“走進華為”培訓班學習考察之啟示在XXXX公司爬坡過坎、聚力攻堅的關鍵時期，下決心抽選XXXX余名管理人員、連續組織舉辦XXX期“走進華為”培訓班，領略深圳科技之都、創新之城的無限魅力，學習華為走出混沌、奮斗以成的創業之路，感悟華為起于草根、走向卓越的經營之道，這對于我們奮力打造高質量發展“旗幟”，關鍵而及時、重要而必要。作為首批“走進華為”的學員之一，在學習考察期間，先后系統學習了《華為企業文化與核心價值觀》《變革驅動業務成功——華為變革管理體系》《建設滿足客戶需求的流程化組織——華為流程化組織再造》等6門課程，實地考察了華為展廳及工業園區、松山湖基地。參訓學員，虛心學、認真聽、仔細記、用心領悟，相互之間討論交流，晚上撰寫心得體會，整個學習考察，充滿濃濃的學習氛圍。尤其在畢業典禮上，XXX個小組分別選派代表進行了交流發言，大家談體會、講認識，找差距、提建議，感性和理性相碰撞，鞏固深化了這次學習考察的成果，基本達到了“解放思想、轉換思維，開闊眼界、提升境界，升級認知、自我賦能”的目的?？偟酶械?，XXX公司組織的“走進華為、學習華為、對標華為”，主題突出，時機關鍵，內容豐富，安排科學合理。我們首期首批的學習考察，很順利、很圓滿、很成功，達到了預期效果。這是一次解放思想、啟迪思維的學習考察。通過學習考察，大家反響熱烈，普遍對華為32年從無到有、從小到大、從國內到全球的發展歷程深受震動，激發出了一種坐不住、等不起、慢不得的緊迫感、責任感和壓力感。這是一次對標找差、明晰短板的學習考察。我們通過探尋華為通往成功之路的“密鑰”，進一步洞悉了我們在思想觀念、體制機制、組織體系、業務流程、人才育成等方面存在的不足和短板。這是一次廓清思路、激發斗志的學習考察。我們從華為的發展變革歷程，認清了企業高質量發展的本質特性、價值取向和奮進趨勢，打開了視野、拓展了思路，學到了鮮活的經驗，激發了直面困難、艱苦奮斗、克難攻堅的斗志。這是一次深化交流、借鑒互促的學習考察。期間我還與華為大學全球培訓中心主任常峰等領導進行了交流，深入探討任職資格體系建設、企業大學設置等相關問題，為加快淄礦大學建設汲取了經驗。概括這次學習考察的所思所想、所感所悟，我認為主要有四點啟示：啟示之一：一個企業的高效運作，離不開企業文化的凝聚牽引；一個團隊的精誠奮斗，取決于全員認同的價值體系。這是參訓人員的一致共識，也是華為大學王維濱老師重點講授的課程?？v觀華為XXX年的發展歷程，之所以能夠取得舉世矚目的卓越業績，之所以能夠把遍布全球170多個多家、18萬名員工形成同心動力，之所以能夠穩步成長為全球通信設備行業的“領軍者”，靠的就是中西雜糅、和合共生的管理模式在企業得以良好的實踐和應用，靠的就是相輔相成、緊密聯系的企業文化體系，靠的就是“以客戶為中心，以奮斗者為本，堅持自我批判，長期艱苦奮斗”的核心價值觀牽引，尤其是出臺的《華為基本法》也是國內第一部完整闡述企業文化的綱領性文件。任正非曾經說過，“物質資源終會枯竭，唯有文化才能生生不息?！比A為是靠企業文化、企業精神黏合的，他們把思想權和文化權作為最大的管理權，其企業文化的最大特征就是服務文化，真正的內核就是群體奮斗，最具有代表性和最廣為傳播的就是“床墊文化”“狼性文化”。他們的服務，是廣義的、涵蓋方方面面的，不僅僅指售后服務，從產品的研究、生產到產品生命終結前的優化升級，員工的思想意識、家庭生活，等等。上課期間，老師講道：“要想讓客戶滿意，沒有別的訣竅，只有一個，那就是堅持優質服務。華為只有靠優質服務才能活下去，什么叫優質服務？那就是，我們賺到了錢，客戶還說我們好，這就叫優質服務?！边@些鮮活生動的經驗和淺顯易懂的道理，對于百年淄礦高質量發展具有很好的啟示意義。十年傳承靠制度，百年傳承靠文化。我們XXXX具有悠久的歷史、深厚的底蘊、紅色的基因，也探索形成了具有自身特色的企業文化體系，但與華為進行對標，總體感覺差距還非常大，企業文化凝聚力、牽引力、拉動力并不明顯，沒有通過機制的固化，把企業文化反映到組織和員工的行為，體現在客戶的感知，從根本上沒有形成動態的、可隨著環境、時間等變化而變化的調整機制；在企業文化的宣貫上，沒有形成一以貫之、長期堅持、融智化行的恒久力，缺乏把XXXX的文化基因很深、很廣地浸潤、傳播到各級組織的肌體中；當前企業多以80、90、00后為主體的員工群體，還存在一些較為明顯的“惰性”“傲慢”與“浮躁”，如何讓企業文化更好的傳承、更好的發揮作用，這的確是一個很大的挑戰。通過這次短暫的學習，我認為，核心價值觀是一種深沉的積淀，是關于自我與他者、個體與集體、我想與我能的基本行動規范。我們必須學習華為、理解華為、對標華為，著力解決好企業文化融智化行、落實落地的問題，用核心價值理念激發全員潛在的“內生動力”，使廣大員工由“要我做”變為“我要做”，自覺向組織凝聚的愿景聚攏、向組織確定的目標靠攏、向組織倡導的方向并攏，徹底掃除一切障礙高質量發展的思想藩籬，讓淄礦文化價值成為企業上下堅定遵循的價值指引，“心向往之”的未來取向。比如，在思想境界上，對標華為“以奮斗者為本”的企業文化體系，在傳承延續XXX悠久文化基礎上，加快提煉總結具有XXX特色的核心價值觀，使更多員工熟知企業的核心文化元素，并根據企業核心的文化導向適時適度做好自我調適，使自己盡快適應文化環境，自覺朝著成為一名合格“奮斗者”、優秀“XXX人”的目標邁進。比如，在經營機制上，從客戶角度入手，真正樹立“以客戶為中心”的理念，圍繞客戶需求，把客戶利益所在作為企業生存發展的根本利益所在，洞察客戶和企業、客戶和產品的戰略結合點、最佳合作點，形成利益共同體文化，從而實現企業與客戶雙贏；從激勵機制入手，在企業內部營造起比學趕幫超的濃厚氛圍，使大批“奮斗者”如雨后春筍般加速涌現；從評價機制入手，明確“奮斗者”的定義和標準，使大家趕有方向、當有目標，又可以為企業崗位評先、績效考核、干部選用等提供準確的標準，防止出現“叫雷鋒吃虧”的錯誤評價方向的產生。比如，在氛圍營造上，重視員工的個性和自主性，讓大家暢所欲言、積極的表達自己對企業的建議與看法，實現企業內部的無障礙溝通，方便企業快速的糾正自身存在的不足。針對員工們的緊張心態和壓力心境，可以分層設立心理咨詢中心，為員工心理健康保駕護航。比如，在文化修正上，不應當把文化看成是一成不變的、剛性的，應根據企業改革發展階段性變化，持續不斷地修正和調整企業文化體系，促進員工將個人需求與企業需求有機統一起來，做到互相促進、與時俱進、與時偕行。啟示之二：時刻保持危機意識、“對準一個城墻口‘沖鋒’”是華為崛起的必然因素，我們必須抓住發展機遇、做大做強主業。這是參訓人員的普遍共識，也是華為變革管理體系的核心內容。1987年，43歲的任正非集資2.1萬元成立華為公司，在深圳的一個“爛棚棚”里起家創業。32年后，華為由默默無聞的小作坊成長為通信領域的全球領導者，任正非也從一名中年創業者成為全球知名企業家，深深影響了許多人。解碼華為的成功之道，毫無疑問，“危機”是華為逆風飛揚、邁向成功的第一桶金，“專注”是華為方向聚焦、走向偉大的動力之源。一方面，華為專注于通信領域這個“城墻口”，幾十人的時候對著這個“城墻口”進攻，幾百、幾萬到現在十幾萬人依然對著這一個“城墻口”沖鋒，密集炮火，飽和攻擊，最終在大數據傳送上領先了世界。另一方面，對于華為來說，作為年收入千億美元的通訊界翹首，“華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應對華為的冬天？”“華為的紅旗還能打多久？”“下一個倒下的會不會是華為？”等，這些無時不在的危機意識正是創新的內生動力之一。正因為這樣，華為才可以在強手林立的通信行業存活下來，才能在美國極限施壓之下實現“備胎”轉正。確是如此，當今世界，科技創新日新月異，市場環境瞬息萬變，無論企業現下發展的規模多么宏大，若沒有“下一個倒下的會不會是自己”的危機意識，不能緊跟時代大潮，隨時可能會淪為“時代的棄兒”。盡管近年來公司發展勢頭良好，收入、利潤穩居XXXX前列，但面對日益激烈的競爭，想要屹立不倒、基業長青，邁上高質量發展全新航道，必須具備“生于憂患、死于安樂”的危機意識，始終未雨綢繆、居安思危，時刻聚焦主業這個“城墻口”沖鋒，才能取得長足發展，才能真正贏在未來。通過學習消化，我認為，我們在XXX產業發展上決不能滿足懈怠。雖然我們一直說“XXX獨大”，可我們的XXXX產業真的夠大嗎？這個“大”僅僅是相對我們的新興產業來說，與行業先進相比，我們一直處于“標兵越來越遠、追兵越來越近”的境地。面對這種狀況，我們一定要居安思危，一定要看到可能出現的危機，采取扎扎實實的舉措，把“堤壩”做厚、把“土地”做肥、把“存糧”做大、把實力做強、把質量做優，努力保持和提升我們的行業地位。尤其要加大XXX開發力度，這是發展的基礎和前提。我們不能騰空“籠子”、換不來“新鳥”。這是事關出路的重大問題，從上到下都應高度重視、大開“綠燈”、加快解決。我們在生產方式轉變上應當有決心恒心。作為XXX來講，自身長板就是X，XX必須堅定不移地發展XXX產業，舍得拿出更多XXX、投入更多精力，深入推進“一提雙優”建設，著力打造“智慧XXX”，推動XXXX生產方式變革，并加強與XXXX產業相關聯、有共性、可拓展產業的糅合耦合，這應該是XXXX公司始終堅持的不變方針。啟示之三：不論是具有深厚歷史的老牌企業，還是剛剛起步的新建企業，都需要不斷地進行組織變革，才能保持旺盛的生命力。這是參訓人員的強烈共鳴，也是值得我們深入思考的關鍵問題。從XXX華為CFO孟晚舟在加拿大無故被捕的消息刷爆各大媒體之后，許多行業外的人突然發現，華為這個國產品牌，已經默默成長為一個令美國懼怕的巨型企業。華為是如何在多方不利的環境中成長的，怎么成為一頭狂奔的大象的？這次學習，亮點比較突出的內容就是《華為變革管理體系》《華為流程化組織再造》。任正非曾經說過：“企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡，只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎?！币虼耍A為積三十余年之功，在持續優化調整發展戰略的同時，投入巨額資金，不惜一切代價，拜美國IBM為師，虛心學習、潛心苦練、削足適履，實施一系列的流程再造、組織結構變革，將IBM管理精髓移植到華為身上，奠定了走向規范化、職業化、國際化的管理基礎。在學習考察時，給我最大的震撼，就是華為并沒有因為規模壯大、效益飛躍、聲名遠揚，而終止變革、停滯變革，他們始終保持對外部環境變化的快速反應，并根據環境變化，回答好“為什么變、變什么、怎么變”三問，持續性地作出變革改進的行動，確保企業在激烈競爭中保持了核心競爭優勢。反觀自身，比如我們實施的機關機構優化調整，就是精簡組織、優化流程，明確責任和權利，減少耦合，避免職責重疊，促進流程效率提升的重要舉措；再比如我們成立的11個工作專班，就是打破部門墻，沿著流程分配權力、資源和責任，構建形成“前方拉后方，機關推一線”的組織模式，確保重點任務重點突破，等等。盡管采取的一些措施與華為有相似之處，但對標華為、對比華為，依然存在想變不敢變、變革不深入、與業務適配度不高等問題。誠然，組織變革、流程再造絕非一日之功，也必須結合企業性質、符合企業需求，但在發展瞬息萬變、變化日新月異的當今時代，變革是唯一不變的主題。首先，我們必須認識到，企業永續發展的秘訣在于創新和變化。然而，創新意味著破壞，變革亦伴隨著動蕩。因此，當前可以結合我們國有企業性質和深化國企改革的相關要求，積極在一些適宜單位，探索中長期激勵、授權經營等機制，采取靈活多樣的方式，逐步下放經營權，讓聽得見“炮火”的人去決策，讓聞得見硝煙的人去拍板，形成用“金鏈子”鏈接經營管理層的利益分享機制。其次，我們必須認識到，企業動力充沛的源泉在于組織和流程。隨著企業不斷發展壯大，橫向職能部門將不斷增加，縱向職能等級也將不斷增加，“大企業病”隨之而來。我們應該學習借鑒華為的組織變革和流程優化的真諦，按照現代企業制度要求，以市場化為基準和方向推進組織變革，逐步構建形成精簡、高效、敏捷的組織和流程體系。啟示之四：一個重視人才，重視培訓的企業，才能不斷茁壯成長，才能持續做大做強。這是參訓人員的共同感受，也是我們應當久久為功、常抓不懈的重點工作。華為是一家全球化公司，其人才的來源已經不僅來自國內，而是來自全世界。以華為財經體系為例，來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯等著名大學的優秀學生有數百名。任正非曾經說過：“華為已明確員工在公司改變命運的途徑有兩個：一是奮斗，二是貢獻。員工個人的奮斗可以是無私的，而企業不應讓奉獻者吃虧。要使這個文化落實到考核和分配的細節中去，血脈相傳?！绷硗猓A為對于員工，不學習將得不到提拔機會；對于干部，無論職位多高、資歷多深，都不能躺在功勞簿上睡大覺，不學習、不進步，就意味著下崗。他們成立華為大學，擁有內部專、兼職講師1700余人，其中管理培訓121人、技術培訓講師1599人，可以用中文、英語、法語、俄語、西班牙語、阿拉伯語等進行培訓，年創效400億，再一次顛覆了我們的世界觀，原來企業大學也是可以掙錢的。就我們企業而言，首先，要涵養集體奮斗的意識。我們歷來思想前衛、敢為人先，血脈里流淌著艱苦奮斗的基因，基因里活躍著改革創先的激情。我們必須認真總結提煉這種奮斗精神，讓每一個人潛能得到充分發揮，讓整個團隊的表現更加卓越，全情投入，緊密配合，跟隨XXX的愿景，將企業作為長期奮斗的事業平臺，唯有此才能打贏高質量發展的攻堅戰。其次，要建立