JointBusinessPlanTemplate

聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃模板

1JBP的目標(biāo)在供應(yīng)商與沃爾瑪之間就以下方面達(dá)成共識(shí)目標(biāo)策略?xún)?yōu)先順序期望驅(qū)動(dòng)雙方的銷(xiāo)售2JBP模板的目的此模板目的在于幫助對(duì)JBP不是很熟悉的供應(yīng)商對(duì)JBP的重要性，程序，期望，KPI等建立了解。此模板包含了大部分JBP的關(guān)鍵模塊，但供應(yīng)商可補(bǔ)充與生意有關(guān)的數(shù)據(jù)/信息/活動(dòng)等，以便以后可以直觀(guān)的回顧及執(zhí)行。3JBP的作用提供雙方已達(dá)成一致的商業(yè)目標(biāo)以供將來(lái)具體實(shí)施及改善提高。+為一些銷(xiāo)售活動(dòng)確保其具有充足準(zhǔn)備的時(shí)間+

消除一些意外的突發(fā)事件+以長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光去進(jìn)行資源配置及計(jì)劃+為管理層提供建議與意見(jiàn)的機(jī)會(huì)。為雙方去驅(qū)動(dòng)銷(xiāo)售！4JBP的流程

制定出主要的目標(biāo)供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)+采購(gòu)團(tuán)隊(duì)

沃爾瑪管理層所同意的一些關(guān)鍵數(shù)字

擬出草稿供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)+采購(gòu)團(tuán)隊(duì) 提交給到沃爾瑪管理層批準(zhǔn)如有需修改，則應(yīng)修改直至通過(guò)季度性回顧-跟進(jìn)相關(guān)行動(dòng)ManagementInvolvement/Endorsementfrombothsidesisthekey5管理層的適時(shí)參與重要性：確保對(duì)主要的期望達(dá)成一致節(jié)約時(shí)間，避免來(lái)回?zé)o效的僵持從沃爾瑪團(tuán)隊(duì)獲得支持6JBP的元素供應(yīng)商背景資料及組織結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)景當(dāng)前形勢(shì)分析目標(biāo)及策略(主要的目標(biāo)核查清單)財(cái)務(wù)摘要/建立財(cái)務(wù)目標(biāo)KPI(主要表現(xiàn)指數(shù))及衡量標(biāo)準(zhǔn)

新品計(jì)劃實(shí)施及促銷(xiāo)活動(dòng)日歷/娛樂(lè)式零售計(jì)分表/供應(yīng)商發(fā)展進(jìn)程回顧特殊主題供應(yīng)商完成JBP的工具包(附錄)7公司背景資料公司發(fā)展歷史公司各類(lèi)別的市場(chǎng)份額公司組織結(jié)構(gòu)8公司背景資料

(舉例)91981:在國(guó)內(nèi)開(kāi)設(shè)了第一個(gè)分支結(jié)構(gòu).1981:在東莞有了第一家工廠(chǎng)1983:新的工廠(chǎng)開(kāi)始在本地生產(chǎn)產(chǎn)品1987:“榔頭”的系列新產(chǎn)品問(wèn)世1990:器械產(chǎn)品的生意開(kāi)始擴(kuò)張.2000:新領(lǐng)域的生意開(kāi)始擴(kuò)張.供應(yīng)商:“GlobalHardware”在國(guó)內(nèi)有22年的發(fā)展歷史公司背景概述<舉例>10“GlobalHardware”在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的狀況器械92.40%212F工具112.50%234E螺絲釘、門(mén)拴102.30%325GlobalHardware器械95.10%543C器械103.10%945B 螺絲釘、門(mén)拴98.70%1,632A主要產(chǎn)品類(lèi)別%LYRMB.公司名稱(chēng)

Turnover2003

國(guó)內(nèi)的五金行業(yè)的公司包括：和我們相關(guān)的產(chǎn)品在該行業(yè)的位置<舉例>11類(lèi)別銷(xiāo)售:“GlobalHardware”國(guó)內(nèi)vs.全球釘子、螺絲釘3.5%器械7.8%工具7.0%-釘子、門(mén)拴76.0%-油漆

5.7%釘子、螺絲釘18.8%油漆27.8%螺絲釘和門(mén)拴27.8%工具12.8%器械12.8%“GlobalHardware”在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的狀況<舉例>12“GlobalHardware”050100150200250300350'90'91'92'93'94'95'96'97'98'99'00'01'02'032002Sales:RMB325Mil2002NetProfit:RMB15MilRMBMilLE“GlobalHardware”在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的狀況NetProfit<舉例>13供應(yīng)商組織結(jié)構(gòu)圖14OrganizationStructure

組織結(jié)構(gòu)圖(請(qǐng)參考以下格式或根據(jù)具體結(jié)構(gòu)重新組織下表)<舉例>15遠(yuǎn)景

策略性遠(yuǎn)景決定了藍(lán)圖的框架沃爾瑪：為全世界的人們降低生活成本天天平價(jià)一站式購(gòu)物/商品組合的角度供應(yīng)商A：在自己的基本商業(yè)領(lǐng)域取得前幾位的市場(chǎng)地位根據(jù)供應(yīng)商個(gè)別情況加以適當(dāng)?shù)年U述16供應(yīng)商與沃爾瑪共同合作，提供比沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好，更快的服務(wù)，去滿(mǎn)足沃爾瑪?shù)念櫩偷娜粘Ｐ枨蟆＿h(yuǎn)景(舉例)17當(dāng)前形勢(shì)分析市場(chǎng)動(dòng)態(tài)消費(fèi)者行為調(diào)查分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)SWOT分析18市場(chǎng)動(dòng)態(tài)誰(shuí)在增長(zhǎng)，誰(shuí)在下跌渠道分析季節(jié)性因素類(lèi)別在市場(chǎng)的定位19消費(fèi)者行為調(diào)查分析顧客在哪些地方購(gòu)買(mǎi)此類(lèi)商品什么在真正驅(qū)動(dòng)消費(fèi)量顧客在購(gòu)買(mǎi)該類(lèi)商品的趨勢(shì)是什么購(gòu)物籃分析20競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)分析與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，沃爾瑪?shù)牟块T(mén)規(guī)模是怎么樣的？渠道是怎么樣的競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素其它21SWOT分析什么是SWOT分析(舉例)22Hardware在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的

SWOT分析Strength優(yōu)勢(shì)1，國(guó)內(nèi)規(guī)模第4大的的五金制品供應(yīng)商2，全球有超過(guò)200家的工廠(chǎng)3，在亞洲的其它區(qū)域可直接分享一些新品推出的最佳實(shí)踐4，與沃爾瑪?shù)暮献鞣矫嬗袑?zhuān)屬的團(tuán)隊(duì)5，創(chuàng)新，2004年有254個(gè)新品推出<舉例>23Hardware在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的

SWOT分析Weaknesses劣勢(shì)1，由于國(guó)內(nèi)供應(yīng)商一些合作條款方面的問(wèn)題，造成原料采購(gòu)出現(xiàn)問(wèn)題2，高營(yíng)運(yùn)成本3，很難去推行全國(guó)性的、成規(guī)模的統(tǒng)一陳列4，在零售鏈中尚未建立完整的數(shù)據(jù)<舉例>24Hardware在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的

SWOT分析Opportunities機(jī)會(huì)點(diǎn)1，推行沃爾瑪?shù)囊恍┏晒?shí)踐(例如EDLP/EDLC及零售鏈)2，確保和經(jīng)銷(xiāo)商連續(xù)性的溝通3，與沃爾瑪團(tuán)隊(duì)一塊來(lái)確定預(yù)算4，年度性的去貫徹及跟蹤最佳實(shí)踐<舉例>25Hardware在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的

SWOT分析Threat威脅1，最近幾年五金類(lèi)別市場(chǎng)銷(xiāo)售下滑2，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)趨于成熟<舉例>26供應(yīng)商的目標(biāo)應(yīng)在于與沃爾瑪共同發(fā)展合作伙伴關(guān)系，并達(dá)到在2005年銷(xiāo)售達(dá)到20億的目標(biāo)。我們將貫施以下策略以實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。目標(biāo)及策略

<舉例>27目標(biāo)及策略<舉例>28目標(biāo)及策略

<舉例>29目標(biāo)及策略

<舉例>30重要目標(biāo)的檢查清單

(舉例)可比較銷(xiāo)售增長(zhǎng)率xx%,實(shí)際毛利率>xx%,送貨完成率100%。在2004年上半年前完成直接供應(yīng)商品給沃爾瑪-5月底以前完成全國(guó)合同的簽訂。在第一季度結(jié)束前提供專(zhuān)署沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售人員。最少10個(gè)只供給沃爾瑪?shù)牡纳唐罚?0個(gè)優(yōu)先給到沃爾瑪銷(xiāo)售的商品31財(cái)務(wù)回顧作為JBP里設(shè)定期望目標(biāo)的依據(jù)，工具包括：P&L損益表供應(yīng)商表現(xiàn)計(jì)分表80/20報(bào)告其它一些相關(guān)數(shù)據(jù)/分析32財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定銷(xiāo)售增長(zhǎng)的目標(biāo)利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)庫(kù)存目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定應(yīng)高于市場(chǎng)增長(zhǎng)比例利潤(rùn)增長(zhǎng)比例應(yīng)高于銷(xiāo)售增長(zhǎng)比例庫(kù)存增長(zhǎng)應(yīng)低于銷(xiāo)售增長(zhǎng)的一半33財(cái)務(wù)回顧-損益表P&L3435主要表現(xiàn)指數(shù)(KPI)常規(guī)的主要表現(xiàn)指數(shù)都可以在零售鏈中找到，另外，KPI必須被量化去滿(mǎn)足不同業(yè)態(tài)的需要，這可能包括：地區(qū)/地理分區(qū)的需要(南方/北方)新商品/包裝的需求及目標(biāo)會(huì)員價(jià)值(適用于山姆會(huì)員店)其它一些與供應(yīng)商銷(xiāo)售相關(guān)的KPI36KPI衡量標(biāo)準(zhǔn)CompStoreSales比較店銷(xiāo)售:指標(biāo)識(shí)有“財(cái)務(wù)比較店”的商店的POS銷(xiāo)售。等同于“相同店銷(xiāo)售”P(pán)OSSales銷(xiāo)售:指特定商品在POS機(jī)上掃描的銷(xiāo)售總和(當(dāng)?shù)貛欧N)。MU%提價(jià)比例:(零售價(jià)-成本)/零售價(jià)MD%ofSales降價(jià)比例:降價(jià)金額占銷(xiāo)售的百分比37KPI衡量標(biāo)準(zhǔn)GrossProfit$毛利金額:(POS銷(xiāo)售*毛利率%)-(降價(jià)金額*(1-毛利率%))舉例($100*10%)-($1.00*(1-10%)=$9.10GP%毛利率:毛利金額/POS銷(xiāo)售

舉例$9.10/$100=9.1%DaysonHand當(dāng)前庫(kù)存可銷(xiāo)售天數(shù):當(dāng)前庫(kù)存/每天平均銷(xiāo)售

OrderFillRate供應(yīng)商送貨完成率:實(shí)際收到的貨量/訂貨數(shù)量38KPI衡量標(biāo)準(zhǔn)LeadTime:指訂單下達(dá)給供應(yīng)商到沃爾碼收到貨物的天數(shù)的總和。In-Stock%:指每一個(gè)商品至少有一個(gè)銷(xiāo)售單位的庫(kù)存的百分比。GMROII

庫(kù)存投資回報(bào)率(GrossReturnonInventoryInvestment):毛利金額/平均庫(kù)存(以成本計(jì))(GMROII庫(kù)存投資回報(bào)率是一項(xiàng)衡量資產(chǎn)效率的工具)3940新商品計(jì)劃的推行41針對(duì)顧客需求做出回應(yīng)提供了更多的附加價(jià)值鼓勵(lì)顧客再次光臨提高客單量刺激了顧客的購(gòu)物欲望通過(guò)新品介紹去滿(mǎn)足顧客購(gòu)物經(jīng)歷的需要-為什么新商品對(duì)沃爾瑪?shù)念櫩秃苤匾?2擴(kuò)大市場(chǎng)份額通過(guò)“早期的對(duì)商品的介紹”來(lái)給顧客留下深刻印象提高顧客再次光臨的比例及客單量

保住長(zhǎng)期的市場(chǎng)份額區(qū)別于我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)“最早、最好”的宣傳方式讓主要商品在顧客心中留下深刻映象擴(kuò)大銷(xiāo)售利潤(rùn)擴(kuò)大整個(gè)類(lèi)別新商品投入的前期廠(chǎng)家即集中了比較好的投入發(fā)展新商品的戰(zhàn)略要素43如何向采購(gòu)介紹新商品新商品是否滿(mǎn)足沃爾瑪顧客需求及是否能夠達(dá)到沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)顧客/消費(fèi)者在新品背后的需求技術(shù)含量生意/預(yù)算的規(guī)模如何這個(gè)品牌的規(guī)模如何預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)是什么

沃爾瑪最基本的需要是什么(從采購(gòu)角度出發(fā))新商品報(bào)告表(部門(mén)、類(lèi)別、細(xì)分類(lèi)等)價(jià)格/包裝/分銷(xiāo)渠道/樣品/條形碼/商品數(shù)量等銷(xiāo)售預(yù)估44如何向采購(gòu)介紹新商品適宜時(shí)間新品/品牌的推行必須配合沃爾瑪陳列圖更新的時(shí)間季節(jié)性計(jì)劃隨著新商品季節(jié)性的波動(dòng)新品必須在銷(xiāo)售高峰期到來(lái)前安排到陳列當(dāng)中去市場(chǎng)計(jì)劃(刺激需求)全國(guó)性的媒體計(jì)劃(媒體支持，例如電視廣告、海報(bào)等以及試吃)店內(nèi)商品計(jì)劃(包括特殊包裝、PDQ、Roll-Back、陳列等)店內(nèi)市場(chǎng)計(jì)劃(展示促銷(xiāo)、試吃、POP海報(bào)、交叉陳列、錄像廣告、與店內(nèi)溝通等)45衡量及跟蹤需要有一些評(píng)估方法去評(píng)估一個(gè)新商品的發(fā)展情況46新商品上架速度跟蹤表<舉例>47主要活動(dòng)計(jì)劃表新商品推行時(shí)間表促銷(xiāo)時(shí)間安排表培訓(xùn)/會(huì)議季度性回顧計(jì)劃其它相關(guān)活動(dòng)48新品計(jì)劃49促銷(xiāo)活動(dòng)日歷<舉例>50<舉例>51什么是娛樂(lè)式零售(Retailtainment)是一個(gè)創(chuàng)造出來(lái)的術(shù)語(yǔ)等于零售(Retail)+娛樂(lè)(Entertainment)為顧客的整個(gè)購(gòu)物經(jīng)歷增加附加價(jià)值在店內(nèi)提供愉快的氛圍和短期的促銷(xiāo)以達(dá)到提高銷(xiāo)售的效果52WAL☆MART

成功案例1與卡通人物拍紀(jì)念照片53☆利用商品本身做為游戲道具☆WAL☆MART

BestPractice

254WAL☆MART

BestPractice

3☆由供應(yīng)商提供的游戲☆55WAL☆MART

BestPractice

4☆世界地圖的拼圖比賽--時(shí)間限制☆56發(fā)展計(jì)分表

供應(yīng)商發(fā)展進(jìn)程回顧

目前僅適用于全球供應(yīng)商，但對(duì)所有供應(yīng)商

都具有參考價(jià)值Bentonville總部要求季度性的更新。供應(yīng)商發(fā)展進(jìn)程概要將作為供應(yīng)商被認(rèn)可或有需要改進(jìn)的機(jī)會(huì)點(diǎn)的重要指數(shù)。供應(yīng)商伙伴需要：理解每一個(gè)分?jǐn)?shù)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定目標(biāo)，采取行動(dòng)去獲得更高的分?jǐn)?shù)57供應(yīng)商發(fā)展進(jìn)程評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

SupplierDevelopmentStatusGuideline

發(fā)展進(jìn)程分?jǐn)?shù)：

依據(jù)該項(xiàng)目發(fā)展程度評(píng)予1到4分DevelopmentScore：Dependingondevelopmentlevel,earn1to4points獲得分?jǐn)?shù)：每達(dá)到一項(xiàng)要求可得一分(共4分)EarnedScore：Earnonepointwhenreachingtherequirement.(total4points)

58承諾

Commitment

59一，隊(duì)伍

Structure發(fā)展進(jìn)程分?jǐn)?shù)DevelopmentScore1.

無(wú)直接提供服務(wù)的銷(xiāo)售代表；

Nodirectsalesrepresentation.2.

與其它零售商共用銷(xiāo)售代表；

Sharedaccountresources.3.

專(zhuān)屬沃爾瑪銷(xiāo)售代表；

Wal-Martdedicatedsalesrepresentation.4.

專(zhuān)屬沃爾瑪客服團(tuán)隊(duì)；

Wal-Martexclusivebusiness-managementteam.60二，服務(wù)

Service獲得分?jǐn)?shù)-每項(xiàng)一分EarnedScore–1pointeach·

提供符合類(lèi)別管理原則之業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析；

Supportivebusinessanalysisencompassingcategory managementprinciples.·

優(yōu)先向沃爾瑪提供專(zhuān)有之產(chǎn)品/服務(wù)以使沃爾瑪 領(lǐng)先于市場(chǎng)；

Wal-Martleadsmarketwithkeyexclusivityofferings.·

主動(dòng)而非被動(dòng)的雙方商業(yè)關(guān)系；

Proactiveversusreactivebusinessrelationship.·

在供應(yīng)鏈的表現(xiàn)達(dá)到或超出公司期望；

Supplychainperformancemeetsorexceedscorporate expectations.

61三，指向成功的策略藍(lán)圖

StrategicBlueprintforSuccess

發(fā)展進(jìn)程分?jǐn)?shù)DevelopmentScore1.

無(wú)明確界定的發(fā)展(沃爾瑪)策略；

Noclearlydefinedgrowthstrategy.2.

有明確行動(dòng)方案/時(shí)間表的本地發(fā)展策略；

LocalstrategiesdevelopedwithTime&Actionagendas.3.

能持續(xù)性推動(dòng)執(zhí)行策略藍(lán)圖所界定的策略與目標(biāo)；

ConsistentimplementationandexecutionofBlueprintstrategiesandobjectives.4.

達(dá)成策略藍(lán)圖界定之目標(biāo)，并能在此之上完善策略，提高目標(biāo)以獲得更高成果；

Achieves,reevaluates,andimprovesuponBlueprintobjectivesandstrategiesforgreaterresults.

62四，對(duì)EDLP/EDLC之承諾

CommitmenttoEDLP/EDLC

發(fā)展進(jìn)程分?jǐn)?shù)DevelopmentScore1.

對(duì)EDLP/EDLC的支持極為有限；

LimitedsupportforEDLP/EDLCbusinessmodel.2.

在其有直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的類(lèi)別提供優(yōu)惠條款給沃爾瑪；

MostfavorabletradetermsinthecompetingcategoriessupportingEDLP/EDLC.3.

能持續(xù)有恒的在所在市場(chǎng)執(zhí)行EDLP/EDLC策略；

ConsistentexecutionofmarketspecificEDLP/EDLCstrategies.4.

刪除各類(lèi)折扣/補(bǔ)助而做到以最低(凈)成本與沃爾瑪合作；

AllowancefundseliminatedandmovedintoNet/Netpricing.

63五，對(duì)提高執(zhí)行能力的系統(tǒng)之支持

CommitmenttoSystemsthatDriveExecution

獲得分?jǐn)?shù)—每項(xiàng)一分EarnedScore–1pointeach·

支持并使用零售鏈

CommitmenttoandusageofRetailLink.·

有相關(guān)人員管理并優(yōu)化系統(tǒng)；

Peoplededicatedtomanagesystemsuseandenhancements.·

具有EDI(電子數(shù)據(jù)交換)之能力并在當(dāng)?shù)刎瀼貙?shí)施；

EDIcapableandlocalmarketusage.·

能公正不偏頗的運(yùn)用各個(gè)市場(chǎng)資訊以提高整個(gè)類(lèi)別的銷(xiāo)售；

Impartiallyusesallmarketperformanceinformationtodriveentirecategoryperformance.

64六，分享最佳實(shí)踐

SharingBestPractices

獲得分?jǐn)?shù)—每項(xiàng)一分

EarnedScore-1pointeach

將全球最佳實(shí)踐/資源運(yùn)用到本地的實(shí)踐；

Drivesglobalsuccessestolocalimplementation.

能分享該公司評(píng)估業(yè)績(jī)的工具及方法；

Sharesbusinessevaluationtoolsandmethodologies.

主動(dòng)地分享相關(guān)的市場(chǎng)咨訊；

Proactivelysharesmarketknowledge.

對(duì)所推動(dòng)之最佳實(shí)踐能跟進(jìn)，評(píng)估并與沃爾瑪溝通；

Follow-upevaluationandcommunicationofimplementedBestPractices.

65商業(yè)規(guī)劃

BusinessPlanning66一，商業(yè)計(jì)劃

BusinessPlans

發(fā)展進(jìn)程分?jǐn)?shù)DevelopmentScore1.

不清楚自身的財(cái)務(wù)表現(xiàn)；

Doesnotknowfinancialperformance.2.

能依據(jù)藍(lán)圖規(guī)劃與本地沃爾瑪合作完成商業(yè)計(jì)劃；

LocalcollaborativebusinessplanscompletedwithobjectivesdefinedinBlueprint.3.

能根據(jù)不同商品類(lèi)別，與各個(gè)業(yè)態(tài)(SC，SAM’S等)有各自的商業(yè)計(jì)劃并實(shí)施；

Categorylevel,top-down,bottom-upplanningapproachbyformat.4.

商業(yè)計(jì)劃之執(zhí)行成為供應(yīng)商表現(xiàn)的評(píng)估依據(jù)，并能在各個(gè)層面被貫徹執(zhí)行；

Businessplansintegratedintosupplierperformancemeasurementsandexecutedatalllevels.

67二，促銷(xiāo)計(jì)劃

PromotionalStrategy

發(fā)展進(jìn)程分?jǐn)?shù)DevelopmentScore1.

沒(méi)有促銷(xiāo)和市場(chǎng)行銷(xiāo)計(jì)劃；

Nopromotionalormarketactivityplans.2.

有一般性的行銷(xiāo)計(jì)劃，但無(wú)具體行動(dòng)方案和時(shí)間表；

Ageneralmarketingcalendarexistswithouttimeandactionplans.3.

有配合沃爾瑪且以市場(chǎng)為導(dǎo)向，能具體執(zhí)行的年度促銷(xiāo)計(jì)劃表；

Wal-Martoriented,marketorientedpromotionalcalendar,whichis12monthsforward-lookingandaviableworkingdocument.4.

在計(jì)劃新品上市及促銷(xiāo)策略前已將沃爾瑪?shù)呢浖荜惲杏?jì)劃列入考慮因素；

Wal-Martmodularscheduleconsideredindevelopinglaunchdatesandpromotionalstrategies.

68三，進(jìn)入新類(lèi)別/擴(kuò)展策略

CategoryEntry/ExpansionStrategy

獲得分?jǐn)?shù)—每項(xiàng)一分EarnedScore-1pointeach·

能充分識(shí)別好的新品上市時(shí)機(jī)及擴(kuò)張合適類(lèi)別的機(jī)會(huì)；

Marketentryorcategoryexpansionopportunitiesfullyidentified.·

有良好的商品計(jì)劃及行銷(xiāo)計(jì)劃；

Merchandisingandmarketingplansdeveloped.·

定期與營(yíng)運(yùn)溝通以確保店內(nèi)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)；

Meetsregularlywithoperationstoensurestorelevelexecution.·

對(duì)所制定的發(fā)展計(jì)劃能執(zhí)行，監(jiān)督并改進(jìn)；

Developmentplansexecuted,monitored,andreapplied.

69四，發(fā)展新商品

DrivingNewItems

獲得分?jǐn)?shù)—每項(xiàng)一分EarnedScore–1pointeach·

新商品發(fā)展策略能貫徹到各相關(guān)市場(chǎng)；

Drivesnewitemstrategiesintolocalmarkets.·

在主要/獨(dú)家新品的提供上，沃爾瑪應(yīng)領(lǐng)先于其它競(jìng)爭(zhēng)者；

Wal-Martisleaderinmarketwithkeyexclusivityofferings.·

在商業(yè)計(jì)劃中能將新商品計(jì)劃包含在內(nèi)；

Newitemincorporatedintobusinessplan.·

對(duì)新品上市能給予沃爾瑪行銷(xiāo)上的支持；

Marketingsupportforitemlaunch.

70執(zhí)行

Execution

71一，溝通

Communication

獲得分?jǐn)?shù)—每項(xiàng)一分EarnedScore–1pointeach·

供應(yīng)商高層定期與本地沃爾瑪客戶(hù)團(tuán)隊(duì)及相關(guān)主管回顧針對(duì)沃爾瑪?shù)膿p益表；

SupplierholdsregularWal-MartspecificP&Lbusinessreviewswithin-countryteamsandmarketexecutives.·

本地沃爾瑪客戶(hù)人員能和采購(gòu)就銷(xiāo)售表現(xiàn)等共同關(guān)注問(wèn)題經(jīng)常做溝通；

FrequentcommunicationsbetweenlocalWal-Mart&Supplierlocalteamsonbusinessperformance,key-issues,concerns,etc.·

能主動(dòng)溝通即將發(fā)生的改變(如新品上市，價(jià)格變化等)；

Proactivecommunicationofpendingchanges(i.e.productlaunches,pricechanges,etc.).·

主動(dòng)執(zhí)行有利于與沃爾瑪合作的相關(guān)知識(shí)技能(Wal-MartReady)的培訓(xùn)；

ImplementationofWal-Martreadinesstrainingprograms.

72二，月度損益表檢討/失誤更正(COE)

MonthlyWal-MartP&LCalls/PerformanceCOE

發(fā)展進(jìn)程分?jǐn)?shù)

DevelopmentScore1.

無(wú)損益表回顧；

NoP&Lreviews.2.

有定期損益表回顧及相應(yīng)改進(jìn)方案；

RegularP&Lreviews.3.

針對(duì)藍(lán)圖策略/目標(biāo)有定期的損益表回顧；

DetailedP&LreviewsagainstBlueprintstrategyandobjectives.4.

能主動(dòng)的根據(jù)市場(chǎng)狀況作出相應(yīng)反映/改進(jìn)；

Proactivecountermeasurestomarkettrendsincluding:

·

根據(jù)其它零售競(jìng)爭(zhēng)者，市場(chǎng)氛圍及其它供應(yīng)商之活動(dòng)作出相關(guān)反應(yīng)；

Developscountermeasureplansforkeyretailcompetition,markets,andothersuppliers.·

主動(dòng)就商品作出相應(yīng)調(diào)整/計(jì)劃(調(diào)價(jià)，下架，新品等)；

Proactivemerchantnegations/planning(e.g.priceincreases,de-listings,newitems,etc.).·

針對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，有應(yīng)急措施；

Contingencyplansforeconomiccrisis.·

妥善應(yīng)對(duì)突發(fā)事件(正面或負(fù)面)；

Capitalizesonunforeseenevents,(positiveandnegative).

73三，達(dá)成年至今財(cái)務(wù)目標(biāo)

AchievingYTDFinancialObjectives

獲得分?jǐn)?shù)—每項(xiàng)一分EarnedScore-1pointeach·

達(dá)成銷(xiāo)售目標(biāo)；

Achievingsalesobjectives.·

達(dá)成利潤(rùn)目標(biāo)；

Achievingprofitobjectives.·

達(dá)成庫(kù)存目標(biāo)；

Achievinginve