EPC總承包管理手冊(cè)

目錄

第1章工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作方式.........................................1

L1工程建設(shè)項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式...................................1

1.2工程總承包模式...............................................3

1.3工程總承包的發(fā)展.............................................6

第2章工程總承包企業(yè)投標(biāo)管理........................................8

2.1工程總承包企業(yè)的投標(biāo)決策.....................................8

2.2工程總承包企業(yè)的投標(biāo)組織和職能劃分..........................9

2.3工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)程序...................................9

第3章工程總承包項(xiàng)目合同管理.......................................14

3.1工程總承包項(xiàng)目合同管理概述..................................14

3.2工程總承包項(xiàng)目合同的履行....................................20

3.3工程總承包項(xiàng)目工程變更......................................22

3.4工程總承包項(xiàng)目違約、索賠及爭(zhēng)議解決.........................23

3.5工程總承包項(xiàng)目收尾與合同終結(jié)................................24

第4章工程總承包項(xiàng)目采購(gòu)管理......................................38

4.1工程總承包項(xiàng)目采購(gòu)部的崗位設(shè)置與職責(zé)范圍...................38

4.2工程總承包項(xiàng)目采購(gòu)協(xié)調(diào)管理..................................40

4.3工程總承包項(xiàng)目采購(gòu)管理程序..................................41

4.4甲方供材....................................................46

第5章工程總承包項(xiàng)目分包管理......................................54

5.1工程總承包項(xiàng)目分包管理概述..................................54

5.2工程總承包項(xiàng)目分包合同管理..................................55

5.3工程總承包項(xiàng)目分包組織與實(shí)施管理...........................57

5.4工程總承包項(xiàng)目分包管理業(yè)主職責(zé)范圍.........................60

第6章工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理......................................62

6.1工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)部的閔位設(shè)置和職責(zé)范圍...................62

6.2工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)管理..................................65

6.3工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理程序..................................66

第7章工程總承包項(xiàng)目施工管理......................................71

7.1工程總承包項(xiàng)目施工部的崗位設(shè)置和職責(zé)范圍...................71

7.2工程總承包項(xiàng)目施工協(xié)調(diào)管理....................................73

7.3工程總承包項(xiàng)目施工管理內(nèi)容..................................74

第8章工程總承包項(xiàng)目試運(yùn)行與竣工驗(yàn)收管理..........................79

8.1工程總承包項(xiàng)目試運(yùn)行........................................79

8.2工程總承包項(xiàng)目竣工驗(yàn)收......................................84

第9章工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度管理........................................91

9.1工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度管理概述..................................91

9.2工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制................................93

9.3工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施與控制.........................97

9.4工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理技術(shù)..............................99

第10章工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用管理....................................108

10.1工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用管理概述................................108

10.2工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃的編制..............................109

10.3工程總承包費(fèi)用控制.........................................112

10.4工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用結(jié)算與竣工決算..........................115

第11章工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理....................................124

11.1工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理概述................................124

11.2工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理體系................................125

11.3工程總承包項(xiàng)目資源管理....................................127

11.4工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量控制....................................128

第12章工程總承包項(xiàng)目HSE管理...................................150

12.1工程總承包項(xiàng)目HSE管理概述................................150

12.2工程總承包項(xiàng)目HSE管理體系................................153

12.3工程總承包項(xiàng)目HSE管理內(nèi)容................................157

12.4工程總承包項(xiàng)目HSE管理與可持續(xù)發(fā)展........................160

第13章工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理....................................163

13.1工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述................................163

13.2工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理流程................................164

13.3工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的工具方法..........................170

13.4工程總承包項(xiàng)目保險(xiǎn)........................................171

第14章工程總承包項(xiàng)目信息文控管理................................174

14.1工程總承包項(xiàng)目信息文控管理概述..........................174

14.2工程總承包項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)................................177

14.3工程總承包項(xiàng)目信息文控管理流程..........................181

第15章工程總承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化....................................184

15.1工程總承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化概述................................184

15.2工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理部團(tuán)隊(duì)文化建設(shè).........................185

15.3工程總承包項(xiàng)目各參與方伙伴關(guān)系管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè).............186

第1章工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作方式

工程建設(shè)項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式是指項(xiàng)目經(jīng)過決策立項(xiàng)以后，勘察設(shè)計(jì)和施工

安裝等具體建設(shè)任務(wù)的組織或發(fā)包方式。項(xiàng)目基本運(yùn)作模式的不同，直接影響項(xiàng)

口管理主體在項(xiàng)目執(zhí)行過程中的管理活動(dòng)，從而影響項(xiàng)目實(shí)施的效果。項(xiàng)目的基

本運(yùn)作模式包括傳統(tǒng)模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴關(guān)系模式和總承

包模式等，本手冊(cè)著重對(duì)總承包模式進(jìn)行介紹。

1.1工程建設(shè)項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式

1.L1傳統(tǒng)模式

傳統(tǒng)模式(TraditionalApproach)在國(guó)際上最為通用，世行、亞行貸款項(xiàng)目

和采用國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC)土木工程施工合同條件的項(xiàng)目均采用這種

模式。我國(guó)目前采用的“項(xiàng)目法人責(zé)任制”，“招標(biāo)投標(biāo)制”，“建設(shè)監(jiān)理制”，

“合同管理制”基本上也是參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。這種模式

的各方關(guān)系如圖1.1所示。

圖1.1傳統(tǒng)項(xiàng)目承包模式關(guān)系示意圖

傳統(tǒng)模式遵循設(shè)計(jì)一招標(biāo)一施工一竣工交付使用這樣的過程，此時(shí)施工

和設(shè)計(jì)之間有一個(gè)招投標(biāo)過程，這種模式遵循著上一個(gè)過程完成之后才能進(jìn)入下

一個(gè)過程的規(guī)律。傳統(tǒng)模式強(qiáng)調(diào)的是，在招投標(biāo)之前，設(shè)計(jì)圖紙己經(jīng)完成，業(yè)主

對(duì)項(xiàng)目的費(fèi)用己心中有數(shù)。因此，通過招投標(biāo)的方式來競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格對(duì)業(yè)主極為有利。

這就是傳統(tǒng)發(fā)包模式的主要優(yōu)點(diǎn)。然而，目前具各了如下的條件，這種發(fā)包模式

才可能運(yùn)作正常：

》設(shè)計(jì)工作在招投標(biāo)之前已經(jīng)完成。

＞設(shè)計(jì)單位對(duì)該項(xiàng)目的施工工藝了如指掌。

》在施工階段不發(fā)生重大的設(shè)計(jì)變更。

1.1.2管理承包模式

采用管理承包模式(Managementcontracting),業(yè)主可以直接找一家公司進(jìn)

行管理承包，管理承包商須與業(yè)主的專業(yè)咨詢顧問進(jìn)行密切合作，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)

劃管理、協(xié)調(diào)和控制。項(xiàng)目的實(shí)際施工由各個(gè)承包商承擔(dān)。承包商負(fù)責(zé)設(shè)備采購(gòu)、

工程施工以及對(duì)分包商的管理。管理模式各方關(guān)系四。圖1.2。

------合同關(guān)系------監(jiān)督管理關(guān)系

圖1.2管理承包模式各方關(guān)系示意圖

注：業(yè)主是否雇用設(shè)計(jì)單位與監(jiān)理單位取決于管理承包商的合同范圍、相關(guān)法律

環(huán)境.根據(jù)我國(guó)法律規(guī)定.所有國(guó)家投資項(xiàng)目必須雇用監(jiān)理單位。國(guó)際上雇用管

理承包商之后，一般不再雇用監(jiān)理。

管理承包模式使用條件：

＞項(xiàng)目龐大、工藝裝置多向復(fù)雜。

》業(yè)主項(xiàng)目管理人力資源短缺。

》業(yè)主缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。

＞項(xiàng)目工期緊急。

1.1.3施工管理模式

施T.管理模式(ConstructionManagement)乂稱階段發(fā)包方式(Phase

contractMethod)或快速跟進(jìn)方式(FastTrackMethod),該模式可以用圖1.3

簡(jiǎn)單說明。

雇用設(shè)計(jì)人員和CM工作人員

圖1.3施工管理模式示意圖

1.L4伙伴關(guān)系模式

伙伴關(guān)系模式(Partnering)是指為了最大限度和高效率地使用項(xiàng)目參與方

的資源和技術(shù)，為了共同的商業(yè)目的，多個(gè)項(xiàng)目參與方在共同的承諾的基礎(chǔ)上來

完成項(xiàng)目。伙伴關(guān)系模式的運(yùn)作過程如圖1.4所示。從節(jié)點(diǎn)1到節(jié)點(diǎn)8,擬采用

伙伴關(guān)系模式的各參與方結(jié)成伙伴關(guān)系，確定共同的目標(biāo)、利益，制定規(guī)則。鼓

勵(lì)相互信任，并共同貫徹項(xiàng)目的戰(zhàn)略決策。在該模式中，中期評(píng)估是一個(gè)重要的

里程碑，后期評(píng)估通常在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)進(jìn)行，目的是為將來提供參考。

2

A

v業(yè)主尋求伙伴

A

v^設(shè)計(jì)單位尋求伙伴

A3定規(guī)$味申養(yǎng)信任和團(tuán)隊(duì)精%

VM承包商尋求伙共同利之&

A

分包商尋求伙伴團(tuán)

v隊(duì)

培

A訓(xùn)

應(yīng)商尋求伙伴

圖1.4伙伴關(guān)系模式運(yùn)作流程

另外，工程總承包模式也是工程建設(shè)項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式的一種，下節(jié)將對(duì)工程

總承包模式進(jìn)行詳細(xì)論述。

1.2工程總承包模式

1.2.1工程總承包模式概述

工程總承包，是指由一家承包公司向業(yè)主承擔(dān)工程項(xiàng)目的勘查、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、

施工、試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等全過程的工作，且以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容、任

務(wù)及責(zé)任的一種項(xiàng)目實(shí)施方式。在國(guó)際.匕工程總承包在石油、化工、電力等行

業(yè)通常被稱為“EPC”戶英式；在一些房屋建筑、道路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目被稱

為“設(shè)計(jì)一建造”，(Design-Build)模式，有時(shí)候又通稱“交鑰匙”模式。這種

模式的各方關(guān)系如圖1.5所示。

------合同關(guān)系---------管理監(jiān)督關(guān)系

圖1.5工程總承包模式各方關(guān)系示意圖

1.2.2工程總承包模式適用的條件

業(yè)主在啟動(dòng)一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)a時(shí)，首先應(yīng)確定采用何種運(yùn)作模式來完成該項(xiàng)a,

比如可以采用傳統(tǒng)的承包模式或者工程總承包模式。工程總承包模式一般適用于

具有下列條件的項(xiàng)目：

＞設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行交叉和關(guān)系密切的項(xiàng)目；

3

》采購(gòu)工作量大、周期長(zhǎng)的項(xiàng)目；

＞業(yè)主缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)臉，項(xiàng)目管理能力不足的項(xiàng)目。

1.2.3工程總承包模式的分類

在實(shí)踐中，從各種角度又可以對(duì)總承包模式進(jìn)行分類。按設(shè)計(jì)范圍不同，EPC

總承包模式有以下兒種基本變形：

》包括全部設(shè)計(jì)的EPC承包模式；

＞包括部分設(shè)計(jì)的EPC承包模式；

》設(shè)計(jì)接力式EPC承包模式；

》工程總承包的其他模式。

⑴包括全部設(shè)計(jì)的EPC承包模式

在這種模式下，業(yè)主只是提出對(duì)未來工程的功能性要求，前期工作的深度不

大，只是達(dá)到預(yù)可研或可研的深度。EPC總承包商要完成全部的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施

工和試運(yùn)行等各項(xiàng)工作。

(2)包括部分設(shè)計(jì)的EPC承包模式

在這種模式下，業(yè)主不但提出對(duì)未來工程的功能性具體要求，而且做出一定

深度的設(shè)計(jì)，甚至達(dá)到初步設(shè)計(jì)深度。EPC總承包商要完成剩余的工作，如施工

詳圖/詳細(xì)設(shè)計(jì)(DetailDesign).采購(gòu)、施工和試運(yùn)行等工作。

(3)設(shè)計(jì)接力式EPC承包模式

有時(shí)候，業(yè)主要求EPC總承包商繼續(xù)雇用為業(yè)主實(shí)施前期設(shè)計(jì)工作的設(shè)計(jì)單

位完成剩余的設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)的“接力”。這樣做的好處是：

＞保持了項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作的連貫性，易于加快設(shè)計(jì)速度。

＞如果設(shè)計(jì)出了問題，責(zé)任明確，不會(huì)出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。

(4)工程總承包的其他模式

工程總承包除了EPC模式外，還有：

》設(shè)計(jì)一采購(gòu)承包(EP)；

》設(shè)計(jì)一采購(gòu)一施工管理(EPCm)；

＞設(shè)計(jì)一采購(gòu)一施工監(jiān)理(EPCs)；

＞設(shè)計(jì)一采購(gòu)一施工咨詢(EPCa)o

1.2.4工程總承包模式的特點(diǎn)

(1)優(yōu)點(diǎn)

工程總承包模式具有以下優(yōu)點(diǎn)：

＞工程合同價(jià)格一般采用固定總包價(jià)格，有利于控制總體工程造價(jià)。

＞由于EPC總承包商承擔(dān)了項(xiàng)目實(shí)施階段的管理工作，減輕了業(yè)主方在項(xiàng)目

管理方面的負(fù)擔(dān)和投入。

＞EPC總承包商提前介入工程前期工作，并且可以將采購(gòu)納入設(shè)計(jì)過程，有

利于工期的縮短，特別是有很多非標(biāo)設(shè)備的項(xiàng)目。

＞由于EPC總承包商責(zé)任的單一性，能激勵(lì)其更加重視質(zhì)量。

⑵缺點(diǎn)

工程總承包模式具有以下缺點(diǎn)：

＞由于總承包模式還沒rr形成固定的運(yùn)作方式，在實(shí)踐中有各類變型，導(dǎo)致

'業(yè)主力與EPC總承包商就某些職責(zé)劃分方面出現(xiàn)異議。

＞由于在我國(guó)實(shí)行建設(shè)監(jiān)理制度，EPC總承包商與監(jiān)理職能需要明確劃分。

＞總承包模式對(duì)業(yè)主、EPC總承包商以及監(jiān)理的管理水平要求更高。

4

1.2.5工程總承包項(xiàng)目管理的要點(diǎn)

⑴在合同條件下啟動(dòng)項(xiàng)目

工程總承包項(xiàng)目'業(yè)主和EPC總承包商雙方的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)都很大，因此必須強(qiáng)

調(diào)在合同條件下啟動(dòng)項(xiàng)目。但由于政府干預(yù)、主管部門指令、EPC總承包商為了

贏得項(xiàng)目讓步等原因，造成在項(xiàng)目合同尚未簽訂就啟動(dòng)項(xiàng)目的情況屢有發(fā)生。合

同尚未簽訂，工程總承包的范圍、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、責(zé)權(quán)利均未明確，在這種情況下啟

動(dòng)項(xiàng)目，必然會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目多變，糾紛頻發(fā)，造成“欲速則不達(dá)”的結(jié)果。

⑵強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目綜合管理

工程總承包項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)是E、P,C的綜合管理，如果不強(qiáng)調(diào)綜合，就失

去EPC總承包的意義。工程總承包項(xiàng)目綜合管理是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)

目經(jīng)理能熟練地協(xié)調(diào)、平衡和控制E、P、C之間及項(xiàng)目管理各要素之間的相互影

響，滿足或超出項(xiàng)目干系人的需求和期望。

⑶縮短建設(shè)周期

工程總承包項(xiàng)目管理充分發(fā)揮在EPC總承包商一個(gè)主體協(xié)調(diào)下實(shí)施項(xiàng)目的優(yōu)

越性，盡可能實(shí)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)度的深度交叉，在保證EPC各階段合理周

期的前提下，縮短總建設(shè)周期，為業(yè)主創(chuàng)造最大的效益。

(4)著眼于最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量

工程總承包項(xiàng)目管理，EPC總承包商承諾向業(yè)主提供具備使用條件的、保證

最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量的工程。而傳統(tǒng)的分別承包的情況是設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工單位

不可避免地持有不全面的質(zhì)量觀。設(shè)計(jì)單位只考慮設(shè)計(jì)質(zhì)量，采購(gòu)單位只考慮采

購(gòu)質(zhì)量，施工單位只考慮施工質(zhì)量，而當(dāng)他們之間發(fā)生矛盾時(shí)，很可能會(huì)出于己

方利益考慮，出現(xiàn)各持己見、互不相讓的現(xiàn)象，這實(shí)際上就會(huì)影響整個(gè)工程的最

終質(zhì)量。

(5)服從整體優(yōu)化

與著眼于最終產(chǎn)品質(zhì)量一樣，工程總承包項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)局部?jī)?yōu)化服從整體優(yōu)

化的觀點(diǎn)。工程項(xiàng)目是-?個(gè)系統(tǒng)工程，是一個(gè)整體，整體優(yōu)化才是最終的目標(biāo)。

E、P、C分別承包，有一種設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各自關(guān)注局部?jī)?yōu)化的傾向。工程總

承包項(xiàng)目管理著力克服和解決上述問題，為使工程項(xiàng)目達(dá)到整體優(yōu)化的目的，采

取許多措施，例如將采購(gòu)納入設(shè)計(jì)程序，能保證設(shè)計(jì)圖紙和采購(gòu)設(shè)備和材料的質(zhì)

量，能優(yōu)化設(shè)計(jì)方案和施工方案；試運(yùn)行工程師審查設(shè)計(jì)圖紙，能使設(shè)計(jì)滿足試

運(yùn)行的要求等。

(6)重視HSE管理

在工程項(xiàng)目管理中，HSE(健康、安全、環(huán)保)管理越來越被重視。在工程總承

包項(xiàng)目中重視HSE管理，主要應(yīng)做到以下幾個(gè)落實(shí)：組織和職責(zé)落實(shí)、文件落實(shí)、

管理落實(shí)。

(7)加強(qiáng)項(xiàng)目文檔管理

項(xiàng)目文檔管理是當(dāng)前工程總承包項(xiàng)目管理的薄弱環(huán)節(jié)之一，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目地

順利實(shí)施。因此，為加強(qiáng)項(xiàng)目文檔的管理應(yīng)采取一系列的措施，包括：

＞策劃工程總承包應(yīng)產(chǎn)生的文件，在項(xiàng)目前期階段提出文件清單。

＞統(tǒng)一文件的內(nèi)容、深度和格式。

》制定文檔管理程序。

》明確文檔管理職責(zé)。

＞落實(shí)專職項(xiàng)目文檔管理人員。

⑻做好項(xiàng)目收尾工作

5

工程總承包項(xiàng)目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾兩個(gè)方面。合同收

尾包括業(yè)主驗(yàn)收(竣工之后管理權(quán)的移交，簽發(fā)接收證書)和缺陷通知期滿，簽發(fā)

履約證書。簽發(fā)接收證書主要是辦理好文件和裝置設(shè)備的移交以及費(fèi)用的期中結(jié)

算。簽發(fā)履約證書，主要是進(jìn)行最終決算，提交結(jié)清證書和回收履約保函，然后

取得業(yè)主頒發(fā)的履約證書。

1.3工程總承包的發(fā)展

1.3.1工程總承包在國(guó)內(nèi)外的發(fā)展

我國(guó)工程總承包的理出，起源于基木建設(shè)管理體制的改革。我國(guó)一直也提侶

采用工程總承包模式建設(shè)工程，建設(shè)部從1984年就下發(fā)文件進(jìn)行工程總承包試

點(diǎn)。經(jīng)過20多年，特別是建設(shè)部2003年的“關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)

目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見”頒布以及2005年頒布實(shí)施的“建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管

理規(guī)范”標(biāo)志著我國(guó)工程總承包進(jìn)入了一個(gè)新階段。在我國(guó)，石油、化工、電力

等行業(yè)工程總承包的開展取得了公認(rèn)的成績(jī)。國(guó)際上一些大型的工程公司都致力

于開展工程總承包服務(wù)。根據(jù)建設(shè)部組成的專家考察團(tuán)2002年對(duì)美國(guó)和加拿大

的柏克德(BECHTEL)、凱洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTERWHEELER)、魯姆斯(ABB

LUMMUS)、福陸(FLUOR)、蘭萬靈(SNCLAVALIN)?等六家大型國(guó)際型工程公司考

查顯示，他們總承包業(yè)務(wù)占其總業(yè)務(wù)量高達(dá)6085%,覆蓋石油與化工、基礎(chǔ)設(shè)

施、鐵路、公路、電力、機(jī)場(chǎng)建設(shè)等多個(gè)領(lǐng)域。

1.3.2開展工程總承包的意義

(1)有利于確立以工程總承包為主導(dǎo)的各方關(guān)系

＞一是業(yè)主與EPC總承包商之間的關(guān)系。業(yè)主需要的是合格的工程項(xiàng)目產(chǎn)品，

EPC總承包商作為工程項(xiàng)目的建造者，負(fù)責(zé)提供最終產(chǎn)品并包括協(xié)作等事宜。

＞二是EPC總承包商與分包商之間的關(guān)系。業(yè)主選定EPC總承包商以后，再

由EPC總承包商確定各分包商，這樣就減少了業(yè)主平行發(fā)包的工作，避免了發(fā)包

主體主次不分的混亂狀態(tài)。

(2)有利于優(yōu)化資源配置

經(jīng)驗(yàn)證明，實(shí)行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國(guó)，則可以從

三個(gè)方面予以體現(xiàn)。

＞業(yè)主方：擺脫了工程建設(shè)全過程的繁雜協(xié)調(diào)工作，避免了人員與資金的浪

費(fèi)。

＞總承包方：設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化，減少了變更、爭(zhēng)議、糾紛和索賠的

耗費(fèi)，使管理各個(gè)環(huán)節(jié)銜接更加緊密，從而保證了建設(shè)產(chǎn)品的完整性與一致性。

＞分包方：社會(huì)分工專業(yè)化程度的提高，促使專業(yè)工程做成精品，從而做到

了人盡其才、物盡其用。

(3)有利于理順管理體制，防范風(fēng)險(xiǎn)

總承包體制的形成，有助于集中力量解決工業(yè)項(xiàng)目行業(yè)最突出的問題；也有

助于實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)保障制度，因?yàn)槲┯芯C合實(shí)力強(qiáng)的大公司才容易獲得保證擔(dān)保。

⑷有利于控制工程造價(jià)，提升招標(biāo)層次

在我國(guó)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行工程總承包，集設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工于一體，在強(qiáng)化設(shè)計(jì)

責(zé)任的前提下，通過設(shè)計(jì)與價(jià)格的雙重競(jìng)標(biāo)，把“投資無底洞”消滅在招標(biāo)過程

中。并且，由于實(shí)行整體性招標(biāo)，工程總承包招標(biāo)可以節(jié)省成本、提高效率并引

領(lǐng)我國(guó)招標(biāo)工作進(jìn)入新的境界。

(5)有利于全面履約并確保工程質(zhì)量與工期

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實(shí)踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮EPC總承包商所具有的較強(qiáng)技術(shù)力

量、管理能力和豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)由于責(zé)任主體明確，各專業(yè)從設(shè)計(jì)、采購(gòu)

到施工各環(huán)節(jié)均置于EPC總承包商的指揮之下，便于統(tǒng)一調(diào)度、綜合協(xié)調(diào)，確保

工程質(zhì)量和進(jìn)度。

(6)有利于推動(dòng)工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)代化

EPC總承包商作為項(xiàng)目的協(xié)調(diào)中樞，使各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)了電子化、信息化、自

動(dòng)化和規(guī)范化，從而提高了管理水平和效率。

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第2章工程總承包企業(yè)投標(biāo)管理

工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)就是通過投標(biāo)承攬項(xiàng)目，因此對(duì)于總承包企業(yè)來說做好

投標(biāo)管理工作是非常重要的。總承包企業(yè)的投標(biāo)過程可以用圖2.1簡(jiǎn)單描述。

圖2.1總承包企業(yè)投標(biāo)工作流程

2.1工程總承包企業(yè)的投標(biāo)決策

2.1.1投標(biāo)決策依據(jù)

對(duì)總承包企業(yè)來說，投標(biāo)前應(yīng)當(dāng)進(jìn)行大量的準(zhǔn)備工作，以便作為其投標(biāo)決策的依

據(jù)。投標(biāo)前的主要準(zhǔn)備「作有廣泛收集「程項(xiàng)目信息、精心選擇和緊密跟蹤其具

體內(nèi)容如下。

(1)廣泛收集工程項(xiàng)目信息

總承包企業(yè)可以通過以下途徑收集工程項(xiàng)目信息：

＞國(guó)內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)的出版物；

》國(guó)家商務(wù)部發(fā)布的信息；

＞一些國(guó)內(nèi)外公開發(fā)行的刊物；

＞公共關(guān)系網(wǎng)和有關(guān)個(gè)人的接觸；

(2)精心選擇和緊密跟蹤

總承包企業(yè)在跟蹤與選擇項(xiàng)目的時(shí)候應(yīng)遵循以下原則：

＞符合企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)宗旨；

＞企業(yè)自身的條件符合總承包項(xiàng)R的要求；

＞工程具有較高的可靠性；

＞競(jìng)爭(zhēng)激烈程度應(yīng)適合本企業(yè)投標(biāo)。

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2.1.2投標(biāo)決策過程

總承包企業(yè)的具體業(yè)務(wù)部門或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要從獲得的工程項(xiàng)目信息中，根據(jù)

項(xiàng)目所在地區(qū)或國(guó)家的宏觀環(huán)境是否適于進(jìn)入市場(chǎng)，選擇符合本企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略、

經(jīng)營(yíng)能力和專業(yè)特長(zhǎng)的項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤，或初步?jīng)Q定準(zhǔn)備投標(biāo)，這一選擇跟蹤項(xiàng)或

初步確定投標(biāo)項(xiàng)目的過程是總承包企業(yè)的一項(xiàng)重要經(jīng)營(yíng)決策過程。總承包企業(yè)領(lǐng)

導(dǎo)應(yīng)做好以下決策：

＞是否投標(biāo)。

》是否需要選擇合作伙伴或組建聯(lián)營(yíng)體。

》是否需要選擇分包商。

2?2工程總承包企業(yè)的投標(biāo)組織和職能劃分

2.2.1投標(biāo)小組的組建

總承包企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在做出投標(biāo)決定后，應(yīng)盡快組建投標(biāo)小組，投標(biāo)小組應(yīng)由總

承包企業(yè)各相關(guān)部門(一般包括企業(yè)商務(wù)部門、技術(shù)部門、計(jì)劃規(guī)劃部門等)抽調(diào)

的人員組成，并由公司委派組長(zhǎng)，如果投標(biāo)成功，一般該組長(zhǎng)會(huì)擔(dān)任該總承包項(xiàng)

目的項(xiàng)目經(jīng)理。總承包企業(yè)組建的投標(biāo)小組應(yīng)具備以下條件：

＞投標(biāo)小組應(yīng)由經(jīng)驗(yàn)豐富、有組織協(xié)調(diào)能力、善于分析形勢(shì)和有決策能力的人擔(dān)

任領(lǐng)導(dǎo)。

》小組中要有熟悉各專業(yè)設(shè)計(jì)、施工技術(shù)和現(xiàn)場(chǎng)組織管理的工程師。

》小組中要有熟悉工程量核算和價(jià)格編制的造價(jià)工程師。

＞小組中要有熟悉合同管理、采購(gòu)的工作人員。

2-2-2投標(biāo)過程中各管理層面的職責(zé)分工

總承包企業(yè)的投標(biāo)過程需要企業(yè)各個(gè)管理層面的參與，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、企業(yè)職

能部室和投標(biāo)小組，其具體職責(zé)如下。

(1)總承包企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層

》投標(biāo)決策；

》任命投標(biāo)小組負(fù)貢人；

＞確定最終報(bào)價(jià)。

(2)總承包企業(yè)職能部室

＞選派組成投標(biāo)小組的相關(guān)人員；

》為投標(biāo)小組的各項(xiàng)工作提供支持。

(3)投標(biāo)小組

》做好投標(biāo)的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作；

＞填寫資格預(yù)審資料.；

＞參加現(xiàn)場(chǎng)考察與標(biāo)前會(huì)議；

＞編制投標(biāo)文件；

＞開具投標(biāo)保函，并準(zhǔn)備投標(biāo)需要的證明性文件；

》參加開標(biāo)；

》回答業(yè)主對(duì)標(biāo)書的澄清問題。

2.3工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)程序

2.3.1前期準(zhǔn)備

(1)項(xiàng)目調(diào)查

當(dāng)總承包企業(yè)對(duì)某總承包項(xiàng)目感興趣以后，首先要做的應(yīng)是通過各種途徑對(duì)

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該項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，調(diào)查主要分以卜幾個(gè)方面：

＞項(xiàng)目所在地區(qū)的市場(chǎng)宏觀政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境調(diào)查；

》項(xiàng)目所在地區(qū)的自然環(huán)境考察；

＞對(duì)項(xiàng)目業(yè)主的調(diào)杳；

＞對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的調(diào)查。

(2)獲取招標(biāo)信息、購(gòu)買資格預(yù)審文件

工程總承包企業(yè)應(yīng)始終對(duì)業(yè)內(nèi)信息保持高度的敏感性。一旦發(fā)現(xiàn)與自身

專業(yè)適合、獲利可能性大、有利于企業(yè)未來發(fā)展的工程總承包項(xiàng)目，就要給予密

切關(guān)注，并在初步?jīng)Q定投標(biāo)后，購(gòu)買資格預(yù)審文件。

(3)填寫和提交資格預(yù)審文件

投標(biāo)人必須嚴(yán)格按照資格預(yù)審文件的要求填寫，并提交有關(guān)的證明文

件。特別需要注意的是，聯(lián)營(yíng)體不僅要提交聯(lián)營(yíng)體協(xié)議或草案，還必須向'業(yè)主提

交能反映組成聯(lián)營(yíng)體的參與各方資質(zhì)條件的證明文件，由業(yè)主對(duì)參與各方分別進(jìn)

行資質(zhì)審查。

(4)購(gòu)買和研究招標(biāo)文件

通過資格預(yù)審的投標(biāo)人，在確認(rèn)投標(biāo)后應(yīng)向業(yè)主購(gòu)買招標(biāo)文件，并認(rèn)真研讀

招標(biāo)文件，重點(diǎn)應(yīng)放在“投標(biāo)人須知“、專用條件、技術(shù)規(guī)范、業(yè)主功能描述書、

投標(biāo)書附錄等方面。

(5)選擇分包商

鑒于總承包項(xiàng)目的龐大規(guī)模，EPC總承包商往往需要將一部分工程分包出

去，這些分包工作可能包括工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等方面。雖然分包商只承擔(dān)工

程小部分的工作，但它們?nèi)匀粫?huì)對(duì)整個(gè)工程的進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用起到重大影響。

因此，在投標(biāo)階段應(yīng)制定分包計(jì)劃，進(jìn)行分包詢價(jià)和擬定分包人選，從而在很大

程度上可以降低EPC總承包商的風(fēng)險(xiǎn)，有利于工程在約定的工期內(nèi)順利完成。

(6)現(xiàn)場(chǎng)考察與標(biāo)前會(huì)議

業(yè)主?般會(huì)在投標(biāo)期限剛過?半時(shí)組織所有沒標(biāo)人進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察，并在考察

期間召開一次投標(biāo)人會(huì)議用以解答投標(biāo)人的質(zhì)疑。投標(biāo)人應(yīng)對(duì)工地現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行認(rèn)真

考察，為以后的工程設(shè)計(jì)和工程估價(jià)做準(zhǔn)備，并在標(biāo)前會(huì)議上要求業(yè)主對(duì)有關(guān)問

題進(jìn)行澄清。

(7)報(bào)價(jià)決策

在研究招標(biāo)文件后，投標(biāo)小組還應(yīng)針對(duì)與擬建工程項(xiàng)目相關(guān)的承包市場(chǎng)和生

產(chǎn)要素市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，通過量化的方法分析公司中標(biāo)的可能性，從而做出報(bào)價(jià)決

策。在對(duì)業(yè)主方面進(jìn)行調(diào)查時(shí)，項(xiàng)目的地理位置、資金來源及落實(shí)情況、業(yè)主的

工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)和以往信譽(yù)往往是投標(biāo)人關(guān)心的重點(diǎn)。

在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查時(shí)，首先應(yīng)了解共有多少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然后盡量搜集其管理

水平、專業(yè)特長(zhǎng)、人員設(shè)備情況、財(cái)務(wù)狀況、聯(lián)營(yíng)體組建情況等方面的資料。對(duì)

于投標(biāo)人來說，總承包項(xiàng)目的中標(biāo)與否不僅取決于報(bào)價(jià)的高低，而且取決于投標(biāo)

人的技術(shù)、管理、經(jīng)驗(yàn)和信譽(yù)。在對(duì)生產(chǎn)要素市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查時(shí)，應(yīng)先熟悉工程所

在地區(qū)或國(guó)家的有關(guān)勞動(dòng)力、機(jī)械設(shè)備、施工材料進(jìn)出口的政策法律，還應(yīng)了解

當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)狀況、風(fēng)土人情和宗教習(xí)慣，然后對(duì)工程建設(shè)所需的各種資源進(jìn)行詢

價(jià)。在充分調(diào)查rr關(guān)工程建設(shè)的市場(chǎng)狀況后，投標(biāo)小組將所有影響中標(biāo)可能性的

因素羅列出來，并用數(shù)學(xué)方法或以經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)對(duì)這些因素賦予各自的權(quán)重，權(quán)重

的取值應(yīng)反映該因素本項(xiàng)目可行性的影響程度，影響越大則權(quán)重值越高。接著由

投標(biāo)小組組織有關(guān)專家對(duì)每一項(xiàng)因素給予打分，各因素的權(quán)重與專家打分的乘積

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即為此次投標(biāo)成功可能性的反映值。依次確定報(bào)價(jià)高低。另外，在報(bào)價(jià)決策」寸還

要充分考慮風(fēng)險(xiǎn)因素。

2.3.2編制投標(biāo)文件

⑴投標(biāo)小組組長(zhǎng)職責(zé)

在編制投標(biāo)文件期間，投標(biāo)小組組長(zhǎng)應(yīng)做好以下工作：

》分發(fā)業(yè)主的招標(biāo)文件以及隨后的補(bǔ)遺資料。

＞確定投標(biāo)文件的目錄。

〉依據(jù)目錄和規(guī)定忖間制定投標(biāo)文件，編制進(jìn)度計(jì)劃以及小組成員職責(zé)分工,

并分發(fā)給小組成員。

》確保投標(biāo)文件滿足業(yè)主所有的管理要求和財(cái)務(wù)要求。

》收集關(guān)于招標(biāo)文件的澄清要求，并提交給業(yè)主。

＞負(fù)責(zé)與業(yè)主的溝通工作。

》將所準(zhǔn)備的投標(biāo)文件與以前同類項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行比較。

＞做好投標(biāo)報(bào)價(jià)工作的進(jìn)度計(jì)劃和所需費(fèi)用的控制工作。

（2）工作程序

在編制投標(biāo)文件時(shí)，投標(biāo)小組應(yīng)遵循以下程序。

1）工程設(shè)計(jì)、核算工程量

工程設(shè)計(jì)是核算工程量和估算報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)，是編制施工方案的依據(jù)，也是影

響投標(biāo)成敗的關(guān)鍵。因此，工程設(shè)計(jì)必須按照招桁文件的有關(guān)要求和相關(guān)技術(shù)規(guī)

范的規(guī)定，根據(jù)工程的特點(diǎn)和當(dāng)?shù)氐淖匀坏乩項(xiàng)l件，選擇科學(xué)的工藝和流程，最

大限度地實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用三者之間的完美結(jié)合。投標(biāo)人根據(jù)投標(biāo)文件以及

工程設(shè)計(jì)進(jìn)行工程量核算，并估算報(bào)價(jià)。

2）就有關(guān)問題向業(yè)主質(zhì)疑

投標(biāo)階段的技術(shù)澄清是相當(dāng)重要的。招標(biāo)文件本身一般會(huì)有缺陷或問題，有

些問題可能是由于技術(shù)水平的局限、方案的不成熟或出版打印的借誤造成的，有

些問題則是業(yè)主有意模糊或掩飾，給投標(biāo)人?個(gè)比實(shí)際情況要好的錯(cuò)誤印象，如

標(biāo)書中對(duì)沿線地質(zhì)地貌的描述等，所以投標(biāo)人必須對(duì)這些問題提出質(zhì)疑，不能以

不確切的信息進(jìn)行投標(biāo)報(bào)價(jià)，以免在日后實(shí)施工程時(shí)蒙受損失。

3）編制技術(shù)建議書

技術(shù)建議書是總承包企業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、資源狀況和管理能力的體現(xiàn)，也是工

程質(zhì)量達(dá)標(biāo)、按期完成和節(jié)約成本的途徑，因此投標(biāo)小組必須依據(jù)設(shè)計(jì)文件和已

核算的工程量，參照工地現(xiàn)場(chǎng)的水文地質(zhì)條件以及勞動(dòng)力、材料和機(jī)械設(shè)備的供

應(yīng)情況等，在滿足工期的前提卜.編制出科學(xué)合理的技術(shù)建議書。

4）市場(chǎng)詢價(jià)

總承包企業(yè)應(yīng)對(duì)工程建設(shè)所需的人、機(jī)、料在不同的地區(qū)或國(guó)家分別詢價(jià)，

并且還應(yīng)根據(jù)其歷史變化預(yù)測(cè)出未來的市場(chǎng)價(jià)格。工程物資詢價(jià)還涉及到物資的

供貨、運(yùn)輸、保險(xiǎn)、儲(chǔ)存等方面，采購(gòu)必須滿足施工進(jìn)度的要求，這也是在詢價(jià)

中必須考慮的問題。如果建設(shè)項(xiàng)目的施「地點(diǎn)比較分散，特別是像管道1：程這樣

的線形項(xiàng)目，其所需貨物的供貨地點(diǎn)應(yīng)該是分散的，在充分考慮供貨能力、運(yùn)輸

條件、倉儲(chǔ)條件和采購(gòu)成本后，供貨地點(diǎn)應(yīng)就近選擇和分散布置。

5）計(jì)算報(bào)價(jià)

目前在我國(guó)工程忘承包領(lǐng)域內(nèi)，項(xiàng)目投標(biāo)程序及報(bào)價(jià)體系框架正在建立，但

不完善，尤其在國(guó)際工程投標(biāo)報(bào)價(jià)上，所采用的計(jì)價(jià)方法仍是套算定額的模式，

無法反映木企'也的施工技術(shù)特色、施工工效及建造成本水平，也使得報(bào)價(jià)不具有

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競(jìng)爭(zhēng)力。因此總承包企業(yè)必須開展國(guó)際市場(chǎng)調(diào)研，搜集和整理國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格信息

資料r建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的觀念和適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的計(jì)價(jià)方法。

6）編制投標(biāo)文件

投標(biāo)文件包括技術(shù)部分和商務(wù)部分，其具體內(nèi)容見下面章節(jié)。

⑶技術(shù)標(biāo)的編制

工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)文件的技術(shù)標(biāo)部分包括項(xiàng)目的總體部署內(nèi)容，用來評(píng)價(jià)

投標(biāo)人的技術(shù)實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)。技術(shù)標(biāo)包括以下文件：

〉設(shè)計(jì)方案、施工方案與施工方法說明；

〉采購(gòu)計(jì)劃；

＞總進(jìn)度計(jì)劃;

＞設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工組織機(jī)構(gòu)說明以及負(fù)責(zé)人的技術(shù)履歷及外語水平；

》施工機(jī)械設(shè)備清單及設(shè)備性能表；

＞主要耗材清單及其來源與質(zhì)量證明。

另外，投標(biāo)小組在編寫投標(biāo)文件的技術(shù)文件時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

〉投標(biāo)文件的技術(shù)文件的編制應(yīng)緊密結(jié)合招標(biāo)文件，不宜細(xì)化和引申，更不

應(yīng)作過多的承諾。

》如果為中標(biāo)而做了某些承諾，也應(yīng)該有條件，以免帶來被動(dòng)局面。

＞對(duì)于不能確定的事項(xiàng)，最好給出單位、數(shù)量和單價(jià)，一旦實(shí)際發(fā)生量和投

標(biāo)量有出入，可以有據(jù)可循.，取得業(yè)主的認(rèn)可與補(bǔ)償。

＞在標(biāo)書的匯總和審定過程中，應(yīng)能統(tǒng)一格調(diào)，消除矛盾，使工作內(nèi)容、有

關(guān)數(shù)字、圖紙和技術(shù)文件能協(xié)調(diào)一致，同時(shí)應(yīng)特別留意業(yè)主的技術(shù)變更。

⑷商務(wù)標(biāo)的編制

投標(biāo)文件的商務(wù)標(biāo)文件包括：

＞投標(biāo)保函；

＞投標(biāo)人的授權(quán)書及證明文件；

＞聯(lián)營(yíng)體投標(biāo)人提供的聯(lián)營(yíng)協(xié)議；

》投標(biāo)人所代表的公司的資信文件；

＞分包商的資信文件；

〉價(jià)格表；

＞計(jì)日工的報(bào)價(jià)表；

＞主要單價(jià)分析表:如果招標(biāo)文件中有此要求;；

＞如果是國(guó)際工程，包括外匯比例表、外匯費(fèi)用構(gòu)成表一級(jí)外匯兌換率；

＞工程款支付估算表；

＞用于變更估價(jià)的單價(jià)表；

＞永久設(shè)備報(bào)價(jià)；

＞用于價(jià)格調(diào)整的物價(jià)上漲指數(shù)的有關(guān)文件。

2.3.3投標(biāo)報(bào)價(jià)的確定與投標(biāo)文件的遞交

⑴投標(biāo)報(bào)價(jià)的確定

總承包企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)在綜合考慮了下列因素以后才能夠決定總承包項(xiàng)目的

最終投標(biāo)報(bào)價(jià)金額：

＞報(bào)價(jià)計(jì)算的準(zhǔn)確度；

＞期望利潤(rùn)；

》報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)及本公司的風(fēng)險(xiǎn)承受能力；

＞工程所在地區(qū)或國(guó)家的報(bào)價(jià)水平；

12

＞對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)劣勢(shì)的分析估計(jì)。

⑵投標(biāo)文件的遞交

投標(biāo)人必須根據(jù)“投標(biāo)人須知”中的有關(guān)規(guī)定在投標(biāo)截止日期和時(shí)刻前以

密封方式遞交投標(biāo)文件，未按規(guī)定書寫或密封以及遲到的標(biāo)書一般將被視為廢

標(biāo)。在投標(biāo)截止日期和時(shí)刻前，投標(biāo)人可以通過書面形式修改、替代和撤銷標(biāo)書,

其格式應(yīng)與投標(biāo)文件的格式相同。

13

第3章工程總承包項(xiàng)目合同管理

工程總承包的項(xiàng)目各參與方應(yīng)在合同實(shí)施過程中自覺、認(rèn)真、嚴(yán)格地遵守所

簽合同的各項(xiàng)規(guī)定和要求，按照各自的職責(zé)，行使各自的權(quán)力、履行各自的義務(wù)、

維護(hù)各方的權(quán)利。工程總承包項(xiàng)目的合同管理，重點(diǎn)在于協(xié)調(diào)合同各方之間的關(guān)

系，需要各方發(fā)揮協(xié)作精神，以“伙伴關(guān)系”為紐帶，做好各項(xiàng)管理工作，使項(xiàng)

目目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。

3.1工程總承包項(xiàng)目合同管理概述

3.1.1總則

按照時(shí)間順序劃分，工程總承包的合同管理，可以分為合同簽訂前和合同實(shí)

施過程中這兩個(gè)階段的工作，其內(nèi)容應(yīng)包括總承包合同管理和分包合同管理。本

章著重從EPC總承包商的角度，對(duì)工程總承包項(xiàng)目合同管理的主要內(nèi)容進(jìn)行了詳

細(xì)介紹，目的在于幫助EPC總承包商在合同的實(shí)施階段對(duì)合同的履行、變更、索

賠以及收尾工作進(jìn)行控制，從向保證項(xiàng)目各方能夠按照合同約定完成項(xiàng)目。合同

實(shí)施階段的管理工作主要由項(xiàng)目控制部負(fù)責(zé)，其內(nèi)容主要包括設(shè)計(jì)跟蹤、流轉(zhuǎn)會(huì)

簽、批準(zhǔn)、簽署、履行支付、變更及索賠、爭(zhēng)議等方面的管理。這些工作將在本

章后面部分予以具體說明。

EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理部在合同管理過程中，應(yīng)根據(jù)《中華人民共和國(guó)合同

法》和相關(guān)法規(guī)的要求，認(rèn)真執(zhí)行有關(guān)合同履行的原則，以確保合同履行的順利

進(jìn)行和項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。合同管理的原則包括：

》依法履約原則：遵守法律法規(guī)，尊重社會(huì)公德，不得擾亂社會(huì)經(jīng)濟(jì)秩序，

不得損害社會(huì)公共利益。

＞誠(chéng)實(shí)信用原則：當(dāng)事人在履仃合同義務(wù)時(shí)，應(yīng)誠(chéng)實(shí)、守信、善意、小濫用

權(quán)利、不規(guī)避義務(wù)。

＞全面履行原則：實(shí)際程行和適當(dāng)履行合同義務(wù)。

＞協(xié)調(diào)合作原則：要求當(dāng)事人本著團(tuán)結(jié)協(xié)作和互相幫助的精神完成合司任

務(wù)，履行各自應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù)。

〉維護(hù)權(quán)益原則：合同當(dāng)事人有權(quán)依法維護(hù)合同約定的自身所有的權(quán)利或風(fēng)

險(xiǎn)利益，注意維護(hù)對(duì)方的合法權(quán)益不受侵害。

〉動(dòng)態(tài)管理原則：在合同履行過程中，進(jìn)行適時(shí)監(jiān)控和跟蹤管理。

3.1.2合同管理的職責(zé)分工

項(xiàng)目參與各方均應(yīng)依據(jù)《中華人民共和國(guó)合同法》訂立、履行、補(bǔ)充、修改

和終止合同，并在合同管理過程中遵循上述合同管理原則，嚴(yán)格執(zhí)行合同。在工

程總承包的實(shí)施過程中，EPC總承包商的主要職責(zé)如下所述。

(DEPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理

＞制訂各項(xiàng)工作的程序手冊(cè)，建立項(xiàng)FI的組織機(jī)構(gòu)，明確部門分工和職責(zé)。

＞與分包商簽訂設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等分包合同，在項(xiàng)目實(shí)施過程中協(xié)調(diào)各方

關(guān)系。

＞參與解決合同爭(zhēng)議。

⑵項(xiàng)目管理部

14

＞按時(shí)提交各類保證，如投標(biāo)保函、履約保證、預(yù)付款保函、保留金保函等

》按時(shí)開工，提交項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，協(xié)助項(xiàng)目設(shè)計(jì)部按照合同規(guī)定進(jìn)行設(shè)計(jì)保

證項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量和HSE目標(biāo)。

＞負(fù)責(zé)項(xiàng)目分包合同管理工作，協(xié)調(diào)各分包商之間的關(guān)系。

＞做好項(xiàng)目文檔管理，按時(shí)提交各種報(bào)表和文件。

＞積極解決合同爭(zhēng)議。

⑶其他部門

》項(xiàng)目設(shè)計(jì)部：在項(xiàng)目實(shí)施過程中按照業(yè)主要求進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作，協(xié)助合

同管理工作，如有需要參與設(shè)計(jì)分包工作。

＞項(xiàng)R采購(gòu)部：在項(xiàng)目實(shí)施過程中按照業(yè)主要求和設(shè)計(jì)文件進(jìn)行項(xiàng)R采購(gòu)工

作，協(xié)助合同管理工作，如有需要參與采購(gòu)分包工作。

＞項(xiàng)目施工部：在項(xiàng)目實(shí)施過程中按照'也主要求和設(shè)計(jì)文件組織項(xiàng)H施工工

作，協(xié)助合同管理工作，如有需要參與施工分包工作。

＞項(xiàng)目財(cái)務(wù)部：在項(xiàng)目實(shí)施過程中根據(jù)賬目提供項(xiàng)目實(shí)施的各項(xiàng)費(fèi)用的實(shí)際

支出數(shù)據(jù)和資料，協(xié)助合同管理工作。

313合同談判

合同談判的目的，在于通過對(duì)投標(biāo)書的報(bào)價(jià)和技術(shù)內(nèi)容的進(jìn)一步商討，將遺

留的問題予以澄清和解決，從而簽訂工程總承包合同。談判組織成員宜為35

人，并由其中1人擔(dān)任組長(zhǎng)。所有成員應(yīng)是項(xiàng)目技術(shù)、造價(jià)、法律等有關(guān)方面的

專業(yè)人員，組長(zhǎng)應(yīng)具有一定的談判經(jīng)驗(yàn)，懂得談判心理，能夠善于掌握談判的進(jìn)

程。此外，這些人員還應(yīng)具有健康的身體和充沛的精力。

(1)談判的原則

合同談判的原則，在于最終明確界定相互間的關(guān)系和責(zé)權(quán)，在雙方都滿意的

基礎(chǔ)上，簽訂合同或協(xié)議。因此，準(zhǔn)備充分，在相互諒解的前提下尋求一致，是

取得談判成功的有效途徑。

⑵談判的程序

》探測(cè)對(duì)方意圖；

＞報(bào)價(jià)，澄清立場(chǎng)；

＞討價(jià)還價(jià)；

＞達(dá)成合意，簽訂項(xiàng)目合同。

3.1.4合同文件的組成

由于業(yè)主選擇的招標(biāo)方式不同，工程總承包的合同文件有著不同的組成方式

和稱謂，但合同文件的本質(zhì)內(nèi)容并無很大的差異。合同通常由下列文件組成，且

其解釋的優(yōu)先順序?yàn)椋?/p>

＞合同協(xié)議書；

＞專用條件；

＞通用條件；

》中標(biāo)通知書；

＞業(yè)主要求；

》投標(biāo)書；

＞會(huì)議記錄、來往信函、補(bǔ)遺等構(gòu)成合同組成部分的其他文件。

3]5合同評(píng)審

合同%審是指在項(xiàng)目經(jīng)理部各部門進(jìn)行總承包合同以及分包合同會(huì)簽時(shí)對(duì)

合同文件的內(nèi)容和合同風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和評(píng)審(合同風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審參見本手冊(cè)第13章

15

相關(guān)內(nèi)容）。組成合同的各項(xiàng)文件應(yīng)是互為說明和補(bǔ)充的，其內(nèi)容是對(duì)雙方權(quán)力、

責(zé)任和利益的具體規(guī)定，不應(yīng)出現(xiàn)遺漏、錯(cuò)誤或不一致。此外，由于EPC總承包

商要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工，其工作的某個(gè)或某些部分需要分包給分包商

完成，EPC總承包商在簽訂分包合同時(shí)需要以總承包合同為依據(jù)，并將保護(hù)業(yè)主

權(quán)益的條款寫入分包合同中，否則因分包所造成的對(duì)業(yè)主權(quán)益的損害將由EPC

總承包商負(fù)責(zé)補(bǔ)償。因此，合同會(huì)簽時(shí)還應(yīng)評(píng)審分包合同是否與總承包合同的規(guī)

定相違背。

合同評(píng)審應(yīng)貫穿于項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過程，合同各方均應(yīng)對(duì)合同的執(zhí)行過程和

效果進(jìn)行跟蹤，當(dāng)發(fā)現(xiàn)合同文件存在矛盾，錯(cuò)誤或不一致時(shí)，任何一方都應(yīng)該立

即通知對(duì)方，并本著有利于項(xiàng)目實(shí)施的原則，與對(duì)方以友好方式解決該矛盾、錯(cuò)

誤或不一致。項(xiàng)目經(jīng)理部任一部門發(fā)現(xiàn)合同文件存在上述問題時(shí)，應(yīng)及時(shí)通知項(xiàng)

目控制經(jīng)理，由項(xiàng)目控制部組織相關(guān)人員進(jìn)行核實(shí)，然后在認(rèn)真研究并提出修改

意見后，將存在的問題和應(yīng)對(duì)措施上報(bào)EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理，由項(xiàng)目經(jīng)理審批

后與業(yè)主或分包商協(xié)商解決。

3.1.6合同評(píng)審三標(biāo)作業(yè)內(nèi)容

各類工程總承包項(xiàng)目合同收費(fèi)在500萬元（含500萬元）以上的項(xiàng)目采用

會(huì)議評(píng)審。會(huì)議由項(xiàng)目主管部門組織，公司主管領(lǐng)導(dǎo)主持，項(xiàng)目主管部門經(jīng)營(yíng)

負(fù)責(zé)人和技術(shù)負(fù)責(zé)人、總監(jiān)理工程師/項(xiàng)目經(jīng)理參加評(píng)審，需要時(shí)公司市場(chǎng)發(fā)展

部、技術(shù)質(zhì)量部及公司總工程師參加會(huì)議評(píng)審。

一般工程建設(shè)項(xiàng)目采用會(huì)簽評(píng)審，由項(xiàng)目洽談人員或生產(chǎn)實(shí)體主管經(jīng)營(yíng)的

負(fù)責(zé)人組織完成，經(jīng)辦人傳遞給各專業(yè)負(fù)責(zé)人簽署，提出評(píng)審意見，最后由主

管公司領(lǐng)導(dǎo)簽署。對(duì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)概（預(yù)算）、巖土工程勘察項(xiàng)目合同額1（）萬元以

下（包括10萬元）或規(guī)模較小（建筑面積小500而），技術(shù)程度簡(jiǎn)單的項(xiàng)目，由

主管部門負(fù)責(zé)人簽署評(píng)審即可。

顧客明示的與產(chǎn)品有關(guān)的要求，如費(fèi)用，進(jìn)度，交付后的活動(dòng)等方面的要

求與本公司的滿足能力相差較大的項(xiàng)目，可采取在合同形成階段與顧客共同評(píng)

審O

當(dāng)通過招投標(biāo)工作獲得中標(biāo)通知書的項(xiàng)目與產(chǎn)品有關(guān)過程的評(píng)審工作在投

標(biāo)過程中已組織實(shí)施，合同簽訂時(shí)可采用會(huì)簽評(píng)審。

填寫《產(chǎn)品有關(guān)要求記錄表》、《產(chǎn)品有關(guān)要求會(huì)議評(píng)審記錄表》、《產(chǎn)品有

關(guān)要求會(huì)簽評(píng)審記錄表》。

3.1.7工程總承包企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理

（1）總則

》工程總承包企業(yè)應(yīng)在工程總承包合同生效后,立即任命項(xiàng)0經(jīng)理,填寫《項(xiàng)

目經(jīng)理任命書》。

＞項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制是項(xiàng)目管理工作的基本制度，是實(shí)施和完成項(xiàng)目管理目標(biāo)

的根本保證，同時(shí)也是評(píng)價(jià)項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效的依據(jù)和基礎(chǔ)。

＞項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的核心是貫徹實(shí)施項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書，其具體內(nèi)容包

括：項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)限、利益與獎(jiǎng)罰。填寫《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》、《項(xiàng)目

管理計(jì)劃》。

＞項(xiàng)0經(jīng)理與項(xiàng)B經(jīng)理部在項(xiàng)0管理工作中應(yīng)嚴(yán)格實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，確

保項(xiàng)目目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

（2）項(xiàng)目經(jīng)理的任命條件

總承包企業(yè)應(yīng)明確項(xiàng)口經(jīng)理的任職條件，確認(rèn)項(xiàng)FI經(jīng)理任職資格，并對(duì)其進(jìn)行管

16

理。EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備以卜.條件：

＞具11各類注冊(cè)工程師、注冊(cè)建造師、注冊(cè)建筑師等一項(xiàng)或多項(xiàng)執(zhí)業(yè)資格。

＞具備決策、組織,、領(lǐng)導(dǎo)和溝通能力，能正確處理和協(xié)調(diào)與業(yè)主、相關(guān)方之

間及企業(yè)內(nèi)部各專業(yè)、各部門之間的關(guān)系。

＞熟悉工程總承包項(xiàng)目管理的專業(yè)技術(shù)和有關(guān)項(xiàng)目管理的經(jīng)濟(jì)和法律、法規(guī)

知識(shí)。

＞具有類似項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)。

＞具有良好的職業(yè)道德。

（3）總承包項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書

總承包企業(yè)在任命項(xiàng)目經(jīng)理后，應(yīng)與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書，并

將其作為考核項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理部的依據(jù)。項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書包括以下主要

內(nèi)容：

＞規(guī)定應(yīng)達(dá)到的項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、HSE目標(biāo)等。

＞明確工程總承包企業(yè)各職能部門與項(xiàng)目經(jīng)理部之間的關(guān)系。

〉明確項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)限、利益和獎(jiǎng)懲。

＞明確項(xiàng)目所需資源及計(jì)算方法，企業(yè)為項(xiàng)目提供的資源和條件。

＞企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和辦法。

＞項(xiàng)目經(jīng)理解職和項(xiàng)目經(jīng)理部解體的條件及方式。

＞在企業(yè)制度規(guī)定以外的、由企業(yè)法定代表人向項(xiàng)目經(jīng)理委托的事項(xiàng)。

（4）項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利

1）總承包項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)

總承包項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)履行下列職責(zé)：

＞貫徹執(zhí)行國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)、方針、政策和強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行工程總承

包企業(yè)的管理制度，維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益。

＞代表總承包企業(yè)組織實(shí)施工程總承包項(xiàng)目管理，對(duì)實(shí)現(xiàn)合同規(guī)定的項(xiàng)目目

標(biāo)負(fù)責(zé)。

》完成“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”規(guī)定的任務(wù)。

＞在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)與項(xiàng)目其他參與方的協(xié)調(diào)，解決項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題。

》對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過程進(jìn)行策劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。組織編寫《項(xiàng)目實(shí)施計(jì)

劃》。

《項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃》的編制、更改和審批

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在《項(xiàng)目管理計(jì)劃》批準(zhǔn)后兩周內(nèi)組織項(xiàng)目部編制完成《項(xiàng)目實(shí)

施計(jì)劃》，項(xiàng)目經(jīng)理簽署后報(bào)項(xiàng)目主管部門負(fù)責(zé)人審批，批準(zhǔn)后項(xiàng)目部發(fā)布并執(zhí)

行，項(xiàng)目部、項(xiàng)目主管部門各存一份，必要時(shí)《項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃》應(yīng)經(jīng)顧客認(rèn)可。

當(dāng)項(xiàng)目條件不完整時(shí)可.先編制已經(jīng)具備條件的部分，并注明范圍，一旦條件具備,

應(yīng)及時(shí)補(bǔ)充編制《項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃》。

編制《項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃》應(yīng)遵循以下程序：

a）研究和分析項(xiàng)目合同、《項(xiàng)目管理計(jì)劃》、項(xiàng)目實(shí)施條件和法律法規(guī)要求

等；

b）擬定編制大綱；

c）確定編寫人員并進(jìn)行分工編寫；

d）匯總協(xié)調(diào)與修改完善；

e）按規(guī)定審批。

項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的編制依據(jù)：

17

a）經(jīng)批準(zhǔn)的《項(xiàng)目管理計(jì)劃》；

b）《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》；

c）項(xiàng)目的基礎(chǔ)資料，總承包合同、項(xiàng)目技術(shù)條件?：

d）公司管理層的決策意見。

《項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃》的更改：《項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃》實(shí)施過程中應(yīng)根據(jù)實(shí)施情況進(jìn)

行必要的調(diào)整，確保《項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃》的有效性；當(dāng)這種調(diào)整已經(jīng)超出《項(xiàng)目管

理計(jì)劃》所確定的目標(biāo)及原則時(shí)，應(yīng)按照《項(xiàng)目管理計(jì)劃》審批程序重新審批。

項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃應(yīng)包括：概述、總體實(shí)施方案、項(xiàng)目實(shí)施要點(diǎn)、項(xiàng)目初步進(jìn)度

計(jì)劃等內(nèi)容，項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃中均應(yīng)包括所有條目，在管理范圍內(nèi)的應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)

行描述，對(duì)不適用的條目注明“不在合同范圍”等字樣。

項(xiàng)目概述應(yīng)包括以下內(nèi)容：

a）項(xiàng)目簡(jiǎn)要介紹（項(xiàng)目性質(zhì)、所在地、規(guī)模、結(jié)構(gòu)類型、工藝生產(chǎn)流程等

項(xiàng)目基本情況）；

b）項(xiàng)目范圍（總承包范圍或管理范圍）；

c）合同類型；

d）項(xiàng)目特點(diǎn)；

e）特殊要求（當(dāng)有特殊性時(shí)應(yīng)包括的要求）°

總體實(shí)施方案應(yīng)包括以下內(nèi)容：

a）項(xiàng)目目標(biāo)

項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)

項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)

項(xiàng)目職業(yè)健康安全管理目標(biāo)

項(xiàng)目費(fèi)用目標(biāo)

項(xiàng)目環(huán)境管理目標(biāo)

b）項(xiàng)目實(shí)施組織形式（明確項(xiàng)目部管理崗位設(shè)置及職責(zé)分工）；

c）項(xiàng)目階段的劃分；

d）項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（結(jié)合項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形成貢任矩陣）；

e）項(xiàng)目實(shí)施要求：

本項(xiàng)目在實(shí)施過程中應(yīng)執(zhí)行的主要法律法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要求，如：

《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》（GB450358-2005）、《建設(shè)工程項(xiàng)目管理

規(guī)范》（GB/T50326-2006）中的要求;

在項(xiàng)目管理中要遵循的原則，如以目標(biāo)為核心等；管理活動(dòng)應(yīng)遵守的要求，

如按照公司管理體系文件要求開展總承包工作等；

f）項(xiàng)目協(xié)調(diào)與溝通程序；明確與相關(guān)方溝通協(xié)調(diào)方式，建立會(huì)議制度以及

工作程序；

與顧客之間的協(xié)調(diào)溝通渠道及程序；

與供方之間的協(xié)調(diào)溝通渠道及程序；

與政府行政主管部門之間的溝通匯報(bào)渠道；

項(xiàng)目部?jī)?nèi)部信息溝通渠道及制度；

g）對(duì)項(xiàng)目各階段的工作及其文件的要求：

h）項(xiàng)目分包及采購(gòu)策劃（明確分包范圍，A、B類采購(gòu)范圍，工作界面）。

項(xiàng)目實(shí)施要點(diǎn)應(yīng)包含以下內(nèi)容：

a）設(shè)計(jì)管理要點(diǎn)：描述對(duì)設(shè)計(jì)輸入、設(shè)計(jì)文件的評(píng)審和必要的驗(yàn)證活動(dòng)、

初設(shè)和施工圖的確認(rèn)和審查、設(shè)計(jì)變更、設(shè)計(jì)進(jìn)度等的控制內(nèi)容和方法；

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b）采購(gòu)實(shí)施要點(diǎn)：對(duì)供方選擇、招標(biāo)、及對(duì)其產(chǎn)品生產(chǎn)過程及驗(yàn)收進(jìn)行控

制的內(nèi)容和方法；

C）施工實(shí)施要點(diǎn)：對(duì)施工過程及成品控制的內(nèi)容和方法；

d）試運(yùn)行實(shí)施要點(diǎn)：試運(yùn)行控制的內(nèi)容和方法；

e）合同管理要點(diǎn)：對(duì)合同評(píng)審、合同執(zhí)行情況跟蹤、合同變更索賠方面的

控制內(nèi)容和方法；

f）資源管理要點(diǎn)：對(duì)人力資源、材料、設(shè)冬、技術(shù)、資金等控制的內(nèi)容和

方法；

g）質(zhì)量控制要點(diǎn)：明確工程質(zhì)量控制點(diǎn)劃分（詳見附件二：《質(zhì)量控制點(diǎn)的

劃分》），界定木項(xiàng)目的關(guān)鍵過程（含需要過程確認(rèn)的過程）；制定關(guān)鍵工序和特

殊過程的控制要點(diǎn)；列出與施工過程相適應(yīng)的檢臉、試驗(yàn)、測(cè)量、驗(yàn)證要求；

h）進(jìn)度控制要點(diǎn)：進(jìn)度計(jì)劃及協(xié)調(diào)、進(jìn)度計(jì)劃跟蹤檢查糾偏措施等方面的

內(nèi)容和方法；

i）費(fèi)用估算及控制要點(diǎn)：費(fèi)用測(cè)算、費(fèi)用分解、費(fèi)用計(jì)劃、成本核算、變

更控制方面的內(nèi)容和方法；

j）職業(yè)健康安全管理要點(diǎn)：危險(xiǎn)源的辨識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、培訓(xùn)教育、安全措

施的落實(shí)、應(yīng)急預(yù)案等方面的內(nèi)容要求；

k）環(huán)境及文明施工管理要點(diǎn)：重要環(huán)境因素識(shí)別、目標(biāo)指標(biāo)和方案以及實(shí)

施、應(yīng)急預(yù)案等方面的內(nèi)容和要求；

1）溝通和協(xié)調(diào)管理要點(diǎn)：對(duì)需要溝通的相關(guān)方及需要溝通的內(nèi)容和方式作

出規(guī)定；

m）財(cái)務(wù)管理要點(diǎn)；

n）文件及信息管理要點(diǎn)：識(shí)別適用的法律法規(guī)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，對(duì)信息資

料的收集管理作出規(guī)定；

o）風(fēng)險(xiǎn)管理要點(diǎn)：對(duì)風(fēng)險(xiǎn)分析的內(nèi)容、時(shí)機(jī)、方法、風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任、風(fēng)

險(xiǎn)控制的措施等作出規(guī)定；

P）工程交工的條件、程序；

q）報(bào)告制度：對(duì)頊目實(shí)施過程中正常的管理活動(dòng)和可能發(fā)生的重大事件需

要報(bào)告的內(nèi)容和時(shí)限作出規(guī)定。

555.4項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制具體見（PD18-2011）《總承包項(xiàng)目進(jìn)度控制程序》。

5.5.6當(dāng)新承擔(dān)重大復(fù)雜建設(shè)工程總承包項(xiàng)目或顧客有要求時(shí)，應(yīng)編制項(xiàng)目質(zhì)量

計(jì)劃。識(shí)別項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程、適用的程序和相關(guān)的文件、需要的資源、擬采取的控

制措施。

項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括下述內(nèi)容：

5.5.6.1質(zhì)量目標(biāo)

依據(jù)合同明確本項(xiàng)目的工程質(zhì)量目標(biāo)，并進(jìn)行目標(biāo)分解；還應(yīng)明確與實(shí)現(xiàn)工

程質(zhì)量目標(biāo)相適應(yīng)的管理目標(biāo)以及分目標(biāo)，以保證實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客的質(zhì)量承諾。

556.2管理職責(zé)

規(guī)定該項(xiàng)目質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)及主要管理人員的質(zhì)量管理職責(zé)和權(quán)限，

556.3文件和資料控制

識(shí)別國(guó)家、地方、行業(yè)及本公司對(duì)文件資料的控制要求及顧客對(duì)文件或資料

控制的特殊要求；列出項(xiàng)目適用的法律法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范清單，必要時(shí)應(yīng)列

出主要條款和參數(shù)。

5.5.6.4過程質(zhì)量控制

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a）采購(gòu)過程質(zhì)量控制

按照（PD13?20U）《總承包項(xiàng)目采購(gòu)控制程序》及（PD17-2011）《總承包項(xiàng)

目過程質(zhì)量控制程序》的原則及要求，對(duì)招標(biāo)過程控制、分承包單位的評(píng)價(jià)、顧

客提供產(chǎn)品的控制、產(chǎn)品標(biāo)識(shí)和可追溯性控制、供方產(chǎn)品的檢驗(yàn)和試驗(yàn)控制、檢

驗(yàn)、測(cè)量和試驗(yàn)設(shè)備的控制、搬運(yùn)、貯存、包裝、防護(hù)和交付控制等作出規(guī)定。

列出顧客對(duì)采購(gòu)過程的特殊要求。

規(guī)定顧客參加設(shè)備材料現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)的項(xiàng)目、地點(diǎn)和進(jìn)度計(jì)劃；

b）施工過程質(zhì)量控制

通過明確施工質(zhì)量控制點(diǎn)劃分（詳見附件二：《質(zhì)量控制點(diǎn)的劃分》）的形式,

界定本項(xiàng)目的關(guān)鍵過程（含需要過程確認(rèn)的過程）；制定關(guān)鍵工序和特殊過程作

'也指導(dǎo)書；列出與施工過程相適應(yīng)的檢驗(yàn)、試驗(yàn)、測(cè)量、驗(yàn)證要求及對(duì)檢測(cè)設(shè)備

的控制程序；必要時(shí).，列出顧客對(duì)施工過程質(zhì)量控制的特殊要求；對(duì)不合格項(xiàng)的

控制及質(zhì)量問題或質(zhì)量事故的評(píng)價(jià)處理方式；質(zhì)量記錄要求等。

556.5根據(jù)項(xiàng)目情況編制設(shè)計(jì)/勘察/試運(yùn)行階段質(zhì)量控制措施及要求。

＞負(fù)責(zé)組織處理項(xiàng)9的管理收尾和合同收尾工作。

＞接受和配合各項(xiàng)審計(jì)工作。

2）總承包項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限總承包項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有"下列權(quán)限：

＞經(jīng)授權(quán)組建項(xiàng)目經(jīng)理部，提出項(xiàng)目經(jīng)理部的組織機(jī)構(gòu)，選擇、聘用項(xiàng)目經(jīng)

理部成員，確定項(xiàng)目經(jīng)理部人員的職責(zé)。

＞在授權(quán)范圍內(nèi)，行使相應(yīng)的管理權(quán)。

》在合同范圍內(nèi)有權(quán)使用工程總承包企業(yè)的相關(guān)資源，并取得有關(guān)部門的支

持。

＞主持項(xiàng)目經(jīng)理部的工作，組織制定項(xiàng)目的各項(xiàng)管理制度。

＞根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與項(xiàng)目有關(guān)的內(nèi)、外部事務(wù)。

3）總承包項(xiàng)R經(jīng)理的獎(jiǎng)懲對(duì)總承包項(xiàng)目經(jīng)理的獎(jiǎng)懲應(yīng)包括：

》經(jīng)過考核和審計(jì)，工程總承包項(xiàng)目績(jī)效顯著，應(yīng)按“項(xiàng)目管理目標(biāo)貢任書”

的規(guī)定獲得表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。

＞經(jīng)過考核和審計(jì)，由于項(xiàng)目經(jīng)理失職導(dǎo)致未完成合同目標(biāo)，或給企業(yè)造成

損失，應(yīng)按“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書〃的規(guī)定承擔(dān)相應(yīng)處罰。

3.5工程總承包企業(yè)對(duì)總承包項(xiàng)目經(jīng)理部的支持與監(jiān)管工程總承包企業(yè)對(duì)總承

包項(xiàng)目經(jīng)理部的支持與監(jiān)管主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

＞企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)定期審查項(xiàng)目經(jīng)理的月報(bào)或季度報(bào)告，在出現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理無法

解決的事件時(shí)出面解決該問題，協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理部與業(yè)主或其他參與方的關(guān)系。

＞根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的要求，企業(yè)各相關(guān)部室選派人員組成項(xiàng)目經(jīng)理部，并為這

些項(xiàng)目經(jīng)理部的人員提供相應(yīng)的技術(shù)、資料等方面的支持。

＞企'也各相關(guān)部室對(duì)總承包項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量和HSE等方面具有監(jiān)督、

檢查的權(quán)力。

＞企業(yè)應(yīng)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部各項(xiàng)工作進(jìn)行階段性評(píng)審和最終評(píng)審。

3.2工程總承包項(xiàng)目合同的履行

3.2.1總則

項(xiàng)目開工后，現(xiàn)場(chǎng)具體