第一章緒論第一節人力資源管理概述一、人力資源的概念：從內涵上指，能夠推進整個經濟和社會發展的具備智力和體力勞動能力的人們的總和。它應包括數量和質量兩個方面。二、人力資源的特點：（多項選擇）1、不可剝奪性是最根本的特性（單項選擇）2、時代性3、時效性4、生物性人的最基本的生存需要（單項選擇）5、能動性6、再生性7、增值性三、人力資源管理的概念：宏觀：是對一個國家或地區的人力資源實行的管理。微觀：是特定組織的人力資源管理。（本書講的是微觀）人力資源管理是對人力資源獲取、整合、保持、開發、控制與調整等方面所進行的計劃、組織、協調和控制等活動。四、人力資源管理的含義（簡答、論述要加宏觀微觀的概念）1、人力資源管理最后是為了支持組織目標的達成，因此，人力資源管理的各項工作必須為組織戰略服務。2、為了實現對人的管理，人力資源管理需要通達規劃、招聘、甄選、培訓、考核、酬勞等技術措施的利用，達成組織的目標。3、人力資源管理是通過對人與人、事與事、人與事三者之間相互關系的管理，進而達成間接管理生產過程的目標。4、人力資源管理在重視人與事的匹配上，并不是被動地使人悲觀地適應事件的需要。5、人力資源管理是通過計劃、組織、協調和控制等伎倆實現人力資源的獲取、整合、保持、開發、控制與調整。6、人力資源管理不不過人力資源管理者的工作。五、人力資源管理的目標（簡答）1、建立科學的人力資源管理系統，達成有效管理員工的目標。2、通過人與人、事與事、人與事關系的管理，在實現人員管理的同時，達成組織體系、文化體系協同發展的目標。3、通過人力資源的管理，提升組織的生產率，實現組織目標。六、人力資源管理的功效：（多項選擇）1、獲取這一過程包括工作分析、招聘錄用等步驟。（單項選擇）2、整合3、保持這一過程重要體目前薪酬和考核制度里。（單項選擇）4、開發這一過程重要包括日常工作指引、技能知識培訓等一系列活動。（單項選擇）5、控制與調整這一過程重要體目前績效管理里。（單項選擇）七、人力資源管理的活動領域：（簡答）1、工作分析與工作設計2、人力資源規劃3、招募與甄選4、培訓與開發5、績效考核6、薪酬、獎金和福利八、人力資源管理的模式四種（多項選擇）（詳細的為單項選擇）第一個：產業（工業）模式，20世紀50年代之前，這一時期心理測驗的發展、科學管理運動對工作的科學研究和勞動力短缺所導致的社會需求，為科學的人員選拔提供了理論和技術方面的保障。第二種：投資模式，20世紀60-70年代，重要關注勞工關系的協調。第三種：參加模式，20世紀80-90年代，在對人的管理中更多地采取參加、民主的方式。第四種；高靈活性模式，20世紀90年代，因此，借助于“外腦”、聘任顧問、人力資源管理外包化、靈活的雇傭關系和工作時間、多樣的酬勞和福利方案、權變的組織結構和權力分派等日益盛行。第二節人力資源管理的發展階段人力資源管理從其產生到目前經歷了四個重要的發展階段：初級階段、人事管理階段、人力資源管理階段和戰略人力資源管理階段。（單項選擇）一、初級階段：以勞動關系改進和勞動效率提升為中心（單項選擇）術語：勞工關系、工業關系、雇傭關系、勞動管理、人力管理、人事管理等。泰勒，“經濟人”19工作分析制度得到美國國家人事協會的正式肯定并開始推廣。這一階段的管理中心：是怎樣通過科學的工作措施來提升人的勞動效率，大部分的實踐活動都是圍繞勞工關系展開的。二、人事管理階段：以工作為中心（單項選擇）主題是：工作分析、心理測驗、績效考核、職業生涯、管理開發等。這個階段的這些管理模型以工作為中心和管理三、人力資源管理階段：人與工作的相互適應（單項選擇）術語：組織變革、企業文化、員工權利、靈活的薪酬制度和管理制度、全員持股方案等。人力資源管理更多地轉變為人與工作的相互適應，其把人的發展和企業的發展有機地聯系在一起，人力資源管理是以人為中心的管理，強調工作為人服務（包括客戶和員工），人是最大的資本和資源。四、戰略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業戰略的高度（單項選擇）20世紀后期人力資源管理成為整個企業管理的核心。舒勒以為人力資源戰略能夠分為成累積型、效用型和協助型三種。累積型：以終生雇傭為標準效用型：以個人為基礎的薪酬。協助型：介于積累型和效用型戰略之間。五、人力資源戰略的特性：（簡答）1、人力資源戰略提出總體方向。2、人力資源戰略提出實現企業戰略的行動計劃的焦點。3、人力資源戰略要通過自上而下或者自下而上的方式來制定。六、人力資源戰略與企業戰略二者實際的關系類型能夠劃分為三種：（選擇單）1、整體型這是人力資源戰略制定的首選措施。（單項選擇）企業戰略與人力資源戰略之間有一個動態的、全面的、連續的聯系，不存在先后的次序。2、雙向的人力資源戰略和企業戰略是分開的，不過是同時制定的。雙向型與整體型最大的差異表目前制定的步驟上的先后。人力資源部門往往處在較為被動的地位3、獨立型目前最為常見的實行措施（單項選擇）第三節當代人力資源管理面臨的挑戰一、人力資源管理面臨的現實挑戰（簡答）1、經濟全球化的沖擊2、多元文化的融合與沖突3、信息技術的全面滲透4、人才的激烈爭奪二、人力資源管理的發展趨勢（簡答）1、人力資源管理全面參加組織的戰略管理過程2、人力資源管理中事務性職能的外包和人才租賃3、直線管理部門負擔人力資源管理的職責4、政府部門與企業的人力資源管理方式漸趨一致人才租賃：是指人才租賃企業通過協議的形式吸取、儲備人才，然后依照用人單位的需要，與用人單位簽訂租賃協議。變革中最引人注目標是變化公務員的終生雇傭制度和長俸制度，開始逐漸實行有彈性的入職和離職制度，建立以工作體現為基礎的激勵機制。三、知名的美國人力資源管理教授諾伊提出人力資源管理者所應具備的能力（多項選擇）1、經營能力2、專業技術知識與能力3、變革管理能力4、綜合能力第二章工作分析第一節工作分析概述一、工作分析簡史（選擇）1、古代的工作分析思想工作分析的思想萌芽在蘇格拉底時代，蘇格拉底提出人與工作匹配的最初思想。2、近代的工作分析思想當代工作分析思想起源于美國。重要貢獻是：①尋找最佳的工作措施。②采取物質刺激來維持工人的積極性。第一次世界大戰期間，美國設置了“軍隊人事分類委員會”工作分析一詞便開始使用。19，美國國家人畫協會要求把工作分析定義為一個處理措施。二、基本概念（單項選擇）（多項選擇）第一部分即個人層面的有關概念：要素→任務→職責→職位→職務→職業→職業生涯（橫向）第二部分即組織層面的有關概念：職組、職系（橫向）；職等、職級（縱向）要素：是指一項操作或者動作，是工作活動中不可再分的最小單位。任務：是指工作活動中圍繞某一工作目標的一系列的要素組合。職責：是指個體在工作崗位上需要完成的一個或多個任務。職位：有時也稱崗位，是指明某個工作周期內個人負擔的一項或數項相互聯系的職責的集合。職務：是指組織內具備相稱數量和重要性的一系列職位的集合或統稱。職業：是指不一樣時間、不一樣組織中工作性質類似的職務的總和。職業生涯：指的是個人在畢生中所經歷或將要經歷的曾擁有過的職們、擔任過的職務和所從事過的職業的系列的總和。職級：是指同一職系中繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相同的所有職位的集合。職等：是指不一樣職系之間，繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相同的所有職位的集合。三、工作分析定義工作分析是利用科學措施搜集與工作有關的信息的過程，重要包括該項工作應當負擔的職責以及負擔該項工作需要的任職資格等方面的信息，工作分析的最后產出體現為職位闡明書。（單項選擇）職位闡明書：包括兩大部分工作描述和工作規范。四、工作分析的定義（簡答）1、工作分析是一個過程。2、這里的信息重要圍繞兩個方面，一是有關工作自身的描述，二是有關任職資格方面的內容（工作規范）。（單項選擇）3、工作分析的最后產出為職位闡明書，采取書面的方式系統地體現出工作描述和工作規范的內容。八個要素（單項選擇）who：誰從事此項工作，責任人是誰what：該項工作內容是什么，負擔哪些責任whom：客戶（包括外部客戶和內部客戶）why：工作的目標是什么when：時間要求where：地點、環境how：工作的程序howmuah：支付的費用、酬勞（成本）五、工作分析功用1、工作分析的意義：（簡答、論述）①為人力資源管理各項功效決議提供基礎。②通過對人員能力、個性等條件的分析，達成“人盡其才”的效果。③通過對工作職責、工作流程的分析，達成“才盡其職”的效果。④通過對工作環境、工作設備的分析，使人與物相互配合，相互協調。⑤科學評定員工的績效，有效地激勵員工。2、工作分析的作用①人力資源規劃：確保組織在適當的時候取得適當數量、質量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求。②招聘與甄選：能夠明確地要求工作職務的近期和長期目標，掌握工作任務的靜態和動態特點。③員工的任用與配備：把最適宜的人安排到適當的職位上的任務。④培訓：明確從事的工作所應具備的技能、知識和各種心理條件。⑤績效評定：依照工作分析的成果，能夠制定各項工作職責的客觀標準和考核依據，使得績效評定工作有章可依。⑥薪酬設計⑦職業生涯設計六、工作分析標準（選擇）1、目標標準2、職位標準3、參加標準4、經濟標準5、系統標準6、動態標準第二節工作分析的措施與流程一、工作分析措施1、觀測法這是工作分析中最簡單的一個措施。（選擇）觀測法重要適合用于工作過程和工作成果輕易觀測的工作。應用觀測法需要注意一個現象，即“霍桑效應”。在利用觀測法時需要注意如下幾個標準：（記住標題）①穩定標準；②信任標準；③隱蔽標準；④詳盡標準；⑤代表標準；⑥溝通標準。2、訪談法是工作分析中常常要用到的一個措施利用時需要把握幾個標準：（記住標題）①尊重標準；②互動標準；③傾聽標準。3、問卷法優點在天能夠面面俱到4、寫實法常見的寫實分析措施：工作日志法（員工天天必須抽出一部分時間用天寫工作日志）和主管人員分析法。5、參加法因此，從取得工作分析資料的質量方面而言，這種措施比前幾個措施效果好。不過這種措施往往受到諸多主觀和客觀條件的制約，難以實行。二、工作分析流程準備階段→搜集信息→分析階段（整個的核心）→描述階段→利用階段→反饋調整搜集信息的措施重要有觀測法、訪談法以及問卷調查法等。分析階段：是整個工作分析過程的核心部分，工作分析階段包括四個方面的分析：①工作名稱分析；②工作規范分析；③工作環境分析；④從事工作條件分析。三、結構化工作分析措施結構化工作分析措施一般是采取問卷的形式；結構化工作分析措施最大的特點就是能夠利用計算機來對工作的信息進行定量分析。①職位分析問卷法（PAQ）②美國勞工部工作分析程序是由美國勞工部采取的工作分析措施，目標在于找到一個能夠對不起不一樣工作進行量化并劃分等級的措施。它的核心是對于每一項工作都按照任職者和信息、人、物這三者之間的關系來進行等級劃分。③功效性工作分析法功效性工作分析法所取得信息還包括工作任務、目標以及工作對任職者的培訓要求等方面。第三節工作分析的產出一個完整的職位闡明書一般包括兩大部分內容：工作闡明書和工作規范。（單項選擇）一、工作闡明書（多項選擇）工作闡明書重要是對某一職位或崗位工作職責的闡明，同時也包括職位信息、工作聯系、工作環境條件等方面的內容。（多項選擇）二、在編制工作闡明書的時候，需要應當注意如下問題：（簡答題）1、取得最高管理層的支持2、明確工作闡明書對管理的重要性3、工作闡明書應當清楚明確、詳細且簡單4、工作闡明書必須隨組織機構的變化而不停更新三、工作規范（選擇）工作規范：是指為了完成某項特定工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他的某些個性特性的目錄清單。Knowledgeskillabilitypersonalities簡稱KSAOs第四節工作設計工作設計的三點內容一、工作輪換工作輪換，也稱為交叉培訓法，就是在員工感到一個工作不再具備挑戰性和激勵性時，就把他們輪換到同一水平、技術要求相近的另一個崗位上去的措施。工作輪換的優點：在于通過豐富員工工作的內容，減少員工的枯燥感，激發員工的工作積極性，提升員工的自身競爭力。工作輪換也存在某些不足之處：首先，工作輪換會使培訓費用上升。其次，當員工在原先的崗位上工作效率已經很高時，假如這時將其輪換到另一個工作崗位，勢必會影響到組織的既有生產力。再次，當員工的工作環境變化以后，他就需要重新適應，調整和適應自己與周圍人的關系，這需要管理人員付出諸多精力來處理這些來自人際關系方面的問題。二、工作擴大化工作擴大化：即我們所說的橫向工作擴展，就是通過增加員工的工作數量，豐富工作內容，從而使得工作自身變得多樣化。三、工作豐富化縱向擴展1、任務組合（這么能夠增加技術的多樣性和任務的同一性）2、建構自然的工作單元3、建立員工一客戶關系4、縱向的工作負荷5、開通信息反饋渠道第三章人力資源規劃第一節人力資源規劃概述人力資源規劃是人力資源管理所有活動的基礎和起點。一、人力資源規劃的定義（humanresourceplanning）1、從廣義上，人力資源規劃是“依照變化的環境對組織的人力資源需求進行分析，并為滿足這些需求而設計必要的活動”。2、從狹義上，人力資源規劃是依照組織的戰略目標和外部環境的發展變化，合理地分析和預測對人力資源的需求和供應情況，并據此制定出對應的計劃或方案，以確保組織在適當的時候取得適當數量、質量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需二、人力資源規劃狹義定義包括三個含義：1、人力資源的的制定依據是組織的戰略目標和外部環境。2、確保人力資源與將來組織發展各階段的動態適應。3、人力資源規劃在實現組織目標的同時，也滿足個人利益。三、人力資源規劃的目標：總體目標是盡也許有效地配備人力資源，為實現組織目標服務。四、人力資源規劃應處理的基本問題：1、組織人力資源現實狀況、數量、質量、結構2、組織為實現戰略目標對人力資源的要求3、怎樣進行人力資源的預測4、怎樣來填補組織人力資源理想與現實狀況之間的差距。五、人力資源規劃的作用重要表目前：（簡答）1、是組織戰略規劃的核心部分（選擇）2、是組織適應動態發展需要的重要條件3、是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據4、有利于控制人工成本（人工成本中最大的支出是工資）5、有利于調動員工的積極性第二節人力資源規劃的內容與程序一、人力資源規劃分為：（選擇）1、長期規劃，是5-或更長的戰略性計劃，比較抽象。2、中期規劃，介于長期和短期之間，對組織人力資規劃具備方向性和指引作用。3、短期規劃，是1-3年的執行計劃，一般而言任務清楚、目標明確，是中長期規劃的落實和落實。二、人力資源規劃（詳細規劃）包括的內容：（選擇）1、崗位職務規劃組織要依據自己的近遠期目標、勞動生產率、技校設備工藝要求等情況確定對應的組織機構工作標準與規范，進而制定定崗定編計劃。2、人員配備規劃（包括：①人力分派規劃；②晉升規劃；③調配規劃；④招聘規劃；⑤退休解聘規劃）3、人員補充規劃4、教育培訓規劃5、薪酬激勵規劃6、職業生涯規劃五、人力資源規劃的標準：（選擇）1、兼顧性標準2、合法性標準3、實效性標準4、發展性標準六、人力資源規劃的流程（階段）：（簡答（三個階段）、論述加包括內的內容）1、劃分析階段包括：①對組織的內外部環境進行分析；②分析組織既有人力資源情況2、制定階段包括：①預測人力資源需求；②預測人力資源供應；③制定人力資源供求政策；④制定人力資源的各項規劃3、評定階段包括：人力資源規劃的調整和人力資源規劃的評定；重要是對有效性進行評定（選擇）預測人力資源需求包括人力資源的數量、質量和結構三個方面。預測人力資源供應包括既有的人員的數量、技能、職責以及薪水。第三節人力資源規劃的預測技術一、人力資源需求預測的定義人力資源需求預測是人力資源主管依照組織的戰略目標、發展規劃和工作任務，在綜合考慮了各種原因的影響后，對組織將來人力資源的數量、質量和時間進行估量的活動。二、影響組織人力資源需求的原因有：1、組織外部環境原因2、組織內部原因組織的戰略目標規劃是影響人力資源需求最重要的原因（選擇）3、人力資源自身原因三、人力資源需求預測分為（確定人力資源需求的程序）：（括號內的只看）1、現實人力資源需求預測2、將來人力資源需求預測3、將來流失人力資源預測四、人力資源需求的預測措施：1、德爾菲（Delphi）法，又叫做教授評定法由美國蘭德企業于20世紀50年代創造，是一個定性預測技術，此措施一般采取問卷調查方式2、經驗判斷法，是一個主觀預測的措施，即管理人員憑借自己的經驗。此措施完全依托管理人員的個人經驗，因此預測成果的準確性不能得到確保。3、趨勢分析法（trendanalysis）4、比率分析法（ratioanalysis）5、散點分析法（scatterplot）6、回歸預測法（regressionanalysis）定量預測技術7、計算機預測法計算機預測法是組織人力資源需求預測技術中最復雜也是最精準的一個措施，但目前還沒有一個被大家公認的通用軟件系統被廣泛應用于人力資源需求預測中。五、影響人力資源供應的原因能夠分為兩大類：1、地區性原因（詳細）2、全國性原因（宏觀）六、組織人力資源供應來自兩個方面：組織內部和組織外部。組織人力資源供應預測也包括兩個方面：組織內部人力資源供應預測和組織外部人力資源供應預測。七、人力資源預測一般先進行組織內部供應預測，在進行組織內部人力資源供應預測時，需要詳細的評定組織內部既有人力資源狀態和他們的運動模式，即離職率、調動率和升遷率。（選擇）八、組織內部人力資源供應預測的內容包括：1、預測組內部人力資源狀態2、有關組織內部人力資源運動模式的分析3、人力資源內部供應預測的常用措施①管理者繼任模型是一個重要針對組織中管理人員供應預測的措施②馬爾科夫法（Markov）組織內部人員的轉移是有規律的，且其轉移概率有一定的規則③檔案資料分析.九、在對組織外部人力資源供應進行過程中，需要注意如下幾點：（簡答）1、為了提升外部人力資源供預測的準確性，對許多已公開的并且具備一定可信呀的資料要加以充足利用。2、外部人力資源供應會因為經濟形勢波動，人員離職、退休和病亡，以及人們教育和就業觀念的變化而受到影響，從而導致勞動力供需失衡情況。關注社會經濟動態、組織或者經濟團體的員工年齡分布以及教育機構的招生、畢業人數變更趨勢是具備重要意義的3、那些適合用于人力資源需求預測的德爾菲法、計算機模擬、回歸預測等措施同樣適合用于對給織外部人力資源供應的預測。十、人力資源的供求調整在完成對組織人員需求和供應的預測之后，一般會出現三種人力資源供求關系：1、供求平衡是人力資源重要追求和達成的目標2、供不應求產生人員短缺情況可：1、內部調整（提升勞動生產率是較為可行的一個措施）2、內部招聘3、外部招聘3、供不小于求采取的政策和措施有：①重新安置②裁員③減少人工成本（暫時辭退、減少工作時間、工作分擔和減少工資）我國組織一般采取的措施為：合并和關閉某些臃腫的部門或者機構；對于那些接近退休年齡的員工，制定優惠措施，激勵符合要求條件的員工提前退休或者內退；加強員工培訓工作，提升員工整體素質；創辦第三產業，為充裕人員創造就業機會。1、暫時辭退；2、減少工作時間；3、工作分擔；4、減少工資等這些都是西方市場組織一般采取的措施。第四節人力資源信息系統人力資源信息系統簡稱（HRIS）是對一個組織的信息流進行搜集、儲存、分析和控制的綜合性措施。一、建立人力資源信息系統的步驟：（簡答）1）建立組織的人力資源信息平臺，通過計算機和網絡技術構建組織的人力資源信息數據庫，配備所需和各種硬件設備和軟件設備。2）建立人力資源信息的搜集、整頓、分析、評價等各個子系統，確定每個子系統的詳細措施。3）將搜集的信息歸入人力資源數據庫，并進行分類。4）利用人力資源系統和數據庫進行各項人力資源規劃工作，并進行準確的判斷和預測。5）對數據庫中的有關數據隨時進行更新，確保數據的時效性。二、人力資源信息系統的內容有：1）分析組織戰略、經營目標及常規經營計劃信息，確定人力資源規劃的種類及總體框架。2）組織外部人力資源供求信息及這些信息的影響原因。3）組織內部既有的人力資源信息。三、組織內部人力資源信息的內容有：1）工作信息2）員工信息四、組織外部人力資源信息的內容有：1、組織所在地區的經濟發展情況和其所處行業的各種信息；2、勞動力市場信息；3、技術信息；4、政策法規信息。五、人力資源信息系統的功效有：（簡答）1、為組織戰略的制定提供人力資源數據；2、為人事決議提供信息支持；3、為組織人事管理效果的評定提供反饋信息；4、為其他有關的人力資源管理活動提供信息支持。六、建立人力資源信息系統時應注意的事項：（簡答）1、組織整體發展戰略及既有的規模；2、管理人員對有關人力資源信息掌握的程度；3、組織內部信息傳遞的潛在也許性及傳輸速度和質量；4、人力資源管理部門對該人力資源信息系統的期望值和利用程度；5、其他組織人力資源信息系統的建立和運行情況。第五節彈性人力資源規劃一、彈性人力資源規劃定義：彈性人力資源規劃是基于組織的核心競爭能力，重新評定并規劃組織的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，目標就是在確保組織核心競爭力優勢需要下，滿足因外部經營環境變化而導致的暫時性人力資源需求。為使組織的人力資源規劃能充足體現彈性，適應將來環境，就做好如下工作（建立彈性人力資源規劃的意義）：（選擇）1）評定（對企業既有人力資源進行整體性評定，有利于企業懂得既有人力資源的“質”與“量”。）（選擇）2）核心人力資源彈性人力資源規劃的重點是明確界定組織的核心競爭優勢，核心人力資源是決定組織生存發展能力的核心原因。3）預備性增援人員4）暫時人員儲備計劃第四章人員招募、甄選與錄用第一節人員招募一、人員招募的概念：人員招募是指依照組織人力資源規劃和工作分析的要求，把具備一定技巧能力和其他特性的申請人吸引到企業或組織空缺崗位上，以滿足企業（或組織）的人力資源需求的過程。人員招募是企業人力資源管理活動的一個重要組成部分。四、提升招募的有效性：提升招募的有效性，能夠從如下幾個方面來考慮：1）吸引足夠多的求職者2）選擇適宜的招募渠道3）組建一支稱職的招募隊伍①員工招募工作是一個由企業發起的向社會各方選擇、吸納新員工的工作過程.②招募人員對企業價值觀和企業文化的了解和認可度、對企業的責任心和歸屬度，將決定他們是否能選擇那些真正符合企業文化及其發展需要的員工。③招募人員對人自身的了解、對人格特質的把握和合理利用以及對空缺職位的工作性質的綜合了解，也會影響到能否選擇與工作相匹配的人選及其任職后的工作績效。④體現能力和觀測能力是招募團體組員應具備的最要的能力。⑤寬廣的知識面和專業技術能力。⑥招募人員其他方面的綜合素質。五、招募的基本流程：（P112頁）1、對空缺職位進行職位分析2、確定基本的招募方案3、確定招募簡章、公布招募信息六、招募渠道的類別和選擇人員招募渠道的類別：從大方面講分為：1、外部招募2、內部招募國內一般的外部招募渠道包括校園招募、社會公開招募、人才市場、人才交流會、獵頭企業、人才中介機構、職工推薦、積極求職①招募廣告是在補充各種工作崗位的人員時都可使用的措施，因此應用最為普遍。詳細應注意的幾點問題：1、通過過市場調研，選用收效最佳的廣告媒體；2、廣告結構要遵照AIDA四個標準，即注意、興趣、欲望、和行動。3、招募廣告的內容應依照擬錄用職位闡明書編制。4、廣告設計要突出企業標識。5、在使用令人鼓舞和印象深刻的廣告語。②人才交流會企業能夠通過參加人才交流會直接取得大量應聘者的有關資料，既節約招募費用，也可縮短招募周期。③校園招募應注意如下幾點：a選派能力比較強的招募人員。b對工作申請人的回復要及時。c企業各項政策要體現出公平、老實和人性化。缺陷：是費錢費時，需要事先安排好時間表，準備好宣傳手冊，還要做好面試統計）④職業簡介機構⑤雇員推薦和申請人自薦⑥獵頭企業七、內部招募：國內諸多企業開始實行的內部競聘上崗，在一定程度能夠當作是內部招募的有效方式之一。（論述）1、內部招募候選人填補職位空缺的優點：①得到升遷的員工會以為自已的才能被企業認可，因此工作積極性和工作績效都會提升。②內部員工比較了解企業的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指引和培訓會比較少，離職的也許性也比較小。③提拔內部員工能夠提升所有員工對企業的忠誠度，使他們在制定管理決議時，能做比較久遠的考慮。④許多企業對人力資源的投資很大，充足利用既有員工的能力能夠提升企業的投資回報。2、內部提升（招募）的不足之處：①近親繁殖，不利于創新思想和新政策的落實和執行②那些沒有得到提拔的應征者也許會不滿，因此需要做解釋和激勵的工作。③當新主管從同級員工中產生時，工作集體也許會有抵觸情緒，這使得新主管不輕易建立領導聲望。④浪費時間⑤假如企來已經有了內部補充的通例，當企業出現創新需要而急需從外部招募人才時，就也許遭到既有員工的抵制，損害員工的積極性。3、內部提升人員需具備的條件：1）企業具備足夠的人員儲備以及員工開發與培訓制度2）企業文化激勵員工個人不停上進3）系統和完善人員晉升和提拔制度第二節人員的甄選一、人員甄選的概念人員甄選是指用人單位在招募工作完成之后，依照用人條件和用人標準，遠用適當的措施和伎倆，對應聘者進行審查和篩選的過程。二、人員甄選的意義員工甄選就是為了確保企業發展所需的高質量人力資源而進行的一項重要工作。人與人之間的差異，使得有必要對人員的體力、技巧、能力以及個性特性與工作要求之間的適應性關系進行評定。心理學家約翰？霍蘭德——“人格-工作適應性理論”把人格分為六種基本類型。（現實、研究、社會、企業、老式和藝術型）結論是：員工對工作的滿意度和離職的傾向性，取決于個體的個性和職業環境的匹配程度。三、人員甄選的措施人員甄選的常見的措施有：簡歷篩選、測試甄選、面試甄選、背景調查以及其他某些特殊的甄選措施。（多項選擇）1、簡歷篩選包括個人信息、受教育經歷、工作經歷和個人成績等（多項選擇）篩選簡歷時應注意的問題：（簡答題）①求職者的就業歷史，并確認是否有空白時間，在面試或背景調查時核算出現這一空白時段的原因以及求職者在這一時段的活動內容。②工作變化的頻率；③審核簡歷中職責描述不夠詳細的地方④審核簡歷中體現含糊的地方。2、測試甄選（測試的內容和方式有：1、能力測試；2、人格、個性與興趣測試；3、成就測試）能力測試包括一般智力測試和特殊認識能力測試。特殊認知能力，也稱特殊心理能力。人格、個性與興趣測試常用的“大五”模型來進行人格測試，大五是：外傾性、隨和性、責任性、情緒穩定性、經驗的開放性。成就測試是對一個所學的知識和技能的一個基本的檢測。3、面試甄選（論述題）為提升面試質量，面試人員要做好如下幾方面的工作：（簡答題）1、閱讀工作規范和職位闡明書；2評價求職申請表；3、設計面試提綱；（面試提鋼是面試效果和效率的確保）4、確定面試評價表；5、面試過程的控制；6、面試成果的處理；7、常見的面試錯誤面試工作人員常常會出現某些面試錯誤，如第一印象效應、夸張應聘者的負面信息、暈輪效應、對比效應、權重錯置、忽視應聘者的非語言信息等。第三節人員的錄用錄用決議是招募過程的一個總結，是給招募工作劃的一個句號。人員錄用的過程：1）背景調查2）體檢3）做出錄用決議4）通知應聘者5）簽訂試用協議或聘任協議一、背景調查二、體檢三、做出錄用決議★當候選人在素質差不多時，要做出錄用決議時應（人員錄用應注意的問題）：1、重要考查候選人的核心技能和潛在工作能力2、在候選人工作能力基本相同時，要優先考慮其工作動機3、不用超出任職資格條件過高的人。4、當對候選人缺乏足夠信心時，不能將就5、盡也許減少做出錄用決議的人，以防止難以協調不一樣意風6、如經上述步驟仍然無法確定人選，可再做一次測驗。四、通知應聘者五、簽訂試用協議或聘任協議第五章人員測評措施第一節人員測評措施概述一、什么是人員測評人員測評是建立在當代心理學、管理學、行為科學、計算機技術、測量技術等基礎上的一個綜合措施體系。它通達履歷判斷、答卷考試、心理測驗、面試、情景模擬、評價中心技術等多個科學的措施對人員進行測量和評價。二、人員測評的發展《禮記》中記載在我國周代就已經采取“試射”的方式選拔文武官員。西方當代人員測評的發展：19法國心理學家比奈—世界上第一個智力測驗量表——“比奈—西蒙量表”誕生。1927年美國學者斯特朗編制出了世界上第一職業興趣測驗表——“斯特朗男性職業興趣量表”★我國人員測評的發展階段：1、復蘇階段（1980-1988）此階段的特點是從恢復心理測驗開始，2、初步應用階段（1989-1992）此階段的一個明顯標志是國家公務員錄用考試制度開始建立。3、繁榮發展階段（1993-至今）在這種背景下，人才測評更為所企業所關注，它們也開始普遍地重視和應用人才測評技術了。三、人員測評的功效：1、甄別和評定功效這是人才測評最直接、最基礎的功效。2、診療和反饋功效3、預測功效這種預測的有效性取決于人才素質特性的穩定程度和測評工具的效度。四、人才測評最重要的作用，是為人力資源決議提供可靠、客觀的依據和參考性提議，它是人力資源決議的基本工具。人才測評其作用有三方面：1、配備人才資源2、推感人才開發3、調整人才市場第二節人員測評的原理一、人員測評的理論基礎：1）人員測評得以實行的原因2）人員測評是一個間接、客觀和相正確測量伎倆人員測評得以實行的原因是因為：人與人之間是存在個體差異的，而某些差異特性又具備相對穩定性和可測量性。二、測評過程的重要衡量指標：1、誤差2、信度（是評價一項測驗可靠是否的一個指標。它是反應測驗成果受隨機誤差影響程度的指標）含復本信度、重測信度、評分者信度：是指不一樣評分者對同樣對象進行評定期的一致性。3、效度（效度的作用比信度更為更要。）4、效度與信度的比較誤差有兩種：1、系統誤差，它是穩定存在的誤差，直接影響到測量的準確性，也就是影響到測量的效度。2、另一個是隨機誤差，它是由偶然原因導致的，它影響到測量成果的一致性和準確性，因此同時影晌到信度和效度。5、項目分析6、常模這個能夠用來參考的分數標準就是常模三、★測評的類型按測評目標和用途分為：1、選拔性測評（以選拔優秀人員為目標。這是人力資源管理活動常常要使用的一個測評。特點：1、整個測評強調辨別性質。2、測評過程強調客觀性。3、成果可是分數也可是等級。基本原測：1、公正性；2、差異性；3、準確性；4、可比性）2、配備性測評（即針對需配備的職位對任職者的素質要求高計測試，對人員進測評的一個測評措施。是以人員合理配備為目標）3、開發性測評（是一個開發人員素質為目標的測評。）4、斷性測評（是以了解素質現實狀況為目標的測評5、判定性測評（判定性測評常常穿插在選擇測評與配備性測評中使用。標準：1、全面性標準2、充足性標準3、權威性標準。）第三節人員測評的指標體系一、測評的內容測評內容確實定重要通過工作分析、素質結構分析、個案分析、文獻分析等來完成。測評內容常用的維度有：1）身體素質：強度，速度，耐力，靈活性。2）心理素質：智力，個性，觀念。3）文化素質：結構，水平，品行。4）技能素質：種類，技能，效果。5）能力素質：種類，水平，效果。測評內容的篩選時應注意如下幾項標準：1）有關標準（與測評目標有關）2）明確標準（界定清楚體現準確）3）科學標準（內容的取舍應當有理有據）4）獨立標準（內容之間各自獨立）5）實用標準（操作簡使、經濟實用）診療和判定的測評內容重要考慮準確、完整。二、測評內容的操作化：是指把測評內容轉化為能夠測理的指標的過程。測評內容、測評要素、測評指標和評分標準共同組成了測評的指標體系。測評內容是人員測評體系的基礎，測評要素是測評內容的分解，測評指標是能夠用來觀測和操作的項目，評分標準是詳細操作中的尺度。第四節人員測評的常用工具人員測評的常用工具包括：紙筆測試、面試、心理測驗、基于模擬的測試等幾個類型。一、標準化的紙筆測試是一個最古老而又最基本的測試法。一般來說，在人員招聘和選拔中，測查知識、技能的紙筆測試往往作為應聘者初次競爭的工具，合格者才能取得面試或下一輪測試的資格二、面試已成為所有測評技術中使用最為廣泛的一個。面試有如下幾個基本類型：1、非結構化面試也稱作“非引導性面試”、“非指引性面試”，它是指面試中沒有固定的面談程序，評價者提問的內容和次序都取決于測試者的興趣和現聲普查試者的回答，不一樣的被試者所回答的問題也許不一樣。2、結構化面試也稱作“引導化面試”，它依照對職位的分析，確定面試的測評要素，在每一個測評的維度上預先編制好面試題目并制定對應的評分標準，面試時，把預先確定的標準化的問題按一定的次序提問應試者。3、情境面試指在面試過程中，給申請者提出一個假定情況，請他們做出對應的回答。）4、行為描述面試與情境面試不一樣，行為描述面試著重于真實的工作事例。前者予以假設，后者問詢在實際情況下，應聘者做了些什么。5、系列面試（指企業要求在做出錄用前，必須有幾個人對求職者進行面試。）6、小組面試（是由一組面試官對一位侯選人進行問詢和觀測的面試。）7、壓力面試（是在第二次世界大戰中創造的，它的目標是確定求職者將怎樣對工作上的壓力做出反應）8、計算機輔助面試（作為老式面試的補充）9、某些有關面試的提議三、心理測驗1、標準化測驗一般用于人事測評的心理測驗重要包括下面幾類：1）人格測驗2）智力測驗3）能力傾向測驗4）其他心理素質測驗（如興趣測驗、價值觀測試、態度測評等。）2、投射測驗投射測驗重要用于對人格、動機等內容的測量，它要求被測試者對某些模棱兩可或含糊不清、結構不明確的刺激做出描述或反應，通過對這些反應的分析來推斷被試者的內在心理特點。常用的投射測驗有：1）主題統覺測驗2）羅夏墨跡測驗3）故事解釋測驗四、基礎于模擬的測試情影模擬測驗重要選用于管理人員和某些專業人員。常用的情影模擬測驗有：1）公寫處理2）無領導小組討論3）角色扮演4）管理者游戲五、管理評價中心管理評價中心是一套人員測評程度，而不是詳細的工具，更不是某個地方的名稱。評價中心的最大特點是重視情景模擬。因為評價中心的有效性較高，目前此技術已成為西方評價各層管理人員的重要技術工具。評價中心所測的要素包括：①管理技能②人際技能③認知能力④工作與職業動機⑤個性特性⑥領導能力⑦特性。1992年中國人民大學勞感人事學院在國內最早引人并使用該項技術。第六章績效考核與管理第一節績效考核與管理概述一、基本概念1、績效概念：是在特定的時間里，特定的工作職能或活動的過程和產出統計。績效能夠從組織績效、部門（團體）績效、個體績效三個子層次。績效的根基都起源于員工的績效。（單項選擇）2、績效考核概念：又叫績效評定，或績效評價，它通過系統的措施、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。3、績效考核原理：設定清楚的工作目標和合理的考核措施，予以員工公正的酬勞和激勵。讓員工懂得他要做什么、怎么做以及怎樣取得回報。績效考核重視工作過程還是成果，取決于組織的文化，取決于組織想通過績效考核達成什么樣的目標，針對不一樣的關重視點，考核內容有側重。（單項選擇）關注過程的績效考核重視員工的工作態度和能力，考核的內容重要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態度。（單）關注成果的績效考核重視工作的最后業績，以工作成果為導向，考核內容重要集中在工作的實際產出。（單）3、績效管理概念：通過對雇員的工作進行計劃、考核、改進，最后使其工作活動和工作產出與組織目標相一致的過程。績效管理所強調的幾個方面有：（簡答）1）就目標及怎樣達成目標需要達成共識。2）績效管理不是簡單的任務管理，它尤其強調溝通、輔導和員工能力的提升3）績效管理不但強調成果導向，并且重視達成目標的過程。同單純的考核相比，它更重視將來，更重視長期，更重視參加。二、績效考核的目標、功效的原理1、目標：美國行為學家約翰。伊凡斯維。績效考核最根本的目標是為了實現績效改進。2、績效考核的功效：①管理方面的功效：從管理的角度看，績效考核能夠為人力資源管理活動的各個層面提供支撐性服務。②員工發展方面的功效：從員工個人發展角度來看，績效考核為評價個人優缺陷和提升績效提供了反饋渠道和改進方式。從心理學的角度來看績效的特點有：1）導向性2）反饋性3）懼怕性考核的導向性指的是考核的內容和標準應當是人所共知的，并且在考核開始前很長時間就確定下來。考核的反饋性是指明要把考核的成果詳細地反饋給員工本人，使其懂得自己需要在哪些方面繼續堅持下去，哪些方面加以改進，提升工作的有效性。考核的懼怕性是指明考核給員工帶來了心理壓力，這種壓力在某種程度上起著調整員工行為作用。三、績效考核的標準：1、“三公”標準績效考核必須以客觀事實為依據，公平、公正、公開地對員工的績效做出評價。2、有效溝通標準3、全員參加標準績效考核活動絕對不但僅是人力資源部門的職責，績效考核應當是每個管理者，甚至是每個人的職責。4、上級考核與同級考核并用標準第二節績效考核的流程績效考核全過程包括計劃、實行、成果應用三部分內容。（論述）計劃：1、確定工作要項；2、確定績效標準實行：1、績效輔導；2、考核算施；3、績效面談反饋應用：1、成果用于人力資源各步驟；2、績效改進計劃一、確定工作要項工作要項是指工作成果對組織有重大影響的活動或雖然不是很重要但卻是大量重復的活動。一個工作，其工作要項的選擇一般不超出4~8個。一般是依照工作闡明書來確定的。二、確定績效標準1、績效標準的設定這些標準應當以員工所在崗位的特定需求為基礎，并立足于企業久遠的發展目標，以便在實際操作過程中既起到衡量基準的作用，又發揮應有的行為引導功效。2、績效標準設定的注意事項：1）要明確2）。要可衡量3）要切合實際4）要難度適中5）要有辨別度（選擇）3、一個良好的績效計劃應當包括如下內容：①員工在本次考核期間需要達成什么樣的工作目標？②達成目標的成果是怎樣的？期限有何安排？③怎樣評價這些成果是好是壞？④怎樣搜集員工工作成果的信息？三、績效輔導這個中間步驟是績效考核循環中耗時最長、最核心的一個步驟。詳細重要包括兩個方面的工作：1、績效溝通更多地溝通還體目前績效實行的過程中，重要有兩個目標：1）計劃跟進與調整2）過程輔導與激勵搜集和統計員工的績效信息重要有的原因：1）提供績效評定的事實依據2）提供績效改進的有利依據3）發覺優秀績效和不良績效產生的原因2、數據搜集搜集和統計員工的績效信息重要有如下幾點原因：①提供績效評定的事實依據②提供績效改進的有利依據③發覺優秀績效和不良績效產生的原因隨時搜集員工績效的有關數據，搜集措施包括：①觀測法②工作統計法③核心事件法④有關人員反饋法。（選擇）四、考核算施考核算施就是對被考核者的績效情況進行評定，一般來說包括如下內容：1、確定考核者2、確定考核周期和措施確定考核者有：①上級評定，這是老式考核方式，也是績效考核制度的核心所在。②自我評定。這種措施的優點在于能夠提升員工在績效考核中的參加程度。③下級評定。用于對管理人員的評價④同事評定⑤用戶評定。適合用于服務業或組織的營銷公關部門⑥二級評定與小組評定五、績效反饋（也是績效面談反饋）六、成果應用1、在人力資源管理各步驟中的用途績效考核的成果能夠作為工資等級晉升（降）和績效工資發放的直接依據，與薪酬制度接軌2、制定績效改進計劃在制定績效改進時應當注意如下要點：①切合實際。②時間約束。③詳細明確。3、績效計劃修訂績效計劃修訂應考虛的方面：（不作要求）①績效計劃的績效考核內容（包括工作要項、核心績效指標等）②績效計劃目標值（包括核心績效指標的目標指標與挑戰指標以及工作目標設定的完成標準）③績效指引與強化的措施及績效考核與回報措施第三節績效考核措施一、常用的考核措施：1、圖表評定法是考核績效中最簡單也是最常用的工具。圖表評價法操作起來比較簡單，但因為等級之間的辨別沒有足夠明確的標準，評定的時候對考核者的依賴太大，主觀色彩較重2、交替排序法即依照某些工作績效評價要素將員工由最佳到最壞加以分等。3、配對比較法這種措施的優勢在于得到的考核成果愈加可靠，不過它適合于人數不多的組織否將是一件非常繁瑣的工作4、強制分布法實行強制分布法的重要目標就是在員工之間形成更大的績效等級差異。（選擇）不過，若部門中優秀員工諸多，這種措施就不太適合，否則會挫傷員工的工作積極性甚至會導致優秀員工的流失。交替排序法、配對比較法和等級分布法都是一個相對考核標準的措施。絕對考核標準（例如圖表評定法）能夠反應員工的實際工作績效，比較客觀，但可比性差，因為每個工作的標準有某些也許不一樣樣，絕對考核和相對考核各有利弊，要依照考核的目標靈活選用。5、核心事件法由美國學者弗拉賴根和伯恩斯共同創建。（選擇）核心事件法常常被用作等級評價技術的一個補充，但就它自身來說，在對員工進行比較或在作出與之有關的薪資提升決議時，也許不會有太大用處。6、行為錨定等級評價法這是一個基于核心事件法的量化的評定措施，將描述性核心事實評價法和量化等級評價法的優點結合了起來。績效考核的措施多個多樣，以上幾個是比較常用的考核措施。另外尚有三種：①行為觀測評價法②組織行為修正法③評價中心法。二、績效考核模式的新趨勢：1、360度反饋評價也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。360度反饋評價重要應當服務于員工的發展，而不是對員工進行人事管理，如提升、工資確定或績效考核等。2、平衡記分卡，是美國哈佛商學院卡普蘭和諾頓教授提出。它的核心思想就通過財務（financial）、客戶（customers）、內部經營過程（internalbusinessprogress）、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡。三、考核過程中也許出現的問題及處理的措施（論述）1、工作績效考核標準不明確這是導致工作績效評價工具失效的常見原因之一，處理這種問題最佳的措施是用某些描述性的語言來對考核標準加以界定。假如也許的話，最佳能深入就每一評價要素的等級辨別作出闡明。2、暈輪效應某首先評價較高或較低時，往往會導致對此人的所有其他方面都偏高或偏低，在實踐中處理這一問題的有效措施是，要讓考核者本人懂得在一個人對其他人的認知過程中也許會出現這么的問題，以便督促其故意識地去防止這一問題的出現。3、居中趨勢居中趨勢意味著所有員工無論干得好干得壞，都被簡單的評定為“中”的等級。防止這種情況發生的一個有效的措施就是采取等級評定法。4、偏松或偏緊傾向防止這種問題的措施就是假定一個強制的工作績效分布百分比5、評價者的個人偏見被考核者之間的個人差異有時候會影響他們所得到的評價。這些實際上是人們對老年人和女性員工的偏見引起的。6、員工過去的績效情況考核者已經對每個員工的績效情況產生了一定的先入為主的印象，而這些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就難以變化。既然考核的過程中輕易出現這么多的問題，怎樣才能盡也許防止這些問題發生呢？有有如下幾點可注意：（簡答題）①要搞清楚在績效評價過程中輕易出現的問題，故意識地加以防止②要依照需要正確地選擇績效評價工具，考慮到各個工具分別有其優缺陷，能夠考慮幾個工具的綜合使用③要謹慎挑選考核者并對考核者進行有關培訓④要排除某些外部原因對績效評價的影響。第四節績效反饋面談績效面談的目標一般有：（簡答題）1、讓員工了解上個考核周期中的考核成果，作為改進其此后工作的依據2、給下屬提供一個良好的溝通機會，了解下屬工作的實際情況和困難，并讓員工確信企業能夠予以他們所需要的協助3、共同討論下屬將來的發展規劃和目標，確定企業、主管、員工個人的績效改進行動計劃。一、績效面談的重要類型：1、以制定開發計劃為目標的績效面談在這種面談中，被考核者的工作績效是令人滿意的，并且即將被提升。2、以維持既有績效為目標的績效面談這種面談的對象是那些雖然工作績效尚令人滿意，但卻暫時不能得到提升的員工。3、以績效改進計劃為目標的績效面談當員工的工作績效不令人滿意，但有改進的也許時，進行績效面談的目標就是制定一個行動績效來改進目前的這種令人失望的績效情況。二、面談準備面談準備包括：1、管理人員的心理準備和資料準備2、讓員工做好準備3、選擇面談時間和地點三、進行績效面談（怎樣進行績效面談）1、營造良好的面談氣氛2、闡明面談的目標3、通知考核的成果4、請下屬自述原因，主管說取意見5、制定績效改進計劃6、結束面談7、整頓面談統計，向上級主管報告。四、注意事項（主持面談的管理人員在面談中注意）1、真城，建立和維護信任關系2、談話要直接而詳細3、雙向溝通，多問少講4、提出建設性意見。第五節績效管理效果評定衡量一個績效管理系統是否有效到少能夠從四個方面考慮：1、信度是績效考核系統一致性程度，即考核成果反應績效情況的準許確性程度。信度要求重要體目前再測信度和評定者信度上。2、效度是衡量系統對于與績效有關的所有有關方面進行評價的程度，即是否能側量出自已所要測量的工作績效的所有方面。這一效度常常被稱為內容效度。3、可接收度反應組織員工（包括考核者和被考核者）對績效考核系統的認可程度和按受度。4、完備性指績效管理系統用于不一樣考核目標的信息能力。第七章薪酬管理一、什么是薪酬薪酬是組織對自己的員工為組織所做出貢獻的一個回報。這些貢獻包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造。二、薪酬的作用：（吸納、維系、激勵優秀員工是當代薪酬制度設計的戰略目標）（簡答題）1、賠償勞動消耗這是從經濟學角度出發得到的薪酬的最本質的本功效2、吸引和留住人才3、保持員工良好的工作情緒4、合理配備人力資本三、薪酬管理的標準：1、公平性標準薪酬需實現外部、內部和員工公平。外部公平是指同一行業或同一地區或同等規模的不一樣組織中類似職位的薪酬水平基本相同。內部公平是指同一組織不一樣職位所取得薪酬與職位貢獻成正比。員工公平是指同一組織中相同職位的人所取得薪酬可比。2、競爭性標準3、激勵性標準4、從實際出發的標準四、薪酬的組成部分包括：（一般包括基本工資、績效工資、激勵工資、福利四個組成部分）1、基本工資是指酬勞中相對不變的那部分。2、績效工資是酬勞中的變動部分，它是隨員工工作績效的變化而變化，是基本工資之外的增加部分，反應不一樣員工或不一樣群體之間的績效水平的差異。3、激勵工資是與員工將來業績掛鉤的部分，它在實際業績達成間就已經確定，通過支付工資達成影響員工將來行為的作用。對于超額完成工作部分設置的懸賞。4、福利是一個固定的勞動在本，又叫做間接薪酬。包括國家法定福利和組織自愿福利兩部分。五、薪酬體系的影響原因（影響一個組織薪酬體系設計的原因分為：1、戰略2、職位3、素質4、績效5、市場）戰格直接決定薪酬支付的總體水平、結構和方式。1、戰略（包括組織發展階段與薪酬體系、組織戰略與薪酬戰略選擇）①組織發展階段分為用薪酬特點：1）創業階段（基本工資和福利所占的比重要小，而績效工資所占的比重大，因此激勵工資部分所占比重往往也很大）2）迅速成長階段（這一時間對于薪酬的內外部競爭力都有較高的要求）3）成熟階段（這些組織提供較有競爭力的基本工資、激勵工資和福利。）4）衰退階段（組織為了加強成本控制，應在較低的基本工資之上，將獎金發放與成本控制相結合，從而贏利，轉移陣地）②組織薪酬有三種選擇：1）市場領先2）市場滯后3）市場匹配2、職位常見的一個依照職位情況確定薪酬水平的做法是以職位評價為基礎的薪酬確定法。職位重要影響薪酬中的基本工資部分的設計。3、資質資質的組成包括：①知識（知）②能力（能）③態度（愿）4、績效5、市場首先，薪酬水平的高低取決于某一地區的勞動力市場供求情況；其次，因為對勞動力的需求是對產品需求的一個派生需求，薪酬支付實際上是組織進行生產的成本支出，因此薪酬水平又不可防止地受到組織生產產品的市場價格的影響。6、薪酬調查的概念薪酬調查是某些權威機構通過抽樣的措施，針對某個地區或行業的薪酬水平進行科學的調查，以提供有關某個職位的薪酬數據。★目前我國的薪酬調查機構有：①政府部門②管理咨詢機構③媒體④學術研究機構第二節薪酬體系設計（論述）（答七個標題）一、薪酬調查薪資調查的目標：（簡答題）1）對類似組織中類似的職位酬勞情況進行調整，然后依照市場價格直接確定工資。2）將數據用于基準職位，并依照每個職位在組織中的相對價值確定工資水平。3）為確定福利方案搜集有關養老金、保險、休假等有關信息。二、確定每個職位的相對價值1、工作評價的措施和技術（衡量工作價值的經典措施是工作評價）（單項選擇）工作評價系統一般包括的內容：1）薪酬要素2）依照這些薪酬要素對組織的重要性程度確定其權重分派方案★常見的工作評價措施有：1）工作重要性排序法是最早的系統，也是最簡單的系統，其中最常用的排序是讓評定者依照工作重要性的次序，分別做成標明各種工作義務和責任的卡2）工作分類法組織就能夠依照不一樣的工作類別而不是詳細的工作確定薪酬水平3）要素計點法是一個定量的工作評價過程，通過計算與一項工作有關的各要素總分值來確定該工作的相對價值。要素計點法是現階段一般使用的工作評價措施，這是因為：（選擇）①要素計點法通用性好②要素計點法比較客觀③要素計點法的穩定性較強4）要素比較法它與要素計點法的不一樣之處在天，被評價的工作的薪酬要素是與組織中作為評價標準的核心工作的薪酬要素進行比較。三、將類似職位歸入同—工資等級四、確定每—工資級別表示的工資水平——工資曲線工作曲線：反應每個點集中各職位的目前工資率同各職位的點值或序列等級之間的關系，是工作評價點值與工資之間關系的線性體現，即：將工資與工作評價的點數直接掛鉤。五、確定薪酬浮動幅度這一步就是確定出處在同一薪酬先進經驗的不一樣員工的薪酬也許的浮動范圍。六、設計等級重疊重疊是指一個薪酬先進經驗的最低工資水平比現之相鄰的低一級薪酬等級的最高工資水平要低的情況。設計等級重疊的做法使低等級的員工因為業績或資歷的優越而取得與更高等級的員工同樣的薪酬水平，從而實現與劃定薪酬浮動幅度相類似的激勵作用。第三節薪酬模式★常見的薪酬模式有：一、職位工資制目前從世界范圍來看，使用最多的是職位工資制（單項選擇）此種薪酬模式，重要依據職位在組織內部的相對價值為員工付酬。優點：1、同崗同酬，內部公平性比較強。2、職位晉升，薪級也是晉級，調動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。缺陷：1、如員工長期得不到晉升，將影響其工作積極性。2、缺乏競爭性、靈活性、不利于保存和吸引人才。二、技能工資制這種模式將人的資質作為確定工資等級結構的重要依據（單項選擇）這種薪酬模式，適合于知識型、技能型員工組織（單項選擇）三、績效工資制在確定薪酬時，重要依據績效成果。績效工資制同樣存在問題：（簡答題）1、對員工而言，績效工資制存在著風險，收入不穩定。2、績效與能力和態度并不完全相等。3、績效產生的原因是多方面的，有時與個人關系并不那么直接，市場、環境、組織系統、工具設備、同事合作等都是影響績效的重要原因4、諸多常規工作、基礎工作并不直接與績效相聯系，極難用績效衡量。5、導致機會機會主義和實用主義，追求短期的績效，不利于組織的久遠發展。四、計時工資制是依照員工的工作時間付給酬勞的工資制度。五、計件工資制計件工資制是把員工的酬勞同其產量（件數）直接掛鉤，以勞動定額為標準，預先要求計件單價來計算勞動酬勞的工資制度。計件工資制一般也是針對操作性工人而使用，另外營銷人員依照銷售額取得的工資也是計件工資的一個形式。1、計件工資的優點和特點：（簡答題）①將勞動酬勞與勞動成果最直接的聯系在一起。②計件工資的計算與分派的實現都有詳細、明確的要求，在工資分派上有很高透明度。③工資收入直接取決于員工在單位時間內的合格產品數量，因此能夠刺激勞動者從物質利益上關心自己的勞動成果，努力提升勞動技能，提升生產率。2、計件工資制的缺陷：①勞動者諸多勞動成果無法很直接體目前產品或銷售額上。②員工往往追求產量而忽視質量的精益求精、品種、消耗、利潤等指標。③在單位處在盈虧分界點或利潤為負值時，產品越多虧損越大，計件工資難以為繼。④輕易出現對所干工作的技術復雜、純熟、精準及繁重等不一樣方面的要求，導致老員工和經驗豐富者積極性減少。⑤因為單位經濟效益下降，導致計件單價下降，將直接影響工人生產積極性，甚至使生產陷入惡性循環。整體薪酬激勵計劃重要有兩種方式：1、以節約成本為基礎；2、以分享利潤為基礎一、斯坎倫計劃1、這是組織對員工在成本減少方面做出貢獻進行獎勵的激勵計劃，它是由約瑟夫斯坎倫在1937年提出的。2、斯坎倫計劃更樂于將員工當作是合作人而不但僅是完成組織交付任務的勞開工具。3、斯坎倫計劃是通過勞動成本的節約情況對員工進行獎勵的，當勞動成本占該成本所產生的銷售額的比率低于某一特定的標按時，組織和員工就能夠共同分享節約所得。4、斯坎倫計劃的四項最基本的標準：1）一致性2）能力3）參加制4）公平性5、因此該獎勵計劃適合用于組織規模較小而產品線及成本較為穩定的組織。二、拉克計劃它的假設是：工人的工資總額保持在工業生產總值的一個固定水平上。拉克計劃主張研究組織過支幾年的統計，以其中工資總額占生產價值（凈產值）的百分比為標準百分比，以確定獎金的數目。三、收益分享計劃1、激勵員工共同努力以達成組織的生產率目標，同時在員工和組織之間分享成本削減帶來的額外收益。2、斯坎倫計劃是收益分享計劃的早期形式。3、收益分享計劃與利潤分享計劃的相同：收益分享計劃也激勵員工在以個人績效為導向的酬勞計劃下，去追求更大范圍的目標，不過，收益分享計劃更多的是像個人獎勵計劃那樣對員工進行激勵。四、利潤分享計劃1、依照這個計劃，假如組織利潤超出某個最低水平，員工們就能夠取得獎金。獎金數量是超額利潤的某個百分比。2、在實行利潤分享計劃時，組織面考慮三方面的問題：①員工分享利潤的百分比②分派方式③支付形式（多項選擇）3、一般組織在制定利潤分享計劃時就會明確一個詳細的利潤分派總額，員工能夠分享利潤的5%~50%不等的數額。4、利潤分享計劃能夠采取現金現付制或遞延制或二者相結合的方式。（多項選擇）5、在某些國家，員工離開組織時若尚未退休，則這筆獎金不會發給員工，這對員工的跳槽形成了約束。6、收益分享計劃和利潤分享計劃的區分在于：（簡答題）利潤分享計劃是按照組織收入制定的某一公式來分派酬勞；使用某一群體或工廠的績效衡量原因。收益分享計劃是依照組織利潤制定的某一共識來分派酬勞，能夠用現金支付，也可用股權替代現金；使用組織層面上的績效衡量原因。五、員工持股計劃1、員工持股計劃與風險資本被以為是帶動硅谷高速成長的兩部發動機。2、員工持股計劃是向員工提供組織股票所有權的計劃。選擇這種計劃的組織一般是上市組織，也包括內部發行股票的組織，這是目前在激勵員工方面應用最普遍的員工所有權形式，是一個新型的財產組織形式。3、在國內，因為長期以來并沒有明確的法律法規對員工持股的管理和動作進行指引和規范，國內組織的員工持股計劃還停留在探索和嘗試階段，并沒有一個普遍合用的形式。4、員工持股計劃的目標：（簡答題）①讓員工分擔組織的風險②讓員工分享組織的成功③獎勵為組織連續貢獻的員工，讓其不停地為股東創造更多的價值④不停吸納人才、留住人才、合理使用人才，提升組織核心競爭力。5、員工持股的激勵力度不小于其他酬勞形式的原因有：①其回報的長期性②其回報的不確定性③有足夠大的傾斜度六、股票期權計劃股票期權是指明組織的所有者在組織經營者的經營業績達成一定的要求時，對其在一定期期內可購得或獎勵適當數量組織股份的一個長期獎勵方式。能夠分為非激勵型股票期和激勵型股票期權兩種。員工持股計劃與股票期權的對比，員工持股計劃面對組織全體員工；股票期權所激勵的只是組織的少數高層經營者。七、其他其他的計劃：1、風險工資計劃2、平衡記分卡第八章員工培訓第一節員工培訓概述一、培訓的概念培訓是向新員工或既有員工傳授其完成本職工作所必需的有關知識、技能、價值觀念、行為規范的過程，是由企業安排的對本企業員工所進行的有計劃有步驟的培養和訓練。企業將培訓用于實現兩個新的目標。首先，向員工傳授更為廣泛的技能，包括處理問題的技能、溝通的技能以及團體建設的技能等。其次，更多的企業利用培訓來增強組織的吸引力，強化員工的獻身精神。二、培訓的內容和種類1、培訓的內容有：重要有兩個方面即職業技能和職業品質。①職業技能重要包括基本知識技能和專業知識技能。企業應把培訓的重點放在專業知識和技能上。②職業品質重要包括職業態度、責任感、職業道德、職業行為習慣等，這些必須和本企業的文化相符合。③培訓內容的針對性：1）上層管理者的職者是對整個企業管理全面負責。2）基層管理人員在企業中處在橋梁位置，要首重培養他們管理技能和有效工作的措施。3）各類專業人員有自己的業務活動范圍，培訓中要注意更新他們的知識、提升技能，還要培訓他們的大局觀。4）一般員工應依照工作闡明書和規范要求，培訓他們的操作技能。2、培訓類型：員工培訓可分為崗前培訓、在崗培訓、員工業余自學四種類型。1）崗前培訓是以企業新錄用的員工為對象的集中培訓。崗前培訓要為員工提供的信息有兩個方面：①由人力資源部門提供的信息②由新員工所在部門提供的信息。2）在崗培訓是員工在不脫離工作崗位的情況下，由部門經理、業務主管或其他經驗豐富、技術過硬的員工在日常工作過程中對員工進行的定期或不定期的業務傳授和指引。為使在崗培訓的效果更為明顯，可按下列步驟：①解釋工作程序②給員工演示整個過程③演示結束后，要激勵員工提問④讓員工自己動手做⑤繼續觀測員工的工作，并提出反饋意見，直到培訓者和受訓者雙方都對操作過程感到滿意為止。在崗培訓是將學習和應用直接結合起來的一個培訓形式。受訓者能夠迅速得到工作績效的反饋，學習效果好。在崗培訓有時候會打亂正常的工作流程。而工作流程又往往限制了在崗培訓。3）離崗培訓是員工離開實際工作崗位去學習所在崗位的工作技能，其中，外派培訓是離崗培訓的重要形式之一。4）員工業余自學三、學習理論在培訓中的利用有關學習的理論分為：1、經典條件反射理論2操作條件反射理論3、社會學習理論1、經典條件反射理論是俄國生物學家伊萬？巴甫洛夫進行的，他的研究重要是教會狗聽到鈴聲后做出分泌唾液的反應。2操作條件反射理論它以為行為是其成果的函數。哈佛大學心理學家斯金納是這一理論的創始人。斯金納以為行為并不是由反射或先天決定的，會增加這種行為的頻率。假如人們的行為得到了積極的強化，則最有也許重復這種令人滿足的行為。假如獎勵緊跟在恰當的反應之后，會最為有效。3、社會學習理論個體不不過通過直接經驗進行學習，還通過觀測或聽取發生在他人身上的事情而學習。社會學習理論是操作性條件反射的擴展。榜樣影響是社會