖之戀

較之已在市場上占據大片江山、財大氣粗的分銷商而言，IT零售連鎖店可稱得上“有

女初長成，深閨人不知”。無論是規模、物流網絡覆蓋范圍，還是資金，看來均略嫌單

薄稚嫩。其實，國內IT零售渠道已經初具規模，完全可以承擔大型品牌的銷售任務。

零售渠道的數量和質量均顯示其架構已經趨于成熟。

零售大鱷出水

2004年初，HP與連鎖直銷IT產品的恒昌集團簽訂合約，將其5003系列筆記本交

予恒昌IT連鎖店包銷。“廠商-零售商-最終用戶”的渠道架構借此舉浮出水面。恒昌

集團市場總監陳曉萌介紹說:“5003筆記本1月份在美國上市，目前在國內尚屬于首銷。

恒昌此次買斷了該款筆記本的首銷權，目前銷售績效艱好。”他表示，一般情況下，包

銷合約的簽訂更多基于對產品認可的層面，如性價比、新品賣點、出貨量以及價格等。

而恒昌此次利惠普簽約，意義遠不僅合作一款產品這么簡單。“產品包銷只是一個開始，

預期我們雙方間將會有一系列深層次合作陸續展開。”

廠家為何放棄傳統的分銷渠道，而選擇與零售連鎖店合作？陳曉萌一語道破天機:

“零售商在渠道架構中直接面向最終用戶，正是這得天獨厚的條件決定了零售商的優

勢。”原來，通過對用戶年齡、職業、收入、購買用途等的統計，零售商可以得到真正

貼近客戶的數據，這些信息可幫助企業調整經營戰略，對產品的改進、重新定位或增減

產量等有很大幫助。而這種最直接最真實的數據，卻是代理商們根本無法得到的。“我

們為惠普做了宣傳以及店面推廣，并開展專向數據調研，將用戶使用7天后的信息反饋

給廠商。效果非常好。”

這一點，對于新上市的產品來說尤為重要，因為新品市場認知度小，一般需要兩個

月左右的推廣宣傳期。而廠家往往處于嘗試與觀望狀杰。惟有通過真實有效的信息反饋

和調節，方可準確把握市場情況。

此外，廠商成本的節約也不容忽視。一款產品交付分銷商，廠家需要配置一定數量

的宣傳及印刷推廣品，同樣的產品交付大的零售商，店面本身就提供了產品展示和推廣

的廣告平臺，因為客流量大，零售商針對重點產品零售商還會推出一系列推廣宣傳促銷

活動，這就大大節省了廠商的精力和成本。

陳曉萌介紹，目前選擇連鎖店面直銷的廠商一般分兩種類型：一是國際大企業，如

HP等國際知名品牌。他們在國際市場上一直采用這種產品直接到零售店面的形式來進行

銷售，早已習慣并接受這種模式。這類企業在初期進入中國市場時，迫于市場的壓力以

及國情差異，不得不采用多級代理制對產品實行分銷。因此，一旦零售連鎖銷售的時機

成熟，當即會采用；另一種是新創業、期望迅速打造自身品牌或者是原有渠道建設不夠

完善、體現不出渠道增值利潤的企業。這類企業沒有后顧之憂，渠道也并不是其自身最

廣泛最贏利的點，因此會選擇放棄渠道。而其他處于二者之間的廠商，既不舍得放棄已

建立的渠道體系，又不滿足于沒有更大的突破，所以有些游移不定，猶豫不決。

有規模才有效益

恒昌憑借什么讓HP青睞有加？陳曉萌說，當然是我們的實力。恒昌目前與NEC等

多個知名品牌建立了合作關系，從數量上看吞貨能力已經等同于某些品牌的總代理「以

投影機為例，連鎖經營投影機月銷售量在600臺以上，前段時間，一天就可輕松達到3

0臺。”據介紹，一次性在恒昌購物消費5000元以上人民幣才能成為會員，而恒昌每月

新增會員數量均在1萬以上，這些會員客戶都有自己的一份檔案記錄，其中數據部分將

反饋給廠商。目前恒昌連鎖店面已經涉及全國20多個城市，今后也會繼續擴張。陳曉

萌說：“我們的目的是做好平臺搭建以及服務工作，希望吸引更多品牌，也希望幫廠商

更快消化市場。”

減少渠道層次的一個最直接的好處，就是降低成本。像恒