《華為經營管理》叢書2 4.1現狀：我們在產品研發過程中，容易犯技術 4.2華為的做法：客戶需要什么我 19 3 第八章華為研發軍團到底是什么樣的？ 9.4.2職能部門和跨部門團隊指揮不動 4 9.4.9由于是各方利益組成的產品線會不會在重要決策時導致共識難 9.4.11論一把手的重要性，一把手不關注，很難讓其他部門領域有機 第十章如何搭建研發體系的激勵機制？ 97 5 6 141 第十七章華為的研發團隊是什么樣子的？ 7 第十八章華為的產品經理是如何定位的？ 18.2.1讓公司有一個團隊，從前面的立項一直到后面的退責起來，對整個產品開發全面負責起來，我們也叫PDT產品開發團隊161 18.4.3作為優秀的產品經理，達到比較高的層次之后，還 18.4.4還有一個非常重要的叫基本素質，產品經理有五大 8 193 193 23.3創新關鍵是端正對創新程度的認識并在實踐中把 9 第二十四章華為是如何創新的？ 24.2.2華為的創新實踐之二：“工者有其 24.2.4華為創新實踐之四：市場與 24.3.2創新哲學之二：開放式合 24.3.5創新哲學之五：開放、包容、鼓勵 25.2.3組織創新：華為鐵三角組織創新 25.3.4原則四：開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量 25.3.6原則六：創新要寬容失敗，給創新以空間 25.3.7原則七：只有擁有核心技術知識產權 25.4.1錢都花在哪了？圍繞消費者 25.4.2創新三步曲：不同階段都要 第二十九章十年，華為最牛“藍軍”是怎么“上位”的？ 260 第三十一章為什么雷軍指責“華為不懂研發”？ 31.1雷軍：研發費用不是越多越好！ 31.2研發投入占比是一種態度，手機廠商 31.3領導團隊是技術出身會更好，但持續重 281第三十三章硅谷海歸說：在華為做研發真是太不容易了！ 第一章研發的誤區1.2華為的做法物料，為此華為曾將庫房的呆滯物料打包給每名研發任正非在一次會議上說：“現在在座的所有的人都必須對產品負責，產品猶但他們對工程負責，而中國國內的設計院只對圖紙負責。任正非到IBM等公司考察，發現IBM的產品經理也是深入到產品過程的每個環節中，也是對產品負第二章產品設計成本大，幾乎達到產品成本的70%，而其他的成本僅占30%，也就是說產品的成本業本末倒置，將產品成本的控制放在了不太重要的30%上，而忽略了70%的部成本達不到控制標準，研發項目停止并放棄；2、產缺陷很多，需要不斷的修復和完善；3、產品開發完達不到量產的標準；4、產品開發完成后，發現部分準。以上問題的發生首先是成本控制的問題，其2.2華為的做法第三章在產品設計中構建優勢都會將產品的設計研發作為戰略的重點，將越來越多的資金投入到研發活動中在戰略方向上，我們選擇從研發上突破，放棄在營銷政策方面的大力投入，是斷地縮短研發周期，提升研發效率，存在不少問題：的項目少；研發投入資金很多，但研發的產品銷量少，效產品交期延遲；3、研發項目在批量生產前因為成本3.2華為的做法第四章不以技術為導向4.1現狀：我們在產品研發過程中，容易犯技術導向的錯4.2華為的做法：客戶需要什么我們就做什么上說：“如果死抱著一定要做世界上最先進的產品的理想，我們就餓死了，成了在評價體系中同樣一定要以商業為導向。”4.3評價第五章對產品的負責5.2華為的做法在設計中構建技術、質量、成本和服務優勢，第六章產品的自主研發和流程管理6.1產品的自主研發營銷體系中推行向創業與創新傾斜的激勵機制，但“創新不是推翻前途的管理，復創造。在華為，這種有限創新的意識已深入人心，并形成”小改進，大獎勵，大建議，只鼓勵“的制度。這種制度的主旨就是鼓勵6.2產品研發流程第七章華為的研發管理的嗅覺，使其更善于捕捉機會。在商界，無7.1質量管理中的鯰魚效應管理體系中，鑒定測試中心在整個質量保障體系中扮演了饗質量控制攪活，嚴把了質量關，從而拿到了邁向全“如果想長足地進入國際市場，從產品的技術、功能、性價比等方面看，我們都沒有問題，關鍵在于'質量’問題”，華為3Com年輕的CTO曹向英說，“這里出大量的產品，一面要打破我們的習慣思維和管理模式國際水準的質量保障體系，承受的壓力非常大。”鑒定測試中心使用戶需求的變化得以體現，使用戶的使可以說測試中心是華為3Com研發質量體系中不可或缺的、重要的組成部分。所以身體強健，只因為它們附近居住著一個狼群，這競爭的氛圍中，大大加強了動物的生存能力7.2應需而變的研發體系上面裱的是一張機票,從機票的印刷字體和老舊程度早期發現的時候，消除缺陷的成本可能是一塊錢;但最初的研發體系的最大特征是壓強性，這與華為成立測試中不出現任何失誤，華為最終中標。不過,華為換機設備C&C08機，其間經歷了無數次的失敗，間接導致了6000萬至隊形變得尖一些，增大壓強,通過新技術獲得更多市場。弱的時候，我們要使隊形扁平化一些,多做一些有客戶現劃的研發直接造成了兩個后果：首先是產品與技術的開發重合,樣的案例:一個電信產品用2個月時間研發，結果來回修改卻用了1年。IPD（IntegratedProductDevPACE（ProductAndCycl組合管理，主要是為了確認產品的市場機會和可能的競要在這里確定用戶群，分析研發過程中可能出現的市式。IPD實施以后，華為3Com可以把產品的開發周期縮短50%,產品的不穩定7.3決不重新發明輪子當是拼積木，只有最后那一點點才是不一樣的，大多數基礎都是一樣的。”能做到了網關上，重復了交換機的老路,華為將二者國電信很多省客戶的大力支持,從而在很多省網音，語音功能放在交換機里面，每次升級或更改的時門和個人都不能將本部門或自己的技術創新、成功的經驗甚至失敗的教訓“藏”任正非直言不諱的指出：“人家已經開發的一個東有希望的。”巨人的肩膀上。”實業家萬德爾?菲利浦先生說得更加直白關的事物都是借來的，美與形莫不如此。”不需要摸著石頭過河，只要你愿意主動地向“成功過河常吃驚，迅速調研后發現,產品里的原始技術就來自于士開發出來的。瑞士是制表大國，但在開發出石英表以 的最經典的概括。當時華為面對的市場環境是:巨這種置之死地而后生的做法，反而使華為的創業團要推出華為自己的數字交換機，為公司的生存和確實來之不易，它與華為公司長期的持續巨額投入是分不開的。以華為的3G產入開發階段，2000年進入測試階段,2004年年底終于部署了6個WCDMA商用“華為最有價值的東西不是寬大的廠房，而是一系列擁有自主知識產權的核心技術。”華為副總裁宋柳平說，通信領域多年前是專門的知識產權部,通過制度流程進行科學管理。華為術CXE的基礎上創新出了Quidway(R)S5516產品，以較低的成本面向企業網市的技術成果，可以提升我們的自主開發能力發機構，把國外的技術力量、研究成果為我們所7.5防人之心不可無接互聯網，有特殊需要使用互聯網的部門和人員需要得諾書，員工保證不傷害公司的利益,不做任何侵犯公司及專利的內部管理體系進行了調整，調整后，華為研發過來越系統化，對于專利的管理更加職業化。任正非曾經外商專利。”《專利分析流程》、《專利分析指南》等資料,下發了以來，華為公司年國內專利申請量一直居國內企業第一位,新增專利申請量將保持在2000件左右，光網絡、GSM等獲得二等獎。這些形成了華為的技術自己的知識產權管理，尊重自己的知識產權,更要尊重別組建內外部團隊（包括律師團隊）等。國內企業若要7.6要么領先，要么滅亡定性、可靠性上我們和西門子還有差距。我們只有瞄地。”任正非清醒認識到的這一點，實際上是我國大造一個奇跡,但任正非意識到技術領先是持續發展的根本發,不惜冒著“將全部雞蛋裝在一個籃子里”的風險，將所有對無線通信領域和GSM充滿了信心，他堅持加大對無線和GSM的投入，并告2000年之后，在越來越多的產品上，華為開始具備了改進最近，在下一代網絡（NGN）、3G全系列設備、“華為選擇技術生存，意味著華為把所有資源投入到一個筐中，不會留給自己太多的退路。”華為北京研究所路由產品線總監吳研發歷程中，似乎華為經歷過的選擇都帶有人先穿鞋，然后才跑，先跑的那個人很不理解，鞋有什么用啊？”穿鞋的人回答：“我只要跑過你就行是靠研發創造機會，引導消費他們在短時間席卷了'機更大的機會，這是他們比我們發展快的根本原因。”量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術引更多、更大的機會。在技術領先的道路上，華為主張1）員工在這個成長者的名言;創造機會，引導消費，是先驅者的座右的，人實現機會必須有個工具，這就是技術，技術創造出產品就打開了市場，為主的獨立自主研發，發展到綜合利用國際國內智力、物都設立研究機構，且以國際研究機構為主力，在7.7研發，國際化的捷徑力下降時，突然現身。把羊群逼入水泡子，國企業的國際化道路有以下四種模式:在海外辦廠的海爾模華為不僅在國外設立大量的研發機構，還大量派商的普遍好評。由此可見，在設立海外研發院、樹立華現其他領域的國際化。華為的這種獨特的模式具有如場，華為通過與德國國家技術研究院、西門子公司、研發是國際化的手段，而不是最終目的。對我國華為的國際合作已不再是純技術的合作，其在管理領第八章華為研發軍團到底是什么樣的？8.1HW的研發長什么樣......一，這一巨大投入在全球也是罕見的。按《2018年躋身全球前列的華為研發體系，從組織與人產品管理部，解決產品規劃、產品管理方面其中，制造部、行銷/服務部這類虛線部門值得注意的是大）研發體系下的產品管理部（約占研發團隊5%-8%人▎組織設計原則：“4個有利于”量標準、人員配置與評價等予以明確，但實際人的概念，能夠進行支持、決策、判斷，還能IPMT主任只有額外一票否決權——要不要基于數據與事實，做綜合決策，不是讓所有代表在2003年，華為研發組織按產品線進行），每個業務體系，每條產品線，均設有質量運營部執行和KPI；體系改進則是持續審視組織和流程的有效性，持續優化。期的產品交付和快速響應市場負責，對投入與產重視平臺項目的建設最好的辦法就是讓他花錢，8.2導向沖鋒的績效與激勵，怎么做的指標設置方法及指標來源是什么？組織績效如何基于BSC平衡計分卡的指標設置方法，于上級/本組織的戰略解碼；二是基于組織職責）；--公司級VP（如直接向CEO匯報的主管），年度考核，采取絕對的考核方），能力提升計劃主要是基于達成目標所需的知），上圖清晰地呈現了HW個人職級晉升、個人薪酬、獎金和虛擬股的分配邏BG/消費者BG/云BG）、區域組織（代表處等）和集團平臺。HW工資包管理的特點在于有財務約束。業務部門提報的門，主要以工資包+編制做定額管理；針對利什么是獲取分享制？主要是指組織和個人的物質獎金包是直接用收入/利潤/回款/現金流獎金則是額外的，員工對這個期望也不高，公司在市場的經營壓力無依賴地在內部進行傳遞，是一種獎8.3學習HW的正確姿勢，是什么世界的沉淪中抽離出來，這恐怕也是為什么很多老產品比較成熟穩定，賣得也不錯，自己身上是背了KPI業績指標的，壓力很全員能力，用尊重、信任、機會、榮譽激發第九章解析華為研發組織建設責任中心。產品線組織的變革發生于2002年，這場變革使得華為公司的研發組9.1華為公司的研發組織的演變歷程為公司發展20多年以來，大致可以分為四個階段。研發部說“研發已經做的很好了，就是市場上賣不出去。”而市場部的反饋是“當前市場形勢一片大好，就是研發做不出來。”雙方相互推諉。但是得到產品的現特別是技術投資不能重復的計劃，而這個就在2003年前后，產品與解決方案體系成立的這兩類組織為華為公司的發展也基本延續了2003年組織的變革，并進行了優化。當業務膨脹比較多的時候，進行分裂。當業務進行生命周期中、末段時，進行收縮。總體而言，2003年的9.2華為公司研發組織的職責、定位和相應設置而且經營如果出問題，打板子也要打在leader的頭上。如果是IP主任對此負責，如果經營不好，他要下課。如果是具體產品的PDT，產品經營開發代表對此負責。如果質量不好也是由Pleader具有對代表的評價和激勵權。讓他們愿意圍在2003年華為公司研發組織按產品線進行調整和轉型之后，除了當時的業務領域轉型為產品線以外，隨著后續華為公司不斷進入能源領域，IT領域以及G、3G、4G產品。在運營商部署的時候，產品彼此都是隔離的。華為公司提ran所需要的面向未來的產品平臺。在2004年對這個組織進行矩陣化，同時也讓我們在歐洲市場所向披靡，甚至在全球都取得了大幅度的領先了敏捷的develop方法，開始在基層團隊上也采取了敏捷和develop開發方法匹9.3研發組織的變革應該遵循什么樣的原則優化工作是一個例行性工作，讓組織的優化9.4.1怎么理解重量級團隊的重量級在接觸各個公司的時候，每個公司都有類似于華為公司的產品線或者PDT對比了兩者的差異，很關鍵的一點，華為公司的團隊不是一般性的指派一個leader，拉各個部門派接口人成立一個項目組來解決，而是真正付給他責權利，讓它能夠讓端到端的各個職能部門圍繞解決業務問題，構建產品競爭力支撐市9.4.2職能部門和跨部門團隊指揮不動，這種思維意識到底怎么做產品線對于職能部門沒有任何訴求，職能部門在這個領域又得不到任何投資可9.4.3關于IPMT的leader一定是公司的一把手擔任嗎9.4.4如何看待矩陣式管理9.4.5產品管理部與研發部的區別9.4.6產品信息臨時組織和常設組織9.4.7重量級團隊的各方代表一般由什么崗位的成員擔當，需要每個職能部門的領導人來擔當嗎權利和調度的能力，才能當擔任這個代表，因為有彈劾機制。PDT主要是干實他們領域難辭其咎，第二個當獲得評價時候也得不到好的評價反饋，同時PDT9.4.8資源部門一人承擔多個項目，如何對他們進行考核，保證積極性9.4.9由于是各方利益組成的產品線會不會在重要決策時導致共識難以達成，而企業創新不足9.4.10責權利是由哪個部門推動落地的某個部門文件。最新的一個文件是2019年發的，每幾年就會更新一次。涉及到量運營部，有少量的人員支持產品線的leader或者ipmt主任履行一些日常的運9.4.11論一把手的重要性，一把手不關注，很難讓其他部門領域有機的結合在一起，如何讓一把手關注在華為公司所有領域的leader見到相應的職能部門會自動就比他要高半級一項業務，就像團隊能夠把它開始運作起來，是第十章如何搭建研發體系的激勵機制？10.1研發主管面臨的問題和挑戰自發的補位，也能支撐業務的發展，為后續持續完善為一個在華為工作20多年，親身參與公司管理制是最基本的；華為19萬人52%的員工是持股的，在研發部基本機型非常多，華為十多年來一直發展不起來。到2012年，老余主持華為終端業10.2從哪些方面來系統地加以解決及機制建設10.3給研發管理者的參考建議草泥一個，但是在華為非洲國家辦事處，是可以見所在國家的那些部長，甚至答：用人是最大的考核和導向，用人的機制非常重要。在華為“宰相必起于州部，猛將必起于卒伍”被執行的非常精準；用人導向會對團隊的戰斗力、團隊答：在華為有一個marketing就是研發和市場的橋梁。我們需求的輸入、產品的定義、目標的規劃都是通過marketing來作為橋梁來對齊。如果沒有這個組研發的重要依據；因為這是對標競爭，對標市場機制最終體現的是運作模式、組織結構、規章制度、評品經理的核心價值和責任應該是要做好產品的定義，把靶心瞄準。怎么做？我需求管理系統對于大公司可能是一個完整的系統，對于小公司可能也就是一個答：主要在于平時要把目標對齊。很多研發人員整天做事不知道目標在哪第十一章華為研發需直面的八個問題從2017年客戶滿意度調查來看，華為的需求決策和產品開發周期已成為客戶抱怨的主要問題之一，公司內部，對研發11.1年年喊授權，結果是上面不敢授，下面不敢接云化產品采用OBP開發流程，按流程要求，每年每個產品只需要311.2產品開發流程節點多、評審多、過程交付件多擾，某解決方案版本火車配套過點，涉及5個網元版本，累計過29個11.3分工過細、接口復雜，溝通靠“約會”目前產品開發全流程活動定義角色119個，涉及多個組織，多個層11.4不關心員工發展，新人成長慢11.5只求考評AB+，不為責任結果負責為沒有產出，績效都不好，心涼都走了，后面再有大T難點項目，沒有開發的“不做就不會錯，做的越多錯的越多”，“對架構解耦的項目，真正干活的人11.6專家困在各種會議里，忙于評審和PPT輸出，軟件編碼、單板開發輸出少方案評審匯報，專家被消耗在一個個的膠片“黑洞”里，“若不努力PPT，就被天天TPP”，本該投入編碼的時間被占據，很多高級別專家漸漸成了PPT專家。一方面在市場交付的壓力下，“需求過載，管道過載”，導致長期加班，缺乏必要的休整，士氣不高，影響戰斗力；另一方面，也存在“不以結果為導向，以加班為導向”的現象，不管工作是否需要，加班成慣性，“主管加班或者大家11.8問題閉環和執行不足，戰略上勤奮，戰術上惰怠一個從互聯網企業來的專家驚嘆說“華為說的比做的好太多了，比如公司軟件轉型，人人懂IT這樣的材料，寫得幾乎是完美的，遠比互聯網企業考慮的充·不作為，思想上惰怠，習慣在延長線上工作，求變不足。在CT走向ICT·缺少主動打破職責邊界的意識，沒有一抓到底的決心。在流程、效率等涉·怕得罪人，做老好人。對業務的變化缺少思考，在涉及利益分配，如動干沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。2018年我將直面當前存在的問題，推確定性所帶來的風險。2018年至少提拔100名以上優秀的年輕干部，幫助他們（二）優化研發主管KPI考核，落實責任結果導向。客戶&競爭力指標提升到30%、學習與成長指標提升到30%以上，牽引中長期競爭力和組織能力提如果兄弟們在拼命加班，我們的業務還沒有做好，這個個問題開始，去發現阻礙效率提升的關鍵原因，現第十二章華為全球化研發戰略：“世界實驗室”華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應從產業技術地位上看，華為是ICT產業創新技術的重要貢獻者。在參與和初創公司，參與oneM2M創建。等。2017年華為向這些標準組織提交提案超過5000篇，累計提交超過54,000PON、CloudCO等多篇新技術建議，并完成標準立項，推進產業共識。此外，多個國家和地區。華為堅持每年將10%以上的銷售收入投入研發，2017年研發累計超過3940億元。截至2017年底，華為累計獲得專利授權74,307件，90%以上專利為發明專利，其中累計申請中國專利64,091件，累計申請外國專利12.1研發全球化海外研發機構的功能可分為三類：技術開發、技術轉移和基礎研究。華為技術開發。2001年在美國達拉斯和硅谷設立的研發中心，主要作用在于技術轉早在1999年，華為就已經在俄羅斯設立研究所，該研究所曾在3G和2G算法層面實現巨大突破。俄羅斯研究所包括7外，ERC在聯盟第七框架計劃（FP7,2007-2013）的背景下參與了歐盟支持的十法國巴黎也是出數學家的地方，2016年，華為在巴黎設立數學研究中心，研究投入的又一重大舉措。華為在法國的數學研究中心，聚集了超過80名大咖5G，聚焦無線管道關鍵平臺和技術研究，致力于微波、基站、移動系統設計、算法/IRF設計、芯片組設計和終端芯片組設計。華為瑞典研究所在成立早期，大提供了有力支撐。華為已成為瑞典市場上重要的ICT解決方案供應商，與瑞技術。該團隊構思了世界上最薄的4xMIMO基站天線，覆蓋LTE700至LTE2600MHz頻段。此外，華為在德國慕尼黑的光學研究團隊正在努力提高光在創造創新和先進的產品解決方案，使無線傳輸網絡能夠滿足高端3G和4G移滿足的渴望，意味著ICT行業目前占歐盟電力消耗的8％左右，占其碳足跡的先的熱設計團隊與可靠性研究的團隊。紐倫堡研發中心設計高效和模塊化UPS第三方權威咨詢機構ICTResearch發布了2017—2018中國市場行級溫控年入——華為在深圳、西安及德國紐倫堡三地建設溫控研發中心，每年將收入的15%投入研發，推出了全系列智能溫控解決方案，將檢測、調節冷量和風量輸出，確保工作在最佳能效點，并實現了從“制冷”到“智冷”的革新性轉變。華為的德國紐倫堡研究所還設有一個對外開放的網絡能源創華為在英國的Ipswich工廠擁有一支由60名研究工程師和科學家組成的團隊，致力于開發基于磷化銦化合物半導體和二氧化硅-硅平面波導的集成光電芯一方面像其他所一樣面向全球市場，但同時也要相1999年，華為在班加羅爾成立海外研發中心，從此走上國際化道路，華為全球市場的零部件開發和交付中心中發揮關鍵作用。印度研發中心參與IP數據領域。華為在日本的研究所致力于推進物聯網（IoT）和5G技術實現實用、虛華為在日本的研究所主要工作包括兩個方面：一是為當地客戶提供基礎支12.2全球人才就地接入10%以上的銷售收入用于研發，持續推動5G、云計算、人工智能、物聯網等基為各國數字經濟發展打造云、網、端協同的ICT智能平臺。同時，華為與各國局等措施主動催化數字技術的溢出效應，推進當地ICT生態體系建設，提升創來，截至2017年底，華為創新研究計劃（HIRP）已與全球30多個國家和地區100多位IEEE、ACMFellow及國家院士，50多個國家重點實驗室，近400個無線算法、未來網絡架構等合作研究，利用基礎理論解決ICT領域的發展和基才在研發過程中實現相互交流，使得華為保持活第十三章中國最神秘的研究基地——華為2012實驗室華為的“2012實驗室”是華為的總研究組織，據稱，該實驗室的名字來自于2012實驗室的主要研究的方向有新一代通信、云計算、音頻視頻分析、數據挖掘、機器學習等。主要面向的是未來5-10年的發展方向。華為官方數據顯2012實驗室的二級部門包括：中央硬件工程學院、海思、研發能力中心、中央軟件院。今天著重講述華為很少對外公13.1諾亞方舟實驗室13.2自然語言處理和信息檢索部門13.3大規模數據挖掘和機器學習部門13.4社交媒體和移動智能部門13.5人機交互系統部門13.6機器學習理論部門13.7科學家人名實驗室目前“2012實驗室”旗下有很多以世界知名科學家或數學家命名的神秘實驗香農實驗室：該實驗室在基于大數據的高通量計算HTC（HighThroughput和智能特性，在信息存儲、分布式計算、軟件定義等方13.8海外研究所此外，“2012實驗室”在歐洲、印度、美國、俄羅斯、加拿大、日本設立8個重要的海外研究所，今年華為還將斥巨資在深圳建立10所研究所在全球的研究所中有著極其重要的地位，因為它是華為兩大數學中心之分別在全球排名第一和第二。而早在2012年雷鋒網曾發出《華為創新的未來：13.9法國研究所13.10俄羅斯研究所華為俄羅斯研究所獨立于歐洲研究所，該研究所曾在3G和2G算法層面有13.11加拿大研究所成立于2008年底的加拿大研究所，是5G核心競爭力研究中心，分布于渥13.14創新者的窘境“華為現在的水平尚停留在工程數學、物理算法等工程科學的創新層面，尚進在迷航中。”第十四章任正非與2012實驗室座談會紀要國的制裁可能已經和中興一樣潰不成軍了。”1、“我認為用物理方法來解決問題已趨近飽和，要重視數學方法的突起。”的糧食，Android系統不給我用了，WindowsPhone8系統也不給我用了，我們是不是就傻了？”這次座談紀要在2012年發文時起了一個標題，叫“中國沒有創新土壤，不開放就是死亡”。任正非的態度是，不做狹隘的自主創新知道什么時候打核戰爭？現在沒有，那就應該停下來核的研究嗎？”）：大家也知道Facebook這個東西，它能出現并沒有什么了不起的，這個東西要是是一個急功近利的問題，一個理論的突破，構成社會價么能一看到高通賺錢了，就感慨怎么我們不是高通呢？二三十年前我們還在搞爾獎呢？不可能嘛，因此我們必須要改變學術環境。）：走下去，也許他就走成功了。所以在創新問題上，更長。他在50年代寫了渦輪機械三元流動的方程，發表了論文。英國按照這個理科學家都站起來向中國致敬，為什么致敬，因為這個技術是中國發明的。*問是第二個例子，今天漢語非常好使用，主要是因為有漢語拼音。這得感謝55改研究語言的。到1979年，他認為要到國際標準）：們的中間試驗，把關我們產品的質量，好壞讓日本）：產業擴張的時候，IBM已經應對不過來了，IBM就發明了一個兼容機，這個兼這個是對人類的貢獻，IBM的橫向整合是很成功的。縱向整合我們現在講的是端是水龍頭。如果我們沿著這個整合，都是）：眼光我們就不能走到今天。為什么我們后繼就產生不了將軍呢？是文化機制問6、李金喜（終端OS開發部部長）：我來自中央軟件院歐拉實驗室，負責WindowsPhone8三足鼎立，形成了各自的生態圈，留給其他終端OS的機會窗已經很小，請問公司對終端操作系統有何期不需要的。為什么不可以用別人的優勢呢？微軟的總裁、思科的CEO和我聊天反壟斷，我左手打著微軟的傘，右手打著CISCO的傘，我們現在做終端操作系統是出于戰略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，Android系統不給我用了，WindowsPhone8系統也不給我用了，我們是不）：一定要死亡的，技術系統也不能做封閉系統。怎么科學合理地去平衡這個世界引起反感和激烈的反彈，那么在產業布局的這個消息肯定很高興。當然，我們還要號召我們的員工到新西蘭去旅游，10月嗎？這個世界的人才除了美國就沒有了嗎？我不相信，比如Facebook扎克伯格我們掙的每一分都是辛苦錢。請問任總，公司對海少林寺還可以有CEO，和尚也可以云游的，但是廟需要定在那里，這是公司的據邏輯，就是在軟件、電路設計上的數學邏輯。我們即使做了個工廠，做個12英寸，外面做16英寸的，就把我們拋棄了。我第二點，我們一定要耐得住寂寞，板凳要做十年冷。特別是基礎研究。在50、60年代的電影演員是沒有啥錢的，我曾經聽過在八十年代初期，我們中央頂級的明星劉歡、王剛等從北京到太原的演唱會，走一次穴能賺多少錢呢？賺20元人民幣。但是怎么能說中華民族的文化他們就沒有貢獻呢？我們去俄羅斯化、文明，俄羅斯是文化大國，他的文化對整個區域以后大家會重新去理解這個結論。所以不要為一時半時有沒有光榮和功勛去計像蘋果、谷歌(微博)這樣的終端和云端的公司。我司整個網絡產品后面怎么去和終端云端產業鏈進行合作？公司兩三年前在業界提出了“端管云”的概念，現在絡層面去支持的解決方案。這些方案我們和運營商、OTT交流也是獲得了認可的，但是在公司內部要和各部門推動去解決及協調資源比較困難。）：做公司配置器的開發。配置器目前支撐了公司很多的PO效率提升、IFS變更等項目，請問任總對2012實驗室研發團隊在支撐公司的變革、效就是堅持管道戰略。你的13年只做了一件事，就是）：絡為例，軟件（包括網管和VRP平臺）在客戶界面銷售很多都被送掉了，我們反正我就透明化，軟件就是這樣子。軟件要構筑市場價值，例如ERP低價都買死里面，這是一個封閉系統。我們為什么要排外？我們能什么都做得比別人好遠遠超越了任何一個過往的時代，因此只有依為產品線的“大腦”以下整理于華為無線產品線CDMA產品線、能源產品線產品管理部部長的15.1根據公司戰略，做出產品線的戰略領域戰略，都是圍繞產品線的戰略來展開，首先，目標通過KPI分解到一級主管部門的組織績效目標，再分解到二級管理干部，最后分解到基層員工的個人PBC。戰略解碼就是把目標層層分解的任務落實到組織和個人。讓組織和個人明確任務，根據經營指標KPI分解下來產品管理部基于制定的戰略，對外輸出：即依據DSTE流程，將制定的戰），做出來個大概，這個環節就是真正帶動產品戰功能部門是支撐產品線戰略的發展的，在Charter環節要和產品線戰略落地），15.2通過Charter撬動研發資源為什么要開發Charter？Charter不是一頁文檔或者是一個文本，它有很多的輸出。華為做Charter的理念是像做產品一樣開發首先，Charter要向領導說明，投多少錢，投多少資源，將來能賺多少，這最后，Charter也必須包含產品上市的東西，產品研發好，怎么上市銷售。好和壞不再是研發說了算，而是根據市場需求、競爭華為強調Charter要給研發定一個標桿，需要研發費半天勁才夠得著，牽引Charter開發或者說產品管理部第二大核心價值是：把整個研發的資源合理Charter不僅僅是一個指導研發開發的東西，而是這個基層團隊里有兩個領導，一個叫PDT經理，他對產品的經營負責，也管開發，但不直接管開發人員；還有一個開發代表，向PDT經理匯報，對開發華為公司的最佳實踐時，建立起來產品管理部，通過Charter來撬動研發資源。華為公司現在規模龐大的十幾萬研發團隊就是通通過Charter及BP來有序管理整個產品線研發的預算。這種機制的益處很15.3對需求的理解和排序，是一切工作的源頭能在無人看守的情況下隨便你怎么用不壞；ofo最初的理念和定位，車自行負責。”統一公司需求管理的唯一權威機構，任何個人，不論職位高低，都15.4既不屬于研發，也不屬于銷售，獨立公正華為在2003年成立解決方案規劃部——產品管理部前身，從市場和技術抽到了2005-2006年，改名產品管理部，對標國外一研發團隊做到10-20億美金，投入不到115.5.1產品管理部的老大向誰匯報？答：公司有一個Marketing體系，產品管理部的實線體系是給Marketing匯報，虛線體系是給產品線的總裁匯報。這樣它就不15.5.2為什么產品管理部要不受制于研發的管理？自己，研發的總裁管Marketing，這叫“親爹管親兒子”，他是下不了決權，總裁只能說在這個產品上用不用他，你不用他，Marketing老大可以把這第十六章員工呼喚“炸掉華為研發金字塔”16.1.1架構設計SE與開發分離，一些架構師與專家基本不懂開發16.1.2開發者多為低級別，比較難有技術積累16.1.3多頭管理ProjectLeader等多個角色。這種組織結構清晰地定義了每個Leader的角色，確保一個大的產品開發周期和質量有保證，同時保證開發的人力得到最合理的應這種復雜的管理結構對需要快速迭代的IT軟件開發也會帶來很大制約。大家看看微信的起家史，應該能感覺到，對于一些相對獨立的、需要快速迭代的IT軟16.1.4溝通成本高16.2.1IPD流程不太適合需要快速迭代的軟件公司引入的IPD產品開發交付流程給公司帶來了巨大的收益。但時代在發CLINT減少Warning的數字、DTS值減少等僵化的指標，實際上反而可能會加16.2.2安全紅線耗費資源巨大16.3.1沒有時間抬頭看路互聯網時代，MOOC提供了大量實時、實用、先進的網上課程（包括免費語言是2000年左右在企業軟件領域崛起的，幾乎成為很多平臺、服務端軟件的如果使用不當很容易造成災難性問題。Google內部漸漸把它們有些后臺軟件都遷移到了自己發明的更為先進的Go語言環境下。Dropbox更是兩年前開始使用了比Go還先進的Rust語言，無縫遷移了90%以上的云存儲平臺。試問，我司16.3.2技術任職資格效果不佳，傳幫帶困難間和精力。硅谷的公司一般在這方面比較靈活，技術通道由360Review和與其16.4.1研發辦公環境在硅谷先進的軟件公司里，MacBookPro/Air是標準配置，方便攜帶，隨時本地的OSX/Linux環境下運行。需要的話，也隨時可以跟公司內部服務器通過16.4.2代碼庫管理、Review、Checkin和BugTracking16.4.3知識資源的獲取16.5.1基因一：基于不信任的管理16.5.2基因二：組織復雜，各自為政和品質去面對自己承擔的工作任務,對業務轉換和工作安排基本上沒有抱怨和懷疑。可是這兩三年來,我越來越不自信了。看見版本經理滿口臟話地安排工作的時候,我在想研發人員的地位和自尊哪里去了?研發汪的待遇就是這樣嗎?如果一個研發人員連尊嚴和榮譽感都不能感知的話,那點鈔票能代表一切嗎?能夠做出之前我覺得公司是硬件+技術型公司的代表，是挺立于新世紀技術浪潮帶著100人的團隊，95個都是外包的。完成任務和用心做事兒的差別還是很大為降成本很不錯的選擇，華為這種氛圍，真是讓想他的這個上半年績效不能給太高。。。坐在旁邊“作為一個以產品/項目交付為主的公司，解決方案架構師的作用是什么？主要是通過架構保持整個組織對于解決方案認知的一致，這是為什么很多架構師），包括其中請sun的Java專家重寫了一遍系統，這在華為是不可想象的，在華為首先要講清楚WHY，工程商人，投入產出先講清楚，至少要保障邏輯上成我認為還沒有挖到根上，很深的一個根因，那就是PBC牽引太強，績效結果應用太強，績效結果簡直決定員工的一切回報！！現在PBC牽引太強了，如Google的主力產品每一年到一年半就要做一次大的重構。如果不重構，工程師始，要想管理好團隊，必須拋棄技術走向管第十七章華為的研發團隊是什么樣子的？17.1華為產品開發的工作流程17.1.1概念階段17.1.2計劃階段17.1.4驗證階段17.1.6生命周期管理階段17.2華為的產品開發是做什么的17.3華為如何管理研發團隊17.3.1技術干部體系針對績效管理，很多公司對于對于研發部的業績評價都比較側重于短期目17.3.2對開發項目實行端到端的管理17.3.3建立跨部門的項目管理模式華為公司建立了產品開發團隊（PDT），由PDT經理組三個層次組成。PDT成員分別來自不同的功能部門，如研發、市場、財務、17.3.4將研發項目按不同業務類型進行分類管理17.3.5依靠過程審計保證項目過程為項目指定一個PQA，以保證審計項目團隊成員是否按照公司規定的流程實施17.3.6培養項目經理17.3.7在研發項目中技術管理和項目管理分開17.4案例——華為的軟件開發理念：敏捷有信息化基礎設施環境和資源日漸不足，進而影響業務系統運行及運營管理效17.5研發崗位應具備哪些能力17.5.1掌握必備的專業技能研發是一項技術性很強的工作，以至于你要學習很多東西才能做好這份工17.5.3需求理解與分析能力17.5.4項目設計方法和流程處理能力17.5.5復用性和模塊化思維能力統存在，是否可以通過簡單的修改參數的方式在其他系統和應用環境下直接引17.5.6整體項目評估能力17.5.7團隊組織管理能力17.6軟件開發師的書單和常用工具17.6.1軟件開發工程師的書單《極客與團隊》、《程序員修煉之道：從小工到專家》、《奇思妙想：15位計算機天才及其重大發現》、《寫給大家看的17.6.2產品開發常用工具第十八章華為的產品經理是如何定位的？18.1最初的成功，靠死撐沒有人打電話了，不會影響用戶使用），我們就會按一下復位鍵RESET，把我但是隨著市場的拓展，產品推廣越來越多。如果還依靠這種方式來進行服18.2.1讓公司有一個團隊，從前面的立項一直到后面的退市全面的負責起來，對整個產品開發全面負責起來，我們也叫PDT產品開發團隊品開發的每一步都走得很扎實，我們叫一次把事情做對，不要把事情留到后面18.2.2對產品的規劃和立項也做了很大的改善18.2.3進度的偏差越來越小了華為到了2006年的時候，我們的進度基本上可以保證零偏差。我們政府只），這個團隊里面最重要的角色就是PDT經理，也就是我們今天要講的產品經18.3產品經理的定位到底是什么從這個角度來看，產品經理已經超越了以前的研發經理的角色，不只是管18.4產品經理的能力素質模型18.4.1產品經理要看整個的流程架構，從業務來看要端到第一個層次叫組織級的需求管理，就是整個公司面向客戶，我們應該有一組織層面的需求管理，一般我們是建設在一個叫marketing的組織里面，他版本的需求管理，主體是兩個人，一個是市場所以說我們在產品經理在要關注什么？我們的產品是不是滿足了客戶的我質量的管理質量的管理，也就說我們提出需產品上市管理核心點就是怎樣把我們優秀的產品推向市場，通過營銷的方但上市管理還需要一個很重要的組織支撐：Mar18.4.2產品經理還要進行一些體系的建設和管理的工作18.4.3作為優秀的產品經理，達到比較高的層次之后，還有一個非常重要的能力叫行業影響能力和建議18.4.4還有一個非常重要的叫基本素質，產品經理有五大基本素質，前瞻性、監控能力，領導能力，堅韌性和組織成就導向前瞻性就是能夠預見到未來的一種能力。這個能力怎么來建立？能不能學但實際上，看趨勢你要看到什么？這樣的趨勢給我2012年我曾經給一家企業做咨詢，他們當時是做交換機的，當時他們在研例如，我希望在這個房間里面拉一條25米的電話線，我要打電話，這是一個要求。你要去深入分析，他為什么會提這個要求？原來他用的是座機，加25求，就不只是加25米線一種解決方案，你可以提供很多不同的解決方案，例如前瞻性通過這樣的一種不斷地通過五看的過程去找到了這樣的機會前瞻性對更差的，你甚至要把他的計劃制定出來，第十九章華為研發人員培養的“五力模型”2018年，中國科技企業華為提交了5405份專利申請，在全球所有企業中排名第一。WIPO總干事弗朗西斯高銳感慨道：“這是有史以來，一家公司創下的最高紀錄。”更令人驚訝的是，華為海思總裁何庭波在文中表示：“今天是歷史的選擇，所有華為并為此培養和打造了一支全球化、競爭優勢超群的龐大的研發技術隊我們深入研究華為研發人員培養的體系，提煉出研發人員培養的“五力模型”。它是研發人員培養過程中的五種決定性因素，分別為19.1華為研發人才學習力19.1.1研發組織能力目標確定19.1.2研發培訓課程體系設計19.1.3研發人員的培訓管理19.1.4研發人員的思想導師制19.1.5研發平臺19.2華為研發人員的激勵力華為根據研發人員所在的職業生涯的不同階19.2.1第一階段（實習期）激勵策略19.2.2第二階段（過渡期）激勵策略境激勵、決策參與激勵、產權激勵。使許多優秀19.2.3第三階段（發展期）激勵策略策參與策略、薪酬激勵、產權激勵。華為通過內部創業與晉升激勵的“金枷鎖”19.2.4第四階段（穩定期）激勵策略個人成長與發展、產權激勵。華為創造條件積極引導19.3華為研發人員的發展力19.3.1建立針對研發人員要求的發展空間環境支持系統計切實可行的職業發展通道，促使研發人員19.3.2雙重資格晉升制度確保個人職業發展通道暢通圖二華為研發人員任職資格晉升通道動通道，以保證優秀的研發人員隨時嘗試新角色干中選拔產生的。最大限度科學合理的充分提拔和保留豐富經驗的研發技術人19.4華為研發人員的資格力具有本領域較全面的知識和實踐技能;能夠獨立、熟練、成功地具有本領域的基礎知識和較全面的實踐;對2~3項本領域子業務有專長，能夠獨當一面，承擔并保證該業務的支撐活動和決策精通本領域的知識，具備綜合應用的技能;對4~5項本領域子業圖三華為研發人員技術通道級別標準圖四華為任職資格標準框架19.5華為研發人員的勝任力華為研發人員的勝任力模型是根據華為通過長期針對研發人員各方面的研第二十章向華為學習研發及項目管理20.1向華為學習研發管理化，再優化，后固化，并持續進化。首先發現自己的不足，選定一個領先的標網軟件公司選擇騰訊或者阿里的敏捷開發，就比學華為更偏硬件類產品研發的2019年因為貿易戰的原因，大家對華為格外關注。就在前幾天，我的朋友圈一如既往的被刷屏了，因為華為公布第三季度的財報，2019年前三季度銷售下半年9月底，華為IOT產品線，我的老同事們又發布了新品類華為智慧大屏，搭載自研鴻鵠芯片、鴻蒙操作系統，1秒喚醒，2秒開機，沒有廣告，一但華為之前的至暗時刻，大家可能不一定知道。1993年，那時候華為還不大，徐總徐文偉帶著十幾個人，沒日沒夜地干出來一款模擬的程控交換機，型號是JK1000，打算進入電信設備這塊大的藍海市場，華為在那之前都是做學校與企業用的用戶交換機。但就在郵電部驗收當天，負責評估的專家剛剛測試完去吃飯，意外發生了，有沒有人能猜到發生了什么奇葩的事情？JK1000冒煙了，很險，如果再早幾分鐘冒煙，很有可能華為就不是今天的華為了。你以為這就算完啦，在東北黑山，一次雷擊后，JK1000起火了，華為用服的兄弟趕緊拉臺新設備去換上。還沒來得及喘口氣，國外的數字程控交換機又起來了，華為就揪了一個大隊伍干起了C&C08，發不出全額工資就打白條，據說任總都去借了高利貸。下圖是深意工業大廈，華為的龍興之地，當年任總就站在這棟樓的某個幸運的是，任總賭對了，華為賭對了，C&C08交換機非常成功，成了華為題？沒錯，產品質量不穩定，時好時壞。其實除了這個問題，還有產品開發時是研發管理有問題。那么我再問大家一個問題，如果你是當年的任正非，你會怎么辦？任總的選擇是向美國人民學習。1997年圣誕節前一周，任總帶隊，一行人自東向西，訪問美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室、惠普公司，然后將考察重點放在IBM這家幾次瀕危，又幾篩選管道、異步開發、部門交叉職能分組、經理角色、資源流程管理、評分模發現朗訊也是這么管理的，都源自美國哈佛大學等著名大學的一些管理著述。”們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價，總結出來的，他們經歷的痛苦，是人類的寶貴財富。”標桿很重要，所以華為選擇商業模式相近的IBM，沒有選擇當年市值全球最高找好了老師，接下來就是怎么學的問題了，其實在向IBM學習之前，1995報價是4,800萬美金，差不多是當時華為一整年的利潤。為了能讓IBM傾囊相授，任總愣是沒有還價。最后再加上實施費加IT工具費，5年時間，整個項目有種說法叫左非右芳，左非說的是任正非，右芳指的就是孫亞芳。即便是任總實郭總也是個狠角色，1988年碩士沒畢業就加入華為公司，工號是5號，后來鬼門關轉過一圈的企業，憑什么到我們這兒指手劃腳。不謙虛，很危險。為了釘截鐵地說：“我最痛恨“聰明人”，認為自己多讀了2本書就了不起，有些人還兩三年之內，以理解消化為主，兩三年后，允許有適當的改進。”“推行流程的起來我就要拿你們開刀，這是毫不含糊的！”華為學習IBM能夠成功的最關鍵一點，就是落實了任總提出的先僵化，后為了讓大家對IPD有個感性的認識，下面我放了張圖，不用去看細節，今天的時間也來不及展開。你只要知道IPD的核心就三大模塊，市場管理流程、換句話說項目管理方法論其實就是IPD流程的底層邏輯，而華為的IPD流程是對這套底層邏輯的具體實現。任何事情都不是一蹴而就的，華為的IPD變形，但只有IBM配合成立的IPD項目組里的人，對IPD有較明確的理解。當時研發流程所謂IPD1.0，只是在研發活動的稱呼與重要文檔輸出上的簡單模之一，流程適配了業務。講到這里，華為學習IPD的過程，就講完了復盤一下華為是怎么內化IPD，看看我們能從中學到些什么。首先發現自己的更偏硬件類產品研發的IPD合適。實際上，華為自己的互聯網服務部門，消費者云服務就沒用IPD，而是選用了比較適合互聯網業務的DevOps（實現軟件開效的制度固化下來，并推廣到其他團隊。當然固化也不是說，之后就一成不變來運動，每天在咱們得到同學的健康快樂群里打卡。我覺得也可以試試，但我個不斷精進的飛少。好的，我今天的分享就到這里，愿你我都可以成為更好的自己，感謝大家的聆聽！互動環節：Q：華為早期的產品又是冒煙，又是被雷打，是因為做產品時，沒有測試環境嗎，還是為06年就跳過2G手機，直接再給像沃達豐、香港PCCW貼牌3G手機，但真20.2向華為學習對研發項目分類管理作為資深研發管理顧問，我在許多企業調研發現，這些企業一般都有在一些TB（大客戶策略）的企業中，也就是為大客戶供貨的公司，定制開這些定制開發/合同交付項目，是在標準產品基礎上進行簡單改造，如一個往規定，如果交期延期、質量不能達到要求，新產品開發由于是使用成熟的技術模塊搭集木，所使用的流程是瀑布型流與產品開發相比，產品預研有以下特點a）產品預研的目的是驗證或引導客戶的潛在需求，把握正確的市場方向和抓住市場機會b）產品預研著眼公司未來發展和未來市場，一般在一年內不產生大量銷售c）市場前景尚不明確d）存在較大的技術風險e）主要關注核心功能的實現，一般不作商新產品預研項目，由于技術難度大，因此，所之間或產品事業部之間，會存在著重用的技術模塊，一般叫CBB（公用構件模轉移階段。這里所說的轉移，就是技術開發團隊TDT把成熟的技術模塊轉移給技術開發項目的客戶是產品開發團隊PDT，內部客戶PDT對其有確定的需重探索和解決技術實現的可行性，使得能夠在需與技術開發相比，技術預研有以下特點a）技術預研的目的是驗證產品產品可能還沒有明確的需求d）技術預研實現難度較大e）主要關注核心交付類項目；2份力量投入到明天生存的業務活動中：開發類項目；1份力量投如華為技術公司，將上年度收入10-20%投入到研發之中，就是公司考慮長著想的企業，如2015年左右，手機外殼由塑膠轉型為金屬外殼，以中國福昌集第二十一章寶馬挑戰特斯拉21.1顛覆性創新1997年，克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中首次提出了“顛覆性技術”做的事務，比如：服務于最有利可圖的顧客，聚集于邊際利潤最佳的產品......然21.2“寶馬”挑戰“特斯拉”任正非認為，華為就像“寶馬”，正在迎接“特斯拉”的挑戰。他說：“寶馬追21.3“寶馬”趕超“特斯拉”也支持了他的觀點：“大公司不是會必然死亡，不一定會怠惰保守，否則不需要努力成為大公司；而大公司的死亡很大程度上是因為怠惰保守。”第二十二章創新的實用性的產品如果不從客戶的需求出發，都存在地區合某項技術，縮短產品開發周期、降低成本致了企業研發成本高，這不是創新，而是消耗評價：我們一直強調創新=模仿+改進，但是我們的研發人員經常犯一些錯第二十三章微創新“微創新”一詞最早由360安全衛士董事長周鴻祎提出的。他認為：用戶體驗23.2華為的創新反而為“清洗鹽堿地和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業沒有先進技術也23.3創新關鍵是端正對創新程度的認識并在實踐中把握好創新的尺度23.4微創新的應用23.5產品創新的三種境界=模仿+改進。這種產品創新的方法是創新的捷徑，也是最簡單、最容易產生效造需求雖然有很多的中小民營企業在做，但其創造的需求僅僅是一種自我的表第二十四章華為是如何創新的？多是建立在商業層面。第二，它是一種增量式的突德、柏拉圖、華盛頓、盧梭，包括愛因斯坦等等客觀地說，華為的20多年更多的是追隨式創新加連續型創新。到2012年，華為累計獲得授權的中國專利是2萬1千多件，累計獲得授權的外國專利是8千呢？充滿著爭議。變整個商業模式和商業生態。他們是混音的藝術家究竟發生了什么？發明家為什么失掉了他們頭上神圣的光環呢？科學發明何時周刊的封面。”年收入較前一年增加35.3%，至人民幣3900元增35%手機發貨1億部。年輕科技達人的榮耀)系列產品。12月早些時候，華為稱，2015年智能手機發貨量達到1億部，同比增加33%。國際數據公司(IDC)的數據顯示，華為第三季度的全球發貨量增24.2華為的創新實踐面面觀以打折扣，但“研發的10%投不下去是要被砍頭的”——這是華為主管研發的過200億美金；華為在全球有16個研發中心，2011年又成立了面向基礎科學10多年前，任正非就有明確認知：中國人擅長數理邏輯，數學思維能力很強，叫分布式基站，一個叫SingleRAN，后者被沃達豐的技術專家稱作“很性感的信制式的融合功能，理論上可以為客戶節約50%的建設成本，也很環保。在歐洲市場，價格最高的是愛立信，華為的產品平均價低于愛立信5%阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。知識勞動者進行管理，在過去百年一直是管從常理上講，任正非完全可以擁有華為的控股權，但創新一定是反常理的。在華為能夠從一家小公司成長為讓全球客戶信賴的大企業和行業領導者，必須承市場組織創新。“一點兩面三三制”是林彪80多年前的發明。隊聯合確定作戰方案，甚至共同參與客戶的技織——把一個研發產品分解成不同的功能模塊，在此基礎上成立不同的模塊組第一，大大提高了研發速度。第二,每一模塊的人員都由精英構成，所以每個功而在無線研發部門，則發明了底層架構研發強調修萬理團隊由7個常務董事組成，負責公司日常的經營管理，7個人中3位是輪值主美國200年來大致就是這樣一種財富黨與公平黨輪流執政的過程。當然今天美但美國傳統的政治制度設計和運作方式給華為的高層決策體制創新也帶來了很而華為的輪值COO、輪值CEO制度，從體制上制約了山頭文化的做大，為公體制的成功可能性，但至少迄今為止的8加3年的華為實驗是相對成功的。條主義的反叛和修正。華為的任何創新都是基于變化而作出的主動或被動的適應，在這個日益動蕩和充滿變化的時代，最大的24.3華為的創新哲學20多年來，一個倒買倒賣設備的二道販子公司，怎么做到了把全球的通信行業攪得天翻地覆？是依靠技術的強大嗎？依靠資本的力量或者政府力量嗎？顯然然而，在上世紀末、本世紀初的IT與資本時代，摩托羅拉走向技術崇拜，無視20年前，任正非就講，你們要做工程師商人。IBM在流程方面所建立的一套流美國社會為什么會有那么強烈的創新沖動？谷歌為什么愿意以120億美金的巨Facebook傻嗎？為什么愿意向一個50多人的公司支付華為認為，未來5至8年，會爆發一場“專利世界大戰”，華為必須對此有清24.3.5創新哲學之五：開放、包容、鼓勵試錯是創新之源包容,乃至于欣賞，而在我們的文化與社會土壤中,寬容、包容卻是最稀缺的社會癲狂，媒體追捧的是瘋子似的狂想家。個普遍的怪癖，喬布斯不愛洗澡……休斯飛機制造公司的創始人休斯也很少洗我們不是培養和尚，牧師，我們是一支商業部隊那么，國有企業允許這樣的錯誤嘗試、敢于鼓勵們還要從1+1重新開始嗎？另外，資源整合基礎上的商業模式的創新，代表著24.4華為面臨的創新挑戰：危機與戰略等，尤其是資本導向的大企業更是如此。第二，我們已經進入ICT時代，即互Google原有的組織體系里實現的，是軍萬馬朝新的領域、新的方向去聚焦，形成越強，活力越來越弱，所以才有很多大企業貌似管理華為文化未來的變革方向在哪里？就是要在工業文化和互聯網文化的結合部尋一位從事人力資源的前華為高管這樣說：華為能夠容得下喬布斯這樣曾經吸大24.5創新是寂寞的事業2006年講到，“創新就是在消滅自己，從更多的技術追隨型的角色向“領航者”的角色代表著這一轉型，2012-2013兩年間，華為的研發投入分別占銷售額14%、今天，科學家與工程師正在共同構建華為作為全球然而，2013年下半年以來，任正非關于創新的基調似乎變了，在不同場合以不華為能夠有今天的成就，也得益于任正非和華為的15萬員工，在長達20多年第二十五章華為式創新為何能成功?我們總結了七條原則25.1華為的創新歷程新等。可是，在華為“自主式創新”是一種“反動”的提法，任正非從來都是講“開愛立信的業績對比為分界點。第一個階段為2011年之前，作為行業追趕者的創25.1.1第一階段：學習、追趕及差異化創新這一階段華為的學習標桿和競爭對手是愛立信，華為曾形象地比喻道：“愛立信就是茫茫大海中的航標燈，燈關了，華為就不知道該去哪兒了”域通過關鍵部件的技術突破與芯片化，實現光傳輸家的QQ就是在現有ICQ的基礎上，增加了跨終端登錄、個性化頭像、快速文理一直延伸到一線“鐵三角”的各市場神經末梢，并建立了IT支撐的三級需求管產品。這個階段的創新模式，極大地支撐了華為以集成產品開25.1.2第二階段：以客戶為中心的開放式創新“領先三步是烈士”，定義清楚創新的邊界，掌握商業發展趨勢和開發節奏，華為強調技術只需領先半步。任正非是個技術情節很重的人。1978年他作為軍桿與對手，一個個地倒下，充分體會到一個商業機構的創新，必須“保證公司的25.2華為的創新實踐主創新的巨大成功。正如管理大師彼得德魯克指出：“創新的成功不取決于它的25.2.1技術創新一個機柜內實現2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以為客件可定義的設計模式，提供了動態網絡容量靈活調整和擴展的能力，實現了GSM/UMTS/LTE等不同制式網絡間協同和集中調度，有效提升網絡資源效率，場的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時說了一句話，“老任，你們靠低價戰術怎么在全世界獲得這么大的成功？”任正非脫口而出，你錯了，我們不是靠25.2.2以客戶為中心的微創新施工人員到遠端進行施工，但到現場才發現光纖已經分配完了;對于局端是否需要擴容，運營商也只能采取定期巡查的模式2007年立項研發，2009年發布了iODN解決方案樣機，實現了對無源光網絡的25.2.3組織創新：華為鐵三角組織創新后期交付。“鐵三角”的精髓是為了目標，打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式，這是華為在探索管理組織創新的逐步形成“拉”的機制，準確地說，是“推”25.3華為的創新七原則25.3.1原則一：鼓勵創新，反對盲目創新敗，資本市場用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經成了一個“被忘新而創新，華為推動的是有價值的創新。20年前，任正非就講，你們要做工程25.3.2原則二：客戶需求和技術創新雙輪驅動25.3.3原則三：領先半步是先進，領先三步成先烈超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須以犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術不先進而死掉的，而是技術先進到別人還沒有對它完全是贏家，反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業沒有25.3.4原則四：開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量蜂群有一種從量變引起質變的