2025/5/27南京大學商學院

第3章全面預算與經營模式第三章Contents一、經營模式的概念二、不同經營模式下預算的特征三、供應鏈和供應鏈預算第三章

案例導讀之一：

海爾預算管理與經營模式的結合

（閱讀教材，第3版）第三章

案例導讀之二：

燕京啤酒的理財行為與預算戰略第三章

目的：

引起同學們對全面預算與經營模式相關性的理解。第三章

【引導案例】

燕京啤酒股份有限公司前身為北京燕京啤酒廠，1997年6月在深圳證券交易所上市。上市以來，燕京啤酒凈資產收益率一直在10%以上，符合證監會關于配股資格的認定。因此，燕京啤酒可以在銀行貸款和發行新股方面自由選擇。燕京啤酒實際選擇了股權融資。第三章

1998年9月通過配股籌資8.18億元；2000年5月再次配股籌資10.4億元。2001年10月，股東大會通過決議，發行7.5億元可轉換債券。持續股權融資使燕京啤酒負債率由1997年初的59.13%下降到2000年末的10.85%（1999年最低，僅為4.41%）；1997-1999年，長期借款一直為0，2000年長期負債僅占總資產的1.15%，大大低于同業水平；而流動比率和貨幣資金又明顯超過行業平均水平。第三章

2000年底，燕京啤酒現金和有價證券占總資產的比例達到22.48%，而行業平均水平僅為14.58%。燕京啤酒屬于“現金充足型”企業，內部融資能力強。燕京啤酒自1997年上市以來擴張步伐一直在持續增長，資本支出占資產比重逐年增加，1998年為17.57%，1999年為20.18，2000年則上升為30.72%。第三章

燕京啤酒為實現擴張目的，反入了大量資金。與競爭對手相比，燕京的并購步伐不及青島和華潤。燕京啤酒注重規模擴張和效益擴張相結合，強調穩健。

盡管燕京啤酒凈利潤率和資產收益率一直處于行業領先水平，但是其毛利率并不高，低于同行的青島啤酒等。

隨著市場競爭的不斷加劇，增加公司的長期負債，將明顯增加燕京啤酒的財務風險。從戰略發展角度看，燕京啤酒高度重視企業的財務安全性，一直選擇低負債率。第三章

置身于啤酒業發展和競爭過程中的企業，特別是優秀企業，深感資本收購、產能區域擴張需要大量資本，而啤酒市場競爭日前激烈又導致營銷投資增加、利潤和經營現金流下降，從而增加企業財務風險，而優勢企業破產成本很高。

因此，任何一家優勢啤酒企業都會盡可能地增加股權資本，儲備融資能力，以便在以后的擴張、營銷競爭中維護財務安全。第三章

燕京啤酒自上市以來，連續發行股票，儲備了較大的后續融資能力，其財務保守行為實際上是一種兼具投資擴張和財務風險管理的理性戰略行為。第三章全面預算與經營模式實現價值的競爭戰略也是一種經營模式，此類經營模式主要有以下幾種：成本領先、差別化、目標集聚三種。彼得德魯克認為:當今企業之間已經不是產品競爭，而是經營模式的競爭。經營模式作為企業的“能力場”，既是企業能力的顯示器和孵化器，也是企業能力的作用杠桿。一、經營模式的概念第三章全面預算與經營模式經營模式不是僵化的行動框架，而是集思維和行為于一體的互動方式。企業不斷反思經營模式，要回答三個基本問題:誰是企業顧客?顧客需要什么?如何滿足顧客?第三章全面預算與經營模式

（一）成本領先模式下預算的特征企業的預算要和成本領先的模式相適應，在企業全面預算過程中，要加強對于經營成本的預算。精細化的預算可以為企業生產提供標準，在一定程度上指引生產過程中的成本支出，并且不斷朝著成本領先的目標前行。二、不同經營模式下預算的特征第三章全面預算與經營模式（二）差別化模式下預算的特征

差別化將目標集中于產品和服務，企業贏利也來源于此。企業的預算，同樣要關注產品和服務。預算首先要對企業的產品革新做好充分的計劃，重點關注產品不同部分創新點，盡量用預算的方式量化產品的更新。其次企業特別要關注服務質量，量化工作人員的服務質量，為實際的生產活動提供指導。

第三章全面預算與經營模式（三）集中化模式下預算的特征

集中化模式的集中性，常常限制了企業獲得整體市場的份額，企業必須在利潤率和銷售額之間進行權衡。首先，集中化模式將企業目標集中于某一方面，預算要根據企業集中的競爭范圍，對成本、產品、服務等進行統一細致的預算。其次，還需要根據銷售預算和預計損益表，計算銷售額和利潤率并進行決策。第三章全面預算與經營模式（一）供應鏈的概念供應鏈（supplychain）：20世紀80年代末提出的，是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料直到最終用戶連成一個整體的結構。目的是要使整個供應鏈產生的價值最大。供應鏈模式在制造業管理中得到普遍應用，已成為一種新的管理模式。三、供應鏈和供應鏈預算第三章全面預算與經營模式（二）供應鏈預算的概念供應鏈預算：供應鏈未來一定時期內經營、資本、財務等各方面的收入、支出、現金流的總體計劃。它是供應鏈戰略發展計劃和運營計劃的綜合貨幣化反映。兩方面整合：一是橫向整合，即供應鏈企業協調預算，將其工作流和運營過程全面整合，達成對共同戰略的認同。二是縱向整合，即戰略層次、預算層次、運營層次的相互聯結，使運營效果能體現整體戰略。第三章全面預算與經營模式（三）供應鏈預算的特點①實現經營目標控制和成本控制，體現企業的戰略導向性；