《華為經(jīng)營管理》叢書華為的流程管理2 下去。 三、華為的業(yè)務流程為何可以不看臉色行事？ 3 702、IPD流程（集成產(chǎn)品開發(fā)） 72 4 5 130 1302、什么時候開始流程型組織變革？ 133 133 137（八）華為客戶經(jīng)理離職出去創(chuàng)業(yè)，為什么一個 141 144 145 146 149 149 149 150 151 152 152（七）流程管理系統(tǒng)建設的關鍵問題是什么？怎樣進行 154 156 156 158十三、任正非最新講話：簡化流程，要學習 172 174 176 1766 182 188 192 192 193 196 197 197 199 200 201 203 2032、華為居安思危地不斷“折騰”，不管變革，不斷激活組織、激活 2044、變革的目標一定要清晰！ 2055、華為不斷變革，總結出了變革成功的十六條經(jīng)驗： 205 207 208 212 214 214（一）企業(yè)花了很多錢建設運維體系，為什么仍 215 2152、為什么很多企業(yè)的運維體系的運營結果遠離預期目標？ 2167 217 218 218 219 220 223 225 227 229 232 236 2、IPMS如何解決GTM操盤常見問題的？ 2393、針對IPMS流程如果企業(yè)采用有哪些建議？ 2418一、流程化的典范（一）英國800年建國制度不過，英艦隊司令霍雷肖·納爾遜（HoratioNelson）中將被法國軍艦上的步槍鑄就卓越的制度離后，德國境內(nèi)的盎格魯撒克遜人趁虛而入，建立了王朝統(tǒng)治。1066年，國王歐洲大版圖之中。9廢除《大憲章》。然而他卻于1297年確認大憲章為國進步歸進步，問題還是很多：議會和國王、國王和教會、新教和天主教。1559power”的國王，不需要收稅時候，就關閉議會，還出爾反爾撕放或其他非正常手段，而是把查理一世送上了法庭。1649年，歐洲第一次有國王被判死刑。從此，這個國家世俗社會最高的權威不再是國王，而是法律。代。這時的英格蘭，已經(jīng)歷了宗教革命和啟蒙運動的洗禮，約翰.洛克、托馬斯.2013年議會再次修訂了此法（這還要其他以英女王為元首的國家同意），規(guī)定2、公司的管理，跟標桿的差距還很大；變革之路，還要踏實的一步步走下去。的規(guī)則、流程、場景，各司其職，及時準確服務。老板近期講的“東京火車站”隊成為穩(wěn)定的規(guī)則和流程執(zhí)行者，專家聚焦專業(yè)知識,成為真正的專家隊伍，主（二）一流的客戶接待A：辦事處秘書。填寫客戶接待的電子流。地點B：辦事處會計。申請銷售人員出差備用金。地C：客戶工程部接待人員。打電話確認電子流中行程D：司機、接待人員。機場接機，安排住宿。E：系統(tǒng)部職員。打電話與銷售人員確認接待事宜及注意事項，并且安I：生產(chǎn)部人員。帶領客戶參觀生產(chǎn)部。地J：人力資源部副總：介紹華為企業(yè)文化；財務部副總：介紹華為的財務管理。一個簡單的接待，華為迅速組建了20多人的團），行中最重要的東西。多年來海爾人都將“服二、班長的戰(zhàn)爭（一）班長的戰(zhàn)爭行動，這兩個都對時效性要求很高。二戰(zhàn)諾曼底登陸耗時1年，雙方兵力超過再看看新技術發(fā)展。二戰(zhàn)時，常規(guī)火炮的射程30公里，德國V2火箭是300公射程可達3000公里，誤差不超過10米；使用的是衛(wèi)星/數(shù)字網(wǎng)絡技術，單兵即1、指揮權下沉到一線態(tài)，現(xiàn)代戰(zhàn)爭形態(tài)下“戰(zhàn)術指揮重心下沉一線，高層和機關聚焦戰(zhàn)略制定、方向把握及資源調(diào)配”的新變化。它絕不僅僅是“班長”的戰(zhàn)爭，也不僅僅是將權力授指揮，他能不能得到業(yè)務部的信任？不能。因為人力資源部派HRBP過來老是匯報小情報，監(jiān)督、監(jiān)察，經(jīng)常把這個事情捅上去，所以一下就煩了。華為的HRBP不受人力資源部指揮，他是受一線主管指揮。但是華為的HRBP要不要2、建立流程化組織預算需求報上去，派誰來接待、怎么接待就是那個人第四點，組織能力建設：以全球化視野進行能力中心建設，滿足全球化作戰(zhàn)需被扭曲了。流程描述的是業(yè)務流。IT信息化是為了提高效率，務必記得，當你才發(fā)現(xiàn)根本不對，最后推倒重來，還覺得IT經(jīng)理不行。當你的流程沒有捋順，或者還不夠穩(wěn)定運作的時候，先做IT系統(tǒng)就是錯的，你會付出兩三倍的時間和把ERP改造的面目全非。現(xiàn)在數(shù)據(jù)是最寶貴的資產(chǎn)，客戶資源很寶貴。華為正在做數(shù)據(jù)變革，因為我們發(fā)現(xiàn)開始的數(shù)據(jù)和鐵路就是流程，上面跑的是高鐵還是綠皮火車，這是IT工具，提升我們業(yè)務運（二）對準客戶價值的流程再造1、關心客戶的價值邁克爾·哈默定義的流程：業(yè)務流程是把一個或者多個輸入轉化為對客戶價值的三流程是客戶很不爽，我們爽那也行。最差流程是客戶不爽，我們也不爽。捫流程應該能給客戶創(chuàng)造價值，能給企業(yè)創(chuàng)造價值2、建立端到端的流程華為圍繞給客戶創(chuàng)造價值，建立了端到端的流線索——機會點——提供解決方案——討論合同——簽訂合同——合同歸檔——生產(chǎn)和備貨——發(fā)貨——海外發(fā)貨要清關——一次物流——二次物流——工程實施——工程分包與合作——工程合作采購——硬件安裝——軟件聯(lián)調(diào)——出樣——收樣——回款。華為這樣的流程需要橫跨十幾個部門，24道環(huán)節(jié)。如果這個流程效率低，就要華為圍繞業(yè)務、場景建設了15條高速公路，每第一類叫執(zhí)行類流程，端到端完成對客戶的價值交付他們只是負責開發(fā)，這就是IBM教給華為的投資眼光，從市場、客戶角度開發(fā)第四，售后（issuetoresolution），作為關鍵路徑的一部分。華為的采購是必須進入到項目中的，比如要求6月18號原料要到貨，6月19號到就要問責采購部，因為采購過程是采購部負責的，響應執(zhí)行類流程的需要，按期到達，不能影響到了主流3、風險管控專門的授權規(guī)則，快速在賬上調(diào)動30億人民幣將所有貨物全部買斷，這就是安早期就是靠服務態(tài)度，產(chǎn)品不行的時候，都是隨叫隨到，24小時開機。客戶說客戶融成一片等都是競爭力。不能老是比自己的（三）流程設計產(chǎn)采購。他說，以前買熱水壺半個小時就買來了，上1、流程設計：主干清晰，末端靈活4000人，其中有800人都在負責開票，在巴西做生意很難做，費用永遠搞不清2、目標導向建設流程，結果導向優(yōu)化流程程做起來做驗收，這樣的流程考核目標是什么？是不是驗收？是不是客戶滿意是，華為根據(jù)客戶過去的交易記錄，把客戶分為六個等級。最高等級A級是給3、流程不可以彰顯權力和存在流程既然要跨部門，那怎么看待刷存在感、權力感的部門？很多人想顯示自己在公司越重要，但這恰恰違背了流程的初衷。如果一個部門的流程，讓人感覺不到組織的存在，那這個部門就已經(jīng)實現(xiàn)了無為而治。很多公司要八個領導一起簽字，第一個人問他為什么簽？他說后面七個人會審查，問最后一個人為什時間。有的人看領導發(fā)脾氣，怕讓領導去簽字，就跟客戶說領導不開心，不能找他。寧愿得罪客戶，也不能得罪領導。領導不高興和客戶有三個小時內(nèi)沒簽，那就算自動通過，出了問題他承擔責任。他如果出差，就需要授權給別人，憑什么讓客戶等你？我們都怕領導，但我們可以輕易拒絕一個4、效率優(yōu)先，兼顧管控不能到處都是紅綠燈，這樣成本很高。成本這么高，還怎么盈利？所以華為的業(yè)績、效率都提升了，也沒出現(xiàn)大的簍子，這就是A。最怕業(yè)績下滑，效率降低，內(nèi)控部門還出現(xiàn)說我們的功勞最大，這就是B。控制是為高質(zhì)量服務的，絕對不是為業(yè)務下滑埋炸彈的。任正非說，堅決反對內(nèi)控部門把業(yè)務部門逼上梁山。流程是信息的載體，流程透明是最好的內(nèi)控。效率是第一要求，監(jiān)控管控是第二要求。在流程中落實管控要求，保證業(yè)務運行的可靠性。真正的質(zhì)量不是靠一堆人檢查，真正的質(zhì)量是按流程執(zhí)行，就可以把質(zhì)量和內(nèi)控做好。比如采購式分離，華為是向西方公司學的，需求部門、采購PO部門、驗收部門和付款部門之間職責分離，這就是最好的內(nèi)控。將這四個角色都做好就很不錯了，就怕一個人承擔四個角色，這樣很容易有作案動機。很多人問我怎么把東搞定三個人又很難，這就是內(nèi)控。2016年，任正非在“質(zhì)量與流程IT管理部員很多公司打著優(yōu)化流程的旗幟，越優(yōu)化越差，評審點5、流程需要體系化管理華為專門有一個部門負責流程，告訴流程所屬者，現(xiàn)在流程遇到了什么問題，有什么痛點，流程效率哪里低了，然后每年例行優(yōu)化，這就是流程的例行優(yōu)化組織，這就是運營官。如何設計、如何推行、如何運營管理，華為都有整套玩法。為什么將流程管理放在戰(zhàn)略高度？因為流程就是流程就是競爭力。大家為什么可以加工資？設備價格只能越賣越便宜部運作效率高。大家是靠流程運作，不是靠人來協(xié)調(diào)的。很多總裁各忙各的，最后下達文書。處理一項客戶融資申請的時間需要一周，多時達兩周。大部分客戶不想等待這么長時間，IBM喪失了很多商機。有些工作一個人就可以干，人越多，協(xié)調(diào)成本越高。請你思考一下業(yè)務，流程怎么再造，角色怎么再造，第三，企業(yè)的管控沒有融入流程之中，業(yè)務第五，遇到問題，習慣拿流程作為擋箭牌說事，第七，缺少流程日常運作的組織，不能保證流程進如果流程和組織出現(xiàn)沖突，是修正流程還是修正組織？先看清流程三、華為的業(yè)務流程為何可以不看臉色行事？（一）業(yè)務為什么需要流程？樣，把根扎得更深，積聚力量，深耕客戶，要活10種做法，有5個人取得了成功，那么誰做的最好？這樣的規(guī)則不好定，需要（二）華為理解的流程是什么？循環(huán)往復的過程，流程是一種動態(tài)管理體系，而且還包含了實現(xiàn)業(yè)務最佳路徑所應該具備的能力。以營銷體系著名的LTC流程為例，LTC流程是08年華為CRM變革項目群中最重要的子項目，在立項之初，我們對流程的描述是：華為的LTC流程，是華為的優(yōu)秀業(yè)務實踐，與埃森來，所以LTC流程是銷售領域的質(zhì)量管理體系，我們把業(yè)務驅動進管道，用質(zhì)現(xiàn)那個士兵什么事情都沒干，所以他覺得很奇怪，就過去問那個士兵：“你站在炮發(fā)射的時候，這個位置需要有一名士兵。”，這個炮兵指揮官拿過炮兵手冊一處救火。流程可以讓我們擺脫這種頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的管理方式。（三）構建流程的方法有哪些？流程總體架構，把企業(yè)所有的活動納入到了15明了我們?yōu)槭裁匆鲞@件事，流程承擔了什么企業(yè)的職責。比如LTC流程的價去實現(xiàn)的事，第一個是LTC流程必須能夠幫助我們的營銷組織，具備強大的商來保障項目質(zhì)量，項目立項管理是LTC流程中最為重要的一個關鍵決策點，曾經(jīng)有一個很大的企業(yè)，在學習華為LTC流程的過程中，把立項管理給省略了，跟用篩子去裝水，本來應有的利潤都會流失掉；最后一個，就是LTC流程要有總結復盤，不斷優(yōu)化迭代的能力。只有這四個方面都能夠達到，LTC流程才能整個流程系統(tǒng)就貫通了。LTC不能落實，IFS的落實們光報廢就三十幾個億。源頭哪里？合同的前端。我們現(xiàn)在集中力量把LTC的財經(jīng)體系來主導財經(jīng)流程，承擔流程建設，流程運發(fā)必須在72個小時內(nèi)回復，需求是否被接納，如果接納了，產(chǎn)品什么時候能夠流程是一種管理產(chǎn)品，整個體系包括了四個方面：一是看流程；二是看角色/部門；三是看管理體系；第四是看IT支撐。我們今天重點講一下流程的構建，流清楚，說得更簡單。我們以銷售流程LTC，嘗試著站在業(yè)務的視角進行流程分流程適配工作，末端可以靈活，主干必須清晰，流程四、關于流程的定義、易用性和執(zhí)行保障的思考個新的宏觀商業(yè)模式上，即“產(chǎn)品發(fā)展的路標是客戶需求導是流程化組織建設”，在內(nèi)部管理上實現(xiàn)客戶需者本身，因為這是他們的任務或使命；最容易反對變革的就是被變革者，因為（一）易用的流程是什么樣的易用流程就是端到端地，以最簡單和有效的方式實現(xiàn)對客戶的及時、準確、優(yōu)就一個業(yè)務過程，相應的業(yè)務流程文件包通常包括涉及本業(yè)務流程的政策檢查表(（Checklist）等五個文件或表格。而流程是否需要全部這5個要素就完其中，政策（Policy）注重解決這個業(yè)務流程在執(zhí)行中所需要遵循的管理導向、入輸出成果以及操作過程所涉及的組織或角色的責權分工，這是這個流程的經(jīng)助動作，要么是因為授權不夠造成的不增值同類重復清楚這個升級審批序列設計到底是為了什么？層層審工作作為環(huán)節(jié)程序，則程序過程極其長，且從本質(zhì)上是不清楚應該做哪些動作，怎么做才算到位，這樣的流程如何更有效地打中靶操作指南(（Guideline）起到的作用就是解決流程的程序操作性，就關鍵程序動操作指南看似繁瑣，卻對流程的準確和規(guī)范執(zhí)行起到至關重要的作用，因為PROCEDURE在制定時因篇幅和行文規(guī)范原因往往簡練扼要，但也往往容易引模板(（Template）和檢查表(（Checklist）是流程得到規(guī)范和一致執(zhí)行的保障，至高達40-50%以上。拿我們同一家位于印度馬德拉斯市的軟件公司項目開發(fā)合流程運作的可靠性。從公司內(nèi)部管理的角度其實，公司產(chǎn)品易用性的改善也遵循了同樣的道理。記得2002年前公司推向市品資料及產(chǎn)品可生產(chǎn)性、可維護性、可行銷性作為產(chǎn)品開發(fā)的重點來抓，在產(chǎn)多種字母+數(shù)字（+版本號）組合來構建邏輯清晰、關系明確的流程號定義，使每個人只要一看到流程號基本上就能大體了解這個文件在流程架構體系中的位件內(nèi)部也提供流程有效期和相關文件指針，以便督促流程OWNER定期審視流（二）易用的流程是誰制訂的不會脫離業(yè)務而獨立存在，事實上某個特定業(yè)務管理往往客觀上已存在著某種“業(yè)務流”（這種業(yè)務流的存在是客觀形成的，并不會因為沒有正式的流程而缺失在業(yè)務實踐的過程中，為了確保成功的業(yè)務做對“業(yè)務流”進行準確、客觀的描述，并通過選擇更合適的活動路徑、更恰當?shù)馁Y源配置方式，進行“業(yè)務流”的優(yōu)化，實現(xiàn)“深淘灘”式的由此可見，流程的本質(zhì)是為客戶創(chuàng)造價值的活動序列的記錄和描述。要以“戶創(chuàng)造價值”為龍頭來驅動公司內(nèi)部流程的建設，就必須協(xié)調(diào)好業(yè)務專家和流程通過評審的流程再經(jīng)相關流程委員會或指定決策機構的全局一致性評審后予以流程的建設是否也應該”抓大放小”？變革項目組成員經(jīng)常會經(jīng)歷的一個困惑就殊性有效結合，擴大變革支持的人群，流程（三）流程的易用還體現(xiàn)在流程制訂后的實施細節(jié)管那么執(zhí)行過程如何能保證成千上萬的流程執(zhí)行人員能獲得一致的理解呢？而一的制訂工作其實只完成了30%，其余70%的時間應該花在流程的培訓、理解、優(yōu)化的流程能否在它的右上角打上個標簽“NEW”，輔助于必要的簡要更改或制程中的各環(huán)節(jié)明確了角色，如PDT經(jīng)理、CSO等，但是我們是授權不授責？正是因為這些細節(jié)問題沒有很好地在流程制訂和實施階段予以（四）流程執(zhí)行的組織保障思考“沒有鼓出來的腫瘤”，這樣流程運作就會高效、低成本。某某方向的什么工作，運作和完善什么什么看到很多國際大公司和印度公司，其職位說明書在描述職位職責時往往從業(yè)務樣的流程才能被真正地理解、使用，從而產(chǎn)五、華為流程建設前提與步驟禁要問，它的流程優(yōu)化是怎樣實現(xiàn)的?它在流程管天地有大美，于簡單處得;人生有大疲憊，在復雜處藏。流程管理復雜了，企業(yè)在全球化的路上小步快跑。我們不禁要問，它的流程優(yōu)化是怎樣實現(xiàn)的?它在流（一）瞄準關鍵點——掌握時間優(yōu)勢在建立IT系統(tǒng)前，華為發(fā)出貨物就宣告萬事大吉，并不會把貨物的詳細信息提心，另一方面己方也減少了等待時間，一舉扭持久保持時間優(yōu)勢：時間優(yōu)勢保持得越長，其價值越大。俗話說，“知己知彼百然后，在此基礎上，不斷默念緊箍咒，提升關爭取更多機會梳理作業(yè)流程，找出可以加以整合的環(huán)節(jié)，通過減除、合并、重排等方式優(yōu)化流程，也可以采用新技術代替舊（二）發(fā)揮創(chuàng)造力——打破慣性思維1993年初，華為在西門子公司相關技術人員的幫助下，重新設計了整體生產(chǎn)流（三）環(huán)節(jié)1——精簡冗余2009年，任正非向華為全體員工發(fā)出指示：讓一線直接來決策!他曾經(jīng)百般周折意味著大量時間的節(jié)省。這兩年來，我去掉的各種冗余工作環(huán)節(jié)達70個，粗略不過，需要注意的是，最理想的狀態(tài)并非控制越多越好，而是保證流程中“雜草不生，禾苗旺盛”。反過來，我們可以利用流程進行內(nèi)部控制分析——愿意操作某些工作任務，管理者就應尋根究（四）環(huán)節(jié)2——合并同類項個環(huán)節(jié)適當加以合并怎么樣?合并是指將兩個或兩個以上的事務或環(huán)節(jié)合為一華為通常指定一位員工負責一個產(chǎn)品或服務的全過程——從下訂單到發(fā)貨或服為例，華為采用積極代替部分人力數(shù)據(jù)采集工作，降低了人為差錯率;而自動化（五）環(huán)節(jié)3——合理排序一切不合理的流程。”中各個環(huán)節(jié)的安排是否合理;一經(jīng)發(fā)現(xiàn)不合理之處，立即推倒重來，以使各個環(huán)何人：該環(huán)節(jié)由誰操作?操作技能是否嫻熟?該環(huán)節(jié)是否為該員工最擅長的?是否存在崗位與員工能力不匹配的現(xiàn)象?如果讓熟悉第一環(huán)節(jié)工作的員工從第二環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)安排順序是否符合邏輯、是否清晰，我們可以從六、華為的流程管理（一）流程管理核心：流程要反映業(yè)務），），（二）流程管理的內(nèi)容），流程規(guī)劃解決了流程的whattodo和howtodo的問題，主要工作有需求管理、（三）流程覆蓋全業(yè)務），使能類流程響應執(zhí)行類流程的需要，用以支支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務目標實現(xiàn)，體現(xiàn)公司業(yè)務模level3流程和level4子流程則是用于落實方針政策和管控題，完成流程目標所需要的具體活動及任務，體現(xiàn)（四）華為以業(yè)務為核心的三大流程），以前華為的產(chǎn)品開發(fā)完全是研發(fā)部門的事情，技術方向由關鍵人物來選擇。在IPD模式下，各部門都要有人參與到規(guī)劃和實施的過程里，組成跨部門的團隊戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司的中長期產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和方向;產(chǎn)品規(guī)劃制定公司的產(chǎn)品開發(fā)3、組織架構和績效考核指標根據(jù)重構后的業(yè)務流程做七、華為流程體系建設（一）流程管理體系介紹（二）流程管理方法介紹（三）華為流程示例1、LTC流程（從線索到回款）2、IPD流程（集成產(chǎn)品開發(fā)）八、華為流程變革之“道法器術”近年來，華為公司持續(xù)有效增收，過去五年收入復合率達12%（一）變革的原動力1997年，華為面臨著市場環(huán)境復雜化和對客戶需求響應不足的雙缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，反復做無用功，這樣的處境逼迫華為必須進行轉變，1998年以來，華為在流程、組織和IT方支撐類：公司基礎性的流程，支撐整個公司能第三級和第四級是回答“Whattodo”的問題，即由哪些具體的業(yè)務流程去實現(xiàn)價流程變革的效果是明顯的，從1998年到2013員工人數(shù)也從不足1萬人發(fā)展到現(xiàn)在超過15萬人，成為ICT行業(yè)真正的全支撐華為從一家管理松散的本土公司變身為一家（二）從道、法、器、術四個層面來揭秘華為的流程1、道以明向，法以立本，術以立策，器以成事。華為流程變革之“道”簡單來講，華為的流程變革之道是“以戰(zhàn)略為指引，以客戶2、華為流程變革之“法”家庭和消費者的。針對不同客戶的不同需求，實現(xiàn)“前端個性化，后端標準化”運作，并且為了更好地解決客戶需求痛點，華為學習西點軍校，形成前端的“鐵三角模式”，即面向客戶，形成“客戶經(jīng)理+解決方案專家+交付專家”的鐵第三，流程要落地，必須匹配到組織，固化到IT。匹配到要有與流程匹配的角色崗位、決策體系、考核體系；固化到IT，3、華為流程變革之“器”LTC和ITR屬于華為面向客戶的主要的三大IPD：強調(diào)以客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的起點，組織跨職能團隊承接任ITR：面對客戶反饋，解決問題，對產(chǎn)品改造升級是ITR4、華為流程變革之“術”“術”是具體操作層面的方法和技巧，此處舉例說明。第一從財務角度，可考量IT項目投資收益、IT運維費用率、ITCost/Revenue（三）新知點評和魄力，否則即使有方案也由于種種原因無法落地。任正非當時花巨資請IBM300位專家駐扎華為，給他們在華為樹立了至高的權威性，甚至勸退了30九、影響流程變革的四大關鍵因素為，還有哪家企業(yè)做IPD做成功的？他問這個問題的時候有些困惑，因為幾年（一）影響流程變革成敗的四個關鍵因素根據(jù)麥肯錫的調(diào)查結果顯示，全球管理變革項目的成功率只有30%，國際上流程變革的成功率也不到30%。為什么變革的成功率這么低？我們應該如何控制企業(yè)的變革需要有變革責任的分解、變革資源的保障以及變革制度和流程的建（二）流程變革認知1、流程變革的動機回顧一下華為的變革歷史。1997年年底，任總帶著幾個高2、流程對公司的戰(zhàn)略價值一點，我們要向德國的公司學習。在全球3000個細分行業(yè)里面，其中以高達50次。其中有一個大客戶的年度需求的變更頻率最少達到了80多次。信息化就要呈現(xiàn)流程建設的一些成果。IT是執(zhí)行流程的意圖和規(guī)則，但是流程3、建立正確的流程變革意識我們來看一下華為的變革縮影。華為在啟動變革之前，人均銷售收入不到100萬人民幣。變革后的今天，華為的人均銷售收入達到了350萬到400萬之間，（三）流程變革的策略1、變革策略取決于企業(yè)發(fā)展階段及變革準備度2、變革要遵循先易后難的原則的質(zhì)量。一般來說，華為的流程每兩年都要做大的版本升級。華為的IPD流程一開始也不是完美的，從1.0到今天的8.1，經(jīng)過了很多人的參與和投入，經(jīng)過3、控制變革的節(jié)奏，管理變革的期望可能會耗時1到2年甚至更長時間，這取決于公司的規(guī)模、業(yè)務的復雜性，以成熟度提升到3.0級，也就是標準級和集成級。是度量級。這個階段就形成了一個公司、流（四）流程變革的方法和工具1、流程建設的流程發(fā)流程，華為會把流程當成產(chǎn)品的研發(fā)，所以流程建設的流程非常類似于IPD所以我們在建設流程的時候，首先要定義什么叫項目的charter，也就是項目的點、IT孤島。把這些都優(yōu)化了以后，再根據(jù)新的目標設計最終方案。比如說把個環(huán)節(jié)的詳細的解釋、活動說明，對一些重要的活動、高風險的活動還要建立SOP作業(yè)指導書或者檢查表。同時針對每個活動環(huán)節(jié)的輸入和輸出，要定義好它的標準化的信息流的表單或者報告來提升整個數(shù)據(jù)的質(zhì)量。我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)里很高。所以在發(fā)布流程之前同樣要對流程進行試運行。當年華為的IPD也好，來，再批量運行，同時沒有經(jīng)過驗證的流程，不要輕易上IT系統(tǒng)，否則天天給系統(tǒng)。現(xiàn)在有些企業(yè)就會直接找IT部門將某個功能優(yōu)化一下，或者提出一些需生大量IT孤島。大家聽到這里的話，可能會覺得做流程這么麻煩。是的，做流門的流程優(yōu)化項目。在華為啟動LTC流程變革之前，也就是從線索到回款的流2、變革管理的流程人參與流程變革就變得特別重要。記得華為在做IPD變革項目的時候，第一次3、就是變革的過程和結果同樣重要所的附近有一家軟件公司，每年的人員離職率高達40%以上。其實，印度的軟件公司平均每年人員的流動率可以高達30%。但很驚訝的發(fā)現(xiàn)，他們整個項目時產(chǎn)生交付件文檔，做好文檔管理，接替的人要尊重流程要求、SOP要求、模組織的干部就可以輪崗。為什么現(xiàn)在的干部無法輪崗呢？因為業(yè)務把大家綁架高頻率使用的流程固化到IT系統(tǒng)。比如說研發(fā)領域有PLM系統(tǒng)，營銷領域有20個人去優(yōu)化交流會的流程。我們把整個流程做得非常清晰，比如會前策劃考程的SOP里面明確你要拜訪誰，哪些關鍵職位、決策層有哪些崗位，技術層有了。所以說不要把IT系統(tǒng)里面的流程等同公司所有的流程，這些數(shù)據(jù)、信息的產(chǎn)生是靠很多流程的活動去產(chǎn)生的，要對這個（五）影響流程變革的管理機制1、要明確各級管理者的流程變革責任現(xiàn)在很多企業(yè)都覺得流程是公司管理部門的事，公司把流程制定好我執(zhí)行就行2、建立流程變革的組織保障程，所以還有個角色叫BPO—業(yè)務流程責任人，要對第二層到第四層的流程承些崗位走流程的可以把它看成CPC，可以看成流程的管家，對流程版本的持續(xù)每個業(yè)務單元或者產(chǎn)品線里面還有CPO。流程越到末端越3、建立流程變革的運作流程項目的流程。公司級的變革管理部門或者流程管理部門就要承擔項目管理的職4、建立多層次的流程變革激勵機制程優(yōu)化項目通常是3到4層的流程。一般領域級的流程優(yōu)化項目重點是要解決受到重視。當時設立這個制度的時候，一個合理化提案上個月提的這個月就把答：要求IT部門優(yōu)化流程，這就涉及到流程意識、變革意識的問題，變革的第在很多變革故意碎片化，做了很多流程優(yōu)化階段，更多的是把人管好。華為流程變革之前，1995年就啟動了管理變革。什么管理變革？來做華為的基本法。當時華為基本法出臺的時候，華為剛剛啟動十、流程型組織變革（一）華為100年堅持不變的是什么？華為的組織變革之路走得并不容易。在這之前，我們先來談談華為任正非的3從1998年開始，任總一共談過四次大的冬天：1998年、2001年、2004年、2008年，基本上是以四年為一個周期談一次這就是要找到一個道路。這個道路對華為來說，當時花了近100億元去理解。么是理性？找到企業(yè)經(jīng)營的合理邏輯。什么是平實？安安靜靜地思考經(jīng)營的本企業(yè)管理的目標是流程化組織建設。”時，被淘汰掉；管理者本人也會更新?lián)Q代，而企業(yè)文化和管理體系則會代代相傳。……就這么簡單一句話。要把可以規(guī)范化的管理都變成扳鐵路道岔，使崗的歷史階段。2003年的華為是經(jīng)歷了5年的系統(tǒng)性變革，也就是試點完成，全（二）華為的組織變革始終堅持一個核心思想華為始終堅持把自己有限的資源集中在一個狹窄的領域里，在整體的規(guī)模劣勢上，通過壓強原則形成局部的資源配置強大的優(yōu)地產(chǎn)等等。但是華為都拒絕了，因為戰(zhàn)略告訴我的名義這個玷污他的管理者的榮譽。所以，要德魯克大師是一個能看透問題本質(zhì)的大師。他說想想你的管理有價值嗎？你管理的工作有意思嗎？你首先得減少那些沒有意義流程型組織也是任正非對集權性管理的一個深刻反思，他提出管理者要站在河華為的組織變革的背后，無論是對于組織還在華為改革前，公司收入只有80多億，而且公司8000名員工每天累死累活，但今天華為做到將近6000億的生意。你們看看，組織發(fā)展有沒有60倍？那么6000億生意，人均效益300多萬。那么，300多萬就意味著每一個員工每天給今天人均63萬的年收入。這個人均有63萬，指的是進公司四年半的員工就能拿到年薪63萬，高管通常都幾百萬，公司高管都是上千萬。結果。如果把這21個字再濃縮一下，實際上就是兩個導向，一個是戰(zhàn)略導向，無論是國家管理還是企業(yè)管理，都要把握戰(zhàn)略導向和客戶導向這兩者之間的平衡，什么時候以戰(zhàn)略導向為主，什么時候以客戶導向（三）流程型組織，必須解決這5個問題！值的核心關鍵力量呢？什么是滿足和實現(xiàn)客戶價值的如果我知道自己會死在哪里就好了，這樣我永遠都不會去那個地方。這就是查其他環(huán)節(jié)部分非常踴躍贊同，然后他們一個月之你會發(fā)現(xiàn)這種規(guī)范反而是一種對員工的束手束腳，是一種把這個員工搞死的方入的提高，客戶滿意了就給錢。所以，第三要創(chuàng)新，就可能面對失敗，就會導致KPI扣分。那結果是什么呢？那我就不創(chuàng)織真正具有生命力。這個組織也在不斷的滿足（四）IBM、華為從死亡邊緣重生管理學100多年來的主要貢獻有兩個：第一，泰勒的科學管理；第二，以哈默這思想是1911年提出來。1913年通用汽車的第一道流水線，就是按照這個思客戶突然就沒了。這個過程中，很多企業(yè)得了一種慢性病，其中最經(jīng)典的就是法約爾在用不同的字眼表達管理的一個思想，就是控制員工。計劃的目的是什為什么說哈默偉大？因為他挑戰(zhàn)了100多年來的企業(yè)管理的根基，把通過嚴密（五）顛覆了100多年來的管理學思想？流程的定義是：一套完整的端到端為客戶創(chuàng)在這個定義里，我們?nèi)绻阉M行進一步拆解的話，其中包括了6個基本要素。第二是價值，這個流程走完有沒有讓客戶賺到這個定義，重新顛覆了流程，它顛覆了100年來科學管理的思想——泰勒的合前端其實就是另一個流程的末端，就是marketing流程華為的核心流程七條——七劍下天山。20多年來天天磨練七八件就成功了，但讓客戶賺錢。1954年，管理學大師德魯克寫本書叫《管理的實踐》，他在那本這個創(chuàng)造客戶的背后是一種企業(yè)的威嚴，但是你覺（六）發(fā)生在凌晨4點的一個真實故事這是一個來自華為呼和浩特合作企業(yè)的真實案例。我把它叫做《凌晨四點的響易，把客情關系搞好，事情就搞定了。而他華為為什么能如此快速地反應？為什么能在凌晨半夜異地跨部門協(xié)調(diào)資源去滿第二個是定制產(chǎn)品或者方案開發(fā)流程。這是個什么流程呢？就把我們的平臺產(chǎn)市場規(guī)劃中就包含了產(chǎn)品規(guī)劃，所以0到1產(chǎn)品開發(fā)流程，就是實現(xiàn)這個產(chǎn)品美元、500美元和680美元，為期5年。也就是說，要完成這次管理變革，華負責嗎？”（七）華為鐵三角模式的奧秘2006年，蘇丹電信邀請華為和另外一個供應商參加移動通信網(wǎng)絡的招投標。然華為的“鐵三角”模式借鑒了美國特種部隊的作戰(zhàn)經(jīng)驗，提出“誰來呼喚炮火”照炮火成本來定，例如，一次作戰(zhàn)的炮火成本低于5000萬美元時，可不經(jīng)上級利潤。”行立體營銷，從商務、交付、產(chǎn)品解決方案等說阿米巴組織跟這個很像，但是你會發(fā)現(xiàn)阿米巴這種組織到一定階段就做不大為什么互聯(lián)網(wǎng)公司做不大？很多互聯(lián)網(wǎng)公司做到幾百人之后，就會出現(xiàn)組織問（八）華為客戶經(jīng)理離職出去創(chuàng)業(yè)，為什么一個都沒成功？牌。最開始的時候，公司就是以區(qū)域劃分，然在這個過程當中，當然我們也有想辦法，但總覺得有點力不從心。”經(jīng)理。其實，客戶需要單一客戶經(jīng)理，然后那么幾個人來直接對接客戶？這就是要找到客戶跟員工的關聯(lián)，我們叫連接客第一張表客戶信息表。第二張表客戶關鍵人物和決策列表，客戶的關鍵人物是誰？聯(lián)系方式什么？這個人愛好特點是啥？過去跟他溝通過什么？決策關系什差不多60年前就有人說，做貿(mào)易做渠道沒什么價值，一手買一手賣，就是二道但是這么多年過來，為什么今天渠道還在？就是今天我們見過很多渠道型的公司，經(jīng)銷商賺不到錢，70%都虧損，比如說汽車（九）賣飼料的溫氏和海大，年收入竟然數(shù)百億？），上個月，溫氏公布了2017年業(yè)績報告。報告顯示，2017年溫氏收入達557億公司利潤從1986年的5萬元飆升至1988年的37萬元，公司股東也均躋身中2007年，溫氏集團成功跨入廣東省首家銷售值百億元級規(guī)2013年H7N9疫情盛行，養(yǎng)殖業(yè)再次遭遇危機，溫氏拿出36億補貼給養(yǎng)雞農(nóng)溫北英在一個村子里，組織了七戶人家，湊了8000塊錢起家。1993年，溫氏實行了員工持股的股份合作制，主要干部和骨干員工都持有2012年，溫氏變更為股份有限公司，員工持股人數(shù)已增至6789人，員工持股2016年，溫氏股份推出一期員工持股計劃，參加對象包括溫氏家族管理團隊、認識到經(jīng)銷商與公司發(fā)展根基的一致性，都是驗做到最好，做到極致，通過產(chǎn)品與用戶的心靈對話。”十一、華為前副總裁在華為大學高級管理研討班上談流程化組織建設以下是華為前副總裁費敏在華為大學高級管理研討班上有關流程化組織建設的（一）解決問題的方法（二）公司三大業(yè)務流這三件事情對應三大業(yè)務流，這三大業(yè)務流有起始終止，對應三個系統(tǒng)（三）業(yè)務、業(yè)務流、流程、組織以及和客戶之間的是一個運營系統(tǒng)，是一個業(yè)務操作系統(tǒng)（BusinessOperationSystem），其流程每改進一小步，長時間跑下來，對績效（財務在組織建設中，圍繞著流程的項目型組織建設“深淘灘、低作堰”。（四）流程的作用與人的作用是同一個英文詞：system），美國的法治制度實際是個大平臺，使美國總統(tǒng)能曾經(jīng)有人問豐田，你們?yōu)槭裁创罅渴褂脵C器人、機器手。豐田說：“我的（五）最頂級的管理是建系統(tǒng)再不行就變成一個部門，然后部門越搞越多，再重新調(diào)整，循環(huán)往復……我認為發(fā)文是打小補丁，是優(yōu)化。LTC沒有建立前，那是原始的管理方法，最好還（六）流程的責任人是誰把它做下來；第二個做法就是在我的任期內(nèi)，上到LTC嶄新的流程上，這是鳥好，我愿意做第一個深度合作的試點，公司LTC系統(tǒng)在廣辦建好用好的責任在所以，在廣辦建LTC是我最大的管理責任。為什么是最大的？是因為其他事情我們現(xiàn)在也是這樣，LTC不是和我無關，它是我廣辦最大的管理。我們要從過程與IT拉過來罵一頓。現(xiàn)在看來LTC這件事上，業(yè)務主管和流程IT是夫妻關系，而且，在生育LTC這個兒子的問題上，業(yè)務主管更重要些，要讓業(yè)務（七）流程管理系統(tǒng)建設的關鍵問題是什么？怎樣進行流程管理？著什么？怎么搞LTC？大家還是霧里看花，不清晰且沒有共識。就像改革開放之前沒有明確共識到一個國家的核心是把人民生和頂層視角，看LTC總體架構是什么，該怎么做。誰做到過呢？北電、朗訊、），（3）業(yè)務OWNER就是流程責任人，這個事情要搞定，因為LTC單靠流程部時候，公司級的OWNER是誰？建議的解決方案是：●或者在他們上面加一個更高的領導成為OWNER，他對這個業(yè)務流要較為熟2、IPD做了這么久，依然存在很多問題，所以流程管理能實現(xiàn)此目標的就是業(yè)務操作系統(tǒng)（BusinessOperationSystem），基于此系MP3、游戲機，學習機等都是煙囪式的產(chǎn)品。蘋果把所有煙囪式的產(chǎn)品變成了（八）什么是流程化組織建設？程厲害。請示的是領導，不是流程這條線，我們還沒有建成流程化組織。真正程不匹配業(yè)務的表象，而且部門墻可能更嚴重。我們即使喊100年，也過渡不（九）“流程化組織建設”和“以客戶為中心，以生存為底線”的關系那么怎么實現(xiàn)“深掏攤、低作堰”？三個業(yè)務流（IPD/LTC/ITR很忌諱這里搞一攤子，那里搞一攤子，或者完整的LTC卻一段段各自去搞。在管理上，學蘋果產(chǎn)品（ALLinONE)學得越像，你就越會●問到質(zhì)量方針是什么？沿著業(yè)務流走下來，大家都是東一句西一句，沒有共●沿著業(yè)務全流程，分成一段段，每段都是李云龍，各自為戰(zhàn)，各顯神通。但是沒有統(tǒng)一數(shù)據(jù)/IT、統(tǒng)一語言、統(tǒng)一方法。前面一段說日語，中間說德語，后沒理順，一定會影響外部客戶滿意，內(nèi)部搞十二、華為輪值CEO徐直軍講企業(yè)流程管理公司從十多年前的IPD、ISC變革開始就在向這個目標在努力，當前在開展的品及服務給客戶獲得客戶滿意并實現(xiàn)企業(yè)自身價值的E2E業(yè)務過程就是業(yè)務IT承載和使能的是業(yè)務流，數(shù)據(jù)是業(yè)務流中流動的信息，質(zhì)量要求依附于業(yè)務我講過兩個案例，其一是我們的ITR流程（網(wǎng)上問題處理流程），以前根本不后相互吵架，吵得一蹋糊涂，其實問題是從客戶后來網(wǎng)上問題處理流程和IT系統(tǒng)最大的改變是：以客戶對故障的定級來定級。然后所有的IT，所有的流程都圍繞快速去知道網(wǎng)上發(fā)生的問題、快速解決網(wǎng)上問題，所有內(nèi)部考核的事情先放在一邊。流程和IT系統(tǒng)先解決這個問題，然后交付流程立的是一個優(yōu)化項目，立足于把原有的后來項目組看我們的交付流程，越看越不對勁。第一次項目的CHARTER和后來在3T匯報的CHARTER面目全非，完全變了。其中發(fā)現(xiàn)我們的交付流程基后來我有次看到T-MOBILE自己整個網(wǎng)絡部署的端到端流程。我一看，發(fā)現(xiàn)這個流程和我們要的不是差不多嗎？那我們?yōu)楹尾灰訲-MOBILE的流程為參考些地方的運營商，他們?nèi)狈Χ说蕉说恼麄€流程，那我你一定要縮減到3個環(huán)節(jié)，或者硬要人為地搞成7個環(huán)節(jié)，那它一定要回到它），從而沒有基于梳理的數(shù)據(jù)來定義IPD流程各環(huán)節(jié)的交付件和數(shù)據(jù)，也沒有基于數(shù)據(jù)流的梳理來定義IPD領域的IT應用架構和接口，導致前期IPD領域的ITIPD的經(jīng)驗與教訓告訴我們，對業(yè)務流中信息的梳理是流程定義的前提，是IT應用架構定義的基礎，也是IT系統(tǒng)開發(fā)的前提，主流程集成貫通，本質(zhì)上是數(shù)據(jù)的集成貫通。數(shù)據(jù)管理在流程與IT中處于最核心的因此，流程化的組織建設的最高境界就是端到端、整個業(yè)務流全IT是用技術手段把流程承載起來，是用技術手段來固化流程，提升流程的運作成為一堆紙，難以執(zhí)行。當然不是所有流程都要借助IT，只有用的人多，有效公司從十多年前的IPD、ISC變革開始就在向這個目標在努力，當前在開展的為了讓每個作業(yè)環(huán)節(jié)知道其作業(yè)的質(zhì)量要求，需要定義質(zhì)量標準及Checklist。來發(fā)現(xiàn)問題后，我們把流程建設和內(nèi)控建設部合并。程中。以前信息安全管理是修萬里長城，修了好多年，防不勝防，發(fā)了100多信息安全部轉變觀念，不修萬里長城了，把100多個信息安全的文件清得快沒現(xiàn)在到各個部門去看，很少有人反饋說搞信我們強調(diào)的是產(chǎn)品在各個流程中要具備網(wǎng)絡安系者創(chuàng)造價值。說的直白一點，運營就是流程和管理體系Run的過程，沒有運質(zhì)量、成本、費用、效率/效益、周期/速度、柔性、客戶滿意等，最終支撐企業(yè)在一個企業(yè)中，戰(zhàn)略規(guī)劃流程DSTE是處于最頂層的流程，其將戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)圍繞DSTE開展運營管理以實現(xiàn)組織的業(yè)務目標是運營管理中最重要的部分，也可以稱為績效運營管理。基于DSTE開展運營管理以實現(xiàn)組織的業(yè)務目標的管理，如在LTC下開展的項目、項目群、項目組合的運營管理，以實現(xiàn)每個項如果不沿著流程轉就不是運營，我們的IPD體系，在運營這塊是清晰了，是理革，進行流程設計，并基于組織設計原則進組織如何實現(xiàn)各業(yè)務流程的有機集成。主業(yè)務流程是直接為客戶創(chuàng)造價值的流造價值，否則，這樣的組織就是多余的組織。各職能組/群，而各種組合管理的目的包括組合設計、取舍、以及優(yōu)先級排序，以使得滿業(yè)務流的跨功能部門項目中，為客戶創(chuàng)造價值。對于各職能組織的設計，需要基于如下核心理念：每個職能組織都要對E2E結），職類（如軟件、硬件），也可對應一個職能部門。流程定義What，Discipline既然我們定義了流程的責任人是業(yè)務主管，那以后出了問題首先應該找業(yè)務主我們強調(diào)流程要業(yè)務部門來主導設計，為什么還要有流程IT部門和顧問公司變成了自己的流程。后來我們請IBM做顧問后，發(fā)現(xiàn)整個政府事務部在要負責現(xiàn)好多工作都沒做。原來法務也是這樣的，我們法流程IT部門干啥呢？流程IT部門有些專家可指導業(yè)務部門在流程上該怎么設我們做變革也好，做流程優(yōu)化也好，應該是業(yè)務部門、流程IT部門、顧問這三十三、任正非最新講話：簡化流程，要學習川普的“日落法”過去幾年，質(zhì)量與流程IT支撐了公司業(yè)務的高速發(fā)展，取得了一些成績，比如：建成了覆蓋全球業(yè)務的網(wǎng)絡，構建了8個100ms業(yè)務圈，建立了IT服務（一）我們強調(diào)，一定要降低超長期庫存和超長期欠面向一線，要做好跨功能、跨部門的流程集成和IT集成，改變每個變革項目有對于生產(chǎn)IT，業(yè)務部門要承擔決策責任，投入使用后，沒有使用量的要建立問（二）我們要學習特朗普，每新增加一個流程節(jié)點，必須關閉另兩個流程節(jié)點回顧過去五年的變革，看看到底哪些流程使用量大。沒有使用量或者使用量很（三）主業(yè)務流程和能力解耦，能力模塊化、微服務化是方向第一，流程和能力解耦，IT部門最重要的職責是把“高速公路”修好，打通到能力要和流程解耦，包括財務能力的優(yōu)化。從單純自建IT基礎設施到自建與使營、運維人員。有部分領域已經(jīng)在支持單兵作戰(zhàn)IT部門最重要的職責是把“高速公路”修好，至于路上跑的是“轎車”、“卡到交付回款，其他先放一邊。我在LTC會議上說過，我們就是將合同信息流打通，其他優(yōu)化模塊、能力模塊，先放一邊。十四、華為三大業(yè)務流程體系），運營系統(tǒng)，是一個業(yè)務操作系統(tǒng)（BusinessO），（一）華為IPD集成產(chǎn)品開發(fā)體系（二）保障商業(yè)成功的LTC（機會至回款）管理流程體系運作（三）基于流程的優(yōu)質(zhì)服務，運維（問題到解決ITR）管理體系運作十五、華為花數(shù)億美金的LTC業(yè)務流程變革回款變革項目關閉：LTC業(yè)務流主干已基本打通，部分場景達成高效通，LTC流程成熟度達到3.26分，內(nèi)控成熟度60%（基本滿意）、116個代表處、304面向客戶，LTC包含銷售、交付、供應、采購、財經(jīng)等一線核心業(yè)務的集成，LTC變革推行歸根結底，是要實現(xiàn)三個業(yè)務價值——（一）為什么要推行LTC？怎么推行的？推行成了）；）；）；）；“投標、合同簽訂、交付、開票、回款”是貫穿公司運作的主業(yè)務為嚴重。DSO、ITO較業(yè)界同行還有較大差距，庫存和資金周轉的改善和E2E換乘。首先可以在項目的業(yè)務流中來貫通，再（二）沒有一線業(yè)務人員的主導，不可能做出好的作業(yè)流程必須把流程變革的重心放一線，聚焦一線的業(yè)務需求，從一線開始往回（總部/表牽頭，核心業(yè)務骨干作為方案開發(fā)人員，LTC項目組提供方法論支持，開發(fā)出了適合當?shù)貥I(yè)務實際的解決方案。PO效率提升方案上線一年后，PO處理人員減少到65人。巴西PO效率提升方案后來作為原型在全球推廣。面向作戰(zhàn)的流程落到區(qū)域，是下一階段LTC改革的重點。我們也不要把困難想得太多，其實就這一點。LTC這個主干流程一旦突破，我們整個流程系統(tǒng)就貫個億。源頭哪里？合同的前端。我們現(xiàn)在集中力量把LTC的前LTC變革落地時也要瞄準一線主要的業(yè)務痛點，優(yōu)先幫助一線解決最重要、最風險、低金額合同數(shù)量占合同總數(shù)84％，對其處理效率有很高的訴求。在進行并沒有達到預期的收益，還需要針對具體國家的不德電3G項目總計16000+站、共65人，2016PO3633單，收入1.02億美金，貢獻毛利率55.9%。經(jīng)過變LTC變革應以國家為單位，逐個推進，為代表處建設一套可復制、可持續(xù)改進LTC變革強調(diào)首先是通，不要總是強調(diào)優(yōu)化，急于去推出什么優(yōu)化方案。必須（三）好的合同條款是實現(xiàn)高質(zhì)量交付和盈利的基礎PAC（初驗證書）獲取后的2年。因此，每張展期。而截至2016年12月，系統(tǒng)已有超長期未回款的質(zhì)保款3200（四）創(chuàng)建敏捷的供應鏈和交付平臺公司就是一條主流，就像長江是一條主流，長江上面還有很多小溪，供應鏈就（五）以客戶體驗牽引服務流程體系的建設例中，總結華為公司之所以能夠國際競爭中取得勝利，最重要的一點“是通過非常貼近客戶需求的、真誠的服務取得了客戶的信任”，這就是整個華為公業(yè)化精神。我們之所以取得客戶的認可，就但是，最近幾年，關于服務、維護的問題卻多有1、“早幾年的時候，客戶對華為產(chǎn)品的信賴，更多的是源于對華為現(xiàn)場工程師大，然而已經(jīng)快看不見你們的人了。”記得十幾年前我在國內(nèi)做市場的時候，有一個話說我沒好意思組織開工會，實在沒臉面對客戶領導詢問的目光。”有了PO，但沒有人，是真實存在的，那么過程中到底哪里出了問題？如何十六、華為LTC銷售流程再造項目是怎么做的？銷售能力怎么提高？流程再造與流程管理經(jīng)典案例：華為LTC項目，不僅重新再造跨部門的結構化），升，構建出有執(zhí)行力、有創(chuàng)造力、有活力的狼性營銷組織。華為LTC銷售流程被華為抽調(diào)加入了LTC變革項目華為團隊方案組與埃森哲咨詢團隊深度合作，一起完成了華為LTC項目的方案設計與推行，因此，在這里做些分享，希望對其他企業(yè)有一定啟發(fā)，少走一些彎路.......為什么華為要下決心花費幾十億來做LTC變革項目呢？因為華為已感覺到LTC），可是，LTC項目涉及了公司的正在運行中所有銷售業(yè)務（項目啟動之時銷售收），（一）項目啟動，找出問題所在。（二）方案規(guī)劃設計階段另外，在LTC變革項目里，華為方案組不僅與埃森哲咨詢顧問合作討論梳理并（三）LTC項目組的部分輸出件1、華為有魄力，舍得投入。2、華為居安思危地不斷“折騰”，不管變革，不斷激活組織、激活人性。3、華為針對管理變革，定下了一些管理變革原則。4、變革的目標一定要清晰！5、華為不斷變革，總結出了變革成功的十六條經(jīng)驗：管理就是抓住三件事：客戶、流程、績效，華為未來留給世界只有流程與IT支那么如何設計高效的以客戶為中心的運作流程？持續(xù)管理變革應該怎么做？很企業(yè)進行調(diào)研，以客戶為中心，進行流程梳理、十七、華為LTC在企業(yè)中的落地案例LTC(LeadToCash)，從線索到回款。LTC流程是從營銷視角建立的“發(fā)現(xiàn)每年節(jié)約IT開支約3億美元。中興通訊：2009年調(diào)研、規(guī)劃，2011年設計實施，項目執(zhí)行損在提升22億元合同銷售額，節(jié)省700人勞動力成本。），（1）無法直接與終端客戶建立直接聯(lián)系，公司業(yè)務受制于渠道經(jīng)銷商和家裝公（一）客戶導向，分析公司客戶業(yè)務流找到為客戶創(chuàng)造價值、“正確、快速、便宜、容易”）：）：對應的LTC流程，下面以企業(yè)客戶為例說明LTC流程設計過程。（二）分析流程現(xiàn)狀（三）客戶導向流程設計策略（四）流程再造），根據(jù)客戶項目施工計劃，管理公司制造、運輸、安（五）流程推行（六）推行總結及流程優(yōu)化，全面切換。LTC流程建設不是簡單的流程優(yōu)化，是從客戶視角的業(yè)務流程重構。成功的前“鐵三角”是成功的標配，有興趣的朋友可以查看我的另一篇文章“華為鐵三角原作模式本文試圖通過簡述標桿企業(yè)的運維ITR體系，使讀者對優(yōu)質(zhì)的運維體系有基本（一）企業(yè)花了很多錢建設運維體系，為什么仍舊被1、產(chǎn)品的運維管理是企業(yè)的三大業(yè)務流之一無第三條業(yè)務流：產(chǎn)品運維，即產(chǎn)品問題/客戶需求到解決的過程，這也是產(chǎn)品不2、為什么很多企業(yè)的運維體系的運營結果遠離預期目標？佳；同時服務體系與其他相關體系流程不通，致使SLA與OLA無法匹配。沒有IT系統(tǒng)支撐導致問題易于流失、無法回溯，也無法及時轉化為新市場機會（二）標桿企業(yè)的ITR流程，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的助推器該標桿企業(yè)經(jīng)過數(shù)年的努力，建立了以客戶為中心的端到端ITR流程體系，并使用IT系統(tǒng)承載，形成了業(yè)務的良性循環(huán)：業(yè)界優(yōu)秀水平。提高問題處理的效率，客戶滿意C.基于流程的優(yōu)質(zhì)服務使得問題處理過程可視、可控，客戶滿意度不斷提高。這不僅促進了軟硬件產(chǎn)品的銷售份額，也使服務產(chǎn)品銷售占據(jù)了企業(yè)營收的D.在代維、運維（管理服務）等服務項目交付中，可將自身成熟ITRE.問題處理過程中，通過與IPD接口，研發(fā)部（三）標桿企業(yè)ITR管理流程的頂層設計1、企業(yè)為什么要建設端到端的ITR流程？決方案（產(chǎn)品+服務解決方案）的能力。同時，服務能力越來越把服務體系從純粹的成本中心（售后服務）向售后服務+服務產(chǎn)品銷售轉型。從此，服務從粗放、免費的保姆式服務逐步變成分等為了達成公司的戰(zhàn)略目標，該企業(yè)通過內(nèi)部變革，建立和完善ITR體系以及該體系與LTC、IPD、CRM等流程體系的聯(lián)動，設置適配的組織、投入服務設備的價值創(chuàng)造能力、提升了客戶滿意度，促進了軟硬2、ITR體系的目標、范圍和構成模塊3、ITR管理流程簡述建立關鍵流程活動之業(yè)務規(guī)則，如角色及其職責定義、SLA和OLA定義、KPI建立與IPD流程的接口，打通研發(fā)環(huán)節(jié)的技術問題處理流程，也促進問題到需也和其它流程有著密切的聯(lián)系和接口。這些活動和接口均需有明確的規(guī)則來管ITR技術服務請求管理流程的活動跨越不同的體系，如：客戶駐地的服務機構、等因素決定，三線維護的實體組織則依據(jù)流程需求和研發(fā)組織結構等因素來決建立ITR技術服務體系人員選擇、使用、培養(yǎng)和激勵的體制，促進人員的綜合F.ITR管理體系IT化采用IT手段固化下來，使流程更為高效，如移動辦公等。只有業(yè)務部門管理好（四）ITR管理流程的落地執(zhí)行新流程的使用必定會改變現(xiàn)有的工作習慣甚至個人或小團體利益，所以阻力巨是本部門制作、執(zhí)行、優(yōu)化流