成功的領導案例【篇一：成功的領導案例】所謂領導者，是指居于某一領導職位擁有一定領導職權承擔一定領導責任實施一定領導職能的人。在職權、責任、職能三者之中，職權是履行職責、行使職能的一種手段和條件，履行職責、行使職能是領導者的實質和核心。下面列舉一些領導者的分析案例，供大家借鑒這些成功領導者的可取之處。成功的領導者案例分析篇1：拿破侖沒有人能夠否認拿破侖是一個天才，一個偉大的領導者，人們熱衷于討論他驕人的軍事才能，他的輝煌戰果，他領導下的偉大的法蘭西，但同時，他也是一個可悲的失敗者。對他的研讀中，留給我們的啟示非常之多：個人英雄主義式的領導者注定了先成功后失敗拿破侖憑借他杰出沒有人能夠否認拿破侖是一個軍事天才，一個偉大的領導者，人們熱衷于討論他驕人的軍事才能，他的輝煌戰果，他領導下的偉大的法蘭西，但同時，他也是一個可悲的失敗者。對他的研讀中，留給我們的啟示非常之多：個人英雄主義式的領導者注定了先成功后失敗拿破侖憑借他杰出的軍事才能、堅定的信念(法蘭西的拯救者)、超凡的個人魅力、得力的團隊支持等，贏得了最初的成功。但功成名就之后，他越來越遠離了他據以成功的基礎，不停地將責任歸罪于其他人，最終導致了失敗。在現實的中，英雄主義也無法長久立足。在企業發展之初，老板憑著超人的智慧和才干，不可抵擋的人格魅力，憑著滿腔的激情和自信，很多情況下能夠締造企業的神話。但是接下來呢?老板本身的固步自封，下級對老板的盲目服從，企業后繼乏人，企業也每況愈下，逐步消沉下去。建立公正的事業目標拿破侖最初戰爭的勝利，很大程度上取決于他“締造”了“公正的”目的，他讓每個人認為均有平等的機會，軍隊是我們大家的軍隊，而不是國王的軍隊，每個人是為“我們大家的自由”而戰，為“我們共同的國家”而戰，而不是為了君主的利益和統治而戰。因為有了正義的事業目標，而且是共同的目標，激發了大家的士氣和責任感。所有的人是為大家共同的利益而戰，而不是為了某個人的利益。將正確的人放在正確的位置中國的民營企業“近親繁殖”的用人方式，了他們視野狹窄，很難吸收優秀的人才和先進的理念，反觀歐達國家的家族企業，尤其是優秀的家族企業，大部分是靠優秀的經理人來管理的，老板們敢于用人也善于用人，并不是用血緣關系來衡量。創造氛圍，塑造好員工除了信任下屬，注重溝通外，一個好的領導者還要在公司內部構建一種氛圍，員工不僅僅是做好自己的職責，有時甚至超越自己的職責，敢于決斷和決策，敢于承擔責任。就像desaix將軍在marengo戰役中不惜犧牲自己的生命拯救拿破侖一樣，要做到這一點，除了要求員工有良好的品質外，領導者要在企業內建立能夠鼓勵員工這樣做的氛圍。將榮譽留給別人在前期的勝利中，如果沒有像desaix，marmout及lannes等這些優秀將領的支持和合作，拿破侖也很難取得那些輝煌的戰績。但是，拿破侖將太多的光環和榮譽都攬在了自己身上。而在后期的失利中，他又不停地抱怨和責怪別人，絲毫不從自己身上找原因。一個優秀的領導者應該是這樣的：把成功歸結于除自身以外的原因，而把失敗歸結于自身的原因。優秀的領導者同樣需要強有力的團隊支持。但是，堅強的信念、選擇和塑造團隊、創造公正的事業和公平的過程，用于承擔責任和善于卻是一個優秀的領導者的必備條件。成功的領導者案例分析篇2：豐田企業領導日本豐田公司不僅僅作為一家公司聞名于世，更因為它是精益生產的起源地、全球制造業心目中的“世界級工廠”而倍受推崇，豐田管理模式也成為世界各國眾多企業學習的標桿。企業理念是所有其他原則的基石。豐田認為，企業應該有一個優先于任何短期決策的目的理念，使整個企業的運作與發展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。豐田通過與國外各開發中心建立緊密的協作關系，真誠地傾聽各國及不同地區的顧客的要求與期望，運用具有豐田傳統的“新產品開發流程”和豐田生產方式，不斷推出博得世界各國厚愛和信賴的高質量汽車，滿足顧客的要求。排除任何材料、人力、時間、能量、空間、程序、搬運或其他資源的浪費，排除生產現場的各種不正常與不必要的工作，以及動作、時間、人力的浪費，這是豐田生產方式最基本的概念。豐田認為，正確的流程方能產生優異的成果，唯有流程穩定且標準化，方能談持續改進。因此，他們不斷改進工作流程，使其變成創每到周末，李萍查看每個職員的每日記錄:(1)確認一下在三天之內是否給客戶回了電話;(2)了解一下接待客戶的目標是否完成。她還保留了自己的一份宗卷，記下職工們上交的客戶要求，以及她和其他辦公室人員收到的客戶對服務有何。成功領導者案例2：在成功扮演救火隊長柳傳志，將聯想集團從懸崖邊上拉了回來，并將聯想集團帶到了一個新的高峰之后，柳傳志再次卸任聯想集團董事局主席一職，聯想集團真正進入后柳傳志時代。作為中國it界乃至中國企業界的教父級人物，柳傳志以20萬元起家，歷經波折，將聯想集團打造成全球第二大pc廠商。更為讓人稱道的是，在改革開放后第一代者中，眾多一度聲名顯赫的企業家，到如今都已雨打浮萍風吹去，柳傳志卻能憑借自己的勇氣和智慧，屹立潮頭，老而彌堅。其探索出的搭班子、定戰略和帶隊伍的管理理念，被很多企業家擁為圭臬。從聯想集團卸任后，67歲的柳傳志并沒有退休，而是要下一盤更大的棋局，那就是將聯想控股打造成一家基業長青的偉大公司。輝煌業績帶領聯想集團闖三關在聯想集團的發展過程中，有三大關口都曾經將聯想集團逼入絕境，但在柳傳志的帶領和全體聯想集團人員的努力下，都化險為夷，并在每經歷一次磨難后，聯想集團變得更為強大。第一關是上世紀90年代初，中國pc行業對外開放，ibm、康柏等pc巨頭長驅直入，當時中國的企業毫無還手之力，用柳傳志的話說，聯想和ibm、康柏相比，就像舢板之于巨輪。為了應對這一挑戰，柳傳志大膽啟用年僅29歲的楊元慶出任聯想微機事業部總經理。楊元慶一戰成名，將聯想的市場份額從不到2%，發展到占中國市場的27%，穩居中國乃至亞太區的第一位。柳楊配初步成型。第二關是直面dell的直銷模式挑戰。dell以直銷模式起家，所向披靡。從上世紀90年代后期，dell開始大力中國市場，聯想市場份額受到沖擊開始下跌。幾乎所有的人都認為聯想遇到了克星。鈕偉彤實戰派寫作專家1.專業背景：首都師范大學漢語言文字學碩士工作背景：10年以上寫作及高等教學經歷。曾在北京高等秘書學院、中國民航管理干部學院擔任高級講師。并連續多年獲得兩家學院優秀講師稱號。廣受企業及學員歡迎。然而，柳楊配見招拆招，在中國市場和dell展開了持續三年的激烈競爭，最終戰勝戴爾。聯想所遭遇的第三次挑戰，則是并購ibmpc業務。聯想請來ceo，楊元慶擔任董事長。然而，的不同讓兩者的磨合成為一道繞不過去的門檻，加上遇到百年一遇的金融危機，導致聯想集團巨虧，到了懸崖邊上。聯想并購ibmpc業務也因此受到了眾多業內人士的詬病。在此危急時刻，65歲的柳傳志2009年復出救火，將聯想拉出低谷，并迎來高速發展期。27年前，柳傳志以20萬元起家，1989年成立聯想集團。如今，聯想集團已經成為全球第二大pc企業。作為一個理想主義者，柳傳志的目標，是將聯想打造成一家基業長青的百年老店。而要實現這一目標，如何實現交接班就成為關鍵所在。柳傳志此次功成身退，將聯想集團的權杖交給楊元慶，被視為真正實現了聯想集團掌門人的新老接班。一直以來，柳傳志都把培養接班人作為企業領導者最重要的使命。早在上世紀90年代，柳傳志就為聯想集團培養了楊元慶和郭為兩個接班人。為了防止一山難容二虎，柳傳志苦心安排，將聯想集團一分為二，楊元慶負責pc業務(即后來的聯想集團)，郭為負責渠道業務(即后來的神州)，為兩位帥才分別找到了自己的歸屬。很多人私下議論：一山不容二虎，柳傳志精明且大膽的用人之道，非大智難為。聯想控股成立后，柳傳志物色出聯想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡等年輕人，來各負責一塊相對獨立的業務。前不久，有著聯想少帥之稱的陳紹鵬，又被柳傳志安排到聯想控股負責農業項目，龐大的聯想系初步成型。成功領導者案例3：看過一本書，整篇都是介紹我們的敬愛的革命先驅，偉大的共產黨領導者毛澤東，具體的書名我已記不清。但印象最深的是開篇就介紹毛紹毛澤東同志的故居還有其周圍的環境，然后突然峰回路轉轉入問題，說毛澤東同志的故居還有祖墳的風水是如何的好好云云。我很奇怪出書者是懷著怎么樣的心態來寫我們偉大領袖毛澤東的，他是覺得主要是澤東同志的風水好才決定他的成功之路，還是更重要的在于他通過本身的努力奮斗還有他的堅強意志才使得自己走上光明的偉大新中國的開創之路?我真的是懷疑出書者的心態，開篇就說風水，實在是會讓人覺得在出書者的眼里風水的重要性了，即命運之說的重要。我敢肯定的說，若這個作者寫蔣介石的話，他也一定會說蔣介石的命運是如何如何的好，然后突然來個大曲折，說什么介石同志的祖墳附近有一棵蒼勁之松在壓著他的氣勢如此之類的云云。成功的，他就說那人命運是如何的好，而若失敗的，他就說你命運不好了，什么話都由得他說了去，而在觀眾看來，他說的似乎也確實挺對的。但若你退回一步去想的話，你就會發現，他其實完全是在馬后炮，完全是在結果出來后，他在羅羅嗦嗦說原因。我并不是說他這樣說有什么不好，而是我覺得他應該更看重一個人的奮斗歷程。外因雖然重要，但內因才是更重要的，如果沒有毛澤東同志的堅苦卓絕的奮發圖強，僅是他的風水好(我這邊說風水，是因為更多人愿意把命運看作是一種結果)，他能成功嗎?他能還會是毛澤東嗎?而若毛澤東沒有成功的話，你作者還會說他的風水是怎么怎么的好嗎?你作者還不是看到毛澤東是偉大的人物，你才這樣做的么?請你不要欺騙自己的內心，其實你心里也知道的，對嗎?曾經在某本雜志上看到，有位外國人很聰明。他開的公司是專門幫助別人預測彩票的。公司剛開的時候，生意還紅火，畢竟很多人都夢想能夠有朝一日能夠彩票中獎成為百萬富翁，有這樣的預測機構為他們服務，他們會覺得自己成功的概率在增加，于是那位外國仁兄的生意興隆。可是，過了一段時間之后，生意突然冷淡了起來，因為很多人通過這位仁兄的預測并沒能讓他們中獎，這些顧客有了種受騙的感覺，于是不再光顧。看到經營如此慘淡，這位聰明的外國仁兄想了想問題所在，遂作了個決定，公司針對的顧客群主要就是那些通過公司預測而中獎的那些人，因為他知道，他隨便的一個預測，要么是正確，要么是錯誤，機率都是均等半半的，所以他只要這樣有針對性的經營，他的公司這樣能夠經營下去，而且還有那些慕名而來的顧客。后來，自然不想而知，聰明的外國仁兄，他的公司順利經營下去，而且錢越賺越多。我不知道你看了以上的會作何而想?而我怎么老覺得我們中國的算命先生比那位外國仁兄更是聰明，不僅是因為我們中國的算命行業有著悠久的，更是因為現在素質如此之高的社會，算命行業還依然如此風行，可見得我們中國算命先生的厲害了。但我還是想問問的是，諸位觀眾是否是否有覺得那位外國仁兄的思想和我們中國算命先生在某些方面有著極其相似之處?在我覺得，他們都是非常相似的，要么是正確，要么是錯誤，機會均衡，且等得結果出來之后便來個馬后炮將軍，這一招果然厲害，難怪會有如此多人相信命運之說了。而至于緣分之說，我想應該可以不必多提，你若用相對論的觀點來看的話，你就會覺得命運與緣分之說幾乎是可以等同的。在你結交朋友或在愛情方面成功的時候，你說你們很有緣分，倘若失敗則常嘆一聲：我們有緣無分，完全也是一種等結果出來，你再說原因，也還不是馬后炮將軍么?簡直是必死無疑。我不管是命運還是緣分再或者其他，我都會更多地認為你是在馬后炮。環境雖然重要，但努力向上，堅持不懈才是更為重要!我相信，只要你堅持不懈地努力著，只要你思想，身體健康(其實，有時健康也只是一種模糊概念，不必太為區分)，我相信你的明天一定會更加美好!請相信自己，請相信天道酬勤，請相信我們尊敬的魯迅先生的一句名言：希望是本無所謂有無所謂無的，這正如地上的路，走的人多了也便成了路。成功領導者案例4：凱申公司和上海張江高園區的許多高科技公司一樣，以超常規的速度發展，但也面臨著來自北京中關村高科技園區、廣東深圳地區等大公司的激烈競爭。凱申公司剛開張時，高層管理人員穿著t恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區別。然而公司財務上出現了困境，局面開始有了大改變。原先那個自由派風格的董事：長雖然留任，但公司聘任了一位新的總經理李偉良。李偉良來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統，與凱申公司過去的風格相差甚遠。公司管理人員對他的態度是：看看這家伙能呆多久?看來沖突、矛盾是不可避免的了。第一次公司內部危機發生在新任總經理首次召開高層管理會議時，會議定于上午8點半開始，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的李偉良眼睛蹬著那個遲到的人對大家說：我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今午5點之前向我遞交辭職。你們應該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了。到下午5點，10名高層管理人員只有2名辭職。此后1個月里，公司發生了一些重大變化。李偉良頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序做了較大的改變。一開始，他三番五次地告誡公司副總經理張忠，一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設計、生產和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨著挑戰的關鍵領域，凱申公司一直沒能形成統一的戰略。李偉艮還全面復審公司的福利待遇制度并做修改，隨后將全體高層管理人員的工資削減15%，這引起公司一些高層管理人員向他提出辭職。研究部主任這樣認為：我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發計算機對我來說太有挑戰性了。生產部經理也是個不滿總經理做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：我不能說我《艮喜歡總經理，不過至少他給我那個部門設立的目標能夠達到。當我們圓滿完成任務時，李偉良是第一個感謝和表揚我們干得棒的人。事態發展的另一方面是，采購部經理牢騷滿腹。他說：李偉良要求我把今年原料成本削減15%，他還以年終獎引誘我，說假如我能做到的話就給我豐厚的年終獎。但干這個活簡直就不可能，從現在起，我另找出路。但李偉良對銷售部的態度卻令人不解。蔣華是負責銷售的副經理，被人稱為愛哭的孩子。以前，他每天都到總經理的辦公室去抱怨和指責其他部門。李偉良采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，蔣華開始更多地跑基層而不是總經理的辦公室了。隨著時間的流逝，凱申公司在李偉良的領導下恢復了元氣。公司管理人員普遍承認李偉良對計算機領域了如指掌，對各項業務的決策無懈可擊。李偉良也漸漸地放松了控制，開始讓設計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產和采購部門，他仍然勒緊韁繩。凱申公司內再也聽不到關于李偉良去留的流言蜚語了;人們對他形成了這樣的評價：李偉良不是那種對這里情況很了解的人，但他確實領我們上了軌道。成功領導者案例5：2007年度美國最熱的系列劇《飛黃》被稱為辦公室一族必備的生存技巧教材，我曾屢屢向其偷師。故事的第一主人公是位極其成功的商業大亨，他為準學徒們規定了一系列的命題，將他們分為兩組進行競賽，并在競爭過程中逐一淘汰失敗者，從而選出最后的接班人。每一輪競賽后，失敗一方的領隊便要選出兩個應該承擔過失者與自己一同進入大班室，由大亨為首的智囊團決定誰是這一輪的淘汰者。比賽進行到第五輪時，題目是買進賣出：比賽雙方各自利用手中的種子基金選購商品，然后售出，這一天的收支差距便是唯一的勝負準則。美麗的克麗絲汀是這一輪失敗方的領隊，她在比賽過程中犯了一系列的錯誤，從而出現了80元美金不翼而飛卻不能說明丟在何時何處的尷尬境況。在過失檢討會上，幾乎所有隊員都將矛頭指向了克麗絲汀，認為她是最該被淘汰的人。但是按照規則，她仍然必須選出兩個與自己一起承擔過失者，并和她們同時面臨智囊團的最后問詢。她選擇了丟失80美元的財務主管和另一個不停在抱怨的多嘴女人。她們一起坐在了大班桌前。換言之，她們同時面臨了被開除的威脅。這是最后的審訊。財務主管拒不承認自己該為丟錢負責，她說這全是領隊的錯，因為她當時并沒有提出要查賬;多嘴女人更是不遺余力地攻擊自己的隊長，說她做錯了每一個決定，全然無視自己的意見;而克麗絲汀呢，她一直在沉默，用沉默承擔了隊友們激烈而尖銳的指責。大亨很遺憾地對智囊團的同仁說：多么可惜，此前的比賽中，克麗絲汀一直是個當之無愧的明星，非常出色。她是個很好的戰士。但不是好的領導人。但她很有潛質，很好的潛質。比賽過程中，我也一直認為這輪的淘汰者應該是克麗絲汀，因為她在領導決策上的確犯了很多錯誤。但到她們進入大班室的一刻，我卻改變了看法，認為她應該留下：因為她如此沉默而坦然地承認了自己的錯誤。毫不推諉，絕無爭辯。而我認為，這是一個領導者應有的風度與德行。然而結果是多么令我意外。大亨做出了最后的結案陳詞：克麗絲汀，我很驚訝于整個過程中，你沒有對自己做出任何辯解。我看到她們倆一直在為自己的生活戰斗，不懈地戰斗。我卻沒有看到你的斗志。你一下子失去了斗志，你不反擊，根本沒有為自己辯護過一句。你放棄了為自己爭辯的權利，你放棄了堅持己見，因此，我們也只有放棄你。你被解雇了。我和克麗絲汀一起呆住了。不反擊就等于放棄，這是我從未考慮過的角度。原來，人固然應該看清楚自己的對錯得失，但，更應該懂得保護自己，堅守陣地。否則，就只有輸!看過成功領導者案例的人還看了：【篇三：成功的領導案例】描寫成功領導者的例子散文吧網站海不擇細流，故能成其大。山不拒細壤，方能就其高。描寫成功領導者的例子發布時間:2016-12-0200:29相關話題當你作出決定后，便要一心一意地朝著目標走，常常記著名譽是你的最大資產，今天便要建立起來。以下是小編為大家整理的關于描寫成功領導者的例子，歡迎閱讀!描寫成功領導者的例子1：跳出誤區看領導的本質，他是行動者，代表一個過程，而不僅只是一種職位。在近20年的職業生涯中，我為多種類型的組織工作過：做過政府官員，當過職業培訓師，做過咨詢顧問，也擔任過團隊領導，甚至做過志愿者。在此期間，我曾與幾十、甚至上百位領導者探討過領導者的角色、素質和績效等話題。在我所接觸的管理者中，既有才華橫溢的，也有碌碌無為的;既有能侃侃而談領導藝術的，也有從不考慮和談論相關話題的;既有受過中西方高等學府洗禮的，也有在山村中學就輟學的。與眾多領導者的交往帶給我諸多啟示：第一，成功的領導者沒有固定模式。我接觸過的領導者或桀驁不遜、或嚴守紀律，或待人熱情、或為人冷傲，或極為自負、或謙卑有加，甚至不乏謹小慎微的。他們身上表現各異的性格并沒有阻礙他們為組織建立赫赫戰功。第二，可能有天生的領導者，但為數不多。那些天才并不是領導者行列的主流，大多數優秀領導者擁有的管理藝術都是通過后天學習與實踐獲得的。這樣的認識與人們心目中成功領導者的模式相去甚遠，但它的確是事實。其實，人們對領導者的錯誤勾畫，往往源于他們陷入了對領導者角色與特征的認識誤區。領導是指引者?領導的實質其實是冒險--創建一個全新的組織，接管一個瀕于困境的組織，扭轉一次重大策略失敗，變革經營環境，推動新技術或新產品進入市場。這些都需要領導者具有開拓精神，敢于冒險。因此，原地坐等他人許可或條件成熟并不是領導者的特征，而帶有強烈緊迫感的行動才是他們具有的特征。如果你現在或將要領導某一組織，那么你要做的第一件事就是：成功地發起航行，并不斷為之注入動力。引領某系統集成集團公司成功上市的陳勇堅持認為，光靠美麗的目標很難打動人心。在他看來，在企業初創期，領導者引領企業取得成功比只指明戰略方向更重要，因為只有成功才能提供企業航行的動力。領導者最重要的任務便是保持這種動力，并加入航行中。可見，優秀的領導者首先應該是一個好的行動者。領導是個職位?在人們的傳統觀念中，總是愿意將領導與高職位聯系在一起。其實，領導并不是一個職位。研究表明，領導其實是一系列看得見、可以學會的實踐。我們經常可以聽到或看到有些普通人領導他人取得了非凡成就。我們從類似事例中能夠學到的、唯一關于領導的技巧便是--領導是每個人的事情。李紅玉是我國北方一個偏僻山村小學的學生。當她看到班里兩位同學因家境極度貧困而瀕臨輟學時，她給一家知名雜志社寫了一封信，請求其支持她為同學捐資助學的倡議。信寄出后，她擔心得不到響應--類似的信件實在太多了。結果不出李紅玉所料，她最終收到的只是編輯部寄來的公式化的回信。但失望并沒有打碎她的夢想。通過這件事，李紅玉在自己身上找到了她所擁有的能力--鼓舞他人參與并實現夢想的影響力。在隨后的幾個月里，她召集全班乃至全校的師生參與到她的工作中，成立了幫助兩位特困生的服務機構--救助委員會。她還請電腦老師把她的倡議書貼到互聯網站的公告牌上;請語文老師撰寫了致媒體編輯部信件的開場白，附在她的信前，寄往各地。最終，李紅玉的倡議得到全國3000多家機構與個人的支持，為自己的同學籌集到了可以裝滿整間教室的衣物、書籍、課本，以及20萬元的資助。孩子們將這些財物都捐給了自己所在的山村學校。李紅玉的經歷充分說明了，我們不必坐等他人的領導;其實，每個人都能在沒有頭銜、職位或預算的情況下，施展自己的領導才能描寫成功領導者的例子2：比爾蓋茨擁有好多個世界之最,例如：他是第一個靠觀念、智能和思維致富的人;他是世界首富，1996年的財產是160億美元;他是有史以來最年輕的世界第一富翁;他