2025/5/27南京大學商學院

第1章總論第一章Contents一、企業預算管理的發展歷程二、全面預算管理的特征與功能三、預算、全面預算、全面預算管理四、全面預算的運行基礎五、全面預算管理的運行基礎六、全面預算管理的閉環系統第一章案例導讀：

討論習近平思想對全面預算管理的意義第一章

目的：

引起同學們對全面預算管理的重視，并對本章內容作一個簡介。第一章

【引導案例之一】

以習近平文化思想引領全面預算管理

（閱讀教材，第3版）第一章

【引導案例之二】T企業是一家大型民營企業，從事電動助力車電池、鋰電池、管式電池、風能太陽能儲能電池等。該企業具有國際先進水平的電池生產線及各種先進的檢驗設備，具有很強的研發能力，是一家集再生鉛資源回收，循環利用等新能源的研發、生產、銷售為一體的實業集團，具有廣闊的市場發展空間。公司股票也在滬深交易所上市，募集的獎金有很大一部分用于技術改造。第一章

對于T企業來說，其技術水平、裝備水平和產品系列在全球同行業中處于前列，特別是經過多年改造，T企業綜合競爭能力得到顯著的提高。但由于忙于市場開拓與技術創新，管理會計基礎工作并未得到相應提升，導致全面預算系統流于形式，費用和成本得不到有效控制。第一章

在這種情況下，T企業希望借助于外力，通過管理咨詢的方式，把全面預算管理作為提升企業內部管理水平的突破口，希望通過全面預算管理體系的建立和推廣，改變過去那種事后會計核算進行控制的傳統做法，向事中和事前控制轉變，并在這個過程中逐步轉變管理層和員工的觀念，帶動企業內部管理水平的全面提升。（資料來源：作者整理）第一章總論一、企業預算管理的發展歷程西方：①產生(財務計劃階段)：萌芽于國家預算，19世紀末應用于企業。20世紀初，杜邦公司、通用公司成功應用。②發展(財務資源的規劃與控制階段)：20世紀30－70年代（發展期）；③成熟（企業組織資源的規劃與控制階段）:

20世紀80年代以后—至今。第一章總論我國：①產生：1910（宣統2年），清政府編制預算。②緩慢發展：1949－1980年代初，計劃經濟下，國家預算。20世紀90年代，少數企業探索預算管理；③大力發展：本世紀，企業預算管理快速發展。第一章總論二、全面預算管理的特征與功能戰略性規劃功能系統性協調功能特征全面性功能控制功能機制性溝通功能柔性考核及激勵功能第一章總論三、預算、全面預算&全面預算管理預算：企事業單位、機關團體、個人家庭等均可。全面預算：經營預算、投資預算、融資預算、財務預算。也有學者認為：全面預算由經營預算、專項預算（資本預算）、財務預算組成。全面預算管理：包括預算編制、預算執行與控制、預算分析與考評、預算反饋的封閉循環系統。第一章總論四、全面預算管理的運行基礎①完善的公司治理結構；②明確的職責分工與權限劃分；③扎實的基礎管理工作；④ERP的推行；⑤理念基礎；⑥培訓與激勵。第一章總論五、全面預算管理的閉環系統第一章總論練習與思考1.完成課后作業；2.講解案例并討論。2025/5/27南京大學商學院

第2章全面預算與公司治理第二章Contents一、公司治理的概念二、全面預算與公司治理的關系三、全面預算與公司治理的整合四、全面預算與公司治理整合中的問題第二章

案例導讀：

金陵（JL)石化公司預算管理存在的問題第二章

目的：

引起同學們對全面預算與公司治理問題的認識。第二章Contents【引導案例】JL石化公司組建于1982年，主要從事石油煉制及石化產品的加工生產和銷售，主營業務煉油可追溯至上世紀五十年代，是國家“一五”重點項目。公司原油加工手段齊全，生產技術力量雄厚，是我國第三大原油加工基地和最大的清潔汽油、航煤生產企業，同時也是亞洲最大的洗滌劑原料生產基地。第二章

由于該公司是中石化的分公司，公司治理與預算管理的關系較為復雜，公司在實施全面預算管理中存在如下問題：

第二章

一是公司戰略與預算關系不緊密。雖然總部對公司有明確的戰略目標，但公司在將戰略嵌入預算的過程中表現得比較薄弱：第二章

（1）預算目標游離戰略。公司的全面預算管理是基于中石化總部下達的考核指標，而不是自身的戰略目標，戰略目標未能在預算中全面落實。

（2）預算目標短期化。公司的預算期最長為一年，預算管理注重上級考核指標而忽視長期經營目標，戰略對預算的引導性明顯不足，二者未能有效銜接，預算管理難以取得預期效果。第二章

二是權責利失衡使預算執行困難。最突出的表現是公司在集團層面的企業之間苦樂不均，難以反映公司真實的競爭力。責權利匹配是預算執行的基礎，是預算目標實現的關鍵。在JL石化公司的預算實踐中，公司內部責任部門的責權利基本匹配，預算執行良好，但面向中石化總部層面的責權利存在失衡現象，一定程度上制約了預算的有效執行。

具體表現在：第二章

（1）金陵石化從理論上講應該是成本中心，但由于中石化總部受管理手段、精力以及時間所限，分公司仍被定義為利潤中心，承擔利潤責任。但實際上，JL公司80%的產品由中石化銷售公司集中銷售，70%的原油為直接管輸配送，企業對產品和原油均沒有決策權，權力與責任不匹配。具有成本中心權力的JL公司實際上承擔著利潤中心的責任，接受上級部門的績效考核，一旦完不成利潤指標，職工的利益必然受損，所有者、經營者和職工之間的責權利出現失衡。第二章

（2）中石化總部從宏觀角度出發，經常會做出影響企業成本的重大調整，且調整范圍多局限在魯寧原油管線和涌滬寧原油管線所覆蓋的企業，嚴重影響了這些企業的效益，導致企業噸油利潤下降，并進一步影響到企業領導者的績效薪酬和總部對企業的投資。（資料來源：作者整理）第二章全面預算與公司治理第一節預算管理在公司治理中的定位第二章全面預算與公司治理一、公司治理的概念第二章全面預算與公司治理公司治理結構：是對企業進行管理和控制的體系。公司治理結構明確了公司各個參與者（如董事會、經理層、股東等利益關系者）的責任和權利分布；清楚地說明了決策公司事務應遵循的規則和程序；它提供了一種結構，使之用以設置公司的目標，也提供了達到這些目標和監控營運的手段。第二章全面預算與公司治理（一）全面預算細化公司治理結構；（二）全面預算組織體系植根于公司治理結構。第二章全面預算與公司治理（三）全面預算目標體現公司治理的方向；（四）全面預算管理提升公司治理結構效率；（五）健全的公司治理是全面預算管理的基礎。第二章全面預算與公司治理第二節全面預算與公司治理的整合第二章全面預算與公司治理①預算組織：董事會與經營層的制衡；②預算控制：控制過程貫穿預算的全過程；③預算考評與激勵：預算指標是績效考核的標桿；④預算監督：名存實亡；內審部門。全面預算與公司治理整合中的問題第二章全面預算與公司治理①預算主體：全員意識；②預算組織：大股東或總經理傾向；③預算控制：約束力不足；④預算激勵：道德風險和逆向選擇。第二章全面預算與公司治理1.完成課后作業；2.講解案例并討論。練習與思考2025/5/27南京大學商學院

第3章全面預算與經營模式第三章Contents一、經營模式的概念二、不同經營模式下預算的特征三、供應鏈和供應鏈預算第三章

案例導讀之一：

海爾預算管理與經營模式的結合

（閱讀教材，第3版）第三章

案例導讀之二：

燕京啤酒的理財行為與預算戰略第三章

目的：

引起同學們對全面預算與經營模式相關性的理解。第三章

【引導案例】

燕京啤酒股份有限公司前身為北京燕京啤酒廠，1997年6月在深圳證券交易所上市。上市以來，燕京啤酒凈資產收益率一直在10%以上，符合證監會關于配股資格的認定。因此，燕京啤酒可以在銀行貸款和發行新股方面自由選擇。燕京啤酒實際選擇了股權融資。第三章

1998年9月通過配股籌資8.18億元；2000年5月再次配股籌資10.4億元。2001年10月，股東大會通過決議，發行7.5億元可轉換債券。持續股權融資使燕京啤酒負債率由1997年初的59.13%下降到2000年末的10.85%（1999年最低，僅為4.41%）；1997-1999年，長期借款一直為0，2000年長期負債僅占總資產的1.15%，大大低于同業水平；而流動比率和貨幣資金又明顯超過行業平均水平。第三章

2000年底，燕京啤酒現金和有價證券占總資產的比例達到22.48%，而行業平均水平僅為14.58%。燕京啤酒屬于“現金充足型”企業，內部融資能力強。燕京啤酒自1997年上市以來擴張步伐一直在持續增長，資本支出占資產比重逐年增加，1998年為17.57%，1999年為20.18，2000年則上升為30.72%。第三章

燕京啤酒為實現擴張目的，反入了大量資金。與競爭對手相比，燕京的并購步伐不及青島和華潤。燕京啤酒注重規模擴張和效益擴張相結合，強調穩健。

盡管燕京啤酒凈利潤率和資產收益率一直處于行業領先水平，但是其毛利率并不高，低于同行的青島啤酒等。

隨著市場競爭的不斷加劇，增加公司的長期負債，將明顯增加燕京啤酒的財務風險。從戰略發展角度看，燕京啤酒高度重視企業的財務安全性，一直選擇低負債率。第三章

置身于啤酒業發展和競爭過程中的企業，特別是優秀企業，深感資本收購、產能區域擴張需要大量資本，而啤酒市場競爭日前激烈又導致營銷投資增加、利潤和經營現金流下降，從而增加企業財務風險，而優勢企業破產成本很高。

因此，任何一家優勢啤酒企業都會盡可能地增加股權資本，儲備融資能力，以便在以后的擴張、營銷競爭中維護財務安全。第三章

燕京啤酒自上市以來，連續發行股票，儲備了較大的后續融資能力，其財務保守行為實際上是一種兼具投資擴張和財務風險管理的理性戰略行為。第三章全面預算與經營模式實現價值的競爭戰略也是一種經營模式，此類經營模式主要有以下幾種：成本領先、差別化、目標集聚三種。彼得德魯克認為:當今企業之間已經不是產品競爭，而是經營模式的競爭。經營模式作為企業的“能力場”，既是企業能力的顯示器和孵化器，也是企業能力的作用杠桿。一、經營模式的概念第三章全面預算與經營模式經營模式不是僵化的行動框架，而是集思維和行為于一體的互動方式。企業不斷反思經營模式，要回答三個基本問題:誰是企業顧客?顧客需要什么?如何滿足顧客?第三章全面預算與經營模式

（一）成本領先模式下預算的特征企業的預算要和成本領先的模式相適應，在企業全面預算過程中，要加強對于經營成本的預算。精細化的預算可以為企業生產提供標準，在一定程度上指引生產過程中的成本支出，并且不斷朝著成本領先的目標前行。二、不同經營模式下預算的特征第三章全面預算與經營模式（二）差別化模式下預算的特征

差別化將目標集中于產品和服務，企業贏利也來源于此。企業的預算，同樣要關注產品和服務。預算首先要對企業的產品革新做好充分的計劃，重點關注產品不同部分創新點，盡量用預算的方式量化產品的更新。其次企業特別要關注服務質量，量化工作人員的服務質量，為實際的生產活動提供指導。

第三章全面預算與經營模式（三）集中化模式下預算的特征

集中化模式的集中性，常常限制了企業獲得整體市場的份額，企業必須在利潤率和銷售額之間進行權衡。首先，集中化模式將企業目標集中于某一方面，預算要根據企業集中的競爭范圍，對成本、產品、服務等進行統一細致的預算。其次，還需要根據銷售預算和預計損益表，計算銷售額和利潤率并進行決策。第三章全面預算與經營模式（一）供應鏈的概念供應鏈（supplychain）：20世紀80年代末提出的，是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料直到最終用戶連成一個整體的結構。目的是要使整個供應鏈產生的價值最大。供應鏈模式在制造業管理中得到普遍應用，已成為一種新的管理模式。三、供應鏈和供應鏈預算第三章全面預算與經營模式（二）供應鏈預算的概念供應鏈預算：供應鏈未來一定時期內經營、資本、財務等各方面的收入、支出、現金流的總體計劃。它是供應鏈戰略發展計劃和運營計劃的綜合貨幣化反映。兩方面整合：一是橫向整合，即供應鏈企業協調預算，將其工作流和運營過程全面整合，達成對共同戰略的認同。二是縱向整合，即戰略層次、預算層次、運營層次的相互聯結，使運營效果能體現整體戰略。第三章全面預算與經營模式（三）供應鏈預算的特點①實現經營目標控制和成本控制，體現企業的戰略導向性；②使核心企業和上下游企業相互協調，企業內外部緊密結合；③利用整個供應鏈的資源，符合效益最大化原則。第三章全面預算與經營模式供應鏈融資對于供應鏈系統意義重大。第三章全面預算與經營模式1.完成課后作業；2.講解案例并討論。練習與思考2025/5/27南京大學商學院

第4章全面預算與管理導向第四章Contents一、戰略導向的全面預算管理二、核心競爭力導向的全面預算管理三、風險導向的全面預算管理第四章

案例導讀：

理解戰略導向預算管理的積極意義第四章

目的：

強化同學們對全面預算管理導向的認知與應用。第四章

【引導案例】

最近，一家在美國注冊的跨國公司制定了一個新的業務計劃，其目標是改進盈利性和增加公司的現金流入。新的業務戰略主要體現在當前3個業務中心重組。公司高級經理人員辦公會議對新戰略的實施進行了多次討論，并要求各個職能部門制定好各自的計劃以適應新戰略的需要。第四章

財務部門在公司CFO的領導下，認真地進行了戰略實施的布置工作。從財務戰略開始，計劃以股東價值為基準來比較公司和它的競爭者，從中尋找公司價值增值的機會。同時，在財務工作會議上高級經理還為自己制定了的財務工作目標，即除了25%的利潤增長目標外，資本成本也將從占銷售收入15%下降至9%，營運資本也應縮減1/3.第四章

為達成這一目標，該制定什么具體措施并如何將整體目標體現為各基層管理人員的工作目標就成為落實的關鍵。

在各基層部門的討論和工作計劃中，有的表現為財務計劃和分解后的年度預算，有的表現為業績評價指標體系的改進，有的則表現為財務風險的評估跟蹤系統的改進。

當然，傳統的財務活動，如融資、投資評估和短期資產管理都制定了各自的工作計劃。通過這些財務計劃和日常的管理活動，公司的CFO對完成財務戰略以至支持公司戰略的實現充滿了信心。（資料來源：根據有關資料整理）第四章全面預算與管理導向(一）企業戰略：經營范圍、資源配置、競爭優勢、協同作用等。重點：企業戰略的落實。一、戰略導向的全面預算管理第四章全面預算與管理導向公司戰略戰略行動計劃戰略行動計劃戰略行動計劃年度公司經營計劃年度部門經營計劃年度部門經營計劃年度部門經營計劃年度預算目標部門預算部門預算部門預算公司預算（二）企業戰略與預算關系第四章全面預算與管理導向（三）戰略導向預算管理的建議①將平衡計分卡植入預算管理；②強化作業預算。戰略平衡計分卡改良預算及KPI改良預算及KPI的執行戰略更新分配資源監測、學習和適應完成戰略循環反饋連接戰略與預算目標確定戰略措施滾動預測投入產出第四章全面預算與管理導向（一）核心競爭力：核心能力；價值性、稀缺性、不可替代性、難以模仿性。

一、核心競爭力導向的全面預算管理人力資源創新能力組織管理能力戰略管理能力生產服務能力市場營銷能力企業文化第四章全面預算與管理導向（二）預算管理與核心競爭力的關系企業戰略實施的根本在于提升核心競爭力；而預算管理是提升企業核心競爭力的重要可行途徑；是歐美企業贏得核心競爭力的必備工具。

第四章全面預算與管理導向（三）核心競爭力導向預算管理實施建議①通過預算提升生命周期的核心競爭力；②將預算管理植入企業ERP中。第四章全面預算與管理導向（一）風險：不確定性；戰略風險、市場風險、運營風險、財務風險、法律風險。安達信的風險分類：市場風險、信用風險、流動性風險、作業風險、法律風險、會計風險、資訊風險、策略風險。

三、風險導向的全面預算管理第四章全面預算與管理導向（二）風險與預算管理的關系：預算管理一方面與市場機制(風險機制)對接，另一方面與企業內部管理組織及其運行機制對接。

控制”是預算管理的核心職能，通過預算來明確契約關系，從而控制層層委托代理關系中的風險。第四章全面預算與管理導向（三）風險導向預算管理的實施建議①關注預算編制環節的風險；

②關注企業生命周期的風險；

③關注不同企業的風險；

④將預算管理植入企業ERP。第四章1.完成課后作業；2.講解案例并討論。練習與思考2025/5/27南京大學商學院第5章全面預算的組織規劃第五章Contents一、預算編制模式二、預算的組織機構第五章

案例導讀：

理解預算管理的編制模式與組織體系第五章

目的：

引起同學們對全面預算編制模式創新的認識，以及對預算管理組織體系優化的思考。第五章

【引導案例】

某集團公司全面預算管理的組織機構與程序包括：（1）集團預算委員會制定并頒布經營戰略、方針和目標；（2）集團預算辦公室將考核委員會擬訂的獎懲制度、價格委員會擬訂的轉移價格及采購和銷售價格的監管政策、財務部門擬訂的資金分配和現金控制政策,以及內部審計部門擬訂的審計規則及對審計人員的懲戒措施等匯總起來，加上預算編制中的時間規定，編成本年度預算編制指南；（3）二級單位根據預算編制指南,結合本單位的具體情況,編制本單位預算草案；（4）二級單位的預算草案經集團審計部門審計后,報集團預算委員會審批并下達。第五章

預算管理四種模式：

一是以銷售為核心的預算管理模式；

二是以利潤為核心的預算管理模式；

三是以成本為核心的預算管理模式；

四是以現金流量為核心的預算管理模式。第五章

全面預算管理的組織體系：

它是由全面預算管理的決策機構、工作機構和執行機構三個層面組成的，承擔著預算編制、審批、執行、控制、調整、監督、核算、分析、考評及獎懲等一系列預算管理活動的主體。

它是全面預算管理有序開展的基礎環境，企業全面預算管理能否正常運行并發揮作用，全面預算管理的組織體系將起到關鍵性的主導作用。第五章全面預算的組織規劃集權管理:自上而下編制全面預算。分權管理：自下而上編制全面預算。81一、預算編制模式第五章全面預算的組織規劃（一）預算決策機構預算委員會，董事長或總經理擔任主任，各部門負責人擔任委員。預算委員會主持召開的預算會議，是各部門主要負責人參加到預算管理活動的主要形式，主要工作也就是目標的確定和預算的調整。82二、預算的組織機構第五章全面預算的組織規劃（二）預算日常工作機構預算管理部（預算管理辦公室），即財務部門。處理與預算相關的日常管理事務，對總體目標進行制定和修正，審查、協調、安排各項協調事件。83第五章全面預算的組織規劃（三）預算執行機構等執行機構：各部門（各責任中心）；監控機構：各部門&財務部門。考評機構：各部門&人事部門。84第五章1.完成課后作業；2.講解案例并討論。練習與思考2025/5/27南京大學商學院

第6章全面預算的目標優化第六章Contents一、預算目標確定的依據和原則二、預算管理目標的平衡三、責任中心四、全面預算管理目標的分解五、企業集團與供應鏈預算管理六、企業預算管理目標應注意問題第六章

案例導讀：

全面預算管理必須明確成本效益原則，優化預算控制行為第六章

目的：

激發同學們對全面預算中目標管理的理解。第六章

【引導案例】

動畫巨作《泰山》在全球為迪斯尼公司賺得了4.5億美元的毛收入。然而該片的生產成本卻基本處于失控的狀態。公司傳統的電影生產管理方式關注的焦點是如何在預定檔期內完成影片的制作，但卻很少關注預算中的成本費用目標。第六章

在制作《泰山》的過程中，主創人員為了提高效果增加了許多復雜的細節性環節。比如，該片的畫稿總數就高達19萬張，而《獅子王》的畫稿只有13萬張。

為了趕上《泰山》的發布檔期，工作人員擱置了其他工作，通常要支付加班工資，該片的主創人員最多時達到573人，幾乎是《獅子王》主創人員總數的兩倍。在動畫主創人員賺得高額工資收入的同時，電影的成本高到了令人驚訝的地步。第六章

迪士尼動畫部總裁托馬斯·舒馬赫認為，應該在不影響觀眾觀賞效果的前提下實質性地縮減未來制作電影的成本。第六章

《星際寶貝》成為這一觀念指導下的第一部影片。貫徹該觀念的第一步是分清花錢的優先順序。音樂方面的預算仍然是很慷慨的；降低動畫成本的方法則是控制那些會極大增加成本但對影片質量并無很大影響的細節。比如，動畫師原本打算在片中人物Nani所穿的襯衫上畫一些可愛的圖案，然而，在Nani所出現的每張畫面中增加這一細節會使成本增加25萬美元。通過控制這樣一些細節，《星際寶貝》得以按期完成，成本約為8000萬美元。然而，《泰山》的成本則為1.5億美元。第六章全面預算的目標優化（一）預算管理目標的設定依據兩種觀點：任務導向性和結果導向性。（二）預算管理目標的確定原則①股東期望原則②產能過剩和資本盈利能力的平衡③先進性和可行性的兼顧④戰略性和短期目標結合⑤充分考慮外部市場的因素94一、預算目標確定的依據和原則第六章全面預算的目標優化預算管理目標的形成最終是各方制衡：股東期望的預算目標底線、董事會的預算目標期待、總經理的預算目標期待。最終不同的利益集團會有一個統一的共同目標，即企業的利潤和企業成長最大化，利潤最大化是企業持續發展的基礎，企業的持續發展和壯大能更好促進利潤增長。95二、預算管理目標的平衡第六章全面預算的目標優化（一）成本中心（二）利潤中心（三）投資中心96三、責任中心第六章全面預算的目標優化97四、全面預算管理目標的分解第六章全面預算的目標優化不同法人預算目標的分解：（一）單一法人制企業（二）多級法人制企業控股型母公司，對子公司預算目標的分解：資產報酬率ROA和目標資本報酬率ROE。經營型母公司：轉移定價收入和投資收益，把轉移定價收入從總預算目標收益中剔除。剩余部分按照投資比重分解，可采用ROE或者ROA。98第六章全面預算的目標優化（一）供應鏈預算管理以核心企業為龍頭，以供應鏈的整體價值增值為根本目標，以提高供應鏈競爭力和獲取最大利潤為具體目標，運用現代信息技術和網絡技術，從而實現對供應鏈上的物流、信息流和資金流有效規劃和控制的一種管理活動。指標包括：產銷率、產需率、產品或服務循環期；供應鏈總運營成本、準時交貨率、成本利潤率；產品質量合格率、售后服務質量、供應鏈經濟效益。

99五、企業集團與供應鏈預算管理第六章全面預算的目標優化（二）企業集團與供應鏈預算管理的關系保證企業沿著供應鏈的正確方向運行，使供應鏈的增值作業最大和非增值作業最小。①供應鏈預算管理實施的范圍是供應鏈，不是單個企業；②供應鏈預算管理的目標是實現供應鏈的價值增值；③供應鏈預算管理的實施有賴于供應鏈各方的通力合作。100第六章全面預算的目標優化①預算目標要體現戰略安排；②預算目標要包括財務目標和非財務目標；③預算目標要能體現預算管理本質；④預算目標需要充分考慮生命周期；⑤預算指標要可比、統一。101六、預算管理目標應注意的問題第六章1.完成課后作業；2.講解案例并討論。練習與思考2025/5/27南京大學商學院

第7章全面預算的編制流程第七章Contents一、全面預算編制模式二、全面預算期與編制期三、全面預算編制起點四、全面預算編制的主要內容第三章

案例導讀：

預算編制的流程及利益博弈第三章

目的：

引起同學們對全面預算編制流程的理解與認識。

在一次學術會議上，某位CFO介紹了所在公司的全面預算管理經驗。她認為：好的預算可以用兩點來衡量，一是這個預算是可實現的；二是預算是企業現有能力下可以最大限度貢獻股東的價值。第七章全面預算的編制流程

盡管全面預算管理的目標是保持公司收入和贏利的增長，但是預算絕不能是主觀想象。

諸如，“我想明年增長多少，我想賺多少錢，我想成為……”，這種心態是不可取的。全面預算管理的工作重心是組織企業相關部門負責人，按既定的流程科學合理地加以編制。第七章全面預算的編制流程

從時間上看，大型企業的預算編制一般需要花費三、四個月時間，所以央企總部一般在前一年的8月份就需要下達次年的預算編制計劃。第七章全面預算的編制流程這位CFO將預算編制流程分如下三步：

一是以市場為導向。所有的預算和企業計劃都必須從分析新年度用戶的需求開始，包括市場用戶的需求，以及市場對企業的要求。同時，將計劃分解到各個責任人，并確保員工充分的激勵機制效果。第七章全面預算的編制流程

二是確保企業增長目標。首先，需要結合用戶需求來安排目標任務和工作計劃，讓用戶感受到企業提供的產品或服務對他們來說是最適合的。當然，這其中離不開必要的交流與溝通。其次，將自己和競爭對手進行對比，并恰當地作出區別。即，研究競爭對手的戰略是什么，分析競爭對方的優勢與劣勢，并由此展現企業自身的核心競爭力。第七章全面預算的編制流程

三是明確企業給用戶創造的價值。公司現有的目標客戶群體中，用戶的需求到底是什么，競爭對手在扮演什么角色，哪些是我們企業能夠給用戶帶來的價值增長點。在公司戰略方面，財務預算要具有針對性，“要把握錢投在為用戶創造價值的服務上，堅決克服投資的隨意性”。第七章全面預算的編制流程

從預算管理來說，“一人好的預算具備的要素就是一個好的流程，統一的工具，共同的理念”。全面預算管理是通過好的流程來保證的。欲提高全面預算的質量，必須有一套規范的預算編制流程。（資料來源：根據有關材料加工整理）第七章全面預算的編制流程第七章全面預算的編制流程（一）自上而下編制全面預算；（二）自下而上編制全面預算；（三）自上而下、自下而上相結合編制全面預算。一、全面預算編制模式第七章全面預算的編制流程全面預算期：一般指即將到來的下一個經營期間即未來一年（來年1-12月）；而來年的每個季度、每個月即為全面預算期的季度、月度期間。全面預算編制期：指預算編制期間，一般為每年的9月-12月。二、全面預算期與編制期第七章全面預算的編制流程①以銷售為起點：以銷定產的企業（絕大部分企業）；②以生產為起點：無銷售壓力、供不應求的企業。三、全面預算編制起點第七章全面預算的編制流程（一）預測表、計劃表及預算表預測表：對外界市場情況和內部資源所做的預測，是制定計劃和預算的依據。計劃表：在預測表基礎上，根據公司戰略目標和年度經營目標制定，公司主要生產經營活動的各項計劃，作為制定預算表的依據。預算表：對全面預算的計劃進行進一步的細化和價值量化，完整的資源優化配置方案。四、全面預算編制主要內容（二）業務預算、財務預算和專項預算業務預算（operatingbudget）：企業預算期內日常發生的各種基本活動的預算，包括銷售預算、生產預算、供應預算、期間費用預算等。財務預算（financialbudget）：企業預算期內反映有關現金收支、經營成果和財務狀況的預算。專項預算：企業為不經常發生的長期投資決策項目或籌資項目所編制的預算。包括資本支出預算和籌資預算。第七章全面預算的編制流程第七章1.完成課后作業；2.講解案例并討論。練習與思考2025/5/27南京大學商學院

第8章全面預算的編制方法第八章Contents一、全面預算的編制方法二、全面預算的編制三、全面預算編制方法的改進第八章

案例導讀：

認識全面預算管理方法的權威性與靈活性第八章

目的：

調動同學們對全面預算編制方法創新的積極性第八章

【引導案例】M飯店的副總經理達吾接到顧客的投訴。顧客反映自己是這家飯店的?？停看蝸盹埖甑臅r候仍被當作是第一次來，這就很難讓他們有賓至如歸的感覺。第八章

達吾馬上找到管理部門，要求負責人為曾經來過飯店的顧客單獨建立一套電腦程序。但是負責人面露難色地說：

“如果要建立這樣一套系統，至少需要500萬美元的經費和3年以上的時間。”……第八章

聽到這樣的答復，達吾也無可奈何，一時語塞了。

幾周后，達吾到加利福尼亞出差，住在當地的G飯店。

進入飯店大廳后，門衛比爾熱情地迎接了他。達吾幾年前見過這個職員，比爾接達行李后，前臺的女職員同樣十分熱情。第八章

女職員面帶親切的微笑，對達吾說到：

“您好，達吾先生，歡迎您再次光臨G飯店?！?/p>

達吾問女職員，為什么知道自己以前曾經來過這家飯店。第八章

女職員解釋到：

客人進入飯店前，比爾會迎接客人，如果是比爾第一次見的客人，比爾就會問客人：“您好，貴姓？您來過我們飯店嗎？”如果客人回答曾經來過，比爾把客人介紹給前臺的小姐時，就會摸一下自己的臉，意思就是：“這位客人曾經來過！”第八章

然后，女職員叫來服務員。

“這位是達吾先生，今天晚上要住在我們飯店的克里斯托房間。”

女職員一邊說，一邊輕輕摸了摸自己的臉頰。服務員馬上就明白了女職員的意思，說道：

“您好，達吾先生，很高興再次為您服務，我感到非常榮幸！”第八章

G飯店職員之間默契的配合讓達吾很受感動，他們沒有花費幾百萬美元建立計算機系統，只是靠一個摸臉頰的簡單動作就讓老顧客有了賓至如歸的感覺。

（資料來源：改編自網絡小說）第八章全面預算的編制方法（一）固定預算法與彈性預算法

固定預算法（fixedbudget）：又稱為靜態預算（staticbudget），是指按照固定業務量編制的預算，一般按預算期的可實現水平編制。彈性預算法（flexiblebudget）：又稱變動預算（variablebudget），是指一種具有伸縮性的、能夠適用于一系列業務量變化的預算。一、全面預算的編制方法第八章全面預算的編制方法（二）增量預算法與零基預算法增量預算法：以基期數據為基礎，結合預算期業務量水平及有關成本措施，通過調整有關項目及預算額而編制預算的方法。零基準預算法（zerobasebudgeting,ZBB）：零基預算，是指在編制預算時，不考慮以往會計期間所發生數額，而是以零為出發點，逐項審議各項費用的成本效益，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的方法。第八章全面預算的編制方法（三）定期預算法與滾動預算法定期預算法：在編制預算時以不變的會計期間（如日歷年度）作為預算期的一種預算編制方法。滾動預算法（rollingbudget）：連續預算，永續預算（perpetualbudget），是指在編制預算時，隨著預算的執行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動，使預算期永遠保持為12個月的一種方法，是動態的不斷連續更新調整的預算。第八章全面預算的編制方法（四）概率預算法概率預算法：運用概率編制預算的方法。企業的業務量、價格、成本等變量有時是難以確定的。企業需要估計它們可能變動的范圍及其在該范圍內出現的概率，然后結合概率對各變量進行調整，計算期望值，編制預算。第八章全面預算的編制方法（一）業務預算業務預算（operatingbudget）：經營預算，反映企業在預算期內日常發生的各種基本活動的預算。包括銷售預算、生產預算、采購預算、存貨預算、期間費用預算等。二、全面預算的編制第八章全面預算的編制方法（二）專項預算專項預算（specialdecisionbudget）：資本預算，企業為不經常發生的長期投資決策項目或籌資項目所編制的預算，包括投資預算和籌資預算。第八章全面預算的編制方法（三）財務預算財務預算（financialbudget）：企業在計劃期內反映有關現金支出、經營成果和財務狀況的預算。財務預算實際上就是對企業整體的預算，即總預算（masterbudget），各種業務預算和專門預算就成為分預算（partialbudget）。財務預算主要包括現金預算、預計收益表和預計資產負債表三種。第八章全面預算的編制方法（一）零基預算法：以零為基礎，成本效益分析；（二）作業基礎預算法：以作業管理、作業成本法為基礎。三、全面預算編制方法的改進

第八章全面預算與公司治理1.完成課后作業；2.講解案例并討論。練習與思考2025/5/27南京大學商學院第9章全面預算的執行控制第九章Contents一、全面預算面臨的難題二、全面預算執行控制的重要性三、預算執行組織四、全面預算的控制五、預算調整和預算追加六、預算差異分析第一章案例導讀：

討論全面預算執行管理的重要性第九章全面預算的執行控制

【引導案例之一】

成功在于執行力

（閱讀教材，第3版）第一章

目的：

引起同學們對全面預算執行性動因的重視，并對本章內容有一定的理解。第九章全面預算的執行控制

【引導案例之二】多年前，一位美國朋友購買了大約12000平方米的房地，其中包括一些可供出租的單元，所在位置是美國南加州某城市未來開發區的入口處。他計算了購買該地產的成本以及出租房屋可帶來的收入，覺得這是一項明智而安全的投資。但是買下該房產不久，他就陸續收到通知，某處的屋頂需要翻新，給水系統壞了，污水處理系統需要全部更換……結果，這些“意料”之外的開支累計起來幾乎相當于他購房的金額。第九章全面預算的執行控制

外部環境的不確定性與不穩定性，需要注重預算執行中的控制。很多企業每天經受的這種痛苦和承擔的損失可能更大。因為它們發現，所購買的“名牌”如果沒有昂貴的維護和更新投入，很快會變得一文不值。技術知識產權需要不斷的官司來維護；而對于海外收購來說，由于管理距離遙遠，往往會造成更大的損失。如果發現剛剛斥巨資購買的海外工廠的設備都需要更新升級，那更是雪上加霜。第九章全面預算的執行控制所以說，“買的不如賣的精”。賣方總是比買方知道更多有關所售資產的信息，而且往往具有隱瞞的沖動。比如，（1）最大的客戶在采用新的技術，可能會停止向公司再下訂單；（2）公司所在國政府要出臺政策提高企業退休金、增加稅收和鼓勵競爭的政策或措施；（3）某個消費者團隊正在考慮對公司集體訴訟；（4）主要競爭對手因此通設施的改善而實力大增，從而蠶食利潤空間。

（資料來源：作者整理）第九章全面預算的執行控制①缺乏戰略導向性，預算目標短期化；②全面預算松弛：信息不對稱、機會主義；③缺乏相應的控制和業績評價體系：重編制、輕執行；④缺乏完善有效的預算管理組織機構。一、全面預算面臨的難題第九章全面預算的執行控制全面預算管理的關鍵：按照編制完成的預算進行企業各項經營活動，并在企業運轉中發現問題、解決問題。企業預算容易流于形式的原因：缺乏有效的執行控制制度；全面預算管理能否順利實行的關鍵是執行控制。企業實踐中在全面預算管理中面臨的諸多難題，大多不是編制環節出現問題，而是源于缺乏有效的執行與控制體系。二、全面預算執行控制的重要性第九章全面預算的執行控制企業各部門；責任中心：成本中心、利潤中心和投資中心。三、預算執行組織第九章全面預算的執行控制預算控制：根據預算規定的收入與支出標準，來檢查和監督各部門活動，以保證組織經營目標的實現，并使費用支出受到嚴格有效約束的過程。預算控制的形式：外部控制和內部控制。四、全面預算的控制第九章全面預算的執行控制（一）經營預算控制1.銷售預算控制銷售預算主要是銷售收入的實現，集中于銷售價格和銷售數量，監督二者在預算期間的變化。①將銷售預算涉及的地區劃分，每部分由專人負責；②建立銷售預算完成時間進度表；③建立有效的預算評估程序。2.生產預算控制①產量預算控制；②直接材料預算控制；③直接人工預算控制；④制造費用預算控制。第九章全面預算的執行控制3.成本、費用預算控制①生產成本預算控制；②銷售費用預算控制；③管理費用預算控制。第九章全面預算的執行控制（二）資本支出預算控制資本支出預算，不能夠僅僅考慮壓制支出，還應該考慮戰略成本。戰略成本是指那些能使企業獲得價值創造和核心競爭力的成本。戰略成本包括技術研發的成本、開發市場的成本和擴大生產以提高質量的成本等。資本支出預算的控制分為三個階段：第九章全面預算的執行控制（三）財務預算控制財務預算控制的重點對象是現金預算。第九章全面預算的執行控制第九章全面預算的執行控制（一）預算調整預算調整：預算執行中，企業內外部條件變化巨大，原先編制好的預算不適應企業的變化，從而必須對預算進行調整。預算調整具有嚴肅性、謹慎性、偶發性。五、預算調整&預算追加第九章全面預算的執行控制（二）預算追加預算追加：公司經營規模擴大，業務量增加或出現新的業務，而年度預算考慮不足夠，導致不得不對已有的預算指標進行追加金額或新增預算項目。預算追加具有常規性、普遍性、多發性。第九章全面預算的執行控制（一）預算差異分析的含義預算差異：是指預算實際執行情況與預算目標之間的差距。預算差異分析：通過比較實際執行結果與預算目標，確定其差異額及其差異原因，采取應對措施，使企業的生產經營活動按照預算正常運行。六、預算差異分析（二）預算差異分析的方法：定性分析法和定量分析法。定性分析法：實地觀察、座談調查、因素評價等形式，收集資料、了解情況、查詢問題、判斷原因。定量分析法：對比數據、因素替換等方法，找出差異、發現問題、分析原因。比較分析法、比率分析法、因素分析法、趨勢分析法等。第九章全面預算的執行控制第九章練習與思考1.完成課后作業；2.講解案例并討論。2025/5/27南京大學商學院

第10章全面預算的考核評價第十章Contents一、全面預算考評的內涵二、全面預算考評的指標體系三、單指標、多指標計分方法四、預算考評與業績激勵第十一章案例導讀：

討論全面預算管理的績效管理與評價，評價指標的構建等。第十一章

目的：

引起同學們對全面預算考核評價的認識。第十章全面預算的考核評價【引導案例】XX公司是一家以傳統制造業——缸套、活塞生產經營為主的高新技術企業，目前資產總值已達5.6億元，資產凈值達到3.4億元，公司中短期發展戰略是以本行業橫向一體化發展為主，打造世界一流動力配件供應商，融入全球市場供應鏈體系。

該公司在預算管理方面，已有一定的基礎，但主要是以歷史數據作為預算基礎，把未來當作過去的延伸，在這一過程中，一般會將職能部門的費用指標做一定程度削減，然后經審批在預算年度的年初下達到各職能部門，并以此作為控制的標準和績效考核的一個依據。第十章全面預算的考核評價這種預算考評存在一些不足。從預算控制看，目前企業的事后反饋工作做得還可以，但是事前、事中控制做得不夠，往往是預算執行一段時期后才能了解到情況，比如一個月或一個季度后才能了解執行情況，這與企業的信息系統能否及時提供反饋有很大關系。為了能夠適時地掌握和控制整個公司預算執行的情況和各個責任單位的責任預算履行情況，就需要建立及時、高效的有關預算執行情況的信息反饋系統，以便企業管理當局和各個責任單位的管理者隨時了解預算執行的進展情況，并根據反饋信息做出相應的決策，控制經濟活動的實際狀況脫離預算的差異，保證預算目標的完成。第十章全面預算的考核評價從預算評價看，公司在預算的執行過程中考評不力，只是制定了預算目標，也進行了預算執行情況的反饋，但是并沒有對預算執行的結果進行考評。這樣，很多部門雖然沒有達成預算目標，但是也無所謂，因為并沒有激勵措施，沒有很大的積極性。只有將預算目標作為考評指標，將預算考評落實到位，用預算來激勵和約束預算責任主體，才能真正激發起預算責任主體的積極性。促使他們努力達成預算目標。

（資料來源：作者收集整理）第十章全面預算的考核評價（一）全面預算考評的含義預算考評：對企業內部各級責任單位和個人預算執行情況的考核和評價。預算考評作為一次預算管理循環的結束為下一次科學、準確地班長全面預算積累了豐富經驗和實際經驗，是以后編制企業全面預算的基礎。一、全面預算考評的內涵第十章全面預算的考核評價（二）全面預算考評的內容預算考評：企業各級預算執行主體為考評對象，以預算目標為考評標準，以預算完成狀況的考察為考評核心；通過預算實際執行情況與預算目標的比較，確定差異并查明產生差異的原因。執行中預算考評和執行后預算考評：執行中預算考評是指在預算執行過程中，對預算實際執行情況的考核、比較。執行后預算考評則是在預算期末，對各預算執行主體的預算完成情況進行的分析評價。第十章全面預算的考核評價（三）全面預算考核的程序第十章全面預算的考核評價預算指標體系：預算控制的標準，為預算業績考評提供依據，因此在考評之前需要確認衡量企業各方面績效的關鍵指標。衡量企業預算的指標可以分為兩大類：財務指標和非財務指標。二、全面預算考評的指標體系第十章全面預算的考核評價（一）財務指標償債能力指標；盈利能力指標；營運能力指標；發展能力指標。第十章全面預算的考核評價（二）非財務指標財務指標：只能滯后地反映過去的經營成果；受會計政策影響較大；加劇管理層的短視行為；可能被操縱等等。非財務指標：能更好的衡量反映企業未來業績，更加具有及時性，能衡量財務指標無法衡量的對企業未來發展有重要影響的價值創造因素，例如人力資源、創新能力、客戶忠誠度等等。第十章全面預算的考核評價非財務指標：①市場占有率；②顧客滿意度；③學習與創新績效；④社會生態環保指標。第十章全面預算的考核評價單個指標的計分方法有：分等評分、比率評分和功效系數法等。多指標綜合計分方法：加法評分法、連乘評分法、簡單平均評分法、加權平均評分法等三、單指標、多指標計分方法第十章全面預算的考核評價指標權數確定：指標的權數是指在評價時，某項指標的重要程度。權數確定的方法大致可分為三類：主觀賦權法、客觀賦權法、主客觀綜合集成賦權法。第十章全面預算的考核評價科學合理的激勵制度是確保企業全面預算管理系統長期穩定有效運行的重要條件；明確的激勵制度可以讓預算者明確其業績與獎勵之間的關系，使個人的利益與組織的利益統一起來，激發員工的工作積極性，使他們自覺提高工作效率，全面完成預算目標。四、預算考