管理的組織職能

一.組織的作用有關(guān)組織的名言二十世紀(jì)最可怕的創(chuàng)造物是組織有組織作主,你還怕什么呢?組織的作用確定部門確定人選確定職責(zé)確定聯(lián)絡(luò)二.組織的基本原則分工管理幅度責(zé)任與權(quán)力統(tǒng)一指揮授權(quán)執(zhí)行與監(jiān)督分開1.分工分工的優(yōu)點(diǎn)分工的缺點(diǎn)克服分工缺點(diǎn)的方法合理的分工原則分工的優(yōu)點(diǎn)及必要性亞當(dāng)斯密：一個(gè)人如果獨(dú)立生產(chǎn)，每天只能制作20枚針，而如果進(jìn)行分工合作，一個(gè)工人的平均日產(chǎn)量可達(dá)到四萬八千枚分工的優(yōu)缺點(diǎn)分工的優(yōu)點(diǎn)熟練程度提高減少時(shí)間損失發(fā)明新機(jī)器節(jié)約勞動(dòng)成本提高質(zhì)量人盡其材分工的缺點(diǎn)工作單調(diào)能力畸形官僚機(jī)構(gòu)人浮于事克服分工缺點(diǎn)的嘗試擴(kuò)大工作范圍豐富工作內(nèi)容輪換制高薪制豐富工作外內(nèi)容企業(yè)重構(gòu)分工的原則有無專業(yè)特長(zhǎng)工作量是否飽滿優(yōu)點(diǎn)是否大于缺點(diǎn)2.管理幅度管理幅度的概念管理幅度過寬的缺點(diǎn)管理幅度過窄的缺點(diǎn)影響管理幅度的因素管理幅度的概念管理幅度指一個(gè)人直接管理的下級(jí)人數(shù).效率

人數(shù)管理幅度過寬過窄的缺點(diǎn)管理幅度過寬監(jiān)督不嚴(yán)下級(jí)等上級(jí),浪費(fèi)時(shí)間下級(jí)感到不被重視上級(jí)勞累過度管理幅度過窄管理層次增加,費(fèi)用增加信息流通慢,效率低管理太嚴(yán),下屬不滿可做的事太少,無聊高聳式與扁平式組織

高聳型扁平型

缺點(diǎn)主要是，從事管理工作的人員增多，使管理費(fèi)用升高；層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計(jì)劃和控制工作較為復(fù)雜；信息傳遞需要經(jīng)過多個(gè)環(huán)節(jié)，速度慢且易造成失真；最高領(lǐng)導(dǎo)層遠(yuǎn)離現(xiàn)場(chǎng)，不易全面、迅速了解基層的狀況。所以，近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢(shì)。

高聳型組織的優(yōu)點(diǎn)是，可以有較充足的時(shí)間和精力對(duì)下屬進(jìn)行面對(duì)面的深入具體指導(dǎo)，并對(duì)其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡(jiǎn)單的問題在短時(shí)間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決；各級(jí)主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠?yàn)橄聦偃藛T提供較多的晉升機(jī)會(huì)。主要優(yōu)點(diǎn)是：高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，可以加快信息傳遞速度和減少信息失真；管理層次和管理人員減少，結(jié)果也使管理費(fèi)用開支相對(duì)節(jié)省；各階層管理人員需領(lǐng)導(dǎo)較多的下屬，為減輕其自身的工作負(fù)擔(dān)勢(shì)必會(huì)促成更多地向下屬人員授權(quán)，這不僅有利于激發(fā)下屬人員的干勁和熱情，也使他們?cè)讵?dú)擋一面的工作實(shí)踐中得到鍛煉，提高管理自己和他人的能力；主管人員和下屬人員結(jié)成規(guī)模較大的、緊密合作的群體，可以使復(fù)雜問題得到更為有效的解決。

不足之處是：各級(jí)管理人員工作負(fù)荷重，精力分散，難以對(duì)下屬進(jìn)行細(xì)致的指導(dǎo)；對(duì)各級(jí)管理人員的素質(zhì)要求相對(duì)較高，且因管理幅度寬，素質(zhì)要求也就越全面、嚴(yán)格；下屬人員需要自動(dòng)、自發(fā)、自律，否則容易出現(xiàn)失控的危險(xiǎn)；各級(jí)管理人員的工作方式需要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并推動(dòng)下屬人員解決問題，從而實(shí)現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變。影響管理幅度的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處的管理層次、下屬工作的相似性、計(jì)劃的完善程度、非管理事務(wù)的多少工作條件：助手的配備情況、信息手段的配備情況、工作地點(diǎn)的相似性工作環(huán)境小組多大合適當(dāng)完成任務(wù)時(shí)，小組比大組的效率高當(dāng)尋找方案時(shí)，大組比小組好所以，用12個(gè)人或以上的找解決方案用7個(gè)人以下的人來決定執(zhí)行開多大的會(huì)也可以這樣定隨著人數(shù)的增加，組中每個(gè)人的貢獻(xiàn)減小3統(tǒng)一指揮一個(gè)真理:

任何一種行政工作,如果涉及到兩個(gè)不同的個(gè)人或團(tuán)體,而且雙方對(duì)大政方針具有同等的權(quán)力或發(fā)言權(quán)的話,幾乎可能肯定有一定程度的爭(zhēng)執(zhí)和搖擺不定,而事業(yè)也必然會(huì)受到相應(yīng)的影響.反之,如果任何一方完全掌握方向的話,那么掌權(quán)的即使是錯(cuò)誤的一方,事業(yè)仍會(huì)繼續(xù)發(fā)展,并且雙方也許會(huì)和睦相處.統(tǒng)一指揮的含義一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的指揮一個(gè)獨(dú)立的單位應(yīng)由一個(gè)人最終負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目只有一個(gè)計(jì)劃討論:越級(jí)指揮怎么辦?現(xiàn)場(chǎng)會(huì)反映了什么問題?書記和廠長(zhǎng)到底誰大?4.責(zé)任與權(quán)力權(quán)力:支配資源的能力責(zé)任:對(duì)后果應(yīng)承受的義務(wù)原則:有多大的權(quán)力就應(yīng)負(fù)多大的責(zé)任;或負(fù)多大的責(zé)任就應(yīng)有多大的責(zé)任權(quán)力大于責(zé)任:濫用權(quán)力,交學(xué)費(fèi)責(zé)任大于權(quán)力:巧婦難做無米之炊權(quán)力的來源上級(jí)賦給的權(quán)力來自下級(jí)(巴納德的觀點(diǎn))下級(jí)了解命令下級(jí)認(rèn)為命令與組織目標(biāo)一致目標(biāo)與個(gè)人的觀念沒有沖突他們可以完成給定的任務(wù)管理者的責(zé)任執(zhí)行責(zé)任與終級(jí)責(zé)任應(yīng)承擔(dān)的后果獎(jiǎng)勵(lì)懲罰坐牢賠償沒有前途監(jiān)督5.授權(quán)授權(quán)的必要性授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)授權(quán)的缺點(diǎn)影響授權(quán)的因素有效的授權(quán)授權(quán)的必要性人的能力(時(shí)間)是有限的相對(duì)有利原則可調(diào)動(dòng)下屬的積極性授權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)上級(jí)集中精力抓大事下級(jí)有積極性,也得到鍛煉下級(jí)有時(shí)更了解情況可以迅速行動(dòng),提高效率分權(quán)的缺點(diǎn)容易失控容易產(chǎn)生官僚容易失去利益授權(quán)的影響因素授權(quán)的影響因素決策的重要性組織的大小和風(fēng)格上級(jí)的風(fēng)格下屬的能力有效的分權(quán)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境職位的高低下放的權(quán)力要明確考慮下級(jí)的能力授權(quán)的六個(gè)層次告訴我一切有關(guān)的情況，我將自行制定決策；讓我了解包含正反意見的各種可行途徑，并建議其中的一個(gè)途徑供我取舍讓我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行動(dòng)讓我了解你希望怎么做，除非我表示不同意，否則可照你的意思去做你可采取行動(dòng)，但事后應(yīng)讓我知道你的所作所為你可采取行動(dòng)，而不需要與我進(jìn)行聯(lián)系

決策階梯命令意見對(duì)談合作委任告訴他們你已經(jīng)做好決定問他們有什么意見做決定之前，咨詢員工的意見傾聽他們的評(píng)論做決定之前，充分討論每一個(gè)議題第個(gè)人都同意該決定達(dá)成一個(gè)每個(gè)人都喜歡的決定對(duì)第一個(gè)人都有負(fù)責(zé)你要求他們做決定由他們控制三.組織結(jié)構(gòu)直線制職能制直線職能制事業(yè)部制項(xiàng)目小組矩陣結(jié)構(gòu)委員會(huì)1、直線制優(yōu)點(diǎn):機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單,統(tǒng)一指揮,責(zé)權(quán)明確缺點(diǎn):成敗取決一人,管理很粗糙適用于新建小企業(yè),某些軍事部門,項(xiàng)目小組2、職能制

最大特點(diǎn),職能部門有權(quán),有積極性,但違反統(tǒng)一指揮原則,下級(jí)比較反感.3、直線職能制優(yōu)點(diǎn)主管人員抓大事可以保證命令的統(tǒng)一可以發(fā)揮職能人員的作用.缺點(diǎn)職能部門橫向聯(lián)系差職能部門與下級(jí)主管容易產(chǎn)生矛盾4、事業(yè)部制，亦稱“M型”事業(yè)部迅速發(fā)展的原因事業(yè)部的分部方法事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部的缺點(diǎn)如何有效地實(shí)行事業(yè)部制最高管理者B產(chǎn)品部A產(chǎn)品部人事部門生產(chǎn)部門研究開發(fā)部門銷售部門財(cái)務(wù)部門研究開發(fā)部門人事部門生產(chǎn)部門銷售部門財(cái)務(wù)部門事業(yè)部產(chǎn)生的原因競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)越大越好(船大抗風(fēng)險(xiǎn))市場(chǎng)要求企業(yè)要靈活(船小好調(diào)頭)事業(yè)部的分部方法按產(chǎn)品分部按區(qū)域分部按職能分部事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)把總公司從日常經(jīng)營(yíng)中解放出來分部有權(quán)有利有積極性靈活地應(yīng)付市場(chǎng)保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展便于培養(yǎng)高級(jí)管理人才事業(yè)部制的缺點(diǎn)總部對(duì)分部的監(jiān)督問題分部之間的協(xié)調(diào)非常困難若公司規(guī)模太小不經(jīng)濟(jì)上不合算如何有效地實(shí)行事業(yè)部制公司足夠大總公司的無形資產(chǎn)有巨大吸引力要有獨(dú)立的市場(chǎng)要有獨(dú)立的利益要有足夠的權(quán)力5、項(xiàng)目小組為了完成特定任務(wù)而臨時(shí)招集在一起的人.優(yōu)點(diǎn):靈活,目的性強(qiáng),協(xié)調(diào)性好缺點(diǎn):臨時(shí)觀念,對(duì)原工作的影響6、矩陣結(jié)構(gòu)

這是將按職能劃分部門和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目）組合業(yè)務(wù)活動(dòng)兩種方式結(jié)合起來運(yùn)用而形成的一種組織設(shè)計(jì)。最高管理者C產(chǎn)品（項(xiàng)目）經(jīng)理B產(chǎn)品（項(xiàng)目）經(jīng)理A產(chǎn)品（項(xiàng)目）經(jīng)理研究開發(fā)部門生產(chǎn)部門銷售部門財(cái)務(wù)部門

矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)項(xiàng)目小組長(zhǎng)期化優(yōu)點(diǎn):目的性好,便于協(xié)調(diào),發(fā)揮職能人員的作用較好缺點(diǎn):雙重領(lǐng)導(dǎo)問題適用范圍:建筑工地,軍工項(xiàng)目,大工程,科研攻關(guān)等7、委員會(huì)委員會(huì):執(zhí)行某一管理(主要是開會(huì)決策)的一群人.委員會(huì)不是獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)委員會(huì)無處不在委員會(huì)是效率低下的代名詞對(duì)委員會(huì)的批評(píng)據(jù)說委員會(huì)是由庸才指定的由不稱職者組成去做一些無聊的事。他們指鹿為馬，組織混亂，會(huì)議無聊的經(jīng)歷足以讓很多人相信這些冷嘲熱諷很符合事實(shí)。浪費(fèi)時(shí)間不能作出決斷，拖沓遲緩，令人沮喪由一些個(gè)性鮮明的家伙把持提出水準(zhǔn)最低的推薦意見鼓勵(lì)靠游說和施壓使既得利益占優(yōu)勢(shì)的政治決定分散責(zé)任資金，時(shí)間的成本昂貴局限在瑣事上委員會(huì)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)集體決策便于協(xié)調(diào)集團(tuán)利益得到體現(xiàn)下級(jí)參與,有積極性缺點(diǎn)妥協(xié)方案決策較慢責(zé)任不清效率較低如何發(fā)揮委員會(huì)的作用提高委員們的素質(zhì)委員不能太多決策:4-9人討論:5-15人走形式:15人以上提前做準(zhǔn)備要有一個(gè)好的主席或主持人四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)依據(jù)公司戰(zhàn)略環(huán)境：對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響、對(duì)各部門關(guān)系的影響、對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響技術(shù)：規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則命令統(tǒng)一原則五、集權(quán)集權(quán)產(chǎn)生原因：組織的歷史、領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性、政策的統(tǒng)一與行政的效率過分集權(quán)的弊端：降低決策的質(zhì)量、降低組織的適應(yīng)能力、降低組織成員的工作熱情分權(quán)分權(quán)的標(biāo)志：決策的頻率、決策的幅度、決策的重要性、對(duì)決策的控制程度促進(jìn)分權(quán)的因素：組織的規(guī)模、活動(dòng)的分散性、培訓(xùn)管理的需要不利于分權(quán)的因素：政策的統(tǒng)一性、缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員六、如何用人松下幸之助說過：“最成功的管理是讓人樂于拼命而無怨無悔”。法約爾指出：管理所處的時(shí)代背景已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，沒有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人有足夠的知識(shí)，精力，時(shí)間來解決一個(gè)大企業(yè)，大公司面臨的所有問題，授權(quán)式的管理成為必需1.用人唯親用人唯親親戚,親信優(yōu)點(diǎn)忠誠(chéng):便于指揮,不會(huì)出賣,不會(huì)取代自己熟悉:知道他的缺點(diǎn),便于因人制宜缺點(diǎn)相對(duì)能力較弱對(duì)非親的反作用按資歷提升優(yōu)點(diǎn)鼓勵(lì)穩(wěn)定給人面子資歷隱含經(jīng)驗(yàn)老年人比較保守(中偏上)缺點(diǎn)年青人被壓制官僚機(jī)構(gòu)人生負(fù)債與收益曲線利潤(rùn)虧損年齡2.用人唯賢