戰略新思維：

戰略定位.盈利模式.管理控制王昶博士中南大學中國企業集團研究中心主任、碩士生導師湖南省國資委監管企業外部董事1目錄一、縱論戰略形勢二、明析戰略定位三、設計盈利模式四、嚴格管理控制2一、縱論戰略形勢天下之大勢，順勢者昌31、和諧社會變局：進入與農業社會完全不同的工業化高速動態開展環境經濟快速增長產業結構深度調整改革觸及深層次問題貧富懸殊加大，社會矛盾突出生存模式發生根本變化，文化體系處于劇烈動亂與再造之中，制度模式深刻變化，人與人之間的血源關系轉向橫向社會關系策略:構建和諧社會42、微利時代關鍵詞:微利行業性虧損策略:價值創造贏利模式藍海戰略5

[資料]行業性虧損

63、新經濟74、新生活方式關鍵詞:中產階級消費需求無聊經濟休閑產業策略:商業模式消費者行為研究目標鎖定85、社會責任鏈接9SA8000標準的主要內容如下：〔1〕公司不應使用或者支持使用童工。〔2〕公司不得使用或支持使用強迫性勞動，也不得要求員工在受雇起始時交納“押金〞或存放身份證件。〔3〕公司任何情況下都不能經常要求員工一周工作超過48小時，每周加班時間不超過12小時，應保證加班能獲得額外津貼。〔4〕公司支付給員工的工資不應低于法律或行業的最低標準，必須足以滿足員工根本需求，對工資的扣除不能是懲罰性的。〔5〕為所有員工提供平安衛生的生活環境，包括干凈的浴室、潔凈平安的宿舍、衛生的食品存儲設備等。

GRI:全球報告,全球報告建議組織是聯合國環境規劃署的合作單位GRI的宗旨是制定及推廣群眾所接受的報告框架,以便匯報傳統企業財務報告未有包括的資料.可持續開展報告已不再是一個宏遠的理想,各行各業已采納這套做法,而這些報告覆蓋企業的「三重底線」,即經濟,環境及社會責任業績.迄今已有三千多個企業自愿發表環境,社會或可持續開展報告.

鏈接10

6、重組整合關鍵詞:聯合重組行業集中度數一數二策略:擴張重組11競爭時代，如果你進入不了前三強，那么你只能做痛苦的追隨者杰克.韋爾奇：數一數二戰略每個行業在壟斷競爭后只會有#1---#3三個盈利者；#1和#3市場份額一般相差四倍；#3很容易被#4追上；只有成為#1和#2，才能穩定領先并獲得規模利潤；51015202530354045市場份額#3#2#1企業實力三個生存者三個贏利者掙扎者，局部細分市場填補者MS（#1）=4*MS（#3）三四規那么12

按照國家煙草專賣局提出，未來的2至3年內，我國將培育10個左右以品牌為支撐的大型煙草企業集團。同時，這些大型煙草企業集團每一個品牌的年生產量都要達到300萬箱，而目前我國的煙草生產企業很難達到這樣的水平。此次整合的最大好處在于這三家企業可以達到資源共享。根據國務院下發給煙草行業的57號文件，今后各地的煙草行業資產將統歸中國煙草總公司，中煙將承擔起國內煙草行業的決策和管理職能，而此前各地的煙草集團直接匯報財政部。實際上，這確定了煙草行業產權明晰的改革思路，也是國內煙草業提速發展的大前提。強強聯合、合并重組”是2006年的煙草企業重組的主題云煙系版圖：以紅塔、紅河、云煙三大品牌為核心，向四川、貴州兩翼擴展，形成東北、西南、海南三位一體的格局。目前云煙系3家煙草企業的生產規模約750萬箱，擴張后有可能達到上千萬箱，成為中國煙草第一集團軍。滬煙系版圖：以“中華”為核心的上海向“大紅鷹”、“利群”所在的江蘇、浙江兩翼輻射，組成以上海—江浙—京津為紐帶的煙草工業集團，以該系生產能力計，規模約在500萬箱。湘煙系版圖：湖南兩廠目前生產規模大約為290萬箱，但湘煙系擴張后有望迅速提升。中國煙草版圖上第三大集團“湘煙”系版圖已逐漸顯現。湖南和湖北兩地煙草可能實現“兩湖”聯姻，形成新的“湘煙”系。13二、明析戰略定位孫子曰：

兵者國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

夫未戰而廟算勝者，得算多也；夫戰而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算而不勝，而況乎無算乎！沒有戰略定位，企業如同盲人摸象14[案例]光明缺失定位，迷失叢林中15就在光明忙著全國布局輕資產戰略的同時，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陸中央電視臺大做廣告，向消費者訴求“大草原〞概念。這標志著它們在和國內其他大品牌競爭時，都想在市場中強調自己的“草原奶〞定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中國奶都〞的定位上塑造，很快就樹立起了內蒙古的乳業聲譽。借助這種“大草原出好奶〞的區域聲譽，伊利和蒙牛雖然還沒有進一步互相區隔出不同的市場定位，但已經將乳業領導者光明區隔為非草原、非自然的都市化和工業化奶。光明的“輕資產戰略〞對競爭顯得束手無策，放任外部顧客的選擇力量，推動草原雙雄超越于自己之前。光明是保鮮奶發家的，早在1992年，就從法國引進了牛奶保鮮概念，并首先在國內實行乳制品“冷鏈保鮮〞，已建立了一整套完善的冷鏈系統。如果光明更早確立起自己是“保鮮奶〞的戰略定位，并對酸奶、常溫奶、雪糕和奶粉進行戰略取舍，那么它將可以在競爭中將蒙牛、伊利“來自大草原〞的戰略強勢轉化為“不新鮮〞弱勢，這就是戰略定位通過選擇決戰地點創造競爭優勢的方式。16日美企業PK同為日本企業的日立、松下、索尼、東芝、富士通、三洋，它們提供幾乎完全相同的產品種類，運營管理做法和技巧也大同小異，1993～2003十年間六者稅后凈利潤總計才32億美元，凈利率僅有0.1％。雖然電腦硬件行業競爭尤為劇烈且平均利潤很低，但有“直銷電腦〞定位的戴爾一家同期稅后凈利就高達132億美元，凈利率6.2％。在美國利潤遠遠高得多的同類企業包括微軟、英特爾、思科、IBM等等，它們分別選擇“PC軟件〞、“電腦芯片〞、“網絡產品〞、“集成電腦效勞〞為決戰地點，無一不具有鮮明的戰略定位。

17說明企業存在理由，考慮動態、靈活、整體。可做：時機該做：約束能做：實力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰略該做可做能做想做敢做擬做：戰略1、什么是戰略定位？

——面對市場的誘惑，我們到底打算做什么？182、企業戰略定位的核心要素是什么？

——目標定位、路徑選擇和資源配置戰略業績目的地：愿景出發地財務業績各個部門各子公司各個層級各類資源各種能力各類人員配置資源目標定位路徑選擇193、戰略定位的根本任務是什么？

——知己知彼明方向知彼—環境與競爭對手：認清現狀、符合實際、相互匹配。--世界杯的第一場1/4決賽中，東道主德國隊通過點球最終以5-3戰勝了阿根廷隊，秘密紙條幫助萊曼神勇撲出兩粒點球，成為獲勝的首要功臣。知己—實力：動態印證、不斷調整、靈活適應。500強的口號震天響。明方向—核心能力：產業、環節、形式確實定。1995年有人建議“紅高梁〞零利潤擴張，導致關門。

欣賞：?隆中對?20隆中對凡用兵之道，以計為首。未戰之時，先料將之賢愚，敵之強弱，兵之眾寡，地之險易，糧之虛實。計料已審，然后出兵，無有不勝。法曰：「料敵制勝，計險厄遠近，上將之道也」。漢末，劉先主在新野，三往求計于諸葛亮。亮曰：「自董卓以來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數。曹操比于袁紹，那么名微眾寡，然操遂能克紹，以弱為強者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權據有江東，已歷三世，國險民附，賢能為之輔，此可以為援而不可圖也。荊州北據漢、淝，利盡南海，東連吳、會，西通巴、蜀、此用武之國，而其主不能守。此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業。劉璋暗弱，張魯在北，民阜國富，不知存恤，智能之士思得明君。將軍既帝室之冑，信義著于四海，總覽英雄，思賢如渴，假設跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結好孫權，內修政治；天下有變，那么命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身帥益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，霸業可成，漢室可興矣。」先主曰：「善。」后果如其計。

214、企業戰略定位的目標

——培育企業核心競爭力225、戰略定位的重心是什么？

——明確解決制約企業未來開展的，事關全局的，根本性、關鍵性的問題

236、企業戰略定位的原那么集中力量企業要一而再、再而三地沖擊同一個中心問題，而不是把能力分散到新的領域、人事、功能或問題上。在一個窄的成功領域成為第一，比在一個寬的領域成為第二要成功許多，卻要容易許多。如：核心能力的提法重強避弱每個企業都不可防止地存在弱點。不要過多關注自己的弱點，盡量把自己的優勢發揮出來。一定要建立自己的壟斷領域，不要像競爭對手一樣解決100個問題，而是要把一個問題解決得比所有對手都好得多。如：兩個QQ目標客戶導向并不是所有客戶都是你的目標客戶。目標越少，你的競爭力就越強。為目標客戶解決問題比關注自己利潤能帶來更大的利潤。制造企業大多已經過了“大量營銷〞階段而處在“產品差異性營銷〞階段。應該和你的目標客戶建立起長期的相互依賴的良好關系，記住贏得一個新客戶比保存一個舊客戶難5倍。如：分眾傳媒

241930年.梁瀨溟.鄉村建設“我們可以明白，今日的問題正為數十年來都在鄉村破壞一大方向之下；此問題之解決惟有扭轉這方向而從事鄉村建設——挽回民族生命的危機，要在于此。只有農村安定，乃可以安輯流亡；只有農村產業興起，可以廣收過剩的勞力；只有農業增產，可以增進國富；只有鄉村自治當真樹立，中國政治才算有根底；只有農村一般的文化能提高，才算中國社會有進步。總之，只有鄉村有方法，中國才有方法，無論在政治上、經濟上、教育上都是如此。〞1998年.林毅夫.新農村建設我國從1979年開始的以農村為突破口;20年后的今天,走出生產能力普遍過剩、內需缺乏、市場疲軟、通貨緊縮困境的突破口，仍然在廣闊農村。只有打通農村勞動力向外流動的渠道，消化掉城市中過剩的生產能力，才有可能解決三農問題。所以，要在全國范圍內發起一場以實現農村自來水、電氣化、道路網化為核心的新農村運動，加快農村地區和生活消費有關的根底設施的建設，來啟動廣闊的農村市場，提高廣闊農民的收入，縮小城鄉差距，改變農民觀念，移風易俗。〞“2005年.中央“十一五規劃〞.社會主義新農村建設社會主義新農村建設包括:生產、生活、鄉風、村容、管理。7、戰略定位的“道〞與“勢〞

——沒有最優，只有滿意258、戰略定位與領導者心智模式領導者心智模式：指領導者在領導或指揮企業經營活動中所形成的某種特定的價值觀、思維方式、行為習慣、工作經驗等，它具有明顯的心理和行為的傾向性。影響領導者心智模式成型的因素：－個體心理特征－家庭背景－社會經歷－學習方式和知識結構－工作性質和任務要求－社會文化26領導者心智模式類型夢想型：－理想訴求－照顧個人的心理體驗－“我要過我想的哪種生活〞滿足型：現實訴求QWL值最重要“不求做得取大，但求穩定回報〞投機型：

－會訴求－什么掙錢就做什么－資源型、特權依賴型產業27戰略定位受到個體的信念、態度和期望等心智模式的影響。－“不愿犯錯〞的模仿戰略－“做大做強〞的規模化戰略－“急功近利〞的戰略短視－“認知域〞限制下的邏輯戰略－“一言堂〞的過度集權戰略－靜態優化與經驗遞增的戰略突破領導者心智魔障－用非線性思維代替線性思維－用系統思維代替點線思維－用容異思維代替排斥思維－用群體思維代替個體思維289、戰略定位的內容戰略定位…………產業定位空間定位組織定位重整定位2910、產業定位

單品種企業多品種企業單行業企業單一化成長戰略多種化成長戰略多行業企業一體化成長戰略多角化成長戰略產品種類行業數量〔1〕多元化與專業化30[資料]關于多元化還是專業化的統計?財富?500強的統計:單項產品銷售額占總銷售額比重95%以上：140家〔28%〕主導產品銷售額占總銷售額70-95%：194家〔38.8%〕相關產品銷售額占總銷售70%：146家〔29.2%〕不相關多元化：20家〔4%〕Bain&Co.咨詢公司的統計了在1988-1998的10年期間保持了盈利持續健康增長的公司：87%的公司只有一個單一的、占支配地位的核心業務不到3%公司擁有3個以上非常強的核心業務GE是唯一的特例，擁有6個核心業務部門312861國際商用機器14882640沃達豐集團14802449英特爾13602449匯豐控股12702322默克12482109葛蘭素史克11901614寶潔11891585思科11521532諾華11311501可口可樂113012345678910排名通用電氣微軟埃克森美孚輝瑞沃爾瑪花旗集團強生殼牌集團英國石油美國國際集團公司名稱股票市值11121314151617181920排名公司名稱股票市值單位：億美元資本市場規模32資料：施振榮觀點宏基的經營三大原那么簡化、專注、前瞻這三大原那么很重要，尤其是簡化與專注。分心是常態，經營事業一不小心就會分心、不專注，想要多做這個，多做那個。分心就會復雜化，多做一個就多復雜一些，一個人能做的事情變成兩個人來做也會使事情復雜化，人性就是如此。所以必須強調簡化、專注，將其作為未來所有思考、策略執行的最高指導原那么。33[案例]萬科的加法與減法34〔2〕主業定位35優化國有經濟在區域間的分布。國有經濟分布必須兼顧區域布局，貫徹實施國家中部振興、泛珠三角洲調整改造戰略。省屬企業應主要在全國范圍發揮主導作用，特別是在跨區域、跨流域的根底設施建設、重要能源、資源開發方面。地方國有企業在城市供水、供氣、公共交通等公共產品生產效勞方面可發揮更多的作用。優化國有經濟在企業間的分布。國有資本應更多地向主業突出的重要骨干企業集中。按專業化分工、突出主業的原那么，推動省屬企業存量資產之間的合理、有序流動和重組，盡量防止歸屬于同一個出資人的多個競爭主體惡性競爭的局面和各省屬企業在特定領域的業務趨同化傾向。優化國有經濟在企業內部的分布。國有資本應更多地向企業主業集中，各級子公司可以通過內部整合和外部重組等措施減少企業管理層次，縮短管理鏈條。國家在國有經濟布局和結構調整的總體思路〔2〕主業定位36向具有競爭優勢的行業和未來可能形成主導產業的領域集中向具有較強國際競爭力的大公司大企業集團集中向企業主業集中從五個優化到四個集中37央企業主業定位38省屬企業主業定位39國有資本絕對控制七大行業

40推動做大做強主業的措施一是科研院所進入產業集團。如之前建材科研院、有色設計院、天津水泥院、中訊設計院、食品發酵院、中機國際工程院、重慶汽車所、寰球工程公司等科研院所進入相關產業集團。二是強強聯合。如港灣集團與路橋集團、電子信息產業集團與長城計算機集團公司的重組。三是“窗口〞公司并入大型骨干企業。如中國土木工程公司并入中鐵建，中國海外工程公司并入中鐵工。四是通過產業整合拓展和完善相關企業業務鏈。如中土畜、中谷糧油并入中糧，藥材公司并入醫藥集團。五是一批困難企業扭虧脫困，如輕工業機械總公司并入建材集團；國開投托管中包公司，誠通集團托管寰島公司、接管普天集團8戶虧損企業。六是中央企業與地方企業重組等，如23冶。41路徑一：借助宏觀調控，實施整合收編熱門行業：鋼鐵、水泥和電解鋁等被認為過熱的行業路徑二：借助行業整頓，實行關停熱門行業：煤炭路徑三：借助壟斷力量，實施市場擠壓熱門行業：成品油零售路徑四：借助行政干預，實施禁入熱門行業：石油勘探與開采國進民退的四條途徑42數據來源：根據國家發改委網站及其他公開資料整理煤炭產量集中到國有煤礦67%12%21%49%14%37%47%6%36%0%20%40%60%80%100%2006年2005年2003年國有重點煤礦國有地方煤礦鄉鎮煤礦43加油站被整合進入兩大集團88000座80000座2000年前后2005年兩大集團加油站數量30000座58000座48000座32000座注：以上數據為約數，根據商務部網站、中國石油、中國石化年報資料以及其它公開資料整理44中央企業主業〔第一、二批〕1中國石油天然氣集團公司原油、天然氣勘探開發、開采石油煉制、石油化工及其它化工產品的生產、儲運及貿易，

石油、天然氣管道運輸及貿易相關工程技術研究與服務4國家電網公司電力供應與生產相關專業技術服務10招商局集團有限公司交通運輸及相關基礎設施建設、經營與服務金融資產投資與管理房地產開發經營11華潤(集團)有限公司日用消費品制造與分銷地產及相關行業基礎設施及公用事業45〔3〕環節集中的原那么一個企業不僅只做一個產業，而且只做一個產業的一兩個環節把自己的全部資源和精力，集中在自己最有優勢的一兩個環節上內配是壟斷性配套，外配是競爭性配套46[案例]萬向集團公司世界級品牌之路47〔4〕區域集中建立集中保護性效勞機制如：工廠向園區集中建立生產協作體系如：深圳的電池產業建立吸引外界關注的形象如：義烏指數48

10月22日起‘義烏指數’正式向全球發布，反映市場周期波動的幅度，還可以預測市場周期波動的拐點，能夠較好地反映義烏小商品市場的運行情況和未來開展趨勢，對掌控全球小商品定價權有重要作用。義烏的市場規模，已足以影響全國乃至全球的小商品市場行情。也正因為此，義烏指數才得以設立。義烏小商品市場已經連續15年位居全國各大專業市場的榜首。2005年，其商品成交額更是高達288.48億元。“義烏為全球最大的小商品批發市場〞，并肯定了其在全球商品供給鏈中的重要地位。義烏市場的商品已出口到世界212個國家和地區，境外企業經登記批準在義烏設立辦事處〔代表處〕615家，來自100多個國家和地區的8000多名外商常駐義烏。聯合國難民署等機構也在義烏建立了采購中心，全球海運前20強企業中有8家在義烏設立了辦事處。在義烏市場銷售的商品中，30％來自義烏本地，30％來自浙江其他地區，30％來自全國各省區市，10％來自境外。包括瑞士軍刀在內的外埠小商品，也把義烏當做展示櫥窗，在義烏商貿城設立了攤位。[案例]義烏市場與義烏指數49〔5〕產業整合5051戰略德隆：一個并未過時的案例5253[案例]中國鋁業低本錢整合產業鏈54據調查，世界500強企業中至少有400家在中國的上海設立分公司，這是為什么？11、空間定位研討：55

2006中國企業500強中，東部有368家，占73.6%；中部55家，占11%；西部53家，占10.6%；東北24家，占4.8%。我國500強企業的地區分布極不平衡。

大型企業要做好總部戰略計劃，應該把企業總部設在中心城市，以低成本獲得資本、技術、人才、信息等戰略資源，把生產制造基地建在不發達地區，低成本獲得材料、能源、工人這些常規資源，而不是盲目地向東部少數大城市集中。56570地理空間大高優勢產業開放度優勢產業規模大全球經濟自由貿易區經濟帶塊狀經濟〔1〕優勢產業與地理空間的關系58竭力推薦

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〔1〕組織設計的目的反響企業戰略—市場定位、客戶價值及核心競爭能力。注重經濟效益—精簡或外包低附加值的結構設施。表達業務流程—流程的各環節由專業部門負責。促進績效—部門、個人職責界定清晰，防止多頭負責。提高運作效率—扁平化，授權充分，減少責任重疊。根據營運和組織策略，通過與市場上各種最正確操作模式的比較，規劃出新的組織結構。63〔2〕組織設計的原那么因事設崗權責對等命令統一協作制衡精干高效64〔3〕組織設計的內容

——專業細分專業細分組織形狀權利分配部門設置專業分割越細，工作的完成將越出色專業分割越細，整合這些“工作〞成為最終成果的時間和精力就越大目前的趨勢為高端組織按專業細分，以追求深度的知識與市場經驗的積累；中低端組織局部那么實行一崗多能，防止分工過細，從而減少不同職位間的“協調〞，降低運作本錢，提高效率。如接聽、打字、派送內部文件、預定出差的機票和住宿，采購辦公用具等行政工作往往由一個職位完成。這種趨勢的形成主要迫于企業提高運作效率的壓力，同時也得益于個人電腦的普及和企業運作流程自動化的提高，使一崗多能成為可能。65專業細分組織形狀權利分配部門設置組織形狀是由每個主管的直接匯報下屬人數所決定的。目前的趨勢是向扁平化過渡，即每個主管的下屬人數增加，導致整個組織的層數降低。組織的扁平化程度將受以下因素影響：主管和下屬的專業知識和經驗。他們對各自的領域越熟悉那么用于溝通和指導的時間就少主管授權和目標制定的技能。扁平結構需要主管更多的以“領導者〞的面貌―指出方向、制定目標、促成績效；而不僅僅是傳統的“控制者〞―一只貓能同時抓幾只老鼠？直接下屬的工作性質之區別。區別越大，主管的領導人數就越小。如銷售經理可以直接管理17甚至更多個銷售員而總經理的直接匯報者常常為7-10個事業部或職能部的負責人下屬工作的關聯性和易衡量程度昨天今天——組織形狀66專業細分組織形狀權利分配部門設置組織中的權利分配分縱向和橫向兩方面縱向的權利分配指自上而下的決策權是集中還是非集中控制的。當今的趨勢是更多的企業將決策權下放給靠近客戶和產品開發的部門，以提高企業應付市場變化的速度和能力，防止“情況〞層層匯報，“指示〞層層下達的運作。橫向的權利分配指在不同部門間權利的平衡。例如隨著客戶在購置過程中對價格、條款和效勞之影響力的增加，企業往往在運作決策中將權利的重心偏向市場部門。而在本錢壓力不斷增加的競爭下，整合采購是降低本錢的有效方法之一，這時局部產品決策權將移向采購部。總之，橫向權利分配是隨著經營狀況所需而變化的，目的是為了爭取最大商業利益。而總經理的職責之一就是根據需要不斷調節平衡點。——權利分配67專業細分組織形狀權利分配部門設置——部門設置68專業細分組織形狀權利分配部門設置部門設置分職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型產品型的結構適用于企業有不同的產品針對不同的客戶〔如百事可樂、KFC和袋裝零食〕產品開發和生命周期較短，需專人專注于該產品的開發專業經驗整合在一個部門內不能形成經濟規模〔如銷售炸雞和可樂〕該產品的規模可用利潤中心模式運作產品型的優點有利于圍繞該產品的業務開展在多種經營的集團中有利于權利下放，對不同的業務實施不同的管理模式有利于新產品的成長，不會被成熟業務擠垮產品型的缺點各部門負責人建立獨立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內雖然產品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財務、信息設施效勞等職能在不同產品部下復制會造成資源浪費——部門設置〔續1〕69專業細分組織形狀權利分配部門設置——部門設置〔續2〕70專業細分組織形狀權利分配部門設置部門設置分職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型地理分布型的結構適用于產品本身價值和運輸價值相比較低必須上門完成的效勞要求離客戶近以便運輸和維護〔如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品〕必須在當地設立結構〔如邊境、機場免稅店〕地理分布型的優點有利于及時送貨〔JIT〕并降低運輸本錢有利于捕捉更多的客戶〔如連鎖店麥當勞，KFC等〕有利于積累當地客戶知識〔銷售部常常按地理分布〕地理分布型的缺點與產品型結構相似——部門設置〔續3〕71專業細分組織形狀權利分配部門設置——部門設置〔續4〕總經理市場部研發部銷售部市場部職員1市場部職員2市場部職員3市場部職員1市場部職員2市場部職員3銷售部職員1銷售部職員2銷售部職員3客戶經理1客戶經理2客戶經理372專業細分組織形狀權利分配部門設置4種形式的結構除職能型為本錢中心，其他均可以利潤中心或事業部的方式運作職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型是否采用事業部式除了前面所列出的優勢與劣勢還應考慮經營規模成熟度本錢與收益績效管理職能型總經理人事銷售市場生產90%的企業采用職能式事業部式集團事業部3事業部1事業部2通用電汽——部門設置〔續5〕73〔4〕組織架構的選擇與比較是否符合國際一流公司的組織結構模式，表達與國際接軌，為國際資本市場所接受是否符合公司總體開展戰略對組織建設要求的程度是否能發揮公司在各業務板塊的資源優勢，有利于降低運營本錢是否有利于公司的集中管理是否有利于專業技能的培養是否最貼近公司目前的組織形式選擇標準事業部式職能式聯邦式最符合最不符合全球矩陣式74［案例］美鋁組織架構的演變在過去的20年中，美鋁隨著市場和公司業務開展戰略的變化，其組織結構模式主要經歷了三個階段的演變，越來越注重加強共享效勞董事長/運行長事業部1事業部2以產品劃分(事業部制)1991–1997(5個層次)事業部n財務總監以職能劃分〔“單一〞產品〕1991前(8個層次)業務總監運營單位1運營單位2。。。航空工業包裝工業制造全球矩陣制(事業部+地域組織+共享效勞)1997–至今(5個層次)董事長/運行長事業部1事業部2事業部n。。。共享效勞地區2董事長聯席會總部職能營銷董事長/運行長財務總監法律。。。營銷運營單位地區1戰略規劃財務總監人事信息科研(Alcoa)75矩陣式19911993199519972001集中分散美鋁的組織演變地區組織

業務組合

成長事業部

利潤/資本回報

戰略規劃預算

總部科技管理共享效勞公司的組織形式不是一成不變的，隨市場業務的不同需要進行調整；集中-分散-矩陣式的演變由公司的管理核心能力及業務需求所決定以產品劃分的事業部是管理的主線，主要對其自身的利潤、資本回報負責地域組織的主要職責是優化公司跨產品的業務組合，效勞共享以及公司在該地區的市場份額、增長公司總部主要為事業部業務運作提供共享效勞美鋁公司(Alcoa〕在不同時期的組織結構反映了公司不同時期的管理需求。76〔5〕組織設計流程1、明確公司的長期戰略、盈利模式和年度業務目標3、依據上述流程設計組織架構，2、明確主要工作流程，包括主要流程、輔助流程及子流程4、明確企業的管控模式，界定總部和下級部門之間的權力劃分5、界定各部門關鍵職責分工及其相互關系77例如：酒店效勞流程客源進店登記入住離開餐飲娛樂商務園藝、安保、維修、行政、人事、財務等價值創造流程支持流程公關銷售迎賓前臺效勞餐飲效勞商務效勞康樂效勞客房效勞78典型的五星級酒店組織結構圖示意

79例如：某酒店營銷部的決策流程和匯報關系6、部門業務指標的設計、評估及考核職責董事會總經理理工科分管副總其它副總一、策略議題1、中長期市場發展規劃2、品牌發展戰略3、本部門年度財務預算二、營運議題1、本部門一般員工的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動2、部門內部中層干部的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動3、對各分公司市場開發工作的日常支持和管理營銷部4、基礎及專項市場調研制度和報告5、品牌管理決定權復核權審核權建議權建議權復核權決定權建議權審核權復核權決定權建議權決定權建議權決定權決定權建議權決定權建議權決定權參議權決定權80集團資產優質資產一般性資產輔業資產服務性資產經營性資產非經營性資產破產關閉性資產剝離改制包裝上市分立經營移交地方政府〔1〕企業資產分塊重組思路13、重整定位81［案例］湘煤集團公司重組思路示意圖

生產板塊生產輔助板塊多經板塊社會效勞板塊按地域塊狀分散管理按專業集中管理分立上市確立核心產業產權多元化組建專業公司剝離生產板塊生產輔助板塊多經板塊社會效勞板塊生產板塊生產輔助板塊多經板塊社會效勞板塊82成立湖南煤業集團有限公司籌備工作組編制湖南煤業集團公司組建方案對進入集團的企業進行清產核資，確定產權設立湖南煤業集團有限公司通過省政府審批重組行業，組建集團核心層（集團公司）緊密層、半緊密層（控股、參股公司）松散層（地方煤礦）被劃轉單位辦理有關工商變更登記手續重組煤主業轉讓產權或引進增量主業重組，分立上市融資或股份改造，整體上市融資重組非煤業集中優質資產，組建專業公司剝離社會服務業，減持或退出非煤核心產業重組后，清算注銷三局三礦湘煤集團公司聯合重組流程優先重組煤主業后優化非煤產業再整合煤炭行業83〔2〕企業資產重組方式方式一：破產式重組湘鋁公司東方資產湖南有色氟化鹽

電解鋁分立破產資產重組84方式二：分立式重組水口山集團東方資產水口山有限責任公司

八廠分立債轉股經營性資產分立優質經營性資產分立債務重組85產權重組二十三冶省國資委五礦70%二十三冶省國資委員工20%10%86〔3〕企業上市重組的模式上市的模式上市的途徑上市方案考慮因素整體上市，即將企業整體進行股份制改造，使其符合上市公司發行股票要求。如TCL集團公司。母子分立式，即一個大的企業集團拿出下屬某塊業務的資產進行股份制改造，改制后集團成為該股份制公司的第一大股東。如株冶。聯合式，即幾個企業聯合起來新組建一個股份制公司進行聯合重組上市。如華菱管線。買殼上市，通過收購上市公司股份，實現對其控制，置入資產，實現上市。如創智收購五一文發行外資股使公司境外上市，即企業改制成為境內注冊的股份有限公司，但發行對象主要是境外投資者，發行股份的貨幣為境外貨幣。發行紅籌股使公司在境外上市，即我國國有企業以境外注冊公司名義所發行的境外證券交易市場交易的股份，其注冊地在境外，但控股方一般為我國大型國有企業集團。發行境內股份使公司在境內上市，即企業改制成立股份有限公司而后發起人民幣普通股，也稱A股。擬達到的籌資規模及擬花費的籌資費用。擬選擇的境外交易所股票的市場價格與利潤的百分比，即市盈率的高低。擬上市地證券市場監管嚴厲程度及要求。上市地點選擇：企業的產品市場以及擬上市地與中國的關系上市后的持續籌資能力87股票上市的一般條件業內操作慣例股票經中國證監會批準已向社會公開發行。公司股本金額不少于人民幣3000萬元。開業時間三年以上，是近3年連續盈利；原國有企業依法改建而設立的，可連續計算。持有股票面值達人民幣1000元以上的股東人數不少于1000人，向社會公開發行股份達公司股份總數的25%經上；公司股本總額超過人民幣4億元的，其向社會公開發行股份的比例為15%以上。公司最近3年內無重大違法行為，財務會計無虛假記載。國務院規定的其他條件。上市前三年公司凈資產收益率加權平均值要求達到6%。5-20倍市盈率。88企業重組上市的要求剝離非經營性資產及離退休人員；主營業務突出，禁止將不同類、不相關資產“捆綁〞上市；防止與關聯方同業競爭；盡可能防止、減少關聯交易；滿足獨立性要求，實行五分開：業務獨立完整資產獨立完整機構獨立人員獨立財務獨立89企業上市的程序13，上市交易2，批準設立股份有限公司6，上市的輔導與考試4，主承銷商立項和盡職調查1，提出改組設立申請9，證監會核準發行10，公開發行股票12，向交易所申請上市8，主承銷商內核后推薦7，改制輔導驗收

5，企業改制方案的實施3，選聘中介機構11，變更注冊資本90香港：1、香港靠近中國大陸，與內地具有基本相同的文化傳統，與新加坡、美國相比，香港具有地理、文化與資金方面的優勢；2、香港歷來是世界主要的金融中心，香港聯交所全球排名第8，在香港的資金來自全球，很多國際機構投資者將亞洲的總部設在香港，從香港籌資等于是從全世界籌資；3、自97年香港回歸后，香港聯交所已成為中國大陸企業向國際資本市場展示自己的窗口。4、香港聯交所2004年初專門修改了上市規則，放寬大型企業赴港上市在贏利與業績連續計算方面的限制，在一定程度上為這些大型國有企業赴港上市創造了更為便利的條件。結論：香港是中國企業海外上市的首選地點。新加坡：1、新加坡和美國的資本市場對于中國企業比較陌生2、近兩年新交所加大了其在國內的宣傳力度，鼓勵內地的中小民營企業赴新加坡上市。3、新交所將自己定位于一個泛亞州的證券市場，中國企業自然成為其招募的主要客戶群。4、與香港證券市場相比，新加坡市場的整體規模較小，因此2004年在新加坡新上市的中國企業多為民營中小企業。結論：新加坡市場是民營中小企業海外上市地的首選。美國：1、美國市場新上市的中國企業以互聯網、通信等高科技企業為主。2、美國新上市市盈率一般高于香港和新加坡，籌資額較高3、但美國證券市場的監管要求最為嚴格，而且在美國上市的成本相對較高，上市后的維持費用也不菲。結論：互聯網或高科技，而且資金雄厚的企業可選擇在美國上市海外上市地點的選擇91〔4〕大型國企改制分立式上市邏輯原主體企業（資產A）存續企業（資產A－A0）第1次重組優質資產A0上市公司資產（國有股A0＋公眾股DA0）注入優質資產剔除劣質資產配股后不斷壯大的上市公司資產（A0＋DA0＋A1＋DA1）控股母公司存續企業（資產A－A0－A1）存續企業重組改造優質資產A1分立分立上市公司資產（國有股A1＋公眾股DA1）售讓或增資配股存續部分圖例上市部分存續部分上市部分工序式分立上市：按工序進行分立上市，如華菱管線以鋼、鐵生產流程為界，以鋼上市；業務式分立上市：按業務類型的不同分立上市，如株冶以鉛鋅分立，以鋅上市。92方式一：整體改組上市湘中意長沙電冰箱廠資產置換93方式二：主體改組上市湖南有色集團公司上市公司株冶株硬其他株冶存續株硬存續其他存續其他大總部直接管理關系委托管理關系94方式三：局部改組上市株冶集團鉛及其它產業 A股上市2007年3月21日定向增發

95方式四：借殼上市天津港主要資產可以劃分為三大塊：1、碼頭裝卸業務2、港口儲運業務3、配套效勞業務將港口儲運業務分立出來，進行子公司股份制改組，成立津港儲運股份有限公司并上市；1將屬于碼頭配套服務性質的天津港貨運公司通過借殼上市注入津港儲運；2將碼頭裝卸資產再逐步注入上市公司中。396方式五：買殼上市97三、設計盈利模式沒有盈利模式，再好的戰略也是空談98研討：大陸旅客被棄街頭風波

是導游還是“零團費〞的錯

991、什么是盈利模式？業務范圍從事何種經營活動？客戶的選擇希望對哪些客戶提供服務？價值獲取如何獲得盈利？戰略控制如何保護利潤率？100資料：亞德里安.J.斯萊沃斯基觀點1011022、企業盈利模式的兩種形式差異化--特色〔Unique〕如：?深深太平洋?低本錢--標準化、規模化如：格蘭仕103本錢優勢的主要來源104產品差異化的根底和方式1.產品特性外觀性能質量可靠性和耐用性安裝操作難度產品復雜性產品組合產品定制3.產品銷售分銷渠道交貨速度與及時性消費信用5.組織管理企業內部職能部門間的聯系與其他企業的聯系2.效勞與支持咨詢培訓二次開發備件供給維修4.產品識別與認知營銷與品牌塑造聲譽6.其他時機地理位置1053、影響企業盈利模式設計的因素

——特色〔Unique〕：以獨特性贏得顧客如:王老吉的重新定位——標準化如：代工——取舍〔Trade-offs〕：權衡抉擇利弊得失如:IT企業戰略聯盟關系；萬科的加法與減法106[案例]“金六福〞的盈利模式創立

1074、盈利模式設計中考慮的根本問題你的優勢在哪里？如：汽車IC卡、加油卡的秘密你了解新世紀的生活方式嗎？如：亞韓美容、汽車效勞、房地產、留學、超女、上網你的客戶是誰？你能為滿足他什么樣的需求？如：樓宇廣告的目標鎖定、QQ的時尚標榜你的產品和效勞可以大規模、低本錢產出或復制嗎？1085、盈利模式類型109案例：大連萬達110

戰略規劃模式相當于企業的神經中樞。在充分把握行業開展趨勢的根底上根據可運用的資源，制訂企業中長期戰略的規劃及相應的企業治理結構。例如分眾傳媒、聯想、濰柴動力、中星微等。111案例：分眾傳媒112

專業化模式把企業掌握的核心資源轉化或配置成一個專業化體系，使企業具備向市場提供產品或效勞的能力，同時盡可能地控制本錢。例如神舟電腦、晉億螺絲、海螺水泥等。113案例：海螺水泥114

價值創造模式115案例：百度★突出表現：2005年8月5日，全球最大的中文搜索引擎百度在納斯達克登陸，發行價27美元，一開盤就到達了66美元，隨后一路狂飆，收盤時已升到122.54美元。根據上海研究機構iResearch和統計網絡瀏覽量的Alexa公司的資料顯示，百度已是目前中國最大的搜索引擎網站，瀏覽量位居全國第二位，流量更是名列全球前六位。目前百度的品牌效益已到達100億元人民幣。每個月，有超過5000家企業通過百度獲得商機，5萬家企業使用百度競價排名效勞，超過300家大型企業使用百度搜索廣告效勞。★核心邏輯：百度的核心贏利模式是企業競價排名，即向企業收取費用，使其在任何可能的搜索頁面上優先排序，這樣可以幫助企業的潛在客戶直接進入企業網站，增加企業贏得新客戶的可能性。116

市場營銷模式向市場推介公司的產品或效勞；維護與客戶的關系并收集市場信息；企業的營業收入在這個模塊實現，回籠資金，取得利潤，還獲取市場占有率、客觀忠誠度、品牌影響力等無形的“資產〞。例如超級女聲、杉杉西服、太合麥田等。117★突出表現：

隨著“超級女聲”品牌產業鏈的延伸，短信、廣告、冠名、代言、演出、銷售、活動、影視、唱片、圖書、服裝、食品、玩具等產業形成了一個巨大的、長長的娛樂產業價值鏈，保守估計，近3年內其帶動產值將超過10億元。“超級女聲”實現了一個傳媒從吸引受眾注意力資源到開發消費者購買力資源的過程。在這個意義上，“超級女聲”不僅僅是一場娛樂